Escrito nas estrelas

Olhando para esta foto:

Quantas mensagens publicitárias terá?
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Como é que uma mensagem se destaca?
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Como ultrapassar o ruído?
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Está escrito nas estrelas... imagino a transformação destas camisolas em painéis electrónicos com mensagens  dinâmicas.

Os arquitectos da sua paisagem competitiva

Ao começar a leitura de "Manufacturing strategy: understanding the Žfitness landscape" de Ian McCarthy e publicado pelo International Journal of Operations & Production Management em 2004, apanho logo com este parágrafo introdutório:

"In 1997, the UK Confederation of British Industry (CBI) produced a report titled Fit for the Future (Confederation of British Industry, 1997). This report was targeted at UK manufacturing and it claimed that an additional £60 billion a year could be added to the UK gross domestic product if manufacturing performance was raised to US manufacturing performance levels. The report stressed the need for UK improvement programmes based on cost-cutting, efficiency gains and better product lead-times and quality. As a consequence of the popularity of this report, the concept of being "fit" was synonymous with being world-class."

E a minha mente começou logo a divagar...
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Aquilo que funciona, aquilo que pode ser uma boa decisão para uma empresa em particular, pode ser um erro, um perigo, um convite ao desastre, quando se torna um mandamento a ser seguido por todo um sector económico.
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Normalmente, um mandamento é pensado (será?), é divulgado e é defendido por personalidades com um elevado índice de exposição mediática, por personalidades que são seguidas, muitas vezes acriticamente, por uma multidão de agentes com pouco tempo para reflectir e que avaliam estes conselhos dos "gurus" como uma boa referência a seguir e a implementar.
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Um dos pontos que me seduziu no Plano Estratégico 2007-2013 para o Calçado, da APICCAPS, foi o de não apresentar um caminho único. Eram apresentados 4/5 caminhos alternativos possíveis, ninguém era encaminhado para uma visão única. Cada um tinha de avaliar qual a melhor alternativa adequada à sua realidade. Mandamento único, reduz a variabilidade e, assim, concentra as hipóteses de sucesso num único cenário.
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O que acontece quando esse cenário é destruído por um evento inesperado? O que acontece quando n organismos competem pelos mesmos recursos num espaço limitado? A diversidade de alternativas coloca o ónus da escolha no agente e, passa a mensagem de que se existem 5 alternativas documentadas, por que razão não existirá uma sexta ou uma sétima?
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Mongo passa também por este reconhecimento de que não há um caminho, cada caso é um caso, cada empresa pode ter o seu caminho único.
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Continuo a fascinar-me com o poder da criatividade estratégica de alguns agentes que, muitas vezes por desconhecimento do que dizem os gurus, outras vezes por necessidade desesperada, não seguem o mandamento único e, por isso, constroem um futuro alternativo, conseguem criar/aproveitar um pico local numa paisagem competitiva enrugada que não existia antes ou que estava fora do radar dos gurus. Estes agentes, na prática, tornam-se arquitectos da sua paisagem competitiva, em vez de a tomar como um dado adquirido.

Acerca da estratégia - parte II

"even a strategy “bet” - when the strategist chooses a direction despite not knowing the optimal decisions – can create value by generating a focal point, which improves alignment, though on a potential suboptimal course of action. (Moi ici: Um ponto a merecer reflexão... o poder do alinhamento interno. Como diria Weick, "any map will do")
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The value of a strategy increases when there is more initial or public uncertainty, with uncertainty being a complement to the degree of interaction. (Moi ici: E como são os tempos que vivemos? Vivemos em tempos de mais ou menos incerteza?)
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Uncertainty makes it difficult to predict what others will do and thus to align with their actions.
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Choices and decisions (that make up the strategy) “guide” (towards an objective) is obviously implicit in the idea of “strategy as plan”.
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The value of developing a strategy is higher when there are stronger interactions among the decisions, when eventual confidence about the interactions is higher, and when decisions are more difficult to reverse.
…
Absent interactions there is no gain from aligning decisions and thus no gain from an overall “strategy” to guide decisions. A business that is all about getting a few decisions correct, with no interactions, gains little from strategy. This ties back to the idea that the key role of strategy is to generate consistency across decisions, both over time and across functions, and confirms the central role of interactions in strategy as suggested by the management literature.
…
Strategy – its key role is always to generate a pattern. Strategy only matters when there should be a pattern in the decisions and strategy makes sure that that pattern is realized.
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The value of strategy increases when there is a proportional increase in the importance of all interactions, the value of strategy does not increase with the importance of one individual decision by itself."

Trechos retirados de "A Theory of Explicitly Formulated Strategy" de Eric Van den Steen.

Há um mundo de oportunidades por co-criar

"Segundo as contas feitas pelo Instituto dos Vinhos do Douro e do Porto (IVDP), com base no total anual móvel (últimos 12 meses) em Novembro, foram comercializadas para o exterior quase oito milhões de caixas de vinho do Porto (equivalente a 95,9 milhões de garrafas). A subida de 0,9% do preço médio fez o volume de negócios subir para 308,7 milhões de euros, mais 1% do que no período homólogo (305,6 milhões de euros).
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Realçando o crescimento do preço médio, o presidente do IVDP, Manuel de Novaes Cabral, considerou "muito positivo" o nível de vendas dos vinhos da Região Demarcada do Douro, frisando em comunicado que isto aconteceu "num ano em que se acentuou o cenário negativo em termos económicos", incluindo em alguns dos "principais mercados" de destino destes produtos, na Europa."

Pensando à francesa e apostando no mercado do luxo, há um mundo de oportunidades por co-criar.
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Gosto desta gente que opta por seguir o caminho menos percorrido, era tão mais fácil baixar preços para subir volumes... mas isso não tem nada a ver com o Evangelho do Valor.

Trechos retirados de "Porto e Douro subiram exportações em 2012"

O que estariam a pensar?

Olhando para a evolução do número de desempregados no sector da construção entre Novembro de 2002 e Novembro de 2012:

Dá que pensar... o que estariam a pensar quando pensaram nisto "Grupo FDO falha compra da Obrecol"?
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Entretanto "FDO insolvente vai deixar mais 700 no desemprego"...
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Recordo "Overconfi dence by Bayesian Rational Agents"

Não é só a troika

Uma mensagem comum neste blogue desde há vários anos "Leaders: Stop Trying to Be Efficient", por exemplo recordar este postal ou este outro.
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A concentração na eficiência agrilhoa a mente à folha de cálculo e limita as possibilidades de encontrar uma alternativa, empurra os gestores para becos sem saída.
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A concentração na eficiência está por detrás da dificuldade mencionada neste artigo "O eterno problema da competitividade". Não concordo com o lead:

"A ‘troika’ tem uma visão míope. Para eles, a questão resolve-se sobretudo com a redução dos custos do trabalho."

Não é só a troika, basta pesquisar o que escrevemos ao longo dos anos sobre o grupo a que nos habituamos a chamar de tríade. Por exemplo, quando uma voz defende a saída do euro como a medida que ajudará a salvar a economia portuguesa, qual o modelo mental que está por detrás dessa proposta?

Tudo tem o seu tempo, tudo muda

"Tudo tem o seu tempo determinado, e há tempo para todo o propósito debaixo do céu.
Há tempo de nascer, e tempo de morrer; tempo de plantar, e tempo de arrancar o que se plantou;
Tempo de matar, e tempo de curar; tempo de derrubar, e tempo de edificar;
Tempo de chorar, e tempo de rir; tempo de gemer, e tempo de dançar;
Tempo de espalhar pedras, e tempo de ajuntar pedras; tempo de abraçar, e tempo de afastar-se de abraçar;
Tempo de buscar, e tempo de perder; tempo de guardar, e tempo de lançar fora;
Tempo de rasgar, e tempo de coser; tempo de estar calado, e tempo de falar;
Tempo de amar, e tempo de odiar; tempo de guerra, e tempo de paz."
Eclesiastes 3:1-8

Tudo muda...

