"Os critérios dos "jornalistas"

Há dias utilizei o critério Nuno Aguiar, "Nada mau!"
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Hoje vou utilizar o critério Filipe Paiva Cardoso do jornal i, o blogue de Ana Sá Lopes.
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Se olharmos para a página inicial do jornal Público, na secção de Economia na internet, encontramos este título "Importações crescem mais que exportações pela primeira vez desde 2010". O que é que este sintoma pode relatar?
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Posso interpretá-lo como um sinal da melhoria da situação económica do país e das perspectivas dos actores económicos em relação ao futuro (segundo as "Estatísticas do Comércio Internacional Março 2014" publicadas pelo INE, as importações que cresceram a sério foram máquinas e veículos de transporte).

Em seguida, vou para o jornal i online e encontro o artigo "Retoma. Portugal perde 42 mil empregos no primeiro trimestre 2014" assinado por Por Filipe Paiva Cardoso.
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Artigos económicos no jornal i devem sempre ser lidos com dupla precaução, dado o enviesamento dos seus "jornalistas". Recordo no ano passado o que escrevi sobre a análise do jornal i acerca dos números do desemprego em "Se subir o desemprego, ainda desce".
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Começo a ler o artigo e há algo que não me cheira bem e que promete ilusionismo:

"A falta de correlação entre o nível de desemprego oficial e uma hipotética melhoria económica encontra-se também"

"Uma hipotética melhoria económica"?!?! O jornalista e o jornal perde credibilidade quando escreve uma coisa destas.
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A seguir encontro o que me fez escrever este postal:

"se em vez de atentarmos para o total de desempregados repararmos nos totais sobre população empregada: do último trimestre de 2013 para os primeiros três meses deste ano registou-se novo período de destruição de postos de trabalho. Segundo o INE, no final do ano passado existiam 4,69 milhões de pessoas com emprego em Portugal. Já em Março último este valor caiu para 4,27 milhões, ou seja, desapareceram 42 mil postos de trabalho já durante 2014. Esta evolução fez com que a taxa de emprego da economia portuguesa tenha então recuado no período, de 50,2% em Dezembro de 2013 para 49,8% em Março deste ano."

Isto é como se o jornalista escrevesse um artigo a falar sobre o descalabro da economia, ou o emprego, ou das exportações, com base na comparação de números do mês de Agosto de um ano com os números do mês do Julho anterior. Assim como as exportações e a produção em Julho são sempre mais elevadas que as exportações e a produção em Agosto, também devemos desconfiar de quem faz comparações entre a evolução do emprego ou do desemprego entre períodos consecutivos sem ter em conta os eventuais efeitos sazonais.
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Será que entre o 4º trimestre de um ano e trimestre seguinte do novo ano há algum fenómeno sazonal relevante com influência no emprego?
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Então, fui ao sítio do INE na internet e encontrei "Estatísticas do Emprego - 1.º Trimestre de 2014".
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O que faz o INE? Compara trimestres consecutivos? Não!!!

Agora reparem no título "Portugal perde 42 mil empregos no primeiro trimestre 2014" e comparem com o que nos diz o gráfico do INE.
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Segundo o INE, quando comparamos laranjas com laranjas, ou seja trimestres homólogos:

• a população activa baixou (reforma? emigração?)
• a população empregada aumentou (a mensagem oposta à do jornal)
• a população desempregada baixou 

Podemos dizer que o jornalista mente? Claro que não, e aí é que está a subtileza da coisa, quando se comparam laranjas com limões, ou laranjas com alhos, podemos dizer tudo e o seu contrário, como nos convier sem nunca mentir. Como escreve o INE:

"A população empregada, estimada em 4 426,9 mil pessoas no 1º trimestre de 2014, registou um acréscimo homólogo de 1,7% (72,3 mil pessoas) e um decréscimo trimestral de 0,9% (42,0 mil)."

Interessante este pormenor, que pode ter a ver com a sazonalidade:

"A população empregada por conta de outrem era de 3 512,9 mil pessoas, o que corresponde a 79,4% da população empregada total.
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Face ao trimestre homólogo, assistiu-se a um aumento do número de trabalhadores/as por conta de outrem de 3,2% (107,6 mil pessoas). Face ao trimestre anterior, o emprego por conta de outrem permaneceu praticamente inalterado."

Fica com dúvidas na interpretação destes dois trechos? Face ao trimestre anterior o emprego por conta de outrem manteve praticamente inalterado mas houve um decréscimo da população empregada:

"Trabalhadores/as por conta de outrem, cujo número aumentou 3,2% (107,6 mil pessoas). O número de trabalhadores/as por conta própria diminuiu 3,4% (31,0 mil). De entre os/as trabalhadores/as por conta de outrem, aumentou essencialmente o número daqueles/as que tinham um contrato de trabalho sem termo (3,5%; 94,6 mil).
Trabalhadores/as a tempo completo, cujo número aumentou 3,1% (114,4 mil pessoas). O número de trabalhadores/as a tempo parcial diminuiu 6,1% (42,1 mil)."

Este último trecho e, sobretudo, os dois últimos períodos são elucidativos do enviesamento deste critério Filipe Paiva Cardoso. Para quem não percebeu ainda, um último desenho:

Acerca de Mongo

" the major changes that the web has already had on the economy:

• First, it has shredded the vertical value chains of the 20th Century economy, in the process wreaking havoc on middle men, the markups and the margins.

• Second, it has created a vast new set of horizontal value chains, in which millions of people are creating their own virtual meeting places and marketplaces with their own lateral economies of scale.

• Third, it has created a generation of people who began preferring access to ownership, and so stopped buying things.

• Fourth, it has shifted the balance of power in the marketplace from sellers to buyers. Customers have instant reliable information about the choices enabled by globalization and a capacity to communicate and interact with other customers. Suddenly the customer is in charge. Firms can no longer push average products at customers, in the confident belief that sales and marketing will be able to sell them. They now have to figure out what might delight customers and continuously deliver that.

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Could it be that that we are once again living through a period of massive real change, in which there are “measurement problems,” and that economics is adding up the wrong numbers and simply not recording the huge changes under way?
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Thus we are living, according to a recent report by The Economist, in “a Cambrian explosion” of innovation. “Digital startups are bubbling up in an astonishing variety of services and products, penetrating every nook and cranny of the economy. They are reshaping entire industries and even changing the very notion of the firm."

Um tema já aqui abordado algumas vezes, "measurement problems". O mundo muda e os indicadores do passado continuam a ser calculados e lidos para interpretar o mundo actual. Por exemplo, para quem olha só para os números das vendas do retalho tradicional, escapa-lhe completamente a revolução em curso no retalho digital.

Trechos retiados de "Is The Creative Economy Also In Trouble?"

Estava escrito nas estrelas

Já o escrevi aqui há muito tempo, os maiores inimigos de Mongo serão os incumbentes e o Monstro da Impostagem aka "Estado".

"To which the correct response is so what? We’re trying to make consumers better off, not maximise tax revenues."

Essa é a arma dos incumbentes, argumentar que os disruptores prejudicam a colecta de impostos.
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Go get a life!
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Trecho retirado de "Now Uber's In Trouble, They've Got The London Black Cabs After Them"

Que gozo!

Apesar dos normandos da situação e da oposição, "Exportações de têxteis e vestuário crescem 11% no 1.º trimestre".
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Esta evolução é bottom-up contra as expectativas dos "connaisseurs", dos gurus, dos políticos, dos académicos e mesmo dos líderes associativos.
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É a evolução que me dá mais gozo, é o poder da micro-economia a funcionar.

