A propósito do dinheiro deixado em cima da mesa

Este texto de Holden "There's a Way to Win the Showdown with Your Customer" é uma boa pista para algumas empresas que são sistematicamente sujeitas ao rolo compressor dos departamentos de Compras dos clientes.

"Let's say you create tiers of functionality. The "good" offering might include basic functionality of the product through a software solution; "better" might contain the software solution, plus an online option; "best" might be a customized SaaS solution that integrates with your back-end CRM.
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Now when Procurement says, "You've got to sharpen your pencil and drop your price by 30%," your answer can be, "No problem. We can certainly drop the price by 30%, but we're going to have to take the customized SaaS solution out of the bundle to meet that price."
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If Procurement agrees to your proposition, you'll know the extra wasn't really needed in the first place. So be it. You've reduced your company's cost-to-serve."

Vender abaixo do custo

"Another problem that gets in the way of profitable pricing is your costing system. It tends to average costs over multiple products and allocates fixed costs to products in a way that can actually cause your most profitable products to be vulnerable to competition. When the competitors attack, they will almost always use price, and when you look at your costing sheets, you think the competitor is selling below their cost. But, in fact, the competitor is just smarter at using price to leverage their assets."

Este trecho de Holden, retirado de "Pricing with Confidence", pode ser uma forma simples de explicar casos como este:

"Em Valência, Espanha, um padeiro fez o que muitos chamam de milagre do pão. Pepe Navarro vende baguetes a 20 cêntimos e todos os dias quatro mil pessoas não perdem a oportunidade de poupar algum dinheiro.
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Em Valência, Espanha, um padeiro fez o que muitos chamam de milagre do pão. Pepe Navarro vende baguetes a 20 cêntimos e todos os dias quatro mil pessoas não perdem a oportunidade de poupar algum dinheiro.
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Na padaria de Pepe Navarro o pão custa uma quarta parte do que custa nas outras padarias, mesmo nas grandes superficies o preço é o dobro.
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Mas em Valência nem todos aplaudem a iniciativa de Pepe Navarro: um padeiro, filho de padeiro que iniciou em Setembro o que muitos apelidam já de o milagre do pão.
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Na cidade, a concorrência sublinha que é impossível produzir pão a este preço, 20 cêntimos por baguete, e que o resultado vai ser o encerramento de muitas padarias por concorrência desleal."

Trecho retirado de "O milagre do pão a 20 cêntimos"
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Já encontrei cenas destas em PMEs, se uma encomenda pode ser produzida na máquina A, por que é que têm de ser aplicados custos que compensem a velha máquina B? A máquina B tem é de se pagar a ela própria... se é muito cara, talvez seja a hora de a trocar. Por que é que a máquina A, que nunca avaria, tem de arcar com os custos de manutenção da máquina B? Por que é que a máquina A que trabalha com robot tem de ter o mesmo custo de operação que a máquina B que precisa de um operador humano?

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Holden em "Pricing with Confidence" escreve:

"The first rule in dealing with price buyers is to be very careful of getting into bidding wars with competitors. There are no winners in price wars, only survivors. Price buyers use bidding wars to drive prices down. Winners suffer from the winner’s curse. That is, they win the order but end up losing so much in margin dollars that they wish they hadn’t taken the order."

Lembrei-me logo desta citação quando li "Trina Solar Shifts Strategy in Fight Against Low Prices". Depois, claro, veio logo outra:

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Este artigo "Marketshare and Pricing – Ouch" vem reforçar as nossas mensagens com muito mais eloquência, sublinho:

"First and most important, never try to grow share through price. Use better products or better marketing or better salespeople, not lower prices.  If you try to gain share with low prices, your competitors will likely respond with lower prices themselves.  You will end up with the same share, only at lower prices.  Your profit suffers, your competitors’ profit suffers.
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The big takeaway – be careful with which marketing tools you use to grow marketshare.  Use them all, except pricing.  Build great products with extra value.  Use brilliant marketing.  Create a smooth running distribution channel.  Train your salesforce better than your competition.  All of these are great ideas to build share.  But pricing is only a short term marketshare gain.  One that will be countered instantly.  When you build share, do it without lowering prices."

Para acabar com o deixar dinheiro em cima da mesa - parte III

Voltando ao dinheiro que fica em cima da mesa e às ideias de Holden.

"Many companies would say that their customers set prices. But we don’t agree. When customers negotiate price, what is their point of leverage? It’s your fear that if you don’t respond, you will lose the business. It always stings to lose business. But what really motivates companies is a two headed fear monster: fear that they will lose the business and fear that they will lose the business to a competitor. In that case, not only do they lose but their competitor wins. Customers are well aware of this fear, skillfully setting up competitors against each other. As a result, companies often make their own pricing decisions based on the perceived pricing strategies of their competitors. So, to the question of who, specifically, is setting your prices, the answer, unfortunately in too many cases, is clear.
Your competition is setting your prices for you.To break this cycle and take back control of pricing, companies must establish a well-reasoned pricing strategy.
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A pricing strategy is fairly simple to develop. There are only three choices: skim, neutral, and penetration.
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In a skimming strategy, prices are set high relative to mainstream competitors. Use this strategy to maximize revenues generated from the high end of the market. In a neutral pricing strategy, prices are set close to those of your main competitors. Neutral pricing strategies are an important tool when you want to take the focus off of price such as a product in a mature market or in a later stage of its life cycle. Finally, companies that use a penetration pricing strategy set prices quite low relative to the competition. Their objective is to make price a driving factor in the purchase decision."