• "Mr. China Comes to America" 
• "Don't Underestimate China's Luxury Market" ("China is poised by 2020 to become the world's biggest personal luxury market.")
• "China quer aumentar procura interna e abrir mais a economia"
• "China Goes Shopping for German Factories"

Acerca da estratégia - parte I

Um artigo a ler com calma e atenção "A Theory of Explicitly Formulated Strategy" de Eric Van den Steen:

"An organization "lacks a strategy" when the organization takes a number of actions that may each make sense on their own but that do not make sense together
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Strategy, like a plan, ensures that all actions fit together
...
Strategy is a plan. As a plan, the purpose of strategy is to guide future choices, actions, and decisions towards some objective.
...
But not a detailed plan of action or a comprehensive set of choices and decisions; it is a plan of action boiled down to its most essential choices and decisions.
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Strategy as the "smallest set of - intended or actual - choices and decisions sufficient to guide all other choices and decisions sufficient to guide all other choices and decisions.
...
Strategy provides each decision maker with just enough of the full picture to ensure consistency.
...
Strategy generates endogenously a hierarchy of decisions, with more strategic decisions guiding subordinate decisions.
...
Important decisions are more strategic not just because they affect performance more but because they will be decided on their own terms so that other decisions will need to adjust to them and will thus be guided by them.
...
more central decisions - in a network sense - are more strategic because they affect, and guide more other decisions through interactions.
...
interaction is necessary for strategy to have value and irreversibility increases its value, with interaction and irreversibility being complements...
irreversibility per se does not make the decision strategic
...
the fundamental effect of a strategy: create alignment across decisions, but at the cost of compromising some decisions on a standalone basis."

Leio isto e penso que é esta falta de interacção e de irreversibilidade que torna frágeis estas abordagens low-cost "Petrolífera de Sousa Cintra quer passar a rede low-cost" e "Ginásios low-cost".
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Recordar o caso da IKEA:

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Continua.

Uma multidão de Davids...

A propósito de "Nokia decline sparks Finnish start-up boom" onde se pode ler:

"In June Nokia announced its latest round of job cuts - 10,000 people will be made unemployed globally. Of those, 3,700 jobs are in Finland, which is around 40% of Nokia's Finnish workforce.
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Last April the company began a programme to help highly skilled departing employees set up their own start-ups, offering financial help and training. So far, 220 start-ups have been launched in Finland by former Nokia staff."

Dá que pensar... como uma espécie de Golias incapaz de lidar com a realidade, a desfazer-se numa multidão de Davids a tentarem aproveitar essa mesma realidade com a principal arma de David, um mapa mental diferente.
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BTW, para perceber melhor porque os finlandeses não vêem com bons olhos o apoio aos desregrados países do Sul da Europa, atentar neste pormenor:

"In 2000, it [Nokia] accounted for 4% of the country's GDP but in 2011 it had dropped to 0.5%."

Vender abaixo do custo

"Another problem that gets in the way of profitable pricing is your costing system. It tends to average costs over multiple products and allocates fixed costs to products in a way that can actually cause your most profitable products to be vulnerable to competition. When the competitors attack, they will almost always use price, and when you look at your costing sheets, you think the competitor is selling below their cost. But, in fact, the competitor is just smarter at using price to leverage their assets."

Este trecho de Holden, retirado de "Pricing with Confidence", pode ser uma forma simples de explicar casos como este:

"Em Valência, Espanha, um padeiro fez o que muitos chamam de milagre do pão. Pepe Navarro vende baguetes a 20 cêntimos e todos os dias quatro mil pessoas não perdem a oportunidade de poupar algum dinheiro.
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Em Valência, Espanha, um padeiro fez o que muitos chamam de milagre do pão. Pepe Navarro vende baguetes a 20 cêntimos e todos os dias quatro mil pessoas não perdem a oportunidade de poupar algum dinheiro.
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Na padaria de Pepe Navarro o pão custa uma quarta parte do que custa nas outras padarias, mesmo nas grandes superficies o preço é o dobro.
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Mas em Valência nem todos aplaudem a iniciativa de Pepe Navarro: um padeiro, filho de padeiro que iniciou em Setembro o que muitos apelidam já de o milagre do pão.
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Na cidade, a concorrência sublinha que é impossível produzir pão a este preço, 20 cêntimos por baguete, e que o resultado vai ser o encerramento de muitas padarias por concorrência desleal."

Trecho retirado de "O milagre do pão a 20 cêntimos"
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Já encontrei cenas destas em PMEs, se uma encomenda pode ser produzida na máquina A, por que é que têm de ser aplicados custos que compensem a velha máquina B? A máquina B tem é de se pagar a ela própria... se é muito cara, talvez seja a hora de a trocar. Por que é que a máquina A, que nunca avaria, tem de arcar com os custos de manutenção da máquina B? Por que é que a máquina A que trabalha com robot tem de ter o mesmo custo de operação que a máquina B que precisa de um operador humano?

Não é a mesma coisa que vender Tide

O meu amigo açoriano sabia que eu não conseguiria resistir a esta metáfora "Think French":

"The United States is the home of marketing - that’s what all the textbooks say. The US is where Coca-Cola was invented, where TV commercials were first seen, and where modern detergents first promised whiter whites.
France, on the other hand, is the country of medieval farmhouses, of foie gras and of four hundred cheeses. Few would think of France as the home of cutting-edge marketing. But perhaps the world’s marketers ought  to look more closely at France."

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"And wonder why so many New Yorkers insist on drinking French mineral water.
Or why the kind of Tokyo woman who would never buy a foreign food or electrical item always seems to carry a $2000 French handbag.
Or why hard-nosed Chinese businessmen celebrate deals with fine French wines and cognac.
French marketing is very different to American marketing – but it is often more effective. In the cut-throat world of the 21st Century, every marketer needs to understand it."

Pensar em francês é pensar o marketing para produtos únicos, de forma diferente da tradição do marketing para produtos da produção em massa, sem alma, sem pátria, um pouco o que por vezes parece um vómito industrial.
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Em vez de começar pelo produto que se quer escoar, começar pela necessidade que quer ser satisfeita.
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Em vez de começar pelo "plástico", começar pela paixão, começar pela autenticidade, começar por uma história, começar pelas pessoas:

"‘This isn’t a brand’ say Anglo-Saxon marketers studying the label of a bottle of St. Emilion.
‘It’s a vineyard.’
They just don’t get it.
The best French brands are so authentic, they don’t look like brands.
And because they don’t look like brands, people prefer them and pay a premium for them."

Gosto sobretudo desta parte:

"In America, a premium brand is one that costs ten percent more than an average brand. Luxury means a little gold on the label. No one likes to produce something that is way out of the reach of the ordinary American. There is something very ‘of the people and for the people’ about American marketing. And indeed the biggest successes of American marketing have been mass marketing:" (Moi ici: Talvez por isto não exista a tal massa crítica de consumidores exigentes e requintados que refiro em "Acerca da paciência estratégica")

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"A sense of populism has never hindered French marketers. Puritan roots and guilt don’t prevent them from behaving in unashamedly elitist ways and producing items that no ordinary person will ever be able to afford.
A perfume for $1,000?
Voilà Madame!
A Hermès Birkin bag for $15,000?
No problem.
It doesn’t mix well with egalité and fraternité. But it does lead to high margin, sustainable brands. And rich, rich brand values. And hugely committed consumers."

Sim, talvez o marketing tradicional tenha de dar lugar a um outro tipo de marketing sobre clientes que procuram não a massa, mas a individualidade, mas a diferenciação.
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"French marketers are not so focussed on rational promises. They are more interested in the higher margins available by selling dreams."

A globalização atrasada?

Há dias, Mira Amaral defendia que a globalização tinha chegado atrasada ao Norte e, por isso, sectores como o têxtil e o calçado tinham preservado know-how que hoje está a ser usado para competir com base na rapidez e na flexibilidade. Na altura critiquei essa explicação em "Provincianismo nortenho!"
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Volto ao tema, porque olhei para os números da evolução do desemprego por actividade económica de origem do desemprego entre Novembro de 2002 e Novembro de 2012 e criei este gráfico:

Escolhi 3 sectores altamente abertos à influência do comércio internacional.
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Só consegui arranjar dados a partir de 2002.
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A adesão da China à OMC começou a ter impacte algures por volta de 2001.
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Primeiro, saíram as multinacionais que se deslocalizaram para a China, fábricas de grande dimensão fecharam deixando milhares no desemprego. Por exemplo, no calçado, uma fábrica portuguesa típica tinha duas/três dezenas de trabalhadores, as fábricas das multinacionais tinham de muitas centenas a mais de um milhar de trabalhadores.
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Segundo, as produções "Made in China" começaram a chegar à Europa e a Portugal, o que começou a fechar o mercado a uma série de pequenas empresas portuguesas, incapazes de competir de igual para igual.
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O que a figura mostra é o impacte destas duas vagas, vemos a subida do desemprego nos três sectores até Novembro de 2005. Depois, entre Novembro de 2005 e Novembro de 2006 começa a inversão da tendência!!! (mancha cinza)
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Em Março de 2008 (mancha amarela), neste postal, ganhei a coragem para escrever algo que ainda não tinha lido em lado nenhum: a mudança estrutural nas PMEs exportadoras estava feita, o que poderia ocorrer na sequência da crise iniciada em Agosto de 2007 seria algo de conjuntural para estes sectores.
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Realmente 2009 foi um ano terrível para toda a indústria em todos os sectores não dependentes do Estado.
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Depois de 2008, lembram-se do pico do preço do petróleo? Os custos do transporte, os custos do dinheiro, a redução do inventário, tudo contribui para abrir mais espaço para a produção de proximidade. Conjunturalmente prejudicada pela recessão europeia e pelo crescimento da produção de vestuário em Marrocos e Tunísia.
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Aquela pendente positiva de 2002 a 2005 mostra o efeito da globalização. Ela não chegou atrasada.

