"Siga em frente, homem"

Ser empresário, ter um negócio, é algo do género:

Como caminhar todos os dias sobre uma corda esticada entre duas margens, por cima de um precipício. E quando se chega a uma margem, dá-se a volta e repete-se a caminhada.
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A metáfora pretende salientar o facto de qualquer negócio ter um factor de risco associado. Basta uma lei ser alterada, basta um câmbio ser mexido, basta um cliente sentir-se maltratado ou enganado, basta um concorrente ter feito um melhor trabalho, basta os clientes mudarem de prioridades, basta tanta coisa para um negócio cair e ir ao charco.
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Mourinho daria um bom empresário:

"“Porque é que você é tão pessimista na vida?"
José Mourinho questionou um jornalista sobre o porquê de tanto pessimismo. O tema? A eliminação do Chelsea da Liga dos Campeões.
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“Porque é que você é tão pessimista na vida? É mais difícil ter sucesso. Tem que ser optimista. Talvez você seja um tipo com potencial mas não segue em frente porque é pessimista. Seja optimista. Acredite em você mesmo, seja positivo”, aconselhou Mourinho ao jornalista da Sky News que insistia em questionar o técnico sobre o jogo entre o Chelsea e o PSG.
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“Ainda temos onze jogos pela frente, uma vantagem de cinco pontos e um jogo a menos. Nós estamos optimistas. Você parece pessimista. Siga em frente, homem”, acrescentou."

Trecho retirado de "Mourinho deixa jornalista sem resposta"

Curiosidade do dia

Retrato de um país em mudança acelerada. A fazer em anos o que no Ocidente se fez em décadas e décadas. Conseguirão?

"China has far more steel mills than it needs, a problem made worse by the country’s shrinking housing market, the most voracious consumer of the metal. Companies have scaled back or closed, as domestic steel prices have collapsed.
...
The country’s traditional drivers of growth — manufacturing, real estate and local government infrastructure spending — are now among the biggest threats to China’s economy.
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A slowdown in those areas is expected, and even accounted for in the country’s economic outlook.
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“If you look at what companies are suffering the most in China, it is heavy industry,”

Trechos retirados de "For Chinese Economy, Strengths Are Now Weaknesses"

Mais um exemplo

O Miguel Pires alertou-me para:

"As exportações portuguesas de cortiça registaram, em 2014, um aumento de 1,5% face a 2013, o que significou um valor de 846 milhões de euros, segundo os dados provisórios lançados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE). No que toca ao volume exportado, a tendência foi contrária, sendo que de 2013 para 2014 registou-se uma diminuição de 9,5%, o que significou uma descida de 201,2 milhares de toneladas para 181,9 milhares de toneladas"

Apesar de uma diminuição da quantidade, do volume exportado em cerca de 9,5%, o valor aumentou 1,5%.
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Comparando os resultados de 2014 (figura 5) com os de 2013 (Figura 6 da página 31)

Tudo leva a crer que se trata de uma evolução no sentido do aumento do preço, do aumento do valor acrescentado. Importante, sobretudo, os resultados do trabalho feito no mercado norte americano, que permitiram um aumento do preço médio de quase 20%.

Mongo e a energia

Mongo também passa por isto "Battery Hackers Are Building the Future in the Garage".
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As futuras baterias que nos permitirão deixar de estar ligados à rede eléctrica e menos dependentes das condições atmosféricas ou da hora do dia.
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Custa-me a crer que os estados permitam esta desligação da rede, quando ela começar a ser massiva:

"In his battery obsession and ambition, Hughes turns out to be emblematic of something much grander. He is part of an unprecedented worldwide effort — equivalent to a kind of a tech-age version of the Manhattan Project that built the atomic bomb — to amp up, transform and reinvent the humble battery into an element that could profoundly change the global energy paradigm.
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Battery entrepreneurs have begun to even talk like revolutionaries. “The ability for a battery company to change the dynamics of the world is what has got us excited,” says Bill Watkins, chief executive officer of Imergy Power Systems Inc., a Fremont, California, startup working on utility-scale batteries. “We can actually make a big difference here. I call it democratizing energy.”
...
Or as Crabtree from the Joint Center battery project describes the transformation under way, “Homeowners will begin to say, ‘hey, nothing is stopping me from putting a solar panel on the roof and a battery in the basement.’ And it will kind of get perfected and refined by doing, and it’ll be the citizen innovator that will make it happen.”"

A lição dos nabateus acerca da eficiência e da eficácia

"Any efficiency measure applied relentlessly ultimately becomes inefficient.
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Efficiency is a classic area where the impact of a relentless focus on a single practice can be self-defeating. Engineers know this, but managers have not yet learned the lesson." [Moi ici: O exemplo dos nabateus de Petra, com vários milhares de anos]

Isto é muito bom:

"Business practices are widely copied. People develop expertise in a single practice and become like those described by the phrase “to a man with a hammer every problem looks like a nail”. We over-apply efficiency measures because they worked before or they worked elsewhere. We rarely consider their systemic impact on effectiveness" [Moi ici: Mais alguém a fazer o jogo entre os conceitos eficiência e eficácia]

E este trecho final vai ao âmago:

"Responsive Organisations recognise that efficiency is not the only goal. Efficiency does not deliver on the purpose of the organisation. It merely ensures resources are well applied. Effectiveness delivers the purpose of the organisation and needs to be a greater part of the management toolkit.  Efficiency measures need to be tempered to reflect their effectiveness and their impact on the effectiveness on the organisation as a whole." 

Quantas empresas focadas na eficiência, são muito eficientes a produzir e, no entanto, têm o armazém repleto de produto acabado que não conseguem vender. O objectivo é satisfazer clientes, não o de produzir barato. Como Hsieh disse:

"The most efficient way to run a warehouse is to let the orders pile up, so that when a worker walks around picking up orders, the picking density is higher and the worker has less distance to walk. But we're not trying to maximize picking efficiency.
We're trying to maximize the customer experience, which in e-commerce involves getting orders out to customers as quickly as possible."

Trechos retirados de "The Inefficiency of Relentless Efficiency"

Outra forma de David bater Golias

"Conventional wisdom holds that nationally operated companies should play up their inherent advantages over local businesses - leveraging their brand recognition, diverse product inventory, and price-setting capabilities, for example. But a new study finds that the size advantage isn’t all it is cracked up to be. When lightweights frame competition against a larger rival as a David versus Goliath story, the advantage often goes to the lightweight.
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Although it’s presumed that consumers have nearly abandoned the mom-and-pop shop for the big-box store, a few prominent anecdotes suggest otherwise.
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To be sure, data is not the plural of anecdote. But in six different types of experiments involving consumer-oriented retail establishments such as those selling books, coffee, and auto parts, the authors found that major brands lose local market support to small businesses when differences in resources, size, and corporate outlook are emphasized. Compared with scenarios in which small brands compete with one another or simply don’t acknowledge their larger rivals, those that explicitly position themselves in a struggle against a national chain see an uptick in sales, the frequency of customer purchases, and positive online reviews.
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The authors also found that for the underdogs, stressing the competitive narrative was just as effective as other strategies that small brands tend to use to differentiate themselves - such as focusing on price, quality, and safety. The more a large brand is seen as competing with a local business, the less support the large brand receives, most likely because consumers realize their shopping choices can affect the fate of the marketplace.
...
The David versus Goliath strategy could also help small firms fight back against “showrooming,” wherein consumers examine products in bricks-and-mortar outlets only to buy them at cheaper prices online. Small businesses have much to lose when their merchandise is handled in the store but purchased elsewhere. By contrasting their lesser status with that of online retail giants, small firms could be seizing on a little-known, and relatively cheap, ploy to appeal to consumers: Stressing the dark horse narrative is much less expensive than slashing prices, increasing inventory, introducing elaborate customer service schemes, or switching to a niche sector."