Trechos retirados de "Pricing with confidence - 10 ways to stop leaving money on the table" de Reed Holden e Mark Burton.

Outra abordagem interessante acerca do pricing aqui "Pricing Strategy Defined in Three Questions":

"These leaders advocate working from the customer’s perspective back to define the price, and ultimately the product.
This directive is in direct contrast with medieval pricing where costs are calculated, margins added, and then salespeople are told to convince customers to buy."

Como é que a sua empresa define os preços?

Para acabar com o deixar dinheiro em cima da mesa - parte IIb

Voltando ao dinheiro que fica em cima da mesa e às ideias de Holden.

"Managers spend a lot of time and money researching customer attitudes and needs. Unfortunately, most of this research fails to answer two fundamental questions. The first is “What is driving these attitudes and needs?” The second is “What are the implications (for both us and the customer) of addressing them?” By answering these two questions, we can answer an even more fundamental one: “Where do we provide value to our customers?”
Without answers to these questions, companies are adrift."

"Where do you provide value to our customers?" É uma poderosa pergunta poucas vezes equacionada. Infelizmente, muitas PMEs continuam a pensar que proporcionam valor ao entregar um produto tangível... subestimam a capacidade do que podem oferecer para lá do produto, em conjunto com o produto.
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Quando um importador propõe um preço que compensa o custo da PME e ainda lhe dá uma margem, a PME aceita porque faz as contas a partir da sua posição. E como seria se fizesse as contas a partir da posição do importador?

Qual é o modelo de negócio do importador?
Qual é o seu posicionamento?
Que factores contribuem para o fortalecimento desse posicionamento?

"It also requires shifting your internal view (how you think you perform) to an external view (the performance, benefits, and value that your customers perceive). Only the latter view counts." 

Quando uma PME faz um inquérito de avaliação da satisfação dos seus clientes o que é que costuma fazer? Pergunta: "Como é que nos comportámos?". A minha opinião de 2009:

"devíamos perguntar aos clientes era outra coisa. Não somos perfeitos, não há empresas perfeitas. Por outro lado, quando olhamos para a relação entre a nossa empresa e os clientes não conseguimos descalçar os sapatos de fornecedor e calçar os de cliente. Assim, como não somos perfeitos, por que não usar os inquéritos e entrevistas para pedir aos clientes, em primeira mão, opiniões sobre onde devemos melhorar, onde devemos investir os nossos esforços de melhoria?"

 Voltando a Holden:

"This is a significant problem in many technology-based product and service companies where the focus is on the features of the offering."

"Por que é que esse importador voltou à sua empresa?"
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Quanto é que lhe custa o dinheiro que tem de avançar com 6 meses de antecedência para pagar a produção na Ásia?
Quanto é que lhe custa o transporte?
Quanto é que lhe custa ter de vender a preços de saldo os artigos que não têm saída?
Quanto é que lhe custa por não poder fazer uma pequena alteração a meio da época?
Quanto é que lhe custa não poder fazer a reposição de um artigo que está a vender bem?
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Holden, acerca do valor, numa relação B2B, aconselha:

"The trick is to drive the discussion to a dollar sign. If you can’t focus on the financial value, any talk about value to the customer is just noise. You’ve got nothing to back up the talk.
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This approach provides more precise measures of financial value by measuring your offering’s direct impacts of reducing costs, improving efficiencies, and increasing revenue opportunity."

Para acabar com o deixar dinheiro em cima da mesa - parte IIa

E voltamos a Reed Holden e Mark Burton em "Pricing with Confidence" e ao problema de deixar dinheiro em cima da mesa.

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A segunda regra que os autores propõem é "Perceber o valor que se oferece ao cliente".
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Costumo escrever aqui no blogue que os empresários portugueses se subestimam em demasia e, por isso, deixam dinheiro em cima da mesa. Se calhar é outro erro que cometo ao generalizar... se calhar não são só os empresários portugueses.
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Os autores comparam a negociação entre um cliente e um comercial a um jogo de poker.

"“How do you win at poker?”
The best poker players win by being good at bluffing. Every price negotiation game has an element of bluffing. Both customers and suppliers do it, but the customer usually has an advantage because his bluff—walking away—is more credible. It’s a bluff that few sales professionals want to risk. Customers know this and use it to their advantage. Salespeople respond with lower prices because they are afraid of the consequences—a lost customer—if they don’t. In short, they lack the confidence that their pricing strategy is sound. They lose sight of the important value they offer to the customer. Salespeople forget that this is all just a poker game. They take the safe route and offer a discount. The customers gleefully sweep the money off the table. They do it because they know how to bluff."