"Changing those lenses can alter your sense of what is possible"

"A typical customer base contains thousands, even tens of thousands, of customers—businesses, consumers, and distributors. There are nearly infinite ways that you can view a complex customer base built over time. Yet it's worthwhile to take the time to figure out the patterns that best explain the underlying causes of purchase behaviors and basic needs. In some cases, this kind of study can reveal segments of great strength or great potential, now lost in the haze of commerce, on which you can build a coherent strategy.
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The lenses that you use to view the world affect everything, including how you analyze your customers. Changing those lenses can alter your sense of what is possible, the limits you face, the threats around you, and even your core. Often your perception of reality is as important in shaping your actions and your future as reality itself. When these mental maps change, the world is never again the same to you."

Trecho retirado de "Unstoppable" de Chris Zook

A propósito da quebra da produtividade

Interessante, perante este artigo "Productivity Just Went Down. Blame Weather—and 'Capital'" onde se pode ler:

"American workers produced less per hour on the job in the first quarter of 2014, continuing a trend of subpar productivity growth."

A explicação avançada é:

"“Persistently depressed levels of business investment … have led to an unprecedented period of stagnation in the level of capital per worker,”
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“Persistently depressed levels of business investment … have led to an unprecedented period of stagnation in the level of capital per worker,” Morgan Stanley economist Ted Wieseman said in a note to clients today. “We are likely in an unprecedented fifth year of no growth in capital per worker,” Wieseman wrote. He added: “Hollowing out of the capital stock from years of persistent underinvestment is damaging potential GDP growth.”" 

 Hmmm ... e o que faz a impostagem normanda sobre as empresas?

"interessante e sintomático de qualquer coisa"

No passado dia 3 de Maio, o caderno de Economia do semanário Expresso trazia o título na capa:

"5737 ofertas de emprego por mês por preencher - O sector da agricultura é um dos que mais recorrem a mão de obra estrangeira por não haver portugueses para trabalhar"

Por isso, este título "Agricultura dá 'facada' a postos de trabalho" é interessante e sintomático de qualquer coisa:

"A agriculta, hotelaria e restauração estão a destruir empregos. Esta, conta o Jornal de Negócios, é a conclusão Inquérito ao Emprego do Instituto Nacional de Estatística (INE)  revelada esta sexta-feira, e que refere ainda que só no setor agrícola foram destruídos 30,3 mil empregos."

Curiosidade do dia

Estes jovens coelhos com a maior das calmas, passeavam à minha frente.

Nada mau!

Segundo o INE:

"As exportações de bens aumentaram 1,7% e as importações de bens 6,0% no 1º trimestre de 2014, face ao período homólogo"

Vamos aplicar o critério Nuno Aguiar, recordar "Exportações: Combustível faz navegar porta-aviões de Portas".

As exportações portuguesas, excluído o valor dos combustíveis e lubrificantes, cresceram no 1º trimestre, 5,2%, em termos homólogos.
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Nada mau!

Acerca do risco em gestão

"Where do profits come from?
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the real answer is that profits come from risk.
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When a business engages in innovation, it is taking a risk.
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In other words, risk is an economic positive. There are five possible responses when confronted with risk: avoid it, reduce it, transfer it, accept it or increase it.
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A business cannot eliminate risk, because that would eliminate profits. The goal is to take calculated risks and choose them prudently. The dilemma in many companies is that they are allocating a disproportionate share of their resources in perpetuating yesterday and today rather than creating tomorrow.
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There is no theory -- in economics or finance -- that measures the cost of not taking a risk. Yet, it is precisely these losses that cost the most.
For a company to be truly innovative, it must not only do new things, it must stop doing old things. It is not possible to create tomorrow unless one first disposes of yesterday.
Maintaining yesterday is always expensive. The human body has an automatic mechanism to discharge waste, but it appears the corporate body does not -- that requires leadership and vision."

Trecho retirado de "Where do profits come from?"

Acerca da concorrência imperfeita

"If we had a nickel for every executive who appeared on CNBC and blamed his or her company’s inability to grow on a weakness in the market, we’d be richer than Croesus. Of course, there’s a reason this explanation for uninspiring performance is so common: It’s readily available. At any given time, roughly half of all industries are growing below the level of GDP. And it’s only natural to blame something external for one’s problems. [Moi ici: Como podem ler, o comportamento não é típico de português, é típico de humano]
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The trouble is, a weak market isn’t a valid excuse. Plenty of companies that achieve above-average shareholder returns compete in average or below-average industries. [Moi ici: O tal fenómeno da distribuição das produtividades e rentabilidades que leva a que haja mais heterogeneidade dentro de um sector de actividade do que entre sectores de actividade entre si]
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There are always some companies that find a formula for growth and success in industries that aren’t doing anything special - that are just bumping along with the economy, or underperforming it. If you’re an executive in one of these industries, it’s your job to ignore the excuses and figure out how to join the ranks of overachievers.
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Between 2003 and 2013, for instance, 30 percent of companies with top-quartile shareholder returns (our proxy for success) were in industries growing at or below the rate of GDP. [Moi ici: Notável]
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[Moi ici: Primeiro o pântano para onde nos leva a concorrência perfeita] Equilibrium is the state that exists when a set of companies with fundamentally similar offerings compete within a market, getting similar returns and amassing market shares within a few points of one another. Not to put too fine a point on it, but equilibrium isn’t all that interesting.
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[Moi ici: Agora entra a promoção descarada da concorrência imperfeita] Disequilibrium is much more dynamic. The companies that create the conditions for it generally don’t follow a template, but discover a particular advantage they can use to tilt the market in their direction and keep it that way. [Moi ici: "to tilt the market in their direction and keep it that way" eheheh, quantas teses poderiam ser escritas, pelos bem-pensantes contra esta frase!!!! No entanto, é esta a nossa vida, é este o tema mais sexy com que trabalhamos com as PMEs, co-construir, co-desenhar situações de monopólio informal, de batota pura, de retornos e margens mais acima] These enterprises often become a source of fascination (and envy) among competitors because they offer proof that in business, true advantage can be created and sustained for years, or even for decades, when companies are especially shrewd—no matter the overall state of the industry.
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Executives who want to create disequilibrium should begin by asking themselves a few questions:

• What do we do that’s unique, that customers value?

• Can our competitors match this capability we have?

• Are there any coming technological or regulatory shifts that could transform our market, and if so, do we have a well-thought-out plan for addressing them?

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You can make those better returns come to you by figuring out where you have an advantage, or might gain one, in terms of cost, service, selection, or a disruptive new product." 

Trechos retirados de "Growing When Your Industry Doesn’t"

We will be weird (parte II)

Via Twitter, o @jcangaia chamou-me a atenção para "Largest vinyl record pressing plant in the US is expanding" onde se pode ler:

"America's largest vinyl record pressing plant in Nashville, Tennessee, will be expanding its operations to include a second warehouse full of record-making machinery. United Record Pressing LLC told The Tennessean on Monday that it plans to add 16 presses to its present 30, and it will use the remaining space in the new warehouse as storage to meet a robustly growing demand for its product.
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the company is currently working its 30 presses 24 hours a day, six days a week."

Um fenómeno já aqui referido em "We will be weird"
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A mensagem a retirar deste sintoma?
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Tribos. tribos, tribos!