Há dias, ao circular nas ruas da baixa do Porto, reparei que a maioria das sapatarias, na zona mais "turista-friendly", apresentava sapatos de marcas internacionais (Camel, Fluchs e outras). Depois, ao deparar com uma loja da Eureka, em plena Santa Catarina, escrevi no Twitter:

A loja da Eureka em Sta Catarina ñ ganharia em mostrar a relação à fábrica?
— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 10, 2015

Para muitos turistas, a marca Eureka é desconhecida. Portanto, é mais uma marca "internacional", como as outras, só que menos conhecida. A ligação à fábrica, o reforçar a sua portugalidade, talve tivesse o efeito sugerido neste artigo.
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Criar, reforçar, abusar da imperfeição dos mercados...

Trechos retirados de "Sometimes It Pays to Be the Underdog"

Curiosidade do dia

Imagem retirada daqui "In Italy, an Oversupply of Architects"

A importância da estratégia, para o bem ou para o mal (parte II)

Parte I.

"we can explain 40 percent of a company’s economic profit by the industry in which it competes
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The industry’s contribution is smaller in the top and bottom quintiles - idiosyncratic factors explain more of the performance differences here.[Moi ici: Boas estratégias e boa execução, empurram uma empresa para desempenhos bem acima da média e vice-versa]
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The remaining 60 percent (the company effect) represents other drivers of value. These could be attributable, first, to a company’s more granular choices about market selection—not just broad industries, but subsegments and geographies too.
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After those are accounted for, there will be a gap representing a company’s unique proprietary advantage, encapsulated in privileged assets and special capabilities. It takes real work to isolate these factors, but the payoff can be worthwhile"

Imagem e trecho retirados de "The strategic yardstick you can’t afford to ignore"

Boas Notícias?

O Jornal de Negócios noticia:

O que escreve o INE?

"Em janeiro de 2015, as exportações de bens diminuíram 1,8% e as importações de bens diminuíram 10,2% face ao mês homólogo"

Qual é a diferença? Por que é que defendo que as exportações de 2015 começaram melhor que em 2014?
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Voltando ao INE:

"Em termos das variações homólogas mensais, em janeiro de 2015 as exportações diminuíram 1,8%, em resultado da evolução do Comércio Extra-UE (em especial nos Combustíveis minerais e Máquinas e aparelhos), dado que as exportações Intra-UE registaram um aumento. As importações diminuíram 10,2%, devido sobretudo ao Comércio Extra-UE (essencialmente devido aos Combustíveis minerais). Excluindo os Combustíveis e lubrificantes, em janeiro de 2015 as exportações aumentaram 1,4% e as importações diminuíram 1,4% face ao mês homólogo (respetivamente +6,5% e -1,8% em  Dezembro de 2014)." 

As exportações de Combustíveis e lubrificantes são boas para o ego, são boas para os números, mas não criam postos de trabalho.

Mais um sintoma de Mongo e da aposta vital na co-criação

A generalização do efeito IKEA:

"While some companies allow customers to design products online, most such goods are still put together by professionals. But a few businesses are starting to invite customers deeper into the manufacturing process. It may not create rapid growth, but it can increase loyalty. Working side by side with employees to sand down a surfboard or lay brake lines in a car, customers develop personal relationships with these businesses, based not just on the pleasure that comes from owning a beautiful product, but also on the pride they take in having built something with their own hands.
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Competitors argue that people who can do something themselves won't pay for it. [Moi ici: Conversa típica de elemento da tríade, autênticos "kevins" que só vêem números e esquecem que valor é um sentimento e não um cálculo] But advocates say customers are looking for an experience, not an extended pursuit. "To invite customers in to shape the product they will ultimately own is the highest level of respect,""

Trecho retirado de "Build-Your-Own ... Car? Some Startups Turn Their Tools Over to Customers"

A importância da estratégia, para o bem ou para o mal (parte I)

A análise de uma base de dados da McKinsey, com 3 mil empresas, permitiu concluir:

"Economic profit is distributed in a far from democratic way. The 60 percent of companies in the middle three quintiles generate a little over $29 billion in economic profit, or around $17 million each—only 10 percent of the total pie. This share is dwarfed by the $677 billion generated in the top quintile, where each company creates almost 70 times more economic profit than do companies in the middle three, and by the nearly $411 billion destroyed in the bottom quintile."

Recordar a visão dos sectores económicos como blocos homogéneos.
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Imagem e trecho retirados de "The strategic yardstick you can’t afford to ignore"

Curiosidade do dia

Final da tarde, aceder ao e-mail e encontrar um e-mail de empresário com quem costumo trocar ideias:

"A propósito do luxo e Norte:
- A exportação de Luxo a partir do Norte vai crashar nos próximos 2 anos, porque os compradores de luxo no ocidente são todos beneficiários da impressão de dinheiro e esta vai inevitavelmente crashar;
- Com a nova guerra fria ocidente/eurasia em maturação, é natural que exista uma especie de tratado de Tordesilhas em que a China deixará de ser o fornecedor de produtos baratos à Europa; Fico apreensivo se se quiser transformar o Norte novamente numa China da Europa. O TTIP é nesse sentido um mau sintoma."

Pois, "Curiosidade do dia", é também uma preocupação que partilhamos. O encarecimento da China e do dólar tem um efeito de banhista gordo que vai fazer o spill para os países baratos da Europa.

Quando o mundo muda é preciso mudar de mindset

Recordar "Vou apenas especular", e Janeiro de 2009.

"Various authors have researched how mental models become “dominant logics” or “industry recipes” that cause “active inertia” for the firms and the market alike."

“Although it is revealing to know that a person has survived challenging situations, it is more revealing to know what skills the challenges actually required the person to demonstrate.”

Destes dias:

• Uma enxurrada de mudanças de CEO na era da troika 
• Grande maioria das cotadas do PSI 20 mudou de liderança desde 2011
• Belmiro de Azevedo sai da Sonae ao fim de 50 anos

1º trecho retirado de "Understanding Market Plasticity: the Dialectic Dynamics Between Stability and Fluidity" Nenonen, Cheung, Kjellberg, Lindeman, Mele, Pels, Sajtos, Storbacka

2º trecho retirado de “High Flyers – The Next Generation of Leaders” de Morgan McCall.