Acerca da identificação dos clientes-alvo

• "Interesting New Ways to Define and Segment your Market"
• "Can the customer value proposition be saved by service dominant logic?"
• "It's Not Who Your Customers Are, It's How They Behave"

A minha interpretação

Primeiro vi o vídeo "Amanda House, YoPro Co-Creator: Loblaws Reneged On Deals, Ruined My Business" e retive: Um produto inovador, patenteado, vencedor de vários prémios. E os problemas que surgem na relação entre uma pequena empresa e a grande distribuição.
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Depois, leio "Amanda House, YoPro Co-Founder, To Meet With Loblaws' Galen Weston After Video Goes Viral" e retenho:

"She alleges that Loblaw, on two occasions, promised to sell the couple's low-fat, high-protein frozen yogurt product at their stores in Ontario and Quebec but then unexpectedly reneged on their offers.
House says their products were not placed in freezers at hundreds of stores as promised, but a small order was made for a handful of stores with little marketing and signage."

Não sei quem tem razão nem é esse o meu ponto.
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Uma pequena empresa, uma startup não tecnológica desconhecida, com um produto patenteado, sinónimo de inovador, sinónimo de novidade, vencedor de vários prémios, não deve querer começar a sua vida ligada a contratos com a grande distribuição.
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Recordando a curva que aprendi com Moore:

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A grande distribuição tem como clientes a grande massa que está para lá do "chasm".
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Uma startup desconhecida com um produto inovador ainda está a trabalhar para o conjunto de clientes que estão para cá do "chasm", esse tipo de clientes visita outro tipo de lojas mais especializadas. A grande distribuição pode testar a aceitação do produto inovador numas prateleiras escondidas, mas não vai ser ela a fazer o marketing necessário para educar potenciais clientes.
Se o teste não resulta, descontinuam-se as encomendas. Não é nada pessoal, é antes um erro de "casting", um produto inovador não devia aparecer nas prateleiras da grande distribuição sem antes ter vencido o "chasm".
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Um produto inovador numa categoria é um produto em busca de um mercado, um mercado novo. Assim, devia concentrar-se naquilo a que Steve Blank chama de "Customer Development" em vez de se atirar para os braços da grande distribuição logo a pensar na fase da replicação. Primeiro, para um mercado novo (ver "4 Types of Markets, 4 Ways to Gauge Them"), antes do "Company Building" deve vir o "Customer Discovery", o "Customer Validation" e o "Customer Creation".

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Holden em "Pricing with Confidence" escreve:

"The first rule in dealing with price buyers is to be very careful of getting into bidding wars with competitors. There are no winners in price wars, only survivors. Price buyers use bidding wars to drive prices down. Winners suffer from the winner’s curse. That is, they win the order but end up losing so much in margin dollars that they wish they hadn’t taken the order."

Lembrei-me logo desta citação quando li "Trina Solar Shifts Strategy in Fight Against Low Prices". Depois, claro, veio logo outra:

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Este artigo "Marketshare and Pricing – Ouch" vem reforçar as nossas mensagens com muito mais eloquência, sublinho:

"First and most important, never try to grow share through price. Use better products or better marketing or better salespeople, not lower prices.  If you try to gain share with low prices, your competitors will likely respond with lower prices themselves.  You will end up with the same share, only at lower prices.  Your profit suffers, your competitors’ profit suffers.
...
The big takeaway – be careful with which marketing tools you use to grow marketshare.  Use them all, except pricing.  Build great products with extra value.  Use brilliant marketing.  Create a smooth running distribution channel.  Train your salesforce better than your competition.  All of these are great ideas to build share.  But pricing is only a short term marketshare gain.  One that will be countered instantly.  When you build share, do it without lowering prices."

Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente

Retenho sempre os textos que encontro de Robert Schaffer.
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Um livro "mágico" de Schaffer, "The Breakthrough Strategy: Using Short-term Success to Build the High Performance Organization" influenciou-me logo no início do meu trabalho de consultor.
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Este artigo "To Change the Culture, Stop Trying to "Change the Culture"" é um bom representante da sua filosofia. Em vez de grandes projectos, em vez de grandes começos, em vez de revoluções cheias de fanfarra, apostar em pequenos projectos. Pequenos projectos, rápidos e cirúrgicos!
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Quando uma empresa precisa de dar a volta com uma nova estratégia há o perigo dessa "volta" se transformar num penoso e longo percurso que muitas vezes morre a meio porque nunca mais se vêem resultados.
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Por isso, faz sentido a conjugação das conclusões que um mapa da estratégia retrata, com a Teoria das Restrições. Onde estão as lacunas, os constrangimentos, que impedem que a empresa de hoje seja a empresa do futuro? Não teorias, coisas concretas. Depois, operacionalizar a eliminação desses obstáculos palpáveis, tangíveis, observáveis.
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Uma volta estratégica fica transformada numa sucessão de pequenos objectivos proximais. A grande lição que aprendi com Schaffer.
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Uma abordagem que permite desenvolver iniciativas estratégicas de precisão cirúrgica!!!
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BTW, no mesmo número da revista HBR em que apareceu o primeiro artigo sobre o balanced scorecard, apareceu este artigo de Schaffer "Successful Change Programs Begin with Results" de onde aprendi a citação da "rain dance":

""rain dance" is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good - but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance.""

Uns bonecos podem ajudar

Na quarta-feira tinha sistematizado um projecto num pequeno fluxograma, quando me chamaram a atenção para a importância desses "bonecos", como vectores capazes de rapidamente transmitirem uma ideia a um certo conjunto de destinatários.
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Ontem, numa empresa, dei comigo a olhar para outro boneco que pretendia mostrar e situar o que tínhamos feito e o que faltava fazer num projecto.

Realmente!
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Quase sempre um boneco faz um tremendo trabalho de comunicação!!! Dá uma ideia do âmbito do trabalho. Depois:

Ajuda a equacionar a sequência temporal e torna clara a necessidade de definir quem faz o quê e até quando.
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Não compro nenhum livro por causa dos bonecos, mas já desisti de alguns porque não tinham nenhum boneco.

Acerca de Mongo

Assistimos ao entrar na moda, ao ficar " in" o "usado", o em "2ª mão".
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Também esta evolução contribui para a entrada em jogo dos artesãos modernos potenciados pela internet e pela paixão colocada nas suas produções:

• "No Sleep Till Christmas: Etsy Sellers' Haggard Holidays"
• "Can Etsy Outgrow Amazon While Staying Local?"
• Handmadeology

Parabéns ao ministro!!!!

Este discurso de Álvaro Santos Pereira "Santos Pereira: "Salários em Portugal são demasiado baixos"" deve pôr a cabeça dos eficientistas em água:

"Afirmando que “os salários em Portugal são demasiados baixos”, Santos Pereira justificou esta tendência pelo facto de no passado Portugal “não ter conseguido ter taxas de crescimento da produtividade a níveis que devíamos ter”."