Better before cheaper

Em sintonia com o que por aqui se tem escrito sobre a estratégia dos media para fazer face ao grátis da internet:

"Foi uma ideia admirável alguém vir dizer que, na internet, a informação está acessível a toda a gente. O problema é que fazer bom jornalismo não é barato, e ainda ninguém percebeu como ganhar dinheiro no digital. No caso da Monocle, continuamos a crescer, em número de leitores e de anunciantes, em parte porque não parecemos hesitantes. Basta pegar na revista para ver que nos esforçamos muito, a nível jornalístico e no design. Se estivéssemos hesitantes, pensando que deveríamos fazer aplicações em vez de revistas, as pessoas sentiriam o cheiro a sangue e afastar-se-iam.
...
Se as pessoas se basearem apenas no imediatismo do online, temo que não compreendam o verdadeiro valor do jornalismo. É preciso separar os comentários do jornalismo rigoroso e, atualmente, isso nem sempre é claro. [Moi ici: Isto fez-me lembrar quer o lero-lero dos políticos, recordar Pires de Lima, por exemplo, ou os brincalhões no recreio, quer as palavras de Ortega Y Gasset sobre ter ideias sem idear] Se vou ao site da BBC ver as notícias sobre o desaparecimento do avião da Malásia é porque confio na BBC e nos seus correspondentes, não me interessa ver os comentários de pessoas que nem sabem bem do que estão a falar. [Moi ici: Nunca me esquecerei do CAA a discorrer na televisão sobre o Katrina] Essa é uma das razões para não termos comentários no nosso site, os nossos leitores confiam nos nossos editores e estão-se nas tintas para o que diga uma pessoa qualquer na caixa dos comentários.
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Não se pode, simplesmente, pôr um paywall e pronto. Tem de haver um reconhecimento do valor do jornalismo. Os donos dos media têm de pensar se acreditam que a informação tem valor, que o exclusivo tem valor, que um colunista tem valor. Se a resposta for "sim", então podem avançar para um novo modelo de negócio. Tem de haver uma valorização da reportagem original. Neste momento, esse valor não é reconhecido pelas redações, nem pelas administrações. [Moi ici: Basta contar a frequência de notícias da Lusa, por exemplo]
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O público começa a perceber, devagar, mas começa a perceber que recebe em proporção daquilo que paga. De repente, se o colunista que gostavam de ler desaparece, as pessoas percebem que é preciso pagar, e que vale a pena pagar."

Lição válida para a indústria e para os media: não tentar competir pelo custo com a China, ou a Etiópia. Ainda ontem um empresário, numa reunião, recordava as 3 regras lidas aqui:

• Better before cheaper;
• Revenue before cost
• Não há terceira regra 

Trecho retirado de "'Portugal é mal compreendido no estrangeiro'"

Um excelente conselho!

"An industry enthralled with tonnage is an industry headed over the cliff. We decided to focus on the highest-quality product that appealed to real consumer need and make it as simple as we could. As a result, the automotive OEM companies sometimes made more profit on the sound system than on the rest of the car, and part of it was the premium for the consumer endorsement of the best high-fidelity system, which we represented. Those systems were branded and nothing else was. I bought a BMW and found one beautiful BMW logo on the steer-ing wheel and nine elsewhere for Harrnan/Kardon in the car. I like that ratio. We can afford to stay loyal to the view that we will do margin, not tonnage."

Em português usaríamos o termo "granel" em vez de "tonnage"!

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Trecho retirado de "Unstoppable" de Chris Zook.

A plataforma de co-criação

Uma notícia interessante, "Siemens e Politécnico de Leiria criam academias para formar 1.200 alunos por ano", sobretudo para um adepto de ecossistemas da procura que actualmente anda a ler "The Power of Co-Creation: Build It with Them to Boost Growth, Productivity, and Profits".
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Começo pela lista de actores:

• As Academias, situadas na Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico de Leiria;
• Os estudantes;
• As empresas da zona;
• Siemens, IPL e a empresa Cadflow, tem também associadas a Nerlei (Associação Empresarial da Região de Leiria) e a Cefamol (Associação Nacional da Indústria de Moldes);

Continuo com a lista de benefícios-potenciais:

• "Para além da formação, o IPL pretende também utilizar as academias como um suporte "para projetos de investigação aplicada para o tecido empresarial"" (para o IPL, atracção de alunos, integração reforçada com a comunidade empresarial, podendo dar origem a mais fontes de financiamento através dos projectos de investigação e consultoria)
• Para a Siemens promoção do seu software, e captação de talentos; "aposta da empresa em Leiria surge também da utilização do “software” e dos equipamentos na indústria "da região", que "tem uma ligação muito forte aos moldes, plásticos e vidro", sendo o investimento nas academias "continuado", embora sem referir o montante." e "A Siemens irá apoiar na "colocação de licenças de ‘software’ e de equipamento" no IPL, garantindo também "apoio técnico e facilitação de estágios curriculares na empresa, em Portugal e no estrangeiro, aos estudantes com os melhores trabalhos realizados com o recurso ao ‘software’ e equipamento" das duas academias, acrescentou o responsável.";
• Para os alunos, mais empregabilidade futura;
• Para as empresas, futuros trabalhadores mais competentes e um centro de competência em co-evolução

Isto faz-me lembrar o trabalho extraordinário que a empresa japonesa de máquinas de costura Brother fez nos Estados Unidos para subir na escala de valor... tenho de escrever sobre isso aqui. Qual é o interesse da Simens no desenvolvimento da academia?

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BTW, tendo em conta "A força crescente da democratização da produção (parte II)", a Academia é a plataforma.

"The basis of executive power is shifting from being in charge to being connected. New leaders understand that power with people is much more effective than power over people. It is about integrating the best of networked thinking and leveraging the new platforms for value creation."

A força crescente da democratização da produção (parte II)

Parte I.
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Nem de propósito, acerca da democratização da produção, com a proliferação futura de makerspaces dos duendes do bairro, da cidade, do concelho, este texto:

"What used to be called “public goods” is today called “platforms”. A new form of a company is being born!
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Once the up-front costs have been incurred and the platform is established, the more people there are who are sharing the benefits, the greater the net present value of the whole value system becomes.  A platform company should therefore be as open, as accessible and as supportive as possible, to as many users as possible.  This is unequivocally the route to optimum value creation.  Moreover, the higher the value of the system, the costlier it becomes to all its members to replace it – creating a major barrier to entry.
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Restructuring a firm for the new world would require concurrent relative downsizing of legacy systems and upsizing of the new open platforms.  [Moi ici: Recordar isto, os "greenfield investments"] As both are explicitly costly things to do and the financial rewards of the latter are typically deferred, the exercise becomes challenging for incumbents to implement within the constraints of the existing financial frameworks. But it is happening!
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Internet scale economies can create almost boundless returns without the company growing at all.
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The sheer size of an enterprise will tend to mean less in the digital network business than in the world of physical goods. Companies don’t grow any more in the way they used to! It is the networks that grow!"

A par disto, outro tema comum aqui no blogue, o ecossistema da procura:

"But something else needs to change too: customer focus has been the dominant mantra in business. Everybody knows that everything should focus on the customer. However this is not enough any more.[Moi ici: Recordar "Acerca do ecossistema da procura"]
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The central aggregator of enterprise value will no longer be a value chain, but a network space, where these platform companies are fully market-facing and the customer experience is defined by applications connecting to the platform.
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The basis of executive power is shifting from being in charge to being connected. New leaders understand that power with people is much more effective than power over people. It is about integrating the best of networked thinking and leveraging the new platforms for value creation."

