Produtividade, eficácia e desemprego

Na semana passada, neste postal "Produtividade e desemprego", comentei algo que nunca tinha visto, a afirmação: "cuidado com o aumento da produtividade porque provoca desemprego".
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Segunda-feira passada, com espanto, descobri neste artigo "The Incredible Bain Jobs Machine" o mesmo racional. Parece que um dos argumentos para atacar o candidato Romney é que ele, como consultor, apoiou empresas, como a Staples, a destruir milhares de postos de trabalho em pequenas papelarias...
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O autor do artigo desmascara muito bem o problema desta argumentação de que mais produtividade significa mais desemprego e, para meu contentamento muito pessoal, recorre a terminologia que é comum neste blogue:
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"It seems like no one remembers how an economy creates jobs anymore. The right answer, in fact the only answer, for jobs and better living standards, is productivity.
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Economists define productivity as output per worker hour. (Moi ici: A tal visão arcaica da produtividade que parte do princípio que os atributos do output se mantêm constantes) But ramping up the output (Moi ici: Eheheh! Parece traduzido aqui do blogue)  of trolleys or 8-track tapes won't increase living standards. (Moi ici: Preparem-se para o que vão ler a seguir... respirar fundo)  It is not just technical efficiency that matters, it is also effectiveness—that is, producing what the economy really needs and consumers will pay for."  (Moi ici: A linguagem que tantas vezes usamos aqui, a eficácia é mais importante que a eficiência. Os economistas, a tríade só pensa na eficiência... de que vale ser muito eficiente a produzir algo que o mercado não quer?)

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No seguimento da minha exortação "Amanhem-se!!!" esta linguagem que anda tão arredada do pensamento económico, tão habituado a direitos adquiridos:

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"The productive use of capital is not an automatic process, of course. It is all about constant experimentation. And it is never permanent: Railroads were once tremendously productive, so were steamships and even Kodachrome. It takes work, year in and year out—update, test, tweak, kill off. Staples is under fire from Amazon and other productive online retailers. Its stock has halved since its 2010 peak and is almost at a 10-year low. So be it."

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O que se segue alinha com a minha visão libertária:

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"My theory is that productivity is always happening but swims upstream against those that fight it. Unions, regulations and a bizarre tax code that locks in the status quo.
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In good times, no one notices. But in slow-growth economies, especially in the last 10 years, regulations and hiring rules and employer mandates and environmental anchors have had a cumulative dampening effect on productivity.
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 (Moi ici: O que se segue podia ter sido escrito neste blogue) How can government do the right thing to help productivity and the employment it fosters? Get out of the way."

Adequar produtos aos clientes-alvo

Um produto não serve para toda a gente...
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Cartoon retirado daqui.

A estratégia é a história (parte IV)

"Guber tells us that stories can also function as Trojan Horses. The audience accepts the story because, for a human, a good story always seems like a gift. But the story is actually just a delivery system for the teller’s agenda. A story is a trick for sneaking a message into the fortified citadel of the human mind.
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Guber’s book is relentlessly optimistic about the power of story to persuade. But as the bloody metaphor of the Trojan Horse suggests, story is a tool that can be used for good or ill. Like fire, it can be used to warm a city or to burn it down."

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Um perigo muito real!!!

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Talvez questionando e investigando qual a intenção, qual o propósito, qual a razão de ser que move quem conta a história... se possa minimizar o risco de um contador de histórias mal intencionado.

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Recordo que há muitos anos num programa na TV italiana, durante a primeira parte passou uma reportagem  que demonstrava, que no referendo a seguir à Segunda Guerra Mundial, tinha havido uma marosca e falsificação dos resultados eleitorais no referendo em que os italianos tinham optado pela república em detrimento da monarquia.

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O número de telefonemas que invadiu a RAI foi monumental, era um escândalo, como tinha sido possível permitir que tal tivesse acontecido. Quando a emoção estava ao rubro... intervalo.

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No arranque da segunda parte do programa, o animador do mesmo apareceu a revelar que tudo o que tinha sido apresentado na primeira parte tinha sido uma farsa, para demonstrar a facilidade com que a televisão, nesse tempo muito mais do que agora, podia enganar as pessoas.