Exemplo de aplicação das peças elementares

Parte I.
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Vamos dar um exemplo da utilização das peças elementares, no desenho de uma estrutura de co-criação, para um novo modelo de negócio:

Empresa que quer subir na escala de valor, aumentando a percepção de valor da marca (brand awareness).
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Empresa começa a desenvolver com escolas (parceiros) que formam futuros técnicos de moda, concursos (eventos) de design com o uso dos materiais (produtos) que fabrica. O concurso permite a co-concepção de ideias, o desenvolvimento de co-experiências e a co-criação de significado, o que pode facilitar um compromisso futuro dos futuros técnicos perante desafios profissionais, com um aumento do compromisso com a marca a nível cognitivo e emocional. O concurso é feito todos os anos.

Peças elementares

Acerca de um tema que muito me atrai, pela sua actualidade e pertinência, e por estar ligado a projectos muito bem sucedidos em que participei:

"‘Co-creation involves the joint creation of value by the firm and its network of various entities (such as customers, suppliers and distributors) termed here actors. Innovations are thus the outcomes of behaviors and interactions between individuals and organizations’"

Em "Managing Co-creation Design: A Strategic Approach to Innovation" de Pennie Frow, Suvi Nenonen, Adrian Payne e  Kaj Storbacka, encontro esta tabela com uma proposta de peças elementares a utilizar em combinação para desenhar estruturas de co-criação:

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XVI)

 Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV e parte XV


A propósito da mensagem desta série, quando olhamos para a curva de Stobachoff de uma empresa:

A questão é: como se chegou a esta situação?
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Como é que 50% dos clientes dão prejuízo?
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A - Os clientes dão prejuízo desde o primeiro dia?
B - Ou o foram-se tornando não lucrativos ao longo do tempo?
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Se a resposta é A a empresa tem de rever:

•  quem são os seus clientes-alvo?
• a segmentação?
• a proposta de valor?
• o pricing?

Se a resposta é A e a revisão não for feita, de nada adianta remover os 50% actuais que não são lucrativos, rapidamente serão substituídos por outros igualmente não lucrativos.

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Se a resposta é B... quais são as práticas da empresa que transformam clientes lucrativos em clientes não-lucrativos?

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Por exemplo, uma empresa que contrata a prestação de um serviço por um preço e que, depois, amplia a gama de serviços prestados sem actualização do preço.

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Esta série é uma tentativa de demonstração da facilidade com que uma empresa pode ter uma percentagem muito elevada de clientes não lucrativos.

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E na sua empresa, como é?

Curiosidade do dia

A propósito de "Abertura da economia brasileira aumentaria competitividade", onde se pode ler:

"A abertura da economia brasileira aumentaria a produtividade no país e tornaria os produtos mais competitivos em preço e qualidade, refere o Banco Mundial, num artigo de análise ao país."

Não posso estar mais de acordo com o trecho e as suas consequências.
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Qual o grande problema?
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Habituadas ao proteccionismo, as empresas não competem no mundo, competem no seu país. Assim, estão habituadas à bitola e exigência do seu país. Se o mercado for aberto, muitas empresas mais competitivas, com melhores produtos e melhores preços, vão entrar e ter sucesso junto dos consumidores e clientes brasileiros. Tal como nem Portugal, com a adesão à CEE e o fim do proteccionismo, as empresas de gama média-alta foram decapitadas pela concorrência estrangeira, só escaparam as da gama baixa porque ainda não havia China e o muro de Berlim ainda estava de pé.
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Isto faz-me lembrar uma apresentação que James Womack fez no Porto há muitos anos acerca do seu livro "The Machine That Changed the World". Os construtores automóveis norte-americanos comparavam a sua produtividade com a dos congéneres europeus e sorriam, eram muito melhores. Até que apareceram os japoneses e deram cabo deles.
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A abertura da economia brasileira nunca será possível em democracia, porque antes da economia como um todo começar a sentir o efeito positivo, primeiro viria muito desemprego, falência, pressão política, subsidiação, ...

Recordes

Outro sector em que 2014 foi o melhor ano de sempre nas exportações, o do vinho.

"Um ligeiríssimo aumento de 0,4% bastou para o sector reclamar o quinto ano consecutivo de subida das vendas ao exterior. A quebra em volume voltou a ser compensada pelo aumento de 7% no preço médio por litro exportado."

Um aumento de 7% no preço médio por litro exportado. Bom sinal, o caminho que interessa, em Mongo, é a subida do preço unitário!!!
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Trecho retirado de "Exportações de vinho abrandaram ritmo de crescimento em 2014"
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Outro sector, "E a campeã das exportações é... a metalomecânica":

"A campeã das exportações portuguesas é a metalomecânica. Os números não enganam: a metalomecânica exportou no ano passado 13,8 mil milhões de euros, um aumento de 30%; os têxteis tiveram o melhor ano de sempre, mas venderam ao estrangeiro apenas 4,6 mil milhões, um crescimento de 8%; e o calçado, apesar de ter batido um máximo histórico, ficou-se nos 1,87 mil milhões de euros, mais 8,8% do que em 2013."

Assim como o calçado, o têxtil, o mobiliário, a cerâmica, ...

A história da marca ou da empresa

"There is, always has been and always will be a market for consumer products with relatively low prices. Even so, customers will shy away from or denounce those products if they determine them to be "cheap.” They will embrace products if they see them as “affordable.”...
A product’s price does not define it. Instead, if companies clearly tell the product’s value proposition story, price will become one of many secondary features and not the product’s headlining attribute.
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To be successful in becoming relevant and approachable to target consumers, the product’s overall brand story must also be a part of a thoughtful, clear and consistent brand positioning. This will attract the target consumer and push the idea of "cheap" further into irrelevance. Affordability then becomes necessary, rather than optional, and ends up as a central strength in an effective marketing strategy, especially in tandem with a properly enforced high-quality, high-value brand story."

Estratégia, posicionamento, história, marca, proposta de valor, marketing... o que faz a sua empresa?
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E mesmo sem marca associada a um produto ou serviço, qual a história da sua empresa?
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Trechos retirados de "What Brands Need to Do to Beat the 'Cheap' Perception"

Crenças, mitos e factos

"people get away from facts that contradict their beliefs. Of course, sometimes people just dispute the validity of specific facts. But we find that people sometimes go one step further and, as in the opening example, they reframe an issue in untestable ways. This makes potential important facts and science ultimately irrelevant to the issue.
...
when people’s beliefs are threatened, they often take flight to a land where facts do not matter. In scientific terms, their beliefs become less “falsifiable” because they can no longer be tested scientifically for verification or refutation."

Como não recordar:

"Lovaglia’s Law: The more important the outcome of a decision, the more people will resist using evidence to make it." 