Trecho retirado de "Why companies don’t grow – The idea of the platform company"

A força crescente da democratização da produção

A propósito do impacte da tecnologia na futura democratização da produção e da sua relação com as tribos que vão povoar Mongo:

"there has been one channel of innovation that has always led the pack in product development - the end user.
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End-user innovation consists of hobbyists, tinkerers, pro users and people that are simply passionate about whatever it is they are doing on a daily basis. These are people that want to make their experience better and more efficient. The end user tinkerer armed with passion for their craft has always been the most productive channel of innovation.
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Today, these tinkerers have the ability to develop their ideas in a distributed fashion on their own, rather than relying on traditionally centralized channels like professional prototyping organizations that have traditionally priced out these developments."

Trecho retirado de "3D Printing: What You Need to Know About the Next Industrial Revolution"

BTW, esta contribuição tuga "An Internet of Everything, Powered by Thin Gadgetry"

Louva-se o progresso (parte II)

Parte I.
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Agora:

""Eu acho que quem defende que o problema [da produtividade] está nos trabalhadores não está a fazer o diagnóstico certo", disse António Pires de Lima durante o CEO Fórum 2014,"

Ainda sou do tempo dos 7% à conta de mais meia-hora por dia.
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Enfim, o lero-lero do costume. Helena Matos escreveu tudo ao escrever sobre Jorge Jesus.
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Trecho retirado de "Pires de Lima defende que a falta de produtividade não é culpa dos trabalhadores"

Apesar dos normandos

"Sectores tradicionais dinamizam as exportações"

"Os sectores tradicionais, como os têxteis e o calçado, são exemplos de sucesso e servem de farol à economia nacional: exportam cada vez mais e somam mercados extra-UE
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Estiveram moribundas, mas souberam renascer. Com visão mundial. A revolução nas indústrias têxteis e calçado foi colossal, demorou vários anos a reconquistar o terreno perdido. Mas a troika ainda cá não estava, já os dois sectores tinham feito o trabalho de casa para se tornarem exemplos de sucesso, corporizando o novo desígnio nacional: exportar, exportar, exportar.
Veja-se o caso dos sapatos nacionais: as exportações da "indústria mais sexy da Europa" aumentaram mais de 40% nos últimos quatro anos, vendendo para mais de 130 países, com as marcas próprias a serem responsáveis por metade das vendas ao exterior.
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Assiste-se entretanto ao regresso das maiores marcas de luxo mundiais às fábricas portuguesas, havendo ainda multinacionais de calçado a deslocalizar novamente a sua produção para Portugal. E os sapatos nacionais tornaram-se os segundos mais caros do mundo, com os industriais a mostrarem-se agora com ambição para bater o preço italiano ainda esta década
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A evolução do sector têxtil e do vestuário bate ainda mais forte: abandonada à sua sorte durante alguns anos, reergueu-se e está a dar provas de crescimento robusto e sustentado. Fechou o ano de 2013 com 4,257 mil milhões de euros, mais 11% do que em 2010, tornando-se o melhor ano dos últimos cinco. E já lá vai o tempo em que a Europa era o seu único cliente. Vende para 184 países - até para a imensa e "low cosf' China, onde pretende duplicar as vendas para 60 milhões até ao final da década.
Mais: as grandes marcas internacionais, que chegaram a deslocalizar em massa a sua
produção para o Leste, estão de regresso a Portugal.
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Já a indústria do metal continua com uma performance de excelência vendendo ao exterior quase metade dos 12,6 mil milhões que factura
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Passados os anos de crise profunda, a indústria da cortiça voltou a crescer.
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E a fileira agrícola volta a medrar optimismo."

"It’s a subtle but critically important difference."

Na semana passada, numa PME, durante uma sessão de divulgação, de comunicação, de explicação, da estratégia a seguir, começamos pelo enquadramento externo, para onde poderão ir os nossos clientes e as suas necessidades. Depois, a identificação do ecossistema da procura e o desenho e explicação do mapa da estratégia. Depois, os indicadores estratégicos e, por fim, as iniciativas estratégicas.
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No entanto, o que motivou a atenção da equipa foi... os indicadores estratégicos.
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Tentei chamar a atenção para o quão redutor era essa abordagem.
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Hoje, ao ler "The Balanced Scorecard ≠ A Report Card" os neurónios-espelho até brilharam com as sinapses de identificação.

"while I would agree that focusing on improving performance and results is great, what was really going wrong back in the day was that we were focused on trying to improve our performance results to improve our Balanced Scorecard SCORE – not to improve the way our organization worked (or didn’t work!) to produce better customer, and by extension, financial outcomes.
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It’s a subtle but critically important difference."

O que nos distingue

O Miguel fez-me chegar este texto de elogio ao que se faz em Portugal, "Portugal, New Production Paradise"
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O que é que escrevemos há anos e anos neste espaço sobre a competitividade da economia portuguesa?

"Quality:   Portuguese people are very qualified.
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Reactivity:   It is easy to get a production done with short lead times, and to have reorders.
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Proximity and Accessibility:   Portugal is approximately 2 hours’ flight from Paris or London. It is in the same time zone as the UK, 1h behind France. There are frequent flights run by both established airlines and low-cost carriers. It is also typically cheaper and faster to ship merchandise from Portugal to Continental Europe.
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Flexibility:   It is possible to produce small quantities.
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Creativity:   Brands appreciate the fact that when they are stuck with a missing fabric or accessory, the factory always finds an suitable and creative solution."

Pois, o cumprimento dos prazos precisa de ser melhorado...
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Vai ser difícil, muito difícil. Ainda ontem a minha manhã foi passada numa reunião numa empresa assolada por um problema cada vez mais comum nos sectores tradicionais portugueses: o excesso de procura!!!

É sempre aquela pergunta: Quem são os clientes-alvo?

Em muitos dos desafios  em que colaboro com PMEs, para subir margens, para subir na escala de valor, para dar a volta, a maioria das vezes o "truque" inicial passa por isto:

"Failure to understand segmentation is a form of failure to understand your customers. It can pass unnoticed, a missed opportunity, but it can be much more costly.
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If competitors recognize distinct customer segments that can be attacked with very different strategies - and your company doesn't you can be vulnerable to a pincer movement from competitors, which can pick off your customers with more focused offerings.
...
Failure to recognize segmentation, even in the absence of competitive attack, can also be a form of inefficiency. It means that you are significantly overserving some segments and underserving others, wasting resources that could be put to better use. This is a mismatch that competitors can exploit.
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Incorrect segmentation means that you probably do not understand your market position.
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Finally, segment blindness means you probably do not understand your profit pool or where you really make money.
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What are some of the signs that hidden segments, with true strategic implications, might exist unrecognized in your business? My experience, and our research, reveals a few clear indicators. The first occurs when the key measure of customer loyalty in your business varies widely among customers, and you do not know why.
...
This suggests that there are groups of customers you do not understand in basic ways.
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Another indicator is an unexplained loss in market share in part of your historic customer base, suggesting that there is a distinct segment of customers being suddenly underserved (or better served elsewhere). A third indicator occurs when you or your largest competitor has not changed customer segment strategies for a long time. If this is true in a dynamic industry, perhaps you understand neither your customers nor their profitability. That constitutes a big opportunity to refocus."

É sempre aquela pergunta: Quem são os clientes-alvo?  Qual é o ecossistema da procura? Qual é o perfil da curva de Stobachoff da sua empresa?

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Trechos retirados de "Unstoppable" de Chris Zook.

Esquecem-se que Magnitogorsk foi no século XX...