Os eficientistas, como o Forum para a Competitividade estão prisioneiros do jogo do gato e do rato, ver aqui e sobretudo aqui, de onde recupero a ligação para este título "Salário mínimo sobe e país perde competitividade". Como é que os eficientistas ligam a mensagem do artigo do JN:

"Nas décadas e anos em que o salário mínimo nacional aumentou, Portugal perdeu competitividade. Esta é a conclusão de um estudo publicado pelo Ministério das Finanças" (Moi ici: Na altura em que o Ministério das Finanças era comandado pelo perigoso direitista Teixeira dos Santos - Janeiro de 2011)

Com esta passagem do discurso, da narrativa de Álvaro Santos Pereira:

“Não vamos ganhar competitividade pensado que vamos ter um país de salários baixos”, afirmou o ministro"

Poucos se interrogam porque poucos reflectem e vão ao fundo. O livro do Eclesiastes devia ter um capítulo em que em vez de vaidade devia estar "espuma", "É tudo espuma":

"Espuma  de espumas, diz o pregador, espuma de espumas! Tudo é espuma." 

 Parabéns ao ministro por atacar o mito do gato e do rato.

Será que os gerentes conhecem os clientes?

Mais uma sugestão de Holden para não deixar dinheiro em cima da mesa:

"Customers have different agendas for different vendors. Each agenda and subsequent buyer behavior requires a very different offering, pricing, and selling approach. We have identified four types of customers: price buyers, value buyers, relationship buyers, and a unique group we call poker-playing buyers.
...
Price BuyersThese customers buy exclusively on price. They don’t care about value-added enhancements, nor do they care about fancy bells and whistles. They establish purchasing criteria for a wide range of possible vendors and make sure they qualify every one to bid on the business. Price buyers are very careful not to let themselves get committed to any particular supplier by making sure they have no switching costs.
...
Value BuyersSome customers are willing to switch from one supplier to another based on their ability to improve their financial picture or impact for their clients. These customers have recognized the flaws of price only purchasing and often have very sophisticated technical and business process people who regularly evaluate the value that alternative vendors offer.
...
Relationship BuyersThese customers rely on close relationships with suppliers. Relationship buyers trust that their vendor partners will provide solutions and services the customers need to win market share against their own competitors. A surprising result of understanding the drivers of relationship buying is that many companies see their customers as being price-oriented yet they actually have customers that want stronger relationships.
...
Poker-Playing BuyersPoker players love to play the pricing game. They have learned that if they focus on price, they can often get vendors to leave money on the table and still continue to provide high-value features and services.
...
most companies overestimate the ratio of price buyers to value and relationship buyers.
...
It is vital that a company going into negotiations with a customer knows in advance what kind of buyer that customer is. An excellent negotiating approach for one type of buyer will fail with a buyer working on a different paradigm."

Recordo 2008 e as implicações de trabalhar para diferentes tipos de clientes. Daí não me cansar de pregar esta mensagem: "Do your employees know who their customer is?".

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E mais, será que os gerentes sabem quem são os clientes?


Trechos retirados de "Pricing with confidence"

Uma experiência: batota

Uma loja e tantas lições para os aprendizes da batota:

"“Não tirámos nada, excepto uma fiambreira e fotocopiadora”, diz Tiago Veloso. A entrada da Mimosa é um testemunho dos tempos, mantendo o característico armário de madeira. As maçãs ainda são presença obrigatória, agora complementadas pelas pastilhas Gorila, chouriços, doces e vinho. “Na loja queremos ter produtos de qualidade, que não estejam acessíveis nos supermercados”, acrescenta. (Moi ici: Diferenciação, ter o que os outros não têm. Escolher uma oferta específica para um grupo específico) No entanto, a peculiaridade não se restringe à mercearia, o antigo armazém transformou-se num ponto para ciclistas e galeria de arte. “A única regra que nos propusemos a cumprir é a venda exclusiva de produtos nacionais ou lusófonos”, (Moi ici: Constrangimentos auto-impostos que alimentam a diferenciação e a criatividade) indica Tiago.
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“A Mimosa resulta de uma partilha de paixões comuns, a comida, a arte e as bicicletas”, (Moi ici: Paixão, paixão, paixão e individualidade) diz Gabriel Garcia. Além da venda de bicicletas e selins, a marca de roupa Rasto serve de linha exclusiva aos ciclistas, podendo mesmo vestir-nos de nostalgia com um boné e pala a condizer. “A nossa loja serve de pequena oficina comunitária, com bombas de encher e remendos”, (Moi ici: Proximidade, comunidade) indica Tiago, que além de lojista é adepto das bicicletas. O outro ciclista no activo é Gabriel Garcia, que além da vida sobre rodas ainda se dedica às artes de pincel sobre a tela. “Não queremos concorrer com galerias, apenas mostrar algum trabalho”, (Moi ici: Mercearia, ciclistas, arte ... é capaz de criar uma comunidade interessante. O que sairá deste cruzamento?) conta. As personagens caricaturadas de Gabriel são o melhor que o antigo armazém oferece, não desdenhando a série de Carlos Farinha, que mistura o expressionismo com o ciclismo. Ainda com a olaria de Ana Maló (com workshop marcado para dia 26 de Janeiro) e a arte urbana de Pantónio, complementa-se uma exposição caseira até dia 6 de Janeiro. (Moi ici: Workshops, exposições caseiras... experiências)
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A oferta democrática e dinâmica da Mimosa coincide com a reinvenção de alguns espaços em Lisboa. “Um dos nossos objectivos é entrar no circuito dinâmico dos novos espaços”, revela Gabriel. Entre decoração original e encontrada na rua, os primeiros dias de abertura têm sido característicos pela clientela que reencontra a mercearias de outros tempos mas muito diferente. No futuro esperam-se provas de degustação, tertúlias e apresentações de novos projectos. (Moi ici: Experiências, experiências, experiências) Na saudável mistura do tradicional com o peculiar, será possível vender mais alguma coisa? “Também vendemos charme”, dizem-nos."

Relacionar com:

"The key to retail success lies in creating experiences that make customers feel better. A shopping experience that feels smarter or easier can be more valuable for many customers than simply getting the best deal." 

Trechos iniciais retirados de "Mimosa da Lapa. Vende-se arte, chouriço e bicicletas"
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Trecho final retirado de ""5 Trends That Will Shape Digital Services In 2013"
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Dúvida final: Haverá massa crítica para esta experiência?

Um conselho para makers

Um conselho retirado de "Makers - The New Industrial Revolution" de Chris Anderson.

"for hardware, which has inherent costs and must be paid for, charging the right price is key to building a sustainable business. One of the first mistakes budding Makers make when they start to sell their product is not charging enough. It’s easy to see why, for all sorts of reasons. They want the product to be popular, and they know the lower the price, the more it will sell. Some may even feel that if the product was created with community volunteer help, it would be unseemly to charge more than it costs. Such thinking may be understandable, but it’s wrong. Making a reasonable profit is the only way to build a sustainable business.
...
What entrepreneurs quickly learn is that they need to price their product at least 2.3 times its cost to allow for at least one 50 percent margin for them and another 50 percent margin for their retailers (1.5 × 1.5 = 2.25). That first 50 percent margin for the entrepreneur is really mostly covering the hidden costs of doing business at a scale that they hadn’t thought of when they first started, from the employees that they didn’t think they’d have to hire to the insurance they didn’t think they’d need to take out and the customer support and returns they never expected. And the 50 percent margin for the third-party retailers is just the way the retail market works. (Most companies actually base their model on a 60 percent margin, which would lead to a 2.6x multiplier, but I’m applying a bit of a discount to capture that initial Maker altruism and growth accelerant.) ... if businesses don’t get the price right at the start, they won’t be able to keep making their products, and everyone loses. It’s the difference between a hobby and a real, thriving, profitable business."

Qual é o mapa da sua empresa?

Recordando "Estratégia, mapas errados e self-fulfilling prophecies" a propósito da descoberta deste artigo "Expeditions without Maps: Why Faulty Initial Representations May Be Useful in Join Discovery Problems" de Phanish Puranam e Murali Swamy.

"Our analysis shows that any map (i.e. a faulty initial representation) can indeed be better than no map, and that all having a wrong map can be preferable to some having the correct map, in joint discovery problems.
...
our analysis also sharpens the intuition and provides boundary conditions to the “folk theorem” that any map will do in three ways. First, the effects are prominent at high learning rates, which we can show leverage the magnitude of the confounding effect. For slower learners, faulty initial representations offer no advantages at joint discovery. Second, it is not always necessary for the faulty initial map(s) to be shared knowledge in order to be useful. Studies of teams have begun to uncover an effect on team performance of the sharedness of team mental models possibly independent of their accuracy."