Trecho inicial retirado de "Why People "Fly from Facts""

Estratégias de co-criação de valor

"The aim of strategy is not ‘winning’ a zero-sum game, defined as a product market. Nor should the focus be on ‘competing’, but rather on how the firm can engage in co-creation of value with customers, suppliers and partners in order to improve the performance for several actors at the same time. Whereas competitive strategy builds barriers, value-creating strategy builds a deep understanding of the ecosystem in which a firm chooses to operate and how the firm can co-create value with other organizations in the ecosystem."

Qual é o ecossistema da sua empresa?
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Que estratégias de co-criação de valor desenvolve?

Trecho retirado de "Finding market focus for solution business development" de S. Nenonen e K. Storbacka, publicado em "J Bus Mark Manag (2013) 3:123–142"

Curiosidade do dia

Nós, humanos, não somos maximizers, somos satisficers.
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Por isso, ou me engano muito ou vai voltar a Portugal, em força, o emprego baseado no low-cost (baixos salários) no sector transaccionável.
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Euro vs dólar nos últimos 5 anos

Euro vs renminbi nos últimos 5 anos

O que me tira do sério (parte II)

Parte I.
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Se podemos exportar o arroz carolino:

"Os portugueses ainda não despertaram para o arroz carolino, [Moi ici: Foi a mudança do papel da mulher em casa que destronou o carolino e deu vantagem ao agulha] a espécie mais produzida em território nacional, mas também a menos consumida. ... Há um ano, a Novarroz, a Valente Marques e a Orivárzea juntaram-se, pela primeira vez, para vender em conjunto para a Turquia e só esta operação fez disparar o valor das exportações totais de arroz em 99%: de 16,3 milhões em 2013 para 32,4 milhões de euros.
...
"Em 2014, exportámos em conjunto cerca de 35 mil toneladas de arroz em casca para a Turquia. Este ano, já enviámos mais três mil toneladas e devemos reforçar","

Por que se insiste em obrigar os portugueses a mudar de estilo de vida?

"E enquanto não chegam verbas para a Casa do Arroz avançar com uma campanha interna de promoção deste produto, as empresas mantêm a estratégia de vender para fora.
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Obrigada a procurar alternativas no estrangeiro, a indústria diz que é "urgente" uma campanha que promova o carolino em Portugal. "Trocámos o carolino pelo agulha e, enquanto não quisermos comer o que é nosso, não há outra alternativa senão exportar. Além de que os outros países valorizam mais" [esta variedade], [Moi ici: Óptimo, se outros mercados valorizam o carolino e se há procura, porque teimar em desprezar essa oportunidade?]
...
“Não foi possível obter apoio do antigo quadro de apoio porque privilegiava a promoção externa e a exportação”, diz, acrescentando que, primeiro, é preciso pôr os portugueses a comer carolino e só depois avançar para a divulgação fora de portas.[Moi ici: São estas coisas que me tiram do sério. Perguntem a alguém porque prefere o agulha em relação ao carolino. Não é birra!]"

Trechos retirados de "Vendas de arroz para o estrangeiro dispararam quase 100% num ano"

Previsão acerca do futuro das vendas

Recordar o caso da Xiameter e da Dow como exemplo do que são as vendas transaccionais e as vendas consultivas.
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Assim, é fácil enquadrar esta previsão "1 Million B2B Sales Jobs Will Vanish by 2020 [New Research]":

"Order takers vão ser dizimados."
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"Consultants vai aumentar a sua necessidade"

"In addition to changing sales models, he also suggested reexamining business models. "The reality is a lot of B2B companies we talk to are getting out of the product business entirely -- they're now doing services," he said."

E a sua empresa, em especial se é uma PME que não pode competir com as ofertas comoditizadas e automatizadas, como se está a preparar para esse futuro? Qual é a aposta estratégica?

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XV)

 Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII e parte XIV.

"Whereas 41% of the U.S. respondents agreed that the role of the customer is well defined, only 17% of their European counterparts agreed with that statement.
...
More than 41% of the respondents agreed that their company takes any customer willing to pay. When the results were segmented by industry, it was surprising to discover that in relationship-intensive industries such as business-to-business companies, the number jumped to 52%. These figures represent a lack of basic selection of customers who are suitable and capable of appreciating the company’s proposed experience. Lack of basic customer selection leads to relationships with the wrong customers - those who will later become unprofitable. Many companies suffer from an inability to select customers who appreciate the value proposition and are willing to pay premium prices for it. The result is wasted resources applied to customers who are inherently unsuitable to be in a relationship with your company. This approach represents a strong product rather than customer focus, an attitude of “if they know how to spell our name and have a budget, they are a target customer.”
...
 Serving unsuitable customers means fewer resources, hence less satisfaction to the qualified customers."

E na sua empresa, como é a selecção de clientes? Como é a selecção de mercados?


Trechos retirados de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

Recuar à nossa primeira década do Século XXI

Ler:

"A plausible hypothesis is that the big, steeply-hierarchical bureaucracies that we have inherited from the 20th Century are faced with a fundamental shift in power in the marketplace from seller to buyer, and are unable to cope the continuous innovation needed to prosper in this new context. [Moi ici: No nosso caso foi o efeito do choque chinês que arrasou o nosso sector transaccionável] As a result, they resort to the artificial means of financial engineering and share buybacks, aided by the “government cocaine” of seemingly endless supplies of cheap money.
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The result is a House of Cards economy in which apparent prosperity masks hidden risks. Ultra-low global interest rates drive market participants into riskier assets, while low interest rates encourage using greater leverage. The underlying problem? We don’t know where all the leverage is buried and will only find out after the fact, as we should have learned from the increasingly severe financial crashes over the last few decades.
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The current low level of corporate defaults, supported by free government money and financial engineering, can’t last forever."

É, de certa forma, recuar à primeira década da economia portuguesa do século XXI e rever a orgia despesista na economia não-transaccionável.
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Trechos retirados de "Our House Of Cards Economy"

Curiosidade do dia

Relacionar "PCP considera quotas da pesca da Sardinha “absurdamente limitadas, irrealistas e injustas”" com "Job creation/job destruction".
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Por que é que o PCP é contra os organismos geneticamente modificados? Não será por precaução? E acerca da pesca da sardinha, não se deve praticar a mesma precaução?

"Culture map"

Ontem no Twitter alguém publicou esta foto acerca de uma ideia de Dave Gray ainda em desenvolvimento, o "Culture Map":

Assim que a vi pensei logo no mapa da estratégia:

• Outcomes = Resultados, consequências financeiras procuradas;
• Behaviors = Comportamentos que queremos que os clientes sintam ou evidenciem (sedução, satisfação, relação/fidelização);
• Stated levers = As actividades concretas a desenvolver para gerar os comportamentos desejados nos clientes;
• Unstated levers = Onde investir para que as actividades possam ser executadas correctamente?