Isto está tudo relacionado!
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Isto (daqui):

"Treat your product like a commodity, and people will buy it like a commodity. Treat it as something special, and you may be able to raise prices by multiples."

Com isto:

• "Here’s Why J.Crew’s New Budget Store Will Ruin Everything"
• "How to use discounting without harming your business"
• "Sainsbury's faces £100m profit blow in price war as opening salvo is fired against discount Germans"
• "California Dad Says He's Cracked the Code to Smart Shopping"

Enquanto uns trabalham para tribos, cada vez existem mais tribos e são mais diversificadas, outros continuam a sonhar com o vómito industrial para satisfazer o mercado de massas...

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Esquecem-se que Magnitogorsk foi no século XX...

"There is only work that matters."

Para alguns, isto é perigosa propaganda neo-liberal introduzida pela troika, para mim é a vida:

"The answer is not to sit around imploring the industry or the customer to give us back our value. It's not up to our customers to value us. It's up to us to show them why they should and to do work that creates a difference. There is no more business as usual for musicians, or journalists, or designers, or [insert your profession here because it's sure to be next]. No cushy numbers. No Get Out Of Jail Free card. There is only work that matters."

Trecho retirado de "Difference" de Bernardette Jiwa.

"The Status Quo Is Risky, Too"

Uma chamada de atenção para os medrosos que preferem agarrar-se ao status-quo porque lhes parece mais familiar, por que é terreno conhecido, porque, esperam, está menos sujeito a surpresas:

"Martin describes how executive teams carefully explore the risk of different courses of action, but neglect to make a similar assessment of the risk of staying the course. Armed only with the risks of changing, it’s natural for the team to shy away from decisive action. Unfortunately, failing to assess the risk of the status quo does not mean the risks won’t materialize—it just means you won’t be adequately prepared when they do.
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If you are a member of a leadership team facing a critical strategic decision, you have an obligation to address these biases before inaction leaves your business irrelevant."

Trecho retirado de "The Status Quo Is Risky, Too"

"The logic seems to be that, “since we are already doing what we are doing, it can’t be terribly risky.” This, unfortunately, is a very flawed assumption."

Trecho retirado de "Underestimating the Risk of the {Status Quo}"

"Lição para os portugueses: nunca confiar no low-cost"

No low-cost, é sempre possível arranjar opções mais baratas "Etiopía refuerza su industria textil: un grupo indio invertirá 550 millones de dólares en una fábrica".

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Bom para os etíopes! Será isto um sintoma de algo equivalente ao investimento estrangeiro em Portugal, aquando da adesão à EFTA?

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Lição para os portugueses: nunca confiar no low-cost como uma abordagem competitiva sustentável.

"Treat it as something special, and you may be able to raise prices by multiples"

Recordo, de Abril de 2011 em "A velha academia não percebe nem tem guião":

"A desesperança que a velha academia nos transmite nos media resulta, suspeito eu, da sua incapacidade de fazer a transição da economia do tangível para a economia do intangível. Como é que um João Ferreira do Amaral pode encaixar no seu modelo mental uma Littlemissmatched ou uma Happy Socks ou o sucesso da Nespresso num país em crise? [Moi ici: Hoje poderiamos juntar o sucesso da Bimby, dos smartphones, da Tupperware, dos festivais de Verão, ...]
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A velha economia navega em mares para os quais não tem guião nem bússola."

 Recordo de Junho de 2013 em "Tantos nichos à espera de ser descobertos, criados, aproveitados" a hiperligação para:

"Signaling might be the key for socks to launch into the stratosphere. "I could only see it happening if there was a new fashion craze, if people started wearing knickers or long shorts that showed off socks," says Adams-Geller, who knows a bit about phenomena. See, if socks let you signal your community membership, there could be sock people!.
When does an outrageous price for a product become acceptable and even desirable? When the item transforms us from consumers to connoisseurs.But $300 socks might benefit from one or two additional ideas. V.K. Nagrani, a designer of high-end men's socks that retail for about $35, believes socks are a signal of intimacy.
...
You're not buying something to keep your feet warm or dry; you're buying seduction. (Though with men, of course, the seductive effect may be extinguished with the first glimpse of hairy calves.)
In this way, slowly but surely, products become ideas. And it dawns on consumers that your product--be it jeans, socks, or a high-end gas range--is a meaningful symbol of their personal aesthetics, their inner selves. Yes, we all know that no one in their right mind would ever pay $300 for socks. But having a right mind is so yesterday."

É com gosto que hoje, enquanto escrevo isto com umas Happy Socks calçadas, li "Men's Socks Are Having a $2.8 Billion Moment":

"The sock surge, however, is particularly interesting. Socks, like toothpaste or tonic water, have always been basically a commodity. Demand shouldn’t change that much from one year to the next.
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So the only way to generate more sales dollars—as consumer goods execs know well—is to come out with some new style to justify higher prices or get people to buy more.
...
Treat your product like a commodity, and people will buy it like a commodity. Treat it as something special, and you may be able to raise prices by multiples. The sock bosses, it seems, are finally taking a cue from Starbucks."

O recreio continua...

Depois deste brincalhão, outro distribuidor de dinheiro vem juntar-se na promoção da ilusão:

"Paulo Rangel considerou ainda, que "felizmente os sacrifícios vão acabar a partir do dia 17 de Maio""

Estes são os meus heróis!

Estes são os meus heróis!
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Gente que não desiste, gente que apura os sentidos, aguça o engenho e constrói alternativas, onde os grandes em tamanho falham e desistem:

"Posman's Chelsea store is one of three that the small independent chain currently operates in Manhattan. The other two are in Grand Central Station and at Rockefeller Center. Each one, says Mutter, caters to a specific market, and that niche marketing is one reason Posman has succeeded where others have failed. The Grand Central store is aimed at commuters; the Rockefeller Center store caters to tourists and travelers; and the Chelsea Market store is filled with cookbooks.
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Even in this age of e-books and the convenience of buying online — a market dominated by Amazon — plenty of readers still love browsing through bookstores.
...
Robert Fader, vice president of Posman Books, says the family-owned business was able to react more nimbly than the big chains like Barnes & Noble to the changes brought on by the growth of online shopping and digital books."

Sublinho um comentário:

"Good strategy by Posman. Catering to a specific market in a particular location means it doesn't have to carry all sorts of books that sell slow, and it can keep its inventory and costs lower while having the selection and breadth with certain genres that only superstores can offer." 

É uma boa imagem para a livraria como o resultado da co-criação e co-evolução com os seus clientes-alvo.

Momento Zandinga

Escreve a Renascença:

"A Comissão Europeia reviu esta segunda-feira em alta as previsões para a economia portuguesa. Acredita agora que o crescimento seja maior do que o previsto, antecipa uma diminuição do desemprego mais acentuada e acredita nas metas do défice traçadas pelo Governo."

Escreve o JdN:

"A Comissão Europeia manteve a previsão de crescimento para Portugal de 1,2% para este ano e 1,5% para 2015, de acordo com as estimativas de Primavera divulgadas esta segunda-feira."

Prevê a Comissão Europeia:

"Já as exportações deverão crescer 5,7% este ano, o que corresponde a um abrandamento do ritmo face a 2013, ano em que aumentaram 6,1%."

 Prevê o anónimo engenheiro de província, num momento Zandinga:

• As exportações vão crescer em 2014 a um ritmo superior ao de 2013! 

Sobre esta previsão faremos a sua avaliação no futuro.