Numa empresa, isto significa ter uma estratégia (um mapa) e um mecanismo de aprendizagem (monitorização e decisão) com base no feedback recebido da actuação baseada no mapa inicial.
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A sua empresa tem um mapa? A sua empresa divulga esse mapa? Como avalia o desempenho, a utilidade do mapa? Como aprende e afina esse mapa?

O provincianismo nortenho!

O provincianismo nortenho revela-se em todo o seu esplendor quando, numa conferência intitulada "O Norte Faz Bem", promovida por uma entidade nortenha (o Jornal de Notícias), na cidade do Porto (na Universidade Portucalense), convida-se um lídimo representante do ecossistema lisboeta para explicar o sucesso do Norte.
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Como é que alguém que conhece tão bem o jogo dos corredores, carpetes e biombos do poder, pode explicar porque é que o Norte faz bem?
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O Norte que faz bem, fá-lo apesar do ecossistema lisboeta!
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O representante de que falamos é Mira Amaral. Claro que Mira Amaral não sabe do que fala quando resolve falar sobre o porque é que o Norte faz bem.

"Atraso na chegada da globalização manteve conhecimento em áreas onde podemos liderar, como a produção individualizada e em prazos rápidos
...
o antigo ministro social-democrata aponta que o Norte diferencia-se, por um lado, ao “manter instalações industriais” que não foram arrasadas pela “globalização, que chegou cá atrasada, como todas as outras coisas”"

A globalização chegou cá atrasada?
E, porque a globalização chegou atrasada, foi possível manter "conhecimento em áreas onde podemos liderar, como a produção individual em prazos rápidos."?
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Brincamos?!?!?!
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Até parece que a indústria nortenha não foi quase arrasada pela China na 1ª década do século XXI. Até parece que só nas indústrias do calçado, do têxtil e vestuário e do mobiliário não se perderam cerca de 100 mil empregos na 1ª década do século XXI.
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E dizer que foi possível manter "conhecimento em áreas onde podemos liderar, como a produção individual em prazos rápidos."  é não saber o que era a produção antes da globalização. O know-how para as pequenas séries, rápidas e flexíveis não existia antes da globalização, um país de mão-de-obra barata como éramos, era bom para a produção em massa e era nisso que éramos bons e competitivos.  O know-how para as pequenas séries, rápidas e flexíveis foi co-criado em conjunto com a procura que também só após o sucesso da globalização se desenvolveu.
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Acreditar que o know-how para as pequenas séries, rápidas e flexíveis foi algo que herdámos da era pré-globalização, é o mesmo que acreditar que o sucesso crescente da agricultura portuguesa está a ser construído por agricultores-moicanos que resisitiram à PAC.
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Na indústria, tal como na agricultura, foram precisos novos modelos mentais para fazer face a novas paisagens competitivas enrugadas.
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BTW, Mira Amaral tem razão neste ponto  “Norte tem o desenrascanço que os alemães não têm”, como tenho referido várias vezes aqui no blogue (por exemplo aqui e aqui). Afinal, foi assim que MacGyver venceu o Sandy.
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Trechos retirados de "Mira Amaral: "Desenrascanço português" faz falta aos alemães"

Acerca de Mongo

Em sintonia com as nossas previsões para Mongo:

"“Companies have the wrong mindset,” he says. “They don’t experiment well, they bet big, and that’s often a sign they’re going to fail. We’re living in an age where every person needs to be much more creative and entrepreneurial. You have to be able to really get out there and be scrappy, create value, and the way to do it is through entrepreneurship.”
Instead of launching expensive new initiatives, Sims says, companies (and individuals) should make “Little Bets,” the title of his newest book. The goal is to test demand – and then iterate, quickly and cheaply."

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"It was learning by doing, rather than trying to analyze and plan, and that’s a distinctly different mindset than anything else I’d been taught before.”
...
“The modern industrial corporation is really well suited to executing on known problems, but it’s poorly suited to executing on discovery, experimentation, and entrepreneurship,” he says.
“We’re going to see a huge devolution of the industrial power structures,” says Sims. “The industrial corporation is facing enormous pressure because it’s not creating nearly enough value. The alternatives are much more collaborative, network-based organizations, more partnerships, and a more entrepreneurial mindset.”
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another path forward is through a mashup of “entrepreneurship, social change, and art”

Trechos retirados de "How to Make Innovation Less Risky"
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Em sintonia com este texto de Dave Gray "Experimentation Is The New Planning", embora Dave seja mais optimista quanto à capacidade das corporações fazerem experiências.

BTW "First 3D print shop opens in Netherlands", "3D printing of electronic products could
“revolutionise the world around us”", "Printing products at home is “cheaper than shopping” e "Inside The World's Biggest Consumer 3D Printing Factory" onde se pode ler:

"In 2012 it printed more than a million items, well over its total for all prior years combined since the company launched in 2008. And by the holiday season of 2013 it hopes to have more than 50 printers filling its 25,000 feet of floor space."

Riqueza da terra

"Quem semeia sempre colhe" (vídeo RTP)
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"Agricultor português vence projeto mais inovador da Europa"
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Um bom exemplo: um produto diferente, a circular por canais de distribuição adequados - "Produtor do Alentejo lança primeiro presunto de vaca português" (mas há muito mais do que presunto de vaca no artigo)
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BTW, quem se sente esmifrado com o preço da água podia procurar parceiros que estudassem e divulgassem as técnicas israelitas de rega gota-a-gota e sem empatar capital.

Como não reagir a uma disrupção

Outra interessante reflexão de Maxwell Wessel em "Best Buy Can't Match Amazon's Prices, and Shouldn't Try"
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Um incumbente do retalho físico (Best Buy) a ser massacrado por vários agentes com um novo modelo de negócio (venda online) e, como não deve reagir.
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Ainda este fim de semana um familiar me contava o que se está a passar na Alemanha  com a falência sucessiva de várias cadeias (ex-poderosas) de lojas.
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No caso da Best Buy:

"So, naturally, watching their profit margin drop precipitously as customers flock to these other retail centers, Best Buy is trying to figure out a way to compete. It's too bad they're doing so by fighting their biggest disruptor head-on: by offering to match Amazon's price on everything."

É sempre a mesma reacção... o incumbente, perante o sucesso do disruptor, tenta salvar os clientes "overserved" baixando os preço... como se tivesse estrutura de custos, como se tivesse modelo de negócio capaz de competir com os disruptores. Simples, rápido e... errado!!!

"To survive disruption, managers of legacy businesses need to change the game. Best Buy needs to take stock of its unique advantages and compete for the customers that disruptive entrants are currently poorly positioned to win."

Pragmaticamente há que reconhecer que não se pode defender um passado que já não volta e há que apostar na criação de um futuro diferente fazendo batota.

"To survive their disruption, Best Buy should be looking for opportunities to optimize their business model around the jobs that Amazon can't do for customers."

É o mesmo filme que vimos nos jornais, perante a força disruptora, em vez de procurarem como podiam fazer a diferença, cortaram nos custos e quase acabaram com o que os diferenciava, usando todos os mesmos títulos e os mesmos textos das mesmas fontes.

"The way to solve the problem is to create a new disruptive business unit that’s got to work out how to become profitable by itself.
I wonder out loud whether this is a big part of the reason why so many news organizations are having this difficulty, because the way they see it is, “Okay, we’re going to keep cutting various bits and pieces until we manage to get our organization to a cost structure where we can compete in this new world.”
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Although it’s a subtle difference, it actually becomes really important to think about it in the reverse way. It’s like, “Okay, guys. If we were going to start a new organization in this new world completely from scratch — who would we take with us?”
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The difference being: Don’t assume your starting point is the existing organization, and you try and cut, cut, cut, cut, cut until you make it down to a new organization. You think about it from a completely clean slate, and you say, “Okay, what do we need to add to create something that’s going to be able to compete with the Huffington Post?” That difference in perspective is critical in responding to disruptive threats."

Trecho final retirado de "Clay Christensen on the news industry: “We didn’t quite understand…how quickly things fall off the cliff”"

• "Mastering the art of disruptive innovation in journalism"
• "The path of disruption: Did Newspaper Next succeed in transforming newspapers?"