"e voltar a ser sexy"

Um artigo, "Estigma sobre a qualidade dificulta emprego dos diplomados dos politécnicos", que motiva várias linhas para uma reflexão estratégica acerca do futuro dos politécnicos.
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Aquele trecho final:

"A maioria dos institutos superiores está situada em cidades do interior do país, onde a economia é mais frágil e a dificuldade de encontrar um trabalho é mais acentuada."

Aponta para o lado errado da observação:

"For instance, in analyzing malnutrition in Vietnam, the experts had exhaustively analyzed all the big systemic forces that were responsible for it: lack of sanitation, poverty, ignorance, lack of water. No doubt they also concocted big systemic plans to address those forces. But that was fantasy. No one, other than Sternin, thought to ask, "What's working right now?"
…
To pursue bright spots is to ask the question "What's working, and how can we do more of it?" Sounds simple, doesn't it? Yet, in the real world, this obvious question is almost never asked.
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Instead, the question we ask is more problem focused: "What's broken, and how do we fix it?" 

O relevante, num mundo complexo, é perceber o que é que está a funcionar para procurar alicerçar o novo no que tem alguma hipótese de sucesso.
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Voltemos ao texto do artigo.
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Qual foi a última notícia sobre os politécnicos nos media que fixei na memória?
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Um pedido dos politécnicos ao governo, para baixar a exigência no acesso dos alunos e, depois, a secessão dos politécnicos de Porto, Coimbra e Lisboa, por não estarem de acordo com essa medida.
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O que podemos retirar do artigo:

• os politécnicos têm uma missão clara? para e por que é que existem, quando já temos universidades?
• os politécnicos conseguem diferenciar-se das universidades?
• o desemprego é mais elevado entre os licenciados dos politécnicos do que entre os das universidades
• existe um desajuste entre a formação e as necessidades do mercado de trabalho?
• existe um estigma sobre a qualidade dos cursos politécnicos?

E o que quer dizer a frase que se segue?

"“O nosso tecido empresarial não é exigente nem em termos de quantidade nem de qualidade da mão-de-obra”. Por isso, acredita este investigador, “o ensino profissional responde às necessidades de qualificação” da economia nacional."

Será que se pode inferir que os empregadores são pouco exigentes, logo, "para quem é bacalhau basta"? Logo, a qualificação pode ser fraca?
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O que conta não é a realidade, o que conta são as percepções sobre a realidade.
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Os politécnicos podem competir de igual para igual com as universidades? Será que faz sentido desenhar politécnicos como universidades de segunda divisão?
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Primeiro passo, reforçar o mais possível a distinção entre politécnicos e universidades, repensando a missão!
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Depois:

• será que o perfil do professor do politécnico pode ser o mesmo do professor universitário?
• não seria de exigir a um professor do politécnico, mais do que currículo universitário ou académico, currículo e anos de experiência profissional no terreno? (imaginem logo o by-pass que seria feito às universidades, se cada professor do politécnico, com anos de experiência no terreno, ligasse à sua rede de contactos profissionais para tentar arranjar estágio aos seus 5 melhores alunos do ano)
• não seria de experimentar cursos mais virados para a prática e para temas que as universidades não podem ou não conseguem? (as empresas não precisam de licenciados, as empresas precisam de atingir resultados com o contributo de pessoas. Por exemplo, qual é o curso universitário de engenharia que tem na estrutura temas como liderança, gestão de equipas, gestão de projectos, gestão de pessoas?) 

Por fim, voltando aquela frase lá de cima:

“O nosso tecido empresarial não é exigente nem em termos de quantidade nem de qualidade da mão-de-obra”

Faz logo pensar no postal de ontem "markets are not – they become". Um mercado não é estático. A procura e a oferta podem mudar e podem influenciar-se na mudança. Olhando para o ecossistema:

E pondo de lado as universidades e, as famílias e estudantes que querem ir para uma universidade, o que fica?
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Ir para um politécnico porquê?

• futuro?
• emprego?
• independência?

Se se deixar de pensar como as universidades... num mundo a construir desenfreadamente makerspaces, a apostar no DIY, a democratizar a produção, não há lugar para cursos profissionais?

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Pode ser como a agricultura, e voltar a ser sexy.

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Pensamento estratégico é isto. Ter um problema acerca do futuro, não ter uma resposta clara, nadar em muita incerteza e... perceber que isto não é um puzzle que tem de se resolver. Não existe uma solução única à espera de ser achada. Existem várias ideias-solução possíveis. Algumas nunca terão pernas para andar, outras poderão transformar-se em soluções concretas em função da interacção entre os actores do ecossistema ao longo do tempo.

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E convém recordar que qualquer solução estratégica é sempre provisória.

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No fundo, o problema dos politécnicos até é mais fácil que o das universidades privadas.

O mito da tecnologia

Ler o que se segue, para alguém com o meu passado, é um pouco como regressar ao final dos anos 80 do século passado. Um tempo em que muito dinheiro da CEE entrou no país para comprar máquinas novas, para comprar tecnologia, para criar as empresas portuguesas do futuro:

"For many companies, customer strategy development means buying a piece of technology. They want to believe that a magic gizmo will relieve them of the need to confront the tough tasks of strategic planning, process development, and change management. [Moi ici: Atrevo-me a pensar que genuinamente acreditavam que comprar tecnologia era o certo, era o adequado, era a resposta] Technology is merely a tool. It cannot do the job for you. You cannot simply buy a hammer and a saw and expect a full dining room set to happen by itself. No brush and collection of paints will create a masterpiece. In fact, it’s foolish to buy tools at all before you have a plan dictating which ones you need.
...
If companies truly seek profitable, lasting relationships, they will have to make a series of tough decisions to determine their success. The first decision is to stop the indecision. The lack of an active decision to address the Fatal Mistakes is a form of choice - a choice that prefers the current operational mode over a customer-centric strategy. By not making the decision to eliminate the root cause of the problem, the fatal failure, companies vote against their customers."

Trecho retirado de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

Curiosidade do dia

A propósito do paralelismo que gosto de fazer entre biologia e economia:

"This means that more biodiversity may exist in nature than we have ever bothered to look for. Not necessarily diversity sufficient to declare two populations separate species, but a more subtle form that includes individuals that are “locally adapted” to different environments.
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It’s important to figure that out because the amount of diversity within a species is one of the best predictors of its ability to adapt to changes in environmental conditions. In essence, evolution can do more when it has a wider variety of raw ingredients to work with."

E se os ingredientes são, em parte, os clientes e se os clientes estão a sair fora da caixa...  só se pode prever uma evolução mais rápida por parte das empresas e o jogo da co-criação acelera tudo.