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Trecho retirado de "Why Storytelling is the Ultimate Weapon"

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Continua ainda com algo mais sobre o poder das histórias e a manipulação.

O mundo da Realidade Aumentada

Há dias vi uma notícia sobre barris de cerveja com um chip que dava indicação da temperatura, localização e volume.
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Vemos, cada vez com mais frequência, QR codes associados a folhetos publicitários e a newsletters.
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Compramos uns sapatos de corrida e podemos ver na internet o percurso que fizemos, quanto tempo demoramos, quantas calorias queimamos e ...
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Agora mais um exemplo "Footwear for the blind - Bluetooth shoes"
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O futuro também passa por aqui.

Há sempre uma alternativa

Outro tema já clássico neste blogue, como é que as lojas físicas podem fazer frente ao avanço do online?
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Qual tem sido a recomendação?
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Exclusividade e... experiência!!!
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Saborear um pouco da batota da experiência em "Malls’ New Pitch: Come for the Experience":
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"While a Scottsdale shopper can buy clothes on the Web, “she can’t go out to lunch with her girlfriends and have a glass of wine and a salad online,” said Michael P. Glimcher, chairman and chief executive. “She can’t get her hair done online. She can’t go and make pottery or soap or a cake online.”

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Just about every mall owner in America is looking for ways to compete with the Internet. R. J. Milligan, a real estate analyst for Raymond James, said that developers were slowly adding more service-oriented elements to malls — for instance, dividing a closed Sears anchor store into multiple cafes.
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But Glimcher is pushing the envelope even further than the standard model of restaurants and expanded food courts, he said, with tenants like Make Meaning (a membership store where people make crafts, cakes and other things) and Drybar (a salon with no scissors, just stylists with blow-dryers).

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They can also take advantage of in-person-only opportunities at standard retailers, like the so-called booty cam at Industrie Denim, a jeans store, that lets women study their rear view. A Restoration Hardware scheduled to open soon will offer fresh flowers and cups of tea for sale.
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“We want to be a place that people go to frequently, more than one time a week,” said Mr. Glimcher, so the emphasis is on classes and other hands-on experiences.
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Scottsdale Quarter opened in 2009 without a bang. Consumers were pulling back on spending and real estate was troubled. Only a handful of the stores were leased.
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Glimcher soon realized that traditional retailing would not work by itself, and leasing agents began collecting intelligence on game-changing candidates.

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At its Polaris Fashion Place in Columbus, Ohio, for instance, it recently replaced a Gap with an Apple store. At River Valley Mall in Ohio, it replaced a Dollar Tree with Ulta Beauty, a test-it-and-buy-it cosmetics store.
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At a New Jersey outlet mall, Jersey Gardens in Elizabeth, it ousted a Benetton and brought in a Lego store, which offers Lego-construction classes.

“It’s retail Darwinism,” Mr. Glimcher said.

Rick J. Caruso, the chief executive of Caruso Affiliated, developer of The Grove, an outdoor mall in Los Angeles, said the shift had shoppers rethinking what a mall could be."

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Dá para pensar... há sempre uma alternativa que tem de ser desenvolvida quando o mundo muda.

Coisas que mereciam melhor investigação

Há coisas que precisavam de ser mais bem explicadas. Em "Maiores produtores de mobiliário lideram subida de desemprego" encontro:
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"Paços de Ferreira e Paredes, concelhos líderes na produção de mobiliário em Portugal, registaram, nos últimos seis meses, as maiores subidas no número de desempregados no Tâmega e Sousa, afetando 22.331 pessoas no conjunto dos dois municípios.
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Segundo dados do Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP), o desemprego aumentou nestes dois territórios industrializados, em igual período, 15,76 por cento, afetando mais 1.631 pessoas do que em dezembro de 2011.
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Em Paços de Ferreira, aonde a componente comercial do mobiliário é mais intensa, a subida foi maior do que em Paredes, em que predominam as empresas de maiores dimensões.
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As dificuldades do setor têm sido explicadas, pelas associações empresariais dos dois concelhos, pela forte queda das vendas no mercado interno, muito superiores aos ganhos dos últimos meses nos mercados internacionais."