Risco estratégico

Relacionar esta reflexão abstracta em "The Lesson of Lost Value":

"We decided to study the biggest losers: companies that, in one way or another, had seen their fortunes go south over a 10-year period.
...
we surveyed thousands of public companies and determined that, contrary to prevailing wisdom, it was not compliance issues that were most responsible for destroying shareholder value. That distinction went to the mismanagement of strategic risks — those risks embedded in the top-level decisions made by the executive team, such as what products and services to offer, whether to outsource manufacturing, or what acquisitions to make.
...
Our 2012 survey revealed the same culprit, and suggested that it still leads to significant value destruction. Making matters worse, the sources of strategic risk have increased.
...
For example, an enterprise risk management team can call attention to risks associated with doing business with manufacturers in Southeast Asia, but it can’t evaluate whether the company should be outsourcing to the region in the first place. This responsibility gap can be costly."

Com esta outra sobre a decisão da Apple voltar a produzir nos EUA em "The real threat that Samsung poses to Apple":

"it is actually Apple, more than any other company, that is responsible for Samsung’s present success.
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How? By outsourcing as much work to Samsung as they have. And it’s impossible not to wonder whether Tim Cook’s announcement yesterday on bringing back Apple’s manufacturing to the USA is the beginnings of an attempt to rectify the problem."

E a sua empresa, que riscos estratégicos corre?

E que empresa é que pode aspirar a ter futuro, sem estar no negócio da escala, e do volume, e do preço mais baixo, sem ser criativa?

"effective strategy for a firm that makes and sells special products means saying "No" to some business - to customers who will not let you take differentiation and coherence sufficiently into account, who won't allow you to work beyond their uninformed ideas of what they think they need. A firm that makes and sells non-ordinary products cannot afford a client that won't honor or can't appreciate these factors.
...
"If you want to be a really great creative company, you have to have a certain amount of cash flow, so you can afford to say 'no,' so you don't have to do something you don't really believe in." Sufficient cash provides freedom to attend to plot, which in turn makes it likely that you'll get more cash (more of your special kind of business, for which you can charge higher prices).
...
Cash can fund the maker's freedom, which, exercised, brings more cash."

E que empresa é que pode aspirar a ter futuro, sem estar no negócio da escala, e do volume, e do preço mais baixo, sem ser criativa?

E, nesta altura em que a criatividade pode ajudar a fazer uma grande diferença, como estão capitalizadas as PMEs?

Trechos retirados de "The Soul of Design" de Lee Devin e Robert Austin.

Atitude, atitude, atitude e ...

Como ali tenho na coluna de citações:

"Winners make a habit of manufacturing their own positive expectations in advance of the event."

Como ontem sublinhamos, a atitude é cada vez o mais importante no negócio, o que ajuda a fazer a diferença.
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Desde há algum tempo que, com agrado, verifico que o discurso de quem está no sector agrícola se aproxima cada vez mais do que encontro no sector do calçado há vários anos: confiança, discurso positivo e até locus de controlo no interior. Tão distante da conversa de Pigarro de 2009.

"“Os nossos produtos têm uma aceitação extraordinária no estrangeiro. Trata-se, naturalmente, de uma questão de qualidade, mas também do resultado de uma certa carga de exotismo que os nossos produtos transmitem.” A firmação é de António Santos Andrade, administrafor da associação de produtores LusoMorango, que exporta 90 por cento da produção.
A ideia de que os produtos portugueses, nomeadamente a fruta e os legumes, têm um grande sucesso nos mercados internacionais é partilhada por José Bastos, administrador da Prosa, entreposto de kiwis.
…
Essa é também a percepção de José Manuel Gomes, director comercial da Casa da Prisca, que coloca também a tónica na tecla da qualidade. “Quando vamos a feiras internacionais, enche-nos de satisfação ver o agrado com que apreciam os nossos produtos e as referências elogiosas que lhes emprestam”, afirma.
…
Quanto à Lusomorango, trata-se de uma associação de produtores criada precisamente com o objectivo da exportação, por isso, a quase totalidade do que os seus associados produzem destina-se ao mercado internacional.
“Se mais produzíssemos, mais conseguiríamos vender. Posso, dizer-lhes, sem qualquer receio que nós não chegamos, de forma alguma, para as encomendas”, diz António Santos Andrade.
Pelo mesmo diapasão afina José Bastos, lembrando que “a produção de kiwi português tem aumentado, mas o kiwicultores portugueses também têm procurado, com insistência e sucesso, novos mercados.”

Contudo, infelizmente, ainda se encontram restos da mentalidade antiga de algum locus de controlo no exterior:

“Nós ganhámos o prémio ‘Inovale’, em Barcelona, a candidatos poderosíssimos e, por cá, ninguém deu qualquer destaque a isso”, lamenta o gestor. (Moi ici: Esperar que sejam os outros a dar destaque a isso é insuficiente. Ganharam um prémio importante? Óptimo! Agora, façam uso dele, ponham o vosso departamento de marketing a trabalhar, não esperem que sejam os outros a fazer o trabalho dele. Esta falha, explica o discurso que se segue)
Mas o que José Manuel Gomes mais lamenta é a circunstância de a grande distribuição baixar os preços muito à custa dos produtores. “A grande distribuição” não pode continuar a esmagar as margens dos produtores. Isso arruína as empresas”, afirma.
(Moi ici: A grande distribuição é como o escorpião. Não fazem isso por maldade, está-lhes na sua natureza, está no seu ADN, está no âmago do seu modelo de negócio. Se a Casa da Prisca aproveitar os prémios que ganha para fazer marketing junto dos clientes dos seus clientes, junto dos consumidores que compram à grande distribuição. Então, a Casa da Prisca deixa de empurrar o seu produto para as prateleiras da grande distribuição e passarão a ser os consumidores a puxar o produto das prateleiras. Nessa altura, o dono da prateleira deixa de fazer um favor ao produtor, ao deixá-lo ocupar a prateleira, e passa a ter interesse em que o produtor esteja na sua prateleira, pois os consumidores procuram-no. Basta estudar o exemplo da Purdue aqui, aqui e aqui. Por que vendem à grande distribuição? Por causa dos volumes escoados? Quanto mais vendem à grande distribuição, mais querem vender e a adição instala-se e, para o fazer, entram no canto de sereia da grande distribuição, começam a cortar no marketing dirigido aos consumidores, os únicos que podem mandar no dono da prateleira, e começam a ficar cada vez mais dependentes do dono da prateleira até que se tornam reféns)É por isso que nos últimos anos, a Casa da Prisca se tem dedicado cada vez mais à exportação, participando nas maiores feiras internacionais da alimentação.
“Já colocamos no mercado internacional 22 por cento do que produzimos, e o nosso objectivo é continuar a aumentar as exportações”, afirma José Manuel Gomes…"

Trechos retirados do suplemento "Um sector com grande futuro - Agricultura" publicado pelo Correio da Manhã.

A evolução do retalho físico

De "In the experience economy, retailers are selling much more than goods" retiro:

"For a storefront to survive, just selling things isn’t going to cut it anymore.
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Sure, people still buy stuff, but many of them do so online. Internet sales on Black Friday, for example, topped $1 billion for the first time and are expected to rise 17 percent this holiday season. So if consumers are going to shop in person, they want the experience to be a memorable one.
...
Retailers know this, so they are selling experiences in addition to goods. Cooking classes at Sur La Table, rock-climbing walls at REIand golf-swing simulators at Dick’s Sporting Goods are all part of this experience economy — gimmicks to get consumers into stores. And even if shoppers go home empty-handed and buy online, more stores are charging for their special attractions in an attempt to make up for the fact that serving bowls and stationery aren’t flying off the shelves.
...
Now that the experience economy is here to stay, retailers are competing not just through their goods but through the shopping experiences they offer."

Ontem, ao final da tarde, durante o meu jogging ouvi Ken Robinson em "Out of Our Minds":

"At the end of the nineteenth century a virtual earthquake disrupted the visual arts. For centuries, painters and sculptors had recorded the likeness of people, places and events. It was one of their main roles, and sources of income. The invention of photography broke their monopoly. It provided a quick, cheap and faithful method of visual record. The new technology caused agonies of debate; some centered on the Royal Academy in London, analyzing the status of this new technology. Some artists worried that photography would be the death of painting. Others argued that this was unlikely since a photograph could never be a work of art. Within the context of established ways of thinking, the question was, “Could a photograph be a work of art?” In fact, photography was challenging the establishment with a more profound question about the nature of art. It was breaking the mould in which established ideas of art had been formed.
...
As photography evolved in the 20th century into an art form in its own right, it came to be seen not so much as a threat to the visual arts, as a form of liberation. Freed from the confines of figurative and representational work, painters explored new possibilities: from the expression of personal feelings to extending the limits of visual form through abstract and conceptual art."