Trecho retirado de "Evolution Works in Fast, Localized, Mysterious Ways"

Mongo, Estranhistão, Weirdistão

Há anos que cunhei a designação de Mongo para significar o modelo do século XXI, por contraponto a Metropolis, ou Magnitogrado, para significar o modelo da escala, do volume, da eficiência, da linha de montagem, do século XX.
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Mongo é um conceito teórico, é uma abstracção. Eu sei o que quero dizer com a designação mas a sua abstracção não ajude a tornar concreto o impacte da democratização da produção para o modo de vida, para o modo de organização da sociedade, para o emprego, para os impostos, para as empresas, para a economia, para o marketing, para a educação formal centralizada a que chamamos universidades.
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Hoje, li algo que me surpreendeu pelo impacte que teve em mim, porque ajudou a concretizar o que é isso de Mongo, ajudou a arranjar uma referência que permite fazer uma comparação. E essa comparação chocou-me, não estava preparado para o embate, apesar de falar e escrever sobre Mongo:

"3-D printing is starting to do something amazing. The technology is transforming physical stuff into data, much the way digital technology over the past 20 years changed things like newspapers and phone calls into data.
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Once anything turns into data, it becomes cheap and easy to send anywhere over networks, and cheap and easy for anyone to manipulate using software. So imagine a world where physical stuff - chairs, shoes, sex toys, Jeeps - can be sent around the world instantly and at almost zero cost. And imagine a world where the design of those chairs, shoes, sex toys or Jeeps could be altered and customized by any suburban mom on her iPad while fighting boredom at her kid’s soccer game.
...
Another effect of turning stuff into data will be mass customization. You may never again have to own anything that looks like anybody else’s.
...
Because the products are data, they don’t have to be static. The designers can constantly tweak them in response to customer input. “It’s iterative—I’ve seen some products go through 30 versions in a couple of months
...
“Everybody’s empowered to solve their own problems,” he says.
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Industrial-scale 3D printing will get increasingly sophisticated, rendering one physical thing after another into data that can be sent anywhere, modified by anyone, and printed and assembled locally. In another decade, shoes, chairs, bicycles or who knows what else will become data.
...
[Moi ici: O trecho que se segue é aquele que motivou o texto inicial deste postal acerca da surpresa] There’s an industrial side to this, too. This process is going to open up physical-product industries the way the Internet and blogs opened up the business of news. [Moi ici: Basta recordar as imagens da redacção do Daily Planet com centenas de pessoas e o que é uma redacção hoje. Ou comparar a bosta que muitos jornais clássicos produzem, com a excelência que projectos digitais conseguem atingir. Ou comparar como, num mundo cada vez com mais informação, cada vez menos gente comprar jornais. O mundo do cidadão jornalista. O mundo do cidadão prosumer... ] ... “New tools for democratized production are boosting innovation and entrepreneurship in manufacturing, in the same way that the Internet and cloud computing have lowered the barriers to entry for digital startups.”"

Trecho retirado de "3-D Printing Will Make Your Stuff Data, and Then Make It Unique" [Moi ici: O que importa reter é o "make it unique"]

"markets are not – they become"

A linguagem utilizada no artigo citado em "Iludidas com a democratização do luxo", fez-me voltar a ler Storbacka e Nenonen, nomeadamente "Finding market focus for solution business development" (J Bus Mark Manag (2013) 3:123–142).
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Julgo que encontrei o que fez a ligação entre os dois textos na minha mente:

"markets are malleable and subject to multiple change efforts. Markets are always in the making, or paraphrasing Vargo and Lusch: markets are not – they become. This opens up questions about how market actors join in and influence this process of becoming in practice."

O artigo começa por referir que o mercado mudou e, lista uma série de marcas que deixaram de conseguir impor um certo nível de preço. Depois, quase numa nota, reconhece que algumas marcas continuam a fazê-lo. Diferentes marcas, diferentes abordagens, diferentes reacções e diferentes clientes.
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Num mercado existem vários mercados. Do lado da oferta, uma heterogeneidade de produtos e estratégias que podem mudar e que efectivamente vão sendo alteradas, com maior ou menor frequência. Do lado da procura, gostos que evoluem, condições económicas que evoluem, percepções que evoluem.
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O que aprendi a apreciar na investigação de Storbacka e Nenonen é esta descomplexização do que é o mercado. O mercado é subjectivo, a definição de mercado é subjectiva!
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E, quando falamos de estratégias de trajectória estamos, de certa forma, a partilhar esta ideia de que o mercado não é algo objectivo que existe, independentemente da oferta, à espera de ser achado e satisfeito. A procura pode ser influenciada, educada, deseducada, desenvolvida. O mercado e a abordagem ao mercado constrói-se... ou destrói-se.

"We are not cost cutters" (parte II)

"Companies that focus on cost cutting must confront a simple truth that they prefer to ignore or deny: there is no such thing as a free cost reduction program. Any balance sheet will tell you that if you take from one side of the equation, you affect the other side - a simple rule that every bean counter knows well. However, the unasked question in a cost reduction program is: Who pays the price?.
Customers pay the price. Cost cutting leads to accelerated commoditization of products and services. Customers begin to see fewer unique and differentiated products. Cost reduction also means fewer people to serve customers, so more of the service is done by the customers themselves. The people who stay on board to serve customers are not as excited and ambitious because their morale is so low. Cost reduction exacts an enormous price, and the prime target is our usual victim - the customer.
...
cost-cutting efforts over the last few years have significantly diluted relationships with customers."

Em sintonia com o que escrevemos por aqui ao longo dos anos.
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Recordo o grito indignado de Hermann Simon em "Managing for profit not market share":

- We are not cost-cutters!

Quem não se concentra nos custos, no denominador, concentra-se no numerador, concentra-se no preço, concentra-se na criação de valor, concentra-se em Mongo!


Trecho retirado de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

Curiosidade do dia

Via Paulo Peres no Twitter cheguei a esta figura sobre a brutal destruição de valor na Petrobras em 5 passos:

"O título dos cinco passos destacados na imagem são:
1) Reinvista muito, e reinvista mal;
2) Aumente as receitas, enquanto as margens de lucro "escorregam";
3) Pague dividendos como uma empresa de serviço público [empresa de utilidades com renda assegurada];
4) Pegue dinheiro emprestado para cobrir a diferença;
5) Missão completa."

Retirado de "Papa do valuation" resume em uma imagem a "aula de destruição de valor da Petrobras"

Foco, foco, foco

"No is valuable information.
No is a kick in the pants.
No gets us moving in a different direction.
No helps save our most precious resource.
For as Buddha’s teachings made clear, our real problem is this.
We think we have time.
We don’t.
And that’s why we need more nos."

Trecho retirado de "We need more nos"

O e-mail do principe nigeriano é muito mais inteligente do que parece

"The only way you can make your value proposition sound like you wrote it specifically for the person hearing it is to write it specifically for the person hearing it."

O que acontece a uma empresa que ainda está na conversa do século XX?

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Tem de criar uma proposta de valor para 750 milhões de potenciais clientes. Como é que se pode ser específico quando se quer chegar a um universo de 750 milhões de clientes?

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Procurando o minimo comum, ou seja, sendo o mais generalista possível...

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Mas se se é generalista, então, não se pode ter uma mensagem específica.

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Por isso é que o e-mail do principe nigeriano que quer retirar dinheiro do país é muito mais inteligente do que parece à primeira vista, não está escrito para 750 milhões... é muito mais específico.