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E, em linha com o que vou observando no meu contacto com as empresas (cada vez mais casos de procura superior à capacidade de produção):

"Mais acentuada é a estimativa para a diminuição da taxa de desemprego. No final de Fevereiro, a Comissão apontava para 16,8% de desempregados para 2014 e agora espera que o ano termine com uma taxa de 15,4%. Para 2015 a previsão é de nova diminuição, para 14,8%."

Texto do JdN "Portugal deverá crescer mais do que Espanha e França em 2014"
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Texto da Renascença "Bruxelas revê em alta previsões para a economia portuguesa"

Para animar várias reflexões

Primeira reflexão é sobre as exportações de vinho português, recordando este postal "O exemplo do vinho" e confrontando-a com "Despite Strong Currency, New Zealand Winemakers Are Thriving", onde se pode ler:

"New Zealand wine exports reached more than NZ$1.3 billion in value in those 12 months - up around 9% on the year-earlier period, according to data from Statistics New Zealand.
...
demand from the U.S., Canada and Asia represent key growth areas outside traditional export markets such as Australia.
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In the first two months of this year, New Zealand wine exports to the U.S.—in both volume and value terms—grew by 8%"

Segunda reflexão é sobre este pormaior escondido no texto:

"The U.S. dollar has fallen a third in value against New Zealand’s currency in the past five years." 

"o que pode desaparecer no futuro não é o trabalho"

Quando as consultoras grandes escrevem sobre o futuro fazem-no, naturalmente, a pensar na comunicação para os seus clientes-alvo.
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Quando li o artigo "industry 4.0 - The new industrial revolution - How Europe will succeed" da consultora Roland Berger, senti o mesmo que ao ler "Robots Will Take Our Jobs".
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Sinto que o tema é abordado pensando na evolução de uma ou duas variáveis, mantendo todas as outras constantes.
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Por exemplo, esta evolução dos robots não pode ela própria contribuir para a democratização da produção?
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Acredito na possibilidade de que o que pode desaparecer no futuro não é o trabalho, é o salário, é o emprego. Um duende, um artesão, um empreendedor não tem salário, não tem emprego, tem uma paixão, tem uma arte, tem trabalho e tem clientes.

Unstoppable

Um resumo de "Unstoppable" de Chris Zook

"1. Develop a point of view on impending turbulence in your industry and the speed at which change will happen. The key indicator is the current and expected distribution of profitability across markets, business models, substitutes, and steps in the value chain in your industry. [Moi ici: Ainda na sexta-feira passada, numa sessão de divulgação da estratégia, para os colaboradores de uma PME, usei este esquema para ilustrar o desenvolvimento do ambente competitivo. Verdade que começa ele próprio a ficar desactualizado]

...
2. Evaluate the "state of the core" in your business, focusing particularly on what might happen to your source of competitive differentiation in serving your core customers [Moi ici: E a sua empresa sabe quais são?] in light of the trends identified.
...
3. Identify a first set of options for a new point of arrival given the point of departure that you have just characterized. Strategy under turbulence usually presents a business with a set of discrete, distinct options (versus incremental variations of the same thing).
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4. X-ray your organization for hidden assets that might create new options, [Moi ici: Esta é a fase em que a minha motivação num projecto dispara e passo-me com a passividade nas empresas, não há tempo a perder. Recordar "Schwerpunkt" e o fogo-no-rabo] refine current options, or improve your ability to implement on those options.
...
5. Refine your set of options based on what you've learned about hidden assets and continue to iterate between steps 3, 4, and 5 until you believe you've fully developed and understood the strategic choices that you face with regard to redefining your core strategy.
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6. Evaluate the options with clear, agreed-upon criteria: The most important ingredients to such evaluation, we find, are the ability to be truly differentiated in a set of core customers and to protect that position competitively, the ability to add the new capabilities that are required for the redefined strategy, and the organization's ability to implement. Our research shows that companies embarking on a new strategy often need to go through a period of operational restructuring to tighten up the organization and to render it "battle ready" for the pace of change, and the resources required.
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7. Enter the mobilization phase with full force. ...  Three areas to focus on in particular are: (1) maintaining intensely high levels of clear communication and building consensus all the way to the front lines; (2) establishing a mechanism to measure progress in real time, to learn and to make course corrections; and (3) creating a program office at the center to monitor progress, provide help, and work on problems."

Não havia tempo a perder.

"Não ardia cá dentro o nosso coração, quando Ele nos falava pelo caminho e nos explicava as Escrituras?". Partiram imediatamente de regresso a Jerusalém"

Aquele "partiram imediatamente" é revelador! Apesar da noite cerrada, apesar do perigo dos salteadores. Não havia tempo a perder.

LC 24, 31-32

Acerca de Mongo, de Davids e de Golias

"In a world where we've seen big brands dominate markets for decades, we could be forgiven for thinking that what people want is more of the same with a twist of lemon. But times have changed; the proof of that is all around us. Every day we see entrepreneurial ventures founded on difference take off and fly, while many of the big brands that have been Fortune 500 companies for years—companies like Eastman Kodak and Sears— plummet headlong into the ground."

Trecho retirado de  "Difference" de Bernardette Jiwa

O problema é a procura, não é a oferta (parte V)

Já em tempos escrevi aqui, (parte I e parte II) sobre esta empresa, Marlin Steel Wire Products.
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Este artigo, "From Making Bagel Baskets to Thinking Much Bigger" insere-se bem na série "O problema é a procura, não é a oferta". Este pormenor diz tudo:

"baskets from China started coming into Manhattan for $6 — less than what it cost me for the steel. I was paying $7 and selling the baskets for $12. Suddenly, we were hemorrhaging cash.
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Q. Did you have a backup plan?
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A. I had no clue.
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Q. And then you got a phone call? [Moi ici: Teve sorte, a procura foi ter com ele e gerou a reacção que teve como consequência a subida na escala de valor e o investimento nas pessoas como resposta necessária. O truque é ser puxado e não empurrar]
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A. I got a call from a mechanical engineer at Boeing. He needed 20 baskets that would have to be customized. I said to myself, this would be a pain. Einstein Bagels buys 1,000 to 2,000 at a time. “I’m going to have to charge you $24,” I said, thinking, that’s twice what I charge Einstein, and Einstein yells at me. He said, “O.K., whatever.” That was an epiphany.
...
Q. What had to change on your factory floor?
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A. When I bought the company, we had minimum-wage employees who would hand-bend each of the four bends at the top of the bagel baskets. They would do four bends on basket after basket, all day long. Straight out of Dickens. To make a better quality product, we brought in $3.5 million worth of robots. We needed different people to learn how to operate these robots and computer-operated lasers and other fancy equipment. We’ve invested a tremendous amount of money in training them, and now, 20 percent of our employees are degreed mechanical engineers."

Histerese

Estes trechos:

"Good products work. Great products become part of our story.
...
Good marketing tells the story. Great marketing is the story"

São de uma profundidade incrível!!!
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A segunda frase faz-me recuar aos meus tempos da termodinâmica química e saborear a palavra "histerese".
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Trechos retirados de "Difference" de Bernardette Jiwa.

Entretanto, no recreio...