Podemos relacionar as duas passagens...
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As lojas físicas, para sobreviverem, vão ter de se transformar, vão ter de se libertar do esquema mental em que estão enformadas há muitos anos e equacionar novos modelos de negócio.

Atitude e David

Quanto todos têm à disposição os mesmos recursos....
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Sim, é a cena do campo de abóboras todas iguais, o cenário para montar o mercado perfeito. A comoditização que leva ao triunfo do preço mais baixo e ao sucesso posterior dos que crescerem mais depressa para aproveitar economias de escala.
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Quando todos têm à disposição os mesmos recursos, o que resta para fazer a diferença?
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Sim, resta olhar no espelho!!!
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Seth Godin dá a resposta:

"Time for a new advantage. It might be your network, the connections that trust you. And it might be your expertise. But most of all, I'm betting it's your attitude."

Atitude... um primeiro passo para deitar abaixo a Torre de Babel e criar, aproveitar, e explorar, e alimentar, e desenvolver, e gozar uma imperfeição do mercado.
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E mais, se calhar nem é preciso ser David contra Golias, basta ser David e Golias. Com um mercado imperfeito, David não precisa de derrotar Golias para sobreviver, David coloca-se num tabuleiro de jogo diferente de Golias, David coloca-se num outro filme... e se Golias quiser vir atrás... então, problema dele.

Surreal

"O presidente da Confederação de Turismo Português (CTP), (Moi ici: Recordemos que o CTP é o organismo de cúpula do associativismo empresarial do Turismo em Portugal) Francisco Calheiros, considera que, nos últimos anos, houve um aumento de licenciados na área do turismo, criando uma situação "desfasada da realidade do mercado". (Moi ici: Como empregador estaria satisfeito por ter uma maior oferta de profissionais à minha disposição no mercado de trabalho. Não sou obrigado a empregar ninguém, só emprego os que preciso e, se tenho mais por onde escolher...)
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"Houve um aumento de licenciaturas em cursos da área do turismo que estão desfasados da realidade das empresas e que não preparam suficientemente os seus alunos para o mercado de trabalho numa altura de crise", (Moi ici: Fico com a impressão que a mensagem a passar é, porque os alunos saíram mal preparados é que temos a crise no sector. O que quererá dizer mesmo com a frase? Será que se os alunos saíssem tecnicamente mais preparados iriam conseguir fazer milagres perante a queda no poder de compra? Perante a subida do IVA? Será que conseguiriam impor-se às decisões de gestão dos empresários?) disse Francisco Calheiros à agência Lusa.

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O presidente da Confederação lembrou que o setor, nomeadamente a atividade do alojamento, restauração e similares, integra, "infelizmente", o ranking das principais atividades económicas que representam 62% da taxa de desemprego registado pelo Instituto do Emprego e da Formação Profissional (IEFP)."

Da próxima vez que os empresários do sector do turismo fizerem uma manifestação vai ser contra a falta de qualidade dos alunos que saem dos cursos de turismo?
Será que a qualidade de um funcionário é relevante para os resultados de uma empresa do sector? Sim, claro! É ele que nos recebe e atende.
Será que podemos extrapolar o que é válido para uma empresa, para explicar a realidade actual do sector? Come on!

Trecho retirado de "Desemprego: Aumento de cursos de turismo está desfasado do mercado - Confederação"

China: Procura interna o motor da economia

Conjugar esta notícia de hoje "Vendas a retalho na China subiram em termos homólogos 14,9 % em novembro" com:

• China's Economic Growth: A Different Storyline
• optasse por fazer da sua procura interna o motor da economia (2008)
• série completa aqui (2011)

O que devia estar na moda

Reparei neste artigo "Empregos sobre controlo de custos vão estar na moda em 2013 - Consultor", de onde sublinho:

"O `office manager` da consultora de recursos humanos Hays considerou hoje que as principais áreas de empregabilidade em 2013 serão aquelas que têm a ver com o controlo de custos nas suas várias vertentes."

 Ou seja, perante a crise, há que controlar custos, um eufemismo para dizer, há que reduzir custos.
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OK!
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- As nossas vendas estão a baixar!
- Temos de reduzir custos, senão os resultados vêm por aí abaixo!
- Sim, é isso e temos de aumentar o mark-up!
- Claro!!!
- Qual é o panorama que temos?
- É este:

- Compramos à fábrica a 10€ cada unidade. Depois, vendemos aos franchisados por 30€, estes estão autorizados a vender a 90€.
- Temos de apertar a fábrica a quem compramos!
- Não sei, a gente já os anda a apertar há muitos anos, verdade seja dita. Talvez o melhor seja deslocalizar a produção e irmos para as Filipinas ou Indonésia.
- É capaz de ser uma boa ideia! Vamos a isso!

Nos tempos que correm um enfoque demasiado grande no controlo de custos dá este resultado.
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Enquanto assistimos, a nível mundial, a uma reviravolta na maré da globalização, por cá, algumas marcas de topo resolvem, agora mesmo, aventurar-se na globalização... a qualidade dos materiais e acabamentos vai decair, a flexibilidade e a velocidade vão baixar, os markdowns vão ser maiores e começar mais cedo.
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É a isto que chamo a radioclubização de uma marca, aquilo a que os americanos chamam "brand hollowing", tão concentrados na redução e controlo dos custos que se esquecem da co-criação e da criação de valor... assim, a marca vai proporcionando cada vez mais experiências que estão em dissonância com a proposta de valor que apregoam até que fica só uma carapaça.
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Uma marca que representa um nome, uma pálida imagem da grandeza de outros tempos, uma autêntica caricatura. E, por detrás desse nome: nada!
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Controlar custos é mau?
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Não, claro que não!
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O que é mau é apostar no controlo e redução dos custos e pôr em causa a mensagem da proposta de valor. Ainda ontem escrevemos sobre os que morrem mais cedo, os mais eficientes.
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O que devia estar na moda, pelo menos nas empresas que recorrem a consultoras de recursos humanos, deviam ser os pedidos de profissionais que ajudem a criar valor, quer através do desenvolvimento de novos produtos e serviços, quer através do desenvolvimento de novos modelos de negócio.

Ventoinhas

Estas não nos custam os olhos da cara.

Fazem um barulho ao girar, e giram bem, presumo que para espantar a passarada.

Euro e o desemprego

É sempre importante ir à procura de factos para perceber melhor a realidade.

• "Portugal. 60% dos desempregados inscritos são do sector do serviços"
• "Mais de 20 mil professores inscritos nos centros de emprego desde outubro"
• "Comércio, restauração, educação e construção figuram entre setores com mais desemprego"
• "10% dos desempregados portugueses são administrativos"

Recordar "Relatório - "A evolução recente do desemprego" (parte II)"

Para mim, o potencial de democratização da produção é o principal

A propósito de "Why 3D Printing Matters for 'Made in USA'".
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A maior parte do que se escreve sobre as impressoras 3D é feito sob a perspectiva de como é que as empresas podem aproveitar esta tecnologia.
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Por isso se escreve:

"A rise in 3D printing technology won't mean a "Star Trek" replicator in every home to make whatever Americans desire. But the White House has bet big on the idea that 3D printing can revolutionize U.S. manufacturing from within the heart of the Midwest's "Rust Belt" once known for its shuttered steel mills.

Por isso se escreve:

""The real value of 3D printing is to do something that's either not possible or not cost-effective to do with existing technology,""

Por isso se escreve:

"The strength of 3D printing comes from its ability to make individual, specifically tailored parts on demand, rather than churning out thousands of standard products with a factory's worth of assembly-line equipment. That could prove especially cost-effective for making the complex parts of specialty devices or equipment in small batches or on a one-off basis, such as replacement parts for a fighter jet or the jawbone implant customized for an individual patient's surgery."

Ao ler estas coisas, recordo sempre a célebre afirmação sobre o potencial do mercado para os computadores:

"I think there is a world market for maybe five computers." - Thomas Watson, chairman of IBM, 1943

"There is no reason anyone would want a computer in their home." - Ken Olson, president, chairman and founder of Digital Equipment Corp. (DEC), maker of big business mainframe computers, arguing against the PC, 1977

Acredito que estes artigos esquecem o potencial de democratização da produção, o potencial revolucionário de indivíduos com criatividade (e desespero, estilo Ortega da Zara) aproveitarem:

"The strength of 3D printing comes from its ability to make individual, specifically tailored parts on demand"

 E cruzá-lo com a divulgação na internet e o crescimento do home-delivery.
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E cruzá-lo com "No Longer Vaporware: The Internet of Things Is Finally Talking" e "Twine is the simplest way to get the objects in your life texting, tweeting or emailing. Focus on your idea instead of installation or technical stuff."

