A minha interpretação

Primeiro vi o vídeo "Amanda House, YoPro Co-Creator: Loblaws Reneged On Deals, Ruined My Business" e retive: Um produto inovador, patenteado, vencedor de vários prémios. E os problemas que surgem na relação entre uma pequena empresa e a grande distribuição.
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Depois, leio "Amanda House, YoPro Co-Founder, To Meet With Loblaws' Galen Weston After Video Goes Viral" e retenho:

"She alleges that Loblaw, on two occasions, promised to sell the couple's low-fat, high-protein frozen yogurt product at their stores in Ontario and Quebec but then unexpectedly reneged on their offers.
House says their products were not placed in freezers at hundreds of stores as promised, but a small order was made for a handful of stores with little marketing and signage."

Não sei quem tem razão nem é esse o meu ponto.
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Uma pequena empresa, uma startup não tecnológica desconhecida, com um produto patenteado, sinónimo de inovador, sinónimo de novidade, vencedor de vários prémios, não deve querer começar a sua vida ligada a contratos com a grande distribuição.
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Recordando a curva que aprendi com Moore:

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A grande distribuição tem como clientes a grande massa que está para lá do "chasm".
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Uma startup desconhecida com um produto inovador ainda está a trabalhar para o conjunto de clientes que estão para cá do "chasm", esse tipo de clientes visita outro tipo de lojas mais especializadas. A grande distribuição pode testar a aceitação do produto inovador numas prateleiras escondidas, mas não vai ser ela a fazer o marketing necessário para educar potenciais clientes.
Se o teste não resulta, descontinuam-se as encomendas. Não é nada pessoal, é antes um erro de "casting", um produto inovador não devia aparecer nas prateleiras da grande distribuição sem antes ter vencido o "chasm".
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Um produto inovador numa categoria é um produto em busca de um mercado, um mercado novo. Assim, devia concentrar-se naquilo a que Steve Blank chama de "Customer Development" em vez de se atirar para os braços da grande distribuição logo a pensar na fase da replicação. Primeiro, para um mercado novo (ver "4 Types of Markets, 4 Ways to Gauge Them"), antes do "Company Building" deve vir o "Customer Discovery", o "Customer Validation" e o "Customer Creation".

O mercado como um forum de co-criação

"... value will increasingly be associated with individual co-creation experiences. An individual consumer's willingness to pay becomes a function of the co-creation experience. As we have emphasized, products and services are not the basis of value. Rather, value is embedded in the experiences co-created by the individual in an experience environment that the company co-develops with consumers. Thus, the new framework puts the spotlight squarely on consumer-company interaction as the center of value creation."
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Esta possibilidade, aventada por C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy no livro "The future of competition", a ser verdade, já que plausível é, representa um mundo de oportunidades para quem não está no negócio do preço, para quem tem de competir com produtos vindos do outro lado do mundo.
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"Co-creation also challenges the view of the market as an aggregation of consumers who must select from what the firm decides to offer. In the new value creation space, business managers have at least partial control over the experience environment and the networks they build to facilitate co-creation experiences. But they cannot control how individuals go about co-constructing their experiences. The new paradig therefore forces us to move away from viewing the market as an aggregation of consumers and as a target for the firm's offerings."
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"In the emerging concept of a market, the focus is on consumer-company interaction - the roles of the company and the consumer converge. The firm and the consumer are both collaborators and competitors - collaborators in co-creating value and competitors for the extraction of economic value."
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"Co-creation converts the market into a forum where dialogue among the consumer, the firm, consumer communities, and networks of firms can take place. We must view the market as a space of potential co-creation experiences in which individual constraints and choices define their willingness to pay for experiences."
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É o dinamitar das vantagens das economias de escala.

Estilos de gestão

Há cerca de mês e meio, encontrei, numa das minhas habituais viagens de comboio, um gestor de topo de uma organização. Conversámos durante toda a viagem, às tantas, quando falávamos da expansão das empresas portuguesas para África, nomeadamente Angola, lembro-me de ter sintetizado o meu pensamento desta forma:

“A maioria das empresas portuguesas, a maioria dos gestores portugueses, foi/está habituada a uma gestão de exploração do crescimento do mercado, não a uma gestão do conhecido. São batedores, não são verdadeiros gestores para mercados maduros, gostam de cavalgar a onda de um mercado em crescimento (está tão alinhado com a nossa mentalidade de desenrasque) que permite e até privilegia algum “granel instituído.”

Assim, foi com uma sensação de “dejá vu” que acompanhei a leitura destes trechos do livro “Dealing with Darwin” de Geoffrey Moore:

Geoffrey Moore descreve assim, o ciclo de vida de uma categoria de produtos:

“Phase B. Growth Markets.” … “think of the population of a new species expanding to consume an untapped field of nutrients, a time when the condition of scarcity does not yet obtain.”

“Phase C. Mature Markets. Category growth has flattened, and commoditization is under way. In Darwinian terms, we have reached the boundaries of our niche and are experiencing the condition of scarcity for the first time. Growth cannot be achieved by simply ridding the wave of category expansion. Instead, it must become from increasing the yield from our current customer base or growing it at the expense of some other competitor.”

E agora um trecho problemático:

“The leaders of mature-market innovation strategies are not likely to be those who headed growth-market innovation.
Growth markets are all about primary effects: new markets, new products, new processes, new customers. Fractal markets (mature markets) are all about secondary effects: existing markets, existing products, existing processes, existing customers. The people in charge this time around are most likely to be the ones closest to the day-to-day action: people im marketing, supply chain, finance, and customer service.”

Assim, quando a luta aperta, em vez de atacar e defender o mercado maduro, recua-se para outro mercado em crescimento, pois está mais de acordo com o estilo de gestão habitual.