Enquanto o país que trabalha vai fazendo pela vida, os políticos, no seu recreio, vão-se divertindo a fazer o que mais gostam, soprar ilusões para os papalvos
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Esta, "Política de sacrifícios só acaba com derrota da direita, diz Assis", é um mimo... só faltam estes cartazes eleitorais serem afixados:

Mais especulações

Num postal recente, "Especulações", escrevi, acerca da febre de aquisições americanas sobre empresas europeias:

"Admitamos que Mongo se está a entranhar na economia mundial. O que acontecerá aos rendimentos dos Golias com o advento do Estranhistão? Cada vez terão um menor crescimento orgânico porque o mercado de massas, que conhecem e dominam como ninguém, está em retrocesso no Ocidente. Assim, para satisfazer os accionistas impacientes, há que crescer por aquisições.
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Era interessante que os Golias americanos comprassem os Golias europeus e o capital transaccionado fosse aplicado no desenvolvimento da multidão de pequenas empresas que o futuro no Estranhistão vai requerer."

Hoje, durante a caminhada da manhã, enquanto via cenas destas:

Lia o artigo "industry 4.0 - The new industrial revolution - How Europe will succeed" da consultora Roland Berger. Muito há para dizer sobre o referido artigo, para já, contudo, sublinho só isto, retirado do final:

"There are two ways to move into Industry 4.0: transforming existing (legacy) plants or making greenfield investments. Both require a strong change management approach. Industry 4.0 [Moi ici: Uma vertente de Mongo, como veremos em postal futuro] will probably penetrate the quickest through greenfield investments, coming either from new business opportunities. Also repatriation of manufacturing from developing countries to Europe could be a trend in Industry 4.0. But it will require a different setup. Fostering relocation of activities is a good lever to enhance transition to 4.0, create value added in Europe and develop qualified jobs. This may require investment programs or incentives..The other approach is to progressively adapt the legacy manufacturing footprint. Transforming a legacy plant into a modern 4.0 factory has a significant social impact and requires a competency shift and new ways of working and manufacturing. Numerous actions are possible, but have to take social aspects into account.
…Companies will also have to allocate special investment for the transition, for example, by setting up phased programs to facilitate site reconfiguration.It will also be necessary to build up new skills, possibly by initiating special recruiting actions and training programs. Companies may want to consider incentivizing the launch of pilots as well.”

Seria interessante, pois, deixar os americanos ficarem com os Golias e especializarem-se nos poucos Golias de Mongo e, o dinheiro fresco ser investido nas unidades da Industria 4.0 de Mongo.
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Os europeus livravam-se dos custos afundados e empurravam-nos para os braços dos americanos junto com os Golias do passado.
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Não passa de especulação de anónimo engenheiro de província.

Ainda mais socialismo

"Músico de rua multado em Lisboa por falta de licença"

"Guilherme Águas Rodrigues, violoncelista da banda Urban String Music, foi multado na manhã de 29 de Abril, enquanto actuava na Rua Augusta, em Lisboa, por não ter licença de músico de rua.
...
De acordo com Guilherme Rodrigues, o “mais extraordinário” da situação é que a Câmara Municipal de Lisboa não está a emitir actualmente licenças para actuar na rua, o que torna impossível a um músico de rua regularizar a situação."

Primeiro, questiono-me se a um músico de rua deve ser exigida licença para actuar e tornar a vida das pessoas imersas no seu quotidiano mais colorida.
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Segundo, com a minha mente habituada a ver o socialismo a ser usado para engordar porcos, imagino logo que seja por pressão, ou conluio com os músicos incumbentes, quais taxistas, que a Câmara não passa licenças.
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Oh, como devíamos ter falido e batido contra a parede com toda a força.

Mais socialismo

"Nova comissão vai propor medidas que garantam segurança alimentar"
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Socialismo atrás de socialismo...
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Enquanto se fala cada vez mais na transparência da informação, no fim da assimetria de informação entre quem compra e quem vende, os socialistas cá do burgo continuam afincadamente a criar comissões, jobs, pelouros e, pior de tudo, a atrapalhar a vida a quem quer trabalhar... aquele Reagan tinha mesmo razão:

"Government's view of the economy could be summed up in a few short phrases: If it moves, tax it. If it keeps moving, regulate it. And if it stops moving, subsidize it."

"Lesson 1: Redefinition Starts with the Core Customer"

Em "um sintoma de que doença(s)?" escrevi:

"Porque acredito no Estranhistão, porque acredito que cada vez mais "We are all weird" [and proud of it], porque acredito no mundo de tribos apaixonadas, fico surpreendido pela pouca ênfase colocada na cada vez maior importância da escolha dos clientes-alvo, na cada vez maior importância da interacção."

Ao terminar a leitura de "Unstoppable: Finding Hidden Assets to Renew the Core and Fuel Profitable Growth" de Chris Zook, livro que quero escalpelizar durante a próxima semana, sorri ao ler:

"As we have seen, sometimes tragically, the answer is seldom delivered by the intoxicating, or numbing, magic elixirs of business - big-bang transforming moves, leaps into sexy new markets, pursuit of the next big idea, or retreats to the familiar comfort of the status quo with the hope that it will all go away in the morning. When you stand back from it all, four main themes of strategy emerge from our seven-year study of the growth, renewal, and decline of companies. These strategies were central to most cases of renewal. The first theme is the primacy of achieving a deep understanding of the core of your business combined with a reluctance to leap far into the unknown unless absolutely necessary
...
Lesson 1: Redefinition Starts with the Core Customer Virtually all the successful examples were built on a clear concept of the core customer at the center of the new strategy. The focus might be on reinventing the service model to existing customers or on shifting the definition of the core customer. But it was never about a hot market, an abstract technology, or a big strategic idea that came out of the blue. The redefinitions that worked were grounded in the detailed behavioral patterns and economics of specific, identifiable core customers. This principle held whether the key hidden asset was a customer asset, a new platform, a capability, or a combination of the three."

E, de certa forma, em sintonia com a série "O problema é a procura, não a oferta"

Curiosidade do dia

Esta figura faz-me lembrar o Portugal dos gloriosos anos de dinheiro fácil e barato... Salgado e os seus não-transaccionáveis numa boa.
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Imagem, retirada de "Why America's Essentials Are Getting More Expensive While Its Toys Are Getting Cheap"

Meter código nisso com batota misturada

Via André Cruz tive acesso a "Kinematix encomenda "faixas" a campeões ingleses de râguebi".
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Um texto que nos remete para:

• A série "É meter código nisso!";
• A série ""the Internet on crystal meth" e Mongo";
• A interacção entre fornecedor e cliente;
• A venda consultiva e os consultores compra;
• A evolução do retalho físico e a aposta na batota

E, numa vertente muito pessoal, ele também sabe que eu preciso deste serviço, para minimizar as lesões geradas pelo calçado inadequado e incorrecta postura de corrida.

""este é o único equipamento que permite obter informação dentro do sapato".  
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"Hoje o calçado desportivo é muito técnico ou segmentado e isto permite, numa questão de minutos, comparar vários pares de sapatos e ter um resultado muito visual sobre quais são os mais equilibrados, por exemplo, para a sua forma de correr", explicou."

Diferentes tipos de inovação

"Need seekers (think Apple)
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"...these are companies who's innovation strategy is essentially around knowing customers better than themselves, identifying unarticulated needs, and then being the first to market with a product that addresses those needs.
...
Market readers (think Samsung)
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"...a market reader is sort of the classic fast follower, it doesn't mean they ignore their customers, but they're very attuned to what competitors are doing and what other people are bringing to market first and observing what seems to be gaining traction, then very rapidly coming up with their own version of that innovation.
...
Tech drivers (think Google)
"The third category is what we call technology drivers. This is much more the traditional technology push kind of model, where the pendulum hasn't swung completely away from customers and markets, but its much more oriented towards leveraging the technology base, seeing what you can push out, seeing where there might be applications for the technology.""