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E a sua empresa, trabalha para clientes-alvo, trabalha para grupos específicos, ou é mais meia-bola e força?

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Trecho retirado de "Does Your Value Proposition Sound Like Everyone Else?"

Acerca da paixão nas PME

"In the beginning, there was an entrepreneur with a noble idea to make life better through a new product or service. This entrepreneur used passion to create and sell new products. In fact, the company was running on passion - which was contagious and caught customer attention. This passion also drove the company to understand customers better (as well as the reasons they purchase products). Then the company grew, and the bean counters took over. (Moi ici: A mentalidade da tríade) They processed everything and stripped away the most important intangible asset: passion. Without a passion for customers, no strategy will work.(Moi ici: A grande força que nos está a afastar de Magnitograd e do século XX, a adesão a uma tribo. É preciso fazer parte da tribo, é preciso conhecer a linguagem da tribo).Products and customers are two separate entities, which require glue or chemistry to connect them. Without this chemistry, the product is just another set of capabilities. It is actually not the products or services but the way they interact with customers that creates the appeal and the drive to purchase. For many young companies, the passion provides the glue—a personal touch that makes the product or service appealing. Without this passion, the product becomes undifferentiated and similar to competitive offerings. It loses the chemistry that makes it desirable. Companies will repeatedly deny that they have lost passion when in fact they have, and in the process they have lost the bond with the customer. Loss of passion means losing the core reason for being in business and often equates to sinking into the abyss of commoditization in the name of cost control."

Quanto menos paixão mais confiança na folha de excel! Quando se perde o vírus da paixão, instala-se o da comoditização e começa a profecia que se auto-reforça e promove.
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Com Storbacka tomei consciência de que os mercados não existem, eles vão existindo, eles estão em permanente mutação e são influenciáveis, quer pelo lado da procura, quer pelo lado da oferta. Quando se perde a paixão, perde-se a capacidade de influenciar a co-criação, perde-se a capacidade de associar intangibilidade à relação. A concentração passa a ser no produto e em tudo o que está a seu montante. A paixão passa muito pelo que está a jusante do produto, o uso e os resultados e experiências que se sentem.
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Como está a paixão a sua empresa?
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Nunca esquecer a vantagem potencial das PME: A paixão é inversamente proporcional à dimensão das empresas.
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Trecho retirado de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

Entranhando-se, entranhando-se

""Como não podemos competir pelo preço, competimos pela qualidade e pela alta tecnologia", disse ainda Manuel Barros, sublinhando que a vantagem da AMOB é a produção de "máquinas à medida" do cliente."

Um pouco por todo o lado a mensagem vai passando e entranhando-se.

Trecho retirado de "Empresa quer engenheiros e serralheiros "de excelência" mas não os encontra"

Iludidas com a democratização do luxo

Primeiro, um convite para recordar a leitura de "Eu pensava duas vezes..." e o texto sobre a evolução da Gucci.
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Depois, a leitura de "Handbag Prices Begin to Hit Their Limit".
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Qual a mensagem do artigo? O mercado não aguenta e as marcas estão a recuar nos preços, lançando modelos mais pequenos:

"Facing resistance, Gucci, Prada and Fendi add smaller styles at lower prices
...
What started as a fashion trend away from big, bulky bags to slimmer looks has created an opportunity for companies to court shoppers who aren’t willing to spend $4,000 on a purse."

Para o justificar arranjam-se argumentos que só demonstram a ignorância de quem escreve, ao relacionar luxo, preço, inflação e custo:

"The moves follow a rapid rise in prices over the past decade that has far outpaced increases in the cost of labor and materials. Sarah Willersdorf, a principal with the Boston Consulting Group, analyzed the pricing of seven luxury handbag brands from 2002 to 2012. On average, prices rose 14% a year over that period, far more than the 2.5% annual increase in inflation."

Já quase no fim do artigo encontra-se um pormaior, ao arrepio do título e da mensagem:

"The downward pressure on pricing doesn’t apply to all companies. Analysts say Hermès and Chanel still have strong pricing power, fueled in part by strategies that keep their best-selling items in short supply." 

Pois... há empresas que têm uma marca e que a tratam de forma a reforçar o seu poder e, empresas que desbaratam a marca iludidas com a quantidade, iludidas com a democratização do luxo.
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O defeito é meu, mas quando se copia a actuação estratégica da Gucci, fico sempre de pé atrás.

Curiosidade do dia

Tão aplicável às empresas que até dói:

"A estratégia da vítima consiste em fazer esquecer o seu passado para concentrar as atenções no alívio do seu presente. Sem reflexão sobre o seu passado, o alívio do seu presente será apenas um ponto do seu círculo vicioso: logo a seguir, voltará aos desequilíbrios que a reconduzem ao seu estatuto de vítima. Para escapar a este destino de vítima eterna, será necessário reconhecer os erros (foi a vítima que gerou o seu estatuto, não foi forçada a isso) e será necessário projectar um futuro que seja diferente do presente (aliviar a aflição do presente não serve para nada se o futuro não for diferente do passado)."

Trecho retirado daqui.

3 momentos para construir a mudança

Os três passos que há muito promovemos aqui no blogue, aprendidos com a Teoria das Restrições e com Dettmer, para construir a mudança:

"what can leaders do to improve their chances of successfully implementing organizational change? They should use an intentional, structured approach to determine where they are now, where they want to be in the future, and how they will bridge the gap.
1. Assess the current state to understand where the organization is starting from as it begins the change process. What are the organization's strengths? What are its barriers to change? Are employees ready and willing to embrace the change and adopt new behaviors?
2. Paint a clear, compelling picture of the future state and explain why change is necessary. Employees are more motivated to change if leaders can give them hope and inspiration. Workers need to envision the change and understand how their efforts will contribute to achieving it.
3. Create a plan of action to bridge the gap between the current and future state. This plan serves as a road map for the journey and identifies the specific steps required to achieve the desired change."

Recordar:

• "Matéria-prima para converter estratégia em acção";
• "Prerequisite tree" e
• "Da realidade actual ao futuro desejado e, depois, o que fazer para conseguir a transição"

Trecho retirado de "Why Creating Organizational Change Is So Hard"

Mais produtividade não implica mais salário

"“Increasing productivity does not necessarily lead to higher wages for the average worker,”
...
“productivity increases don’t have to be shared with labor. Who gets it all depends who has the bargaining power, and labor hasn’t had it.”"

Como se aumenta a produtividade?
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Uma forma é: Aumentando o numerador, aumentando o preço unitário do que se coloca no mercado, apostando na eficácia. Aí, o aumento dos trabalhadores não põe em causa os ganhos de produtividade.
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A outra forma é: Diminuindo o denominador, reduzindo o custo unitário do que se coloca no mercado, apostando na eficiência. Aí, o aumento dos trabalhadores compete pelos ganhos de produtividade.
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A aposta no crescimento do numerador implica paciência estratégica. O que escrevo eu sobre a paciência estratégica ou a ausência dela nos Estados Unidos?