Qual é o racional desta frase?

Qual é o racional desta frase?

"O fecho de muitas empresas está a deixar muitos contabilistas no desemprego, disse à Lusa o diretor da Associação de Técnicos de Contabilidade, que defende um maior recurso a estes profissionais para tirar as empresas "do buraco"."

As empresas fecham e, por isso, os contabilistas ficam no desemprego....
Solução, para tirar as empresas "do buraco", recorrerem mais a contabilistas.
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Não acham estranho este racional?
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Se as primeiras empresas fecham, apesar de terem um contabilista, por que é que as segundas não fecharão e sairão "do buraco" se contratarem um contabilista?
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BTW: E reparem na lógica entranhada na cultura popular empresarial:

"até para saber sobre financiamentos e possibilidades"

NOTA: Ainda ontem um empresário criticava serviço de contabilidade que ainda mantinha, para estar conforme com as exigências fiscais e, elogiava serviço de consultoria de contabilidade que o tinha ajudado a ver o que os números escondiam.
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Trecho retirado de "Recurso a contabilistas pode ser solução para empresas"

Os mais eficientes morrem primeiro

Este é um tema que me diz muito: ser eficiente é bom, ser muito eficiente é perigoso.

"You have to expect the unexpected, yet in retrospect, too many companies and leaders have inadvertently made themselves fragile in their pursuit of ever-greater efficiency. Then when a shock inevitably comes, they are unable to absorb it.
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Too much efficiency can be just as deadly as too little, if it leaves an organization unable to cope with change — either because it's too fragile to survive a crisis or too rigid to adapt to industry changes. So the goal should not be greater efficiency, but rather efficiency where it makes sense.
...
An over-focus on efficiency can also make it more difficult to cope with gradual change.Eliminating errors by finding an optimal way of solving a problem, and then ruthlessly adhering to it, is at the root of quality control and improved productivity.
...
An organization where everyone does the same things in the same way — an efficient organization, in other words — is often ill-equipped to adapt to a changing world.
...
Clayton Christensen has nicely described how the very things that made a company successful, including its efficiency, can also cause it to become obsolete when it's unable to adapt to disruptive change."

Por isso é que liderar uma empresa é mais do que saber usar folhas de cálculo, por isso é que é fundamental algo mais: relações amorosas.

Trechos retirados de "The Most Efficient Die Early"

Fugir ao rolo compressor

Interessante reflexão de Don Peppers, "Avoid Death-by-Procurement: Four Strategies", que reúne várias sugestões sobre como evitar ou minimizar o rolo compressor dos departamentos de compras dos clientes.
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Inovação

"The reason the customer will want to keep dealing with you is because of your demonstrated ability to continue to innovate with even more new products and ideas. You have to keep the innovation wheels spinning fast without losing control of costs."

Neste caso, os clientes, além de comprarem o produto/serviço, compram o melhor desempenho, adquirem a última novidade, sentem-se na linha da frente.
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Customização

"Any customized service or product configuration creates switching costs that increase a customer’s willingness to continue buying from you rather than bidding out a contract at every opportunity."

Esta é a minha preferida. Seguimos-la  na última empresa onde trabalhei como funcionário. Em vez de produzir e fornecer o armazém, produzir e fornecer directamente a linha de produção just-in-time. Sem stocks, sem inspecção de recepção, sem custos de distribuição... imaginem as barreiras que um potencial fornecedor concorrente terá de ultrapassar para substituir o fornecedor incumbente.
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Apelar aos clientes do cliente 

"A highly desirable brand name, or a product in heavy demand by your customer’s own customers or users, can be very effective at pulling your products through the customer’s organization."

Outra alternativa que aprecio e costumo recomendar. Recordar o exemplo dos frangos Purdue, aqui e aqui. Abandonar a relação cliente - fornecedor e abraçar a visão do ecossistema da procura.
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Por fim: Cultivar relações pessoais

"In the end, businesses are mere legal constructs. They have no brains and make no decisions themselves. Only people make decisions, and people are both rational and emotional by nature. The individuals within your own company need to have personal relationships with the individuals within your customer’s organization."

Gente que se mexe

"Comércio Intra-UENo trimestre terminado em outubro de 2012, as expedições e as chegadas diminuíram, respetivamente 2,5% e 4%, face ao período homólogo do ano transato.
Em outubro de 2012 as expedições diminuíram 1,8% face ao mês homólogo de 2011, reflexo sobretudo do decréscimo registado nos Veículos e outro material de transporte (principalmente nos Automóveis de passageiros e nas Partes e acessórios dos veículos automóveis). As chegadas registaram um acréscimo de 3,7%, em especial devido ao aumento verificado nos produtos Agrícolas (principalmente nas Sementes de girassol, mesmo trituradas e no Trigo e mistura de trigo com centeio).

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"Comércio Extra-UE
No trimestre terminado em outubro de 2012 e face ao período homólogo do ano anterior, as exportações registaram um aumento de 19,2% e as importações de 8,6%, a que correspondeu um défice de 828 milhões de euros e uma taxa de cobertura de 80,5%.
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Em outubro de 2012 as exportações para os Países Terceiros aumentaram 24,7% face ao mês homólogo de 2011, resultado das subidas registadas em quase todos os grupos de produtos, mas com maior destaque nas Máquinas e aparelhos (nomeadamente nos Aparelhos elevadores ou transportadores, de ação contínua, para mercadorias e no Material, máquinas e aparelhos para a produção de frio), nos Metais comuns (nomeadamente nas Construções e suas partes, no Fio-máquina dos tipos utilizados para armaduras de betão, liso, de ferro ou aço não ligado e nas Barras de ferro ou aço não ligado, dentadas, com nervuras, sulcos ou relevos) e nos Veículos e outro material de transporte (sobretudo nos Automóveis de passageiros e nas Docas flutuantes). As importações apresentaram um aumento de 14,4%, resultado maioritariamente do acréscimo verificado nos Combustíveis minerais (nomeadamente nos Óleos leves e preparações de petróleo ou de minerais betuminosos que destilem e nos Óleos brutos de petróleo ou de minerais betuminosos)."

E, também:

"Em termos nominais, o Índice de Volume de Negócios na Indústria registou um crescimento homólogo de 0,3% em outubro (diminuição de 8,6% no mês anterior). Este resultado, que estará influenciado por um efeito de dias úteis, foi determinado principalmente pela evolução do índice do mercado externo, que apresentou um aumento de 4,4% em outubro (variação de -7,3% em setembro). O índice relativo ao mercado nacional diminuiu 2,7% em outubro, o que compara com a variação de -9,5% no mês precedente."

Lembram-se do grito bem intencionado: "Espanha! Espanha! Espanha!"?

Primeiro e segundo trecho retirado de "Comércio Internacional: saídas de bens aumentaram 3,4% e entradas de bens diminuíram 0,6% - Outubro de 2012"
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Terceiro trecho retirado de "Índice de Volume de Negócios na Indústria apresentou variação homóloga positiva - Outubro de 2012"

1º os empreendedores

"É uma realidade incontornável: "a Agricultura é provavelmente o único sector de actividade, em Portugal, onde ainda não há desemprego."
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A presidente da Escola Superior Agrária de Viseu não duvida de que o sector primário está a ganhar nova vida e espera que essa realidade se traduza num aumento do número de alunos nos cursos de Agronomia.
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"Para já, ainda não se notou uma grande subida de alunos; mas estou convicta de que, com este novo chamamento à terra, as pessoas, nomeadamente os jovens, venham a procurar as escolas e os cursos de Agronomia, nas suas mais diversas vertente"

Primeiro avançam os empreendedores.
Os empreendedores criam o seu próprio emprego, não precisam de canudo.
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Só depois de estabelecidos, quando surgir a necessidade de aumentar a produtividade e/ou tentar coisas novas é que vai começar a surgir a procura de técnicos.
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Trecho retirado do suplemento do Correio da Manhã de ontem "Um sector com grande futuro - Agricultura"