A eficácia é mais importante do que a eficiência

Quando tenho de elaborar um calendário, para um projecto de implementação de um balanced scorecard, passo sempre por um dilema... quanto tempo vamos precisar?

Redigir um procedimento sobre como se fazem as compras de uma organização é bem mais fácil, identificam-se os intervenientes no processo, reunem-se a uma mesa, visualiza-se o que se faz, e traduz-se o captado para o papel.

Agora, uma estratégia...

Formular uma estratégia é como lidar com relações humanas, não é uma questão de eficiência, tem de ser uma questão de eficácia. Não faz sentido, é absurdo, estipular à partida que são precisos dois dias, para formular a estratégia de uma organização. É como pedir a um artista, que desenhe, ou componha, uma obra-prima, com hora marcada, com taxímetro.

Esta semana voltei a passar por uma experiência, pelas dores de parto de uma estratégia.

Primeiro bloco temporal de trabalho: identificar os intervenientes no mercado e os circuitos de informação e materiais; identificar os clientes-alvo; seleccionar uma proposta de valor, traçar o perfil dos clientes-alvo; seleccionar o que fazer de diferente, recorrendo a um conjunto de curvas de valor; começar a desenhar o mapa da estratégia.

Segundo bloco temporal (2 semanas depois): prevista a continuação do desenvolvimento do mapa da estratégia. STOP!!! Realidade: partir pedra; partir pedra; partir pedra.

Para um observador externo, não se está a avançar, está-se a perder eficiência!
O choque aberto de diferentes pontos de vista, obriga os intervenientes a não se ficarem por superficialidades, ajuda-os a comporem raciocínios mais completos e organizados e acima de tudo, ajuda a criar uma comunhão de interpretações.

Quando trabalho no meu portátil e dou cor a um esquema no powerpoint, para futura projecção numa workshop, ou acção de formação, escolho uma cor. Quando depois, a projecto num ecran, com diferentes videoprojectores, dos diferentes clientes, vou obtendo tonalidades diferentes, e às vezes mesmo, cores diferentes. Também com as ideias, se não as trabalharmos bem, corremos o risco de cada um, apesar de ouvir a mesma coisa, de boa fé, traduzi-la de forma diversa internamente, o que depois no futuro, durante a fase da execução originará comportamentos diversos, porque, se não ficar bem esclarecido, aquilo que para mim é uma acção alinhada com a estratégia, é para outro uma heresia completa.

Assim, parece que não saímos do sítio, mas mentalmente o grupo faz uma grande caminhada, de partilha, de troca, de exposição, de comunhão.

Uma reflexão deste tipo alinha-se, de certa maneira com o conteúdo de um artigo muito citado, no mundo do balanced scorecard: "The balanced Scorecard: Judgmental Effects of Common and Unique Performance Measures" de Marlys Lipe e Steven Salterio.

"The BSC contains a diverse set of performance measures, (...). This large set of measures is designed to capture the firm's desired business strategy and to include drivers of performance in all areas important to the firm. (...).
The BSC is relatively costly to develop so that benefits gained in adopting the BSC depend on the extent to which it improves managers' decisions. In this study, we explore how managers' cognitive limitations may prevent an organization from fully benefiting from the BSC's information. (...)
Each business unit in the organization develops its own BSC measures to reflect its goals and strategy. While some of these measures are likely to be common across all subsidiaries or units, other measures will be unique to each business unit. Judgment and decision-making research suggests that decision makers faced with both common and unique measures may place more weight on common measures than unique measures. Therefore, managers evaluating multiple subordinate units (i.e. superior managers) may underuse or even ignore the unique measures designed for each unit. Judgmental difficulties in using unique measures may be compounded when the manager who carries out a unit's performance evaluation does not actively participate in developing that unit's acorecard and, consequently, may not appreciate the significance of the unique measures. Underuse of unique measures reduces the potential benefits of the BSC because the unique measures are important in capturing the unit's business strategy."

É este partir de pedra que valorizará a informação futura que os gestores vão receber, ao olhar para o painel de resultados futuros transmitidos pelo BSC.