A segunda regra que os autores propõem passa pelos comerciais perceberem qual a percepção de valor que emerge na vida do cliente ao integrar a oferta com os seus recursos. Dessa forma, a capacidade dos clientes fazerem bluff é eliminada.
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Como é que as empresas definem o valor que os seus clientes vão percepcionar?
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A maior parte, quando fala de valor fala de algo muito enevoado, pouco claro, em suma, um chavão. Sem perceber, sem definir claramente qual é o valor, é impossível fugir ao jogo do bluff comandado pelo cliente. Sem perceber qual é o valor, qualquer necessidade dos clientes transforma-se numa prioridade, quando tudo é prioritário... nada é prioritário e a confusão instala-se.

Holden e Burton escrevem para o mundo do B2B:

"Regardless of how customers talk about the subject, in a business-to-business context, dollars that fall to the customer’s bottom line when it uses your offering is the true measure of financial value. Businesses are profit-making entities. Their actions and who they purchase goods and services from are driven by a desire to improve profits. They accomplish this by purchasing from suppliers that excel at helping them meet their profit goals. The equation is simple: Decrease your customers’ total costs and/or increase their revenues and you increase their profits. ... If you lack the ability to connect what benefits your offering delivers to how it will improve profits for your customers, you are operating at a huge disadvantage. If you can’t articulate your value in dollars and cents, you won’t get paid for it."

Assim, a chave para fugir ao bluff do cliente passa por perceber como é que a oferta da sua empresa cria valor financeiro para o cliente. Infelizmente muitas conversa começam pela pergunta "O que acha do nosso preço?"

"The better questions center on their requirements, the benefits provided by your offerings, and how the two interrelate. The key is to understand your value to your customers and then use this to manage their willingness to pay. By showing that you understand your value and demonstrating that your prices are reasonable given that value, you change the discussion. It is no longer just about price but about value and price.
Some of our clients are tempted to ask their customers if they are satisfied with your prices. This question also is a mistake. The truth is you don’t want customers to be totally satisfied with your prices. If a customer is satisfied, your prices are likely too low. A better scenario is when customers acknowledge that your prices are fair or reasonable. If you sell high-value products with lots of service and support, you might want customers to acknowledge that, yes, your prices are high, but on the whole you are worth it."

Esta última frase faz-me lembrar as empresas com elevados "grau de satisfação dos clientes" durante anos a fio e que estão à beira da falência.
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Continua.

Para acabar com o deixar dinheiro em cima da mesa - parte Ib

Continuado da Parte I.

Ainda sobre a primeira regra, para acabar com o dinheiro deixado em cima da mesa das negociações, "Rule One: Replace the Discounting Habit with a Little Arrogance", retirada de "Pricing with confidence - 10 ways to stop leaving money on the table" de Reed Holden e Mark Burton, vamos encontrar um tema recorrente aqui no blogue:

"One of the problems that leads to discounting is salespeople and managers who look for every opportunity to sell something. They don’t stop and ask whether any particular customer or order is good or bad for the business. This is one of the root causes that leads to excessive discounting: selling to customers who don’t and will never value the things you do as a firm. To make matters worse, these may be the customers who switch vendors, complain about everything, and extract all sorts of extra services that they don’t pay for. Why do we continue to serve them? Because we are trained to satisfy the customers, whatever it takes. Whether it’s smart—in other words, profitable—to continue to serve individual customers rarely enters the conversation."

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"The correct response is to take a step back. Within the global view of possible markets, identify which customers and markets you cannot serve at a profit. If some customers are marginally profitable, but others are significantly more profitable, is your company better off serving the former, or are you better off focusing resources on the more profitable opportunities? It’s a matter of defensive strategy.
It’s simply better for you that unprofitable customers are served by your competitors. It’s one less burden for you and one more for them. It’s important to determine which doors you do or don’t want your salespeople knocking on. If you don’t identify these doors, salespeople will waste their time and sell to customers that don’t value your offerings."

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The reality is that serving a large percentage of customers represents a loss for the business. The challenge, of course, is for a company to distinguish between the customers it can serve at a profit and those it cannot."

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"Because they are desperate for business, most managers don’t want to fire customers. We don’t like to do it either. The goal, of course, is to convert unprofitable customers into profitable ones. Before making a unilateral decision, we recommend that you have a candid conversation with the customers. Tell them why the relationship is not sustainable in its present form and let them know you are prepared to end the relationship. Some percentage of those bottom customers (larger than you may think) will understand and offer to keep doing business with you on some new terms."

Tantas e tantas vezes voltamos ao tema, ele é decisivo: quem são os clientes-alvo? Que procuram e valorizam?
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Como é a curva de Stobachoff da sua empresa? Qual a  percentagem de clientes com os quais a sua empresa perde dinheiro? Não tem clientes que geram prejuízo? A sério? Kotler e Byrnes apontam para cerca de 40% a quantidade de empresas americanas com clientes que dão prejuízo.