No postal “
Somos todos alemães” referi o artigo "
The German Miracle Keeps Running: How Germany's Hidden Champions Stay Ahead in the Global Economy" de Bernd Venohr e Klaus Meyer. Nele pode encontrar-se a referência à EKS de Wolfgang Mewes:
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“Wolfgang Mewes, who promoted a “bottleneck-focused strategy” (Engpass konzentrierte Strategie = EKS). Essentially, EKS suggests that the key to success is to concentrate all resources, however limited, to solve a specific “burning problem” (the bottleneck) for a well-defined customer group
(os clientes-alvo, sempre e só eles – os dez mandamentos da EKS soam-me muito familiares com o que se tem defendido neste blogue.).
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In addition, Mewes advised companies to shift their objectives from profit maximization to maximize their “power of attraction” for their target group.
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Profit is not the objective, but rather the result of these efforts. (o lucro é uma consequência, nunca se trabalha directamente para o lucro, a verdade em que assenta o racional para criar um modelo de negócio)..
Instead of trying to achieve maximum profits,
companies should create maximum benefits for a target group (os clientes-alvo), solving their most burning problems better than any competitor (proposta de valor)..
Since most companies he worked with, were small and had limited resources
(esta caracterização faz-me recordar as PME’s portuguesas, por exemplo empresas como a Ach Brito) , Mewes advised them to
select specific segments of the market by building on their own strengths and avoid blindly imitating perceived leaders. Based on its own resource profile the company should analyze which specific customer problem it can solve best, and find a customer segment that matches its available resources.
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(Assim: 
Successfully solving this problem would then create a “success spiral”: A supplier’s rising attraction for its target group would raise sales, and correspondingly profits, which can be reinvested to create even more powerful solutions. Since niches are typically small and subject to changing market demand, Mewes recommends focusing on the underlying fundamental needs that persist even when specific products and techniques to fulfill these needs become obsolete.”
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Como se satisfazem os clientes-alvo? Como se oferece a proposta de valor que os vai cativar e fidelizar?
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Trabalhando, realizando actividades, executando tarefas que contribuem para o atingir de objectivos estratégicos que servem a satisfação dos clientes-alvo.
As actividades e tarefas que contribuem para a satisfação dos clientes-alvo fazem parte de processos especiais, os processos críticos.
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Cada um dos objectivos estratégicos que temos de, e queremos atingir são um resultado desejado, são um efeito, são uma consequência de factores que operam a montante. Cada um dos objectivos estratégicos é um ponto de chegada, influenciado por um ou mais processos onde trabalhamos no dia-a-dia da empresa.
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Os factores que influenciam o desempenho de um processo podem ser agrupados em 5 famílias, algo que decorre do diagrama de causa-efeito de Ishikawa e dos textos de Deming:
Assim, se atentarmos ao que sucede relativamente a um objectivo estratégico em particular, no âmbito da perspectiva processos (ou interna) de um mapa da estratégia, podemos visualizar o que se passa desta forma:
Dois processos críticos convergem para o cumprimento do Objectivo estratégico P2, ou seja, actividades desenvolvidas no âmbito de 2 processos serão chave para o sucesso medido e representado pelo Objectivo estratégico P2.
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Daqui retira-se facilmente que, para termos bons resultados ao nível dos processos críticos, para a execução da estratégia temos de investir em:
Pessoas competentes e motivadas, Máquinas e sistemas de informação adequados e Meio ambiente & instalações adequadas.
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Assim, chegamos a uma base para a identificação dos investimentos necessários em Recursos & Infraestruturas, para a execução de uma estratégia, falta apenas a cola que há-de ligar diferentes pessoas a operar em diferentes processos para um mesmo fim: a cultura organizacional.
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Continua na Parte II com uma reflexão sobre as implicações deste raciocínio no desenho de uma mapa da estratégia com a crítica a um caso em particular.
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Continua na Parte III com uma relação entre pessoas e processos críticos.
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Continua na Parte IV com uma reflexão sobre a EKS.