Trechos retirados de "How Apple, Samsung, And Google Take Different Approaches To Innovation"

O problema é a procura, não a oferta (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Terminei a parte II com aquela frase-ideia-metáfora de Hausmann, "os macacos não voam".
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Recordar:

• "Não fazemos arte depois de nos tornarmos artistas";
• "Os macacos não voam ponto"
• "Os macacos não voam"

Leio sempre com interesse os textos de Hausmann, o último é este "The Mismeasure of Technology":

"The problem is that a key component of technology is knowhow, which is an ability to perform a task. And knowhow, unlike devices and ideas, neither involves nor can be acquired through comprehension.
...
Technology has trouble diffusing because much of it requires knowhow, which is an ability to recognize patterns and respond with effective actions. It is a wiring in the brain that may require years of practice to achieve. This makes its diffusion very slow
...
Progress happens by moving into what the theoretical biologist Stuart Kauffman calls the “adjacent possible,” which implies that the best way to find out what is likely to be feasible in a country is to consider what is already there."

Aquele "adjacente possível" encaixa perfeitamente nesta série "O problema é a procura, não a oferta". O adjacente está fora mas é tangível, é concreto, do lado de dentro vê-se.

O problema é a procura, não a oferta (parte III)

Parte I e parte II.
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Voltando ao gráfico da tríade, referido na parte II:

Esta abordagem é, de certa forma, referida no relatório da consultora Roland Berger "Escaping the commodity trap – How to regain a competitive edge in commodity markets" (mencionado aqui) no diapositivo 22 e consiste em seguir a opção "Play by the rules" em que o futuro passa por:

• aumentar de dimensão e realizar economias de escala;
• reestruturar e cortar custos.

Sem uma vantagem competitiva sustentável é difícil a uma empresa portuguesa, com um mercado interno pequeno, ir por aqui. Uma excepção é o caso das celuloses, onde nenhum outro país permite o que Portugal permite que seja feito em benefício de um sector.

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Voltando à proposta de Caldeira Cabral, retratada neste gráfico:

Por vezes, esta abordagem acontece com algumas empresas: PMEs recorrem a laboratórios tecnológicos sectoriais, ou a centros tecnológicos, ou a laboratórios universitários (confesso que às vezes não sei se as empresas recorrem por iniciativa própria, com o recurso a fundos comunitários, ou se são as entidades de tecnologia e investigação que aliciam as PMEs a entrarem em projectos, com o argumento de que não pagarão nada, de que tudo será pago por projectos financiados). Nestes casos, com alguma frequência, as entidades de tecnologia e investigação chegam, a produtos interessantes e tecnologicamente inovadores e diferenciados.
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Contudo, as PMEs quase nunca conseguem tirar partido comercial deles.
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São produtos destinados a outros clientes-alvo que não conhecem.
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São produtos destinados a outras prateleiras que não sabem quais são ou como contactar os seus donos.
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São produtos que precisam de ter um marketing que a empresa não domina ou reconhece como válido.
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São produtos que precisam de uma abordagem comercial diferente daquela a que estão habituadas.
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Resultado, a subida para depois andar para a direita:

Tem este risco.
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Prefiro este percurso:

Prefiro que as empresas tenham sempre o foco virado para fora de si, para os clientes-alvo, para o ecossistema da procura e, procurem servir os clientes underserved.
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Servindo esses actores exigentes, as capacidades internas das empresas são levadas ao limite e, naturalmente, nasce a necessidade de alargar a fronteira dessas capacidades.

Que visão tão redutora...

A propósito de "How Global Manufacturing Cost Competitiveness Has Shifted Over the Past Decade", deste gráfico:

E da conclusão:

"These findings suggest that some nations must act urgently to shore up their manufacturing competitiveness. It also suggests that companies should reassess their global production and sourcing footprints in light of today’s cost structures and trends."

Conjugar com estes título "U.S. trade deficit climbs to $42.3 billion in February" e com isto:

"The deficit with China dropped a sharp 25.1% in February to $20.9 billion. But analysts are still looking for the trade gap with China, which has been the highest with any country, to top the record set in 2013."

Que visão tão redutora, achar que o futuro é ser o mais low-cost dos fornecedores...

 

 

"A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor"

Continuado daqui.

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O capítulo "Strategic thinking" continua com base nesta figura:

Uma figura que resume bem uma abordagem possível para a estratégia das organizações. Antes da figura vem a introspecção, vem a reflexão sobre quem somos, como empresa, em que nos distinguimos, qual é o nosso ADN, em que paisagem competitiva estamos ou queremos estar. Depois, vem a identificação dos clientes-alvo e do ecossistema da procura

"value is always cocreated in exchange and in the use and integration of what is exchanged. This view proposes that multiple stakeholders contribute to the value-creation process by integrating and applying resources to create value for themselves and for others.
...
The exchange of service is not confined to an actor-to-actor (A2A) dyad.
...
The actors are linked by value propositions, which are essentially invitations to participate in a particular value cocreation process. The service ecosystem mainly functions to enable actors to integrate and apply their resources and the resources of others (accessed through exchange) to improve its own viability as a system"

Desenhado o ecossistema com os vários actores e as suas motivações intrínsecas, o passo seguinte passa por equacionar como pôr os vários intervenientes-chave a colaborarem numa relação ganhar-ganhar-ganhar, para densificar as relações entre eles.

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O passo seguinte é a formulação das propostas de valor que poderão atrair os vários intervenientes-chave para a relação.
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Depois, desenhar o ecossistema a funcionar no futuro desejado e trabalhar para configurar o mercado nesse sentido.
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Recordar:

• Os mercados como configurações (parte I, parte II e parte III)
• Arquitecto de paisagens competitivas (parte I, parte II, parte III e parte IV)

"A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor."

Frase de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann.

um bom desafio para este primeiro de Maio

O @CN_  no Twitter lançou, há bocado, um bom desafio para este primeiro de Maio:

"Vamos lá, no dia do trabalhador pensem nos desempregados devido a todas as crendices e falácias económicas das elites académicas e políticas"

O problema é a procura, não a oferta (parte II)

Parte I.
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No artigo referido na parte I, Caldeira Cabral usou este gráfico:

Segundo Caldeira Cabral, o governo pretende seguir o caminho da seta na figura que se segue:

Não é só o governo, esta é a via do grupo encalhado no modelo mental a que chamo de tríade. Por exemplo, esta é a via de quem, como Ferreira do Amaral, quer sair do euro e viver da ilusão monetária. Os membros da tríade vivem, eles próprios, numa ilusão, a ilusão de voltar ao tempo em que a desvalorização da moeda nacional resolvia os problemas de competitividade... esquecem-se é que nesse tempo não havia a fortaleza China. Nunca esquecer esta tabela:

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Já Caldeira Cabral, no artigo, propõe esta abordagem:

Se aumentarmos a oferta de gente qualificada o PIB per capita vai crescer.
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Pessoalmente proponho uma outra abordagem:

Cada empresa, individualmente deve procurar subir na escala de valor, deve procurar melhorar as suas margens. Então, ao fazê-lo, vai descobrir que precisa de gente mais qualificada como instrumento de criação de valor.
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O truque é assentar a mudança naquilo que é familiar.
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Nunca esquecer Hausmann, os macacos não voam!
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Continua.

20 anos

Faz hoje anos que deixei de ver corridas da Formula 1

Tradição

Tirado durante uma das minhas caminhadas.