Recordar:

• A produtividade quando nasce não é toda igual e não tem toda as mesmas consequências;
• Salários e produtividade e
• A alternativa (parte I) 

Trecho retirado de "The Economy Is Coming Back — Why Are Wages Stuck in a Rut?"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XIV)

 Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII e parte XIII.
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Mais novidade que isto é difícil, um texto deste mês de Março, "Turning pricing power into profit", bem encaixado nesta série:

"Companies often overlook pricing as a driver of earnings growth, instead defaulting to cost cutting and other measures. Here are five steps to growth through pricing."

Como não recordar logo o truque de Mongo:

"Em Mongo, o truque é aumentar o preço unitário, não o de reduzir o custo unitário"

Mas claro:

"Pricing managers often lack a clear understanding of how profitability varies among regions and product lines, and they know even less about how it can vary among individual customers or transactions.
...
the price of a product or service ultimately depends on how much a customer thinks it’s worth - that is, “value pricing.” The best companies augment pricing analytics with detailed customer insights to identify all the key buying factors that determine how much a product is worth to a given customer, [Moi ici: Quantas PME são capazes de os mencionar com segurança? Quantas os têm na ponta da língua?] understand how those factors compare with competitors’ offers, and quantify the  value created for the customer."

"Rust never sleeps"

Se isto acontece com os produtos premium:

"If there is one truism in the technology market, it is that premium pricing just doesn’t last. If you are first to succeed in a new market – which is distinct from first to a market – then you often have a premium price product because you are the “first” and often the “best”.
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The problem is that it just doesn’t last. No matter how good your IP (Intellectual Property, like patents, ...), eventually competitors catch up with “good enough” products for half your price or lower, and eat up your market."

Por que não há-de acontecer com os produtos ou serviços da sua empresa?

A comoditização está sempre ao virar da esquina... como aquele álbum de Neil Young, "Rust never sleeps".
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Trecho retirado de "Premium Pricing Just Doesn’t Last"

Discurso do século XX

Este é um discurso baseado no modelo mental do século XX:

""entre o mercado nacional, ibérico, europeu, e os países de língua oficial portuguesa, Portugal tem acesso privilegiado e natural a um mercado com 750 milhões de pessoas, é o mercado mínimo a que se devem destinar as empresas ambiciosas com origem em Portugal"."

No século XXI as empresas precisam, cada vez mais, de identificar os seus clientes-alvo, de não cair no engano de tentar servir tudo e todos.
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Um predador não ataca todas as presas ao mesmo tempo. Um predador não ataca duas presas ao mesmo tempo. Vejam o filme de uma leoa atrás de uma zebra ou de um gnu. Antes de avançar, identifica a presa concreta que vai perseguir.

Quem são os clientes-alvo? Qual é o job-to-be-done? Não confiar na multidão indistinta, não confiar na miudagem,  não confiar nos fantasmas estatisticos.
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Trecho retirado de "Mercado minimo das empresas portuguesas tem 750 milhões de pessoas"

Curiosidade do dia

Como dizia o Engº Guterres:

- É a vida!

A vida não é justa nem injusta, a vida é o que é.
A vida não é nem moral nem imoral, a vida é amoral.
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A minha opinião pessoal está do lado dos produtores de Alvarinho nos concelhos de Monção e de Melgaço.
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Aumentar artificialmente a oferta de Alvarinho tem tudo para destruir brand value que tanto custou a construir. Nem que seja só por causa do efeito na redução da escassez (aqui e aqui).
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Admitamos que os produtores do Alvarinho genuíno não conseguem reverter a situação, como é que se pode abraçar uma hipótese de futuro, ainda que contrariado?

"O acordo prevê, entre outras medidas, a utilização pelos produtores de Alvarinho de Monção e Melgaço de "um selo de garantia".
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Determina ainda um período transitório de seis anos durante o qual a sub-região de Monção e Melgaço, concelhos que juntos constituem a sub-região que até agora detinha a exclusividade de produção de Alvarinho, vai dispor de um montante de três milhões de euros para investir em promoção."

Investir os três milhões apostando tudo na associação da marca Alvarinho aos concelhos de Monção e Melgaço, até à exaustão. Apostar tudo na diferenciação, passar a mensagem, se é Alvarinho e não é de Monção ou Melgaço então, não é um verdadeiro Alvarinho. Criar a ideia de uma espécie de Alvarinho plus, sendo o plus só o proveniente dos concelhos de Monção ou Melgaço.

Os reféns

"Numa indústria calejada pelas dificuldades de 25 anos de modernização, pelos combates contra a má imagem e a descrença que contaminou até as entidades oficiais, o futuro só se poderá fazer como se fez o passado: acreditando em "produtos imaculados" como Luís Onofre, em acabamentos de joalharia como os dos sapatos de Carlos Santos, na ousadia de marcas radicais como a Fly London, na irreverência de Hugo Costa ou na imaginação de Joaquim Moreira.[Moi ici: Sem retirar um grama do valor destes empresários e criativos, convém não esquecer a grande maioria dos que, não tendo marca própria, trabalham para os outros e dão alicerces ao cluster. Gente que também modernizou a sua produção, para se adaptar à rapidez, à flexibilidade, às pequenas séries. A riqueza do sector também passa pela diversidade de modelos de negócio e de vantagens competitivas]
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Na sua simplicidade, os industriais olham a concorrência como uma lei tão terrena como a gravidade. Não têm medo. [Moi ici: Recordar 2008 ""Sector do calçado está refém da inovação e de novos mercados""] Os que resistiram ao embate das últimas décadas, uma constelação que terá no máximo 150 empresas, tornaram-se numa espécie que agora se dispõe a fazer prova da selecção natural. Ou, como diz Carlos Santos, "por que é que, havendo quatro ou cinco marcas de calçado famosas no mundo, uma não havemos de ser nós? Temos de lutar por esse sonho"."

Trecho retirado de "A história de uma indústria condenada que se tornou um modelo para Portugal"

ISO / DIS 9001 "Compreender a organização e o seu contexto"

"7. Context of the organization
Understanding an organization and its context, and the needs and expectations of interested parties, is central to maintaining a business. Section 4.1 of the revision requires an organization to determine "external and internal issues that are relevant to its purpose and its strategic direction."
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After they are determined, the organization is to monitor those internal and external issues. The clause further requires an assessment of the organization's ability to achieve the intended results of its QMS. The tool most capable of supporting compliance to section 4.1 is a SWOT or strengths, weaknesses, opportunities, and threats analysis. Another tool, the balanced scorecard, [Moi ici: Não concordo, a não ser neste âmbito] is also a likely candidate. Both are products of business, not necessarily quality management."  

Comparar com a nossa opinião de Maio passado.
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Trecho retirado de "A New Look 14 things you must know about the upcoming ISO 9001 revision" de Paul Palmes publicado pela revista Quality Progress de Setembro de 2014