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O título quer dizer o quê? São os maiores produtores de mobiliário (empresas) que lideram a subida de desemprego? Ou são os concelhos (geografia) onde há mais produtores de mobiliário que lideram a subida de desemprego?

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Depois, no  Quadro VII do Relatório mensal do IEFP Junho de 2012, constato que em termos homólogos o novo emprego cresceu +27,6% e, em comparação com o mês anterior o novo emprego cresceu +1,5%, na categoria "Fab. de mobiliário, repar. instal. máq. e equip. e outras ind. transformadoras".

Monopólios, eu gosto muito deles

Um intervalo permitiu-me visitar o twitter. A tempo de apanhar este tweet de Tom Peters:

"Re de facto monopolies: "Be the best; it's the only market that's not crowded." (George Whalin)"

Ele chama-lhe monopólios de facto. Realmente já usei essa terminologia uma vez aqui no blogue. Contudo, prefiro a terminologia "monopólios informais"
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Isto deve trocar as voltas aos "expertos" que só conhecem o custo/preço como variável competitiva e que acham que um monopólio é sempre mau.
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Monopólios, se forem informais, se forem, de facto, são um elogio dos clientes.

Artesãos e finesse

“Our philosophy is very simple. Dedication. Determination. Focus and Finesse. You dedicate yourself to the craft. You’re determined to be the best. You focus everyday to be the best, and finesse will get you there…
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“You must create like a god, command like a king, and work like a slave. Those are three very powerful sayings. Create everyday like there’s no tomorrow. Command like a king – you know if you look at any real leader throughout history, they’re always in the trenches with their staff, and their team, and their soldiers. That is very much worth the effort. And work like a slave – work hard and you determine to finish and be the best. There’s no stopping.”

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Conhecem algum robô com "finesse"?
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"Finesse" é compatível com produção em massa?
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Trecho retirado de "Secret To Startup Success: Create Like A God & Go Rogue"

Em tempos de incerteza...

"the only way to set strategy effectively during uncertain times was to bring together, much more frequently, the members of the top team, who were uniquely positioned to surface critical issues early, debate their implications, and make timely decisions."

E a sua empresa? Com que frequência analisa criticamente os temas associados à estratégia? A frequência actual é diferente da frequência de há três anos?
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Imagina que uma empresa com um sistema de gestão da qualidade alinhado com a estratégia para o negócio, se entretém e contenta com uma revisão anual do sistema?
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Quantos minutos dedica à estratégia nas suas revisões do sistema?
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Mais, Quantos minutos dedica por mês a discutir temas relacionados com a estratégia?
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Em tempos de incerteza a maioria acredita em mais controlo, acredito que não, acredito em mais firmeza estratégica e, muito mais, fluidez táctica.

Trecho retirado de "Managing The Strategy Journey"

O Futuro é Local, Não a China

Os recortes que se seguem podiam ter sido retirados deste blogue, há anos que descrevo o advento de Mongo e o seu impacte naquilo a que chamamos, ou  nos habituamos a ver como manufactura.
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"Seduced by government subsidies, cheap labor, lax regulations, and a rigged currency, U.S. industry has rushed to China in recent decades, with millions of American jobs lost.

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the larger trends show that the tide has turned, and it is China's turn to worry.

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What is going to accelerate the trend isn't, as people believe, the rising cost of Chinese labor or a rising yuan. The real threat to China comes from technology. Technical advances will soon lead to the same hollowing out of China's manufacturing industry that they have to U.S industry over the past two decades.

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He predicts a "creator economy" in which mass production is replaced by personalized production, with people customizing designs they download from the Internet or develop themselves.
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How will we turn these designs into products? By "printing" them at home or at modern-day Kinko's -- shared public manufacturing facilities such as TechShop, (Moi ici: E esta, caro António?) a membership-based manufacturing workshop, using new manufacturing technologies that are now on the horizon.

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It is entirely conceivable that, in the next decade, manufacturing will again become a local industry and it will be possible to 3D print electronics and use giant 3D printing scaffolds to print entire buildings. Why would we ship raw materials all the way to China and then ship completed products back to the United States when they can be manufactured more cheaply locally, on demand?

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It's a near certainty that robotics, AI, and 3D-printing technologies will advance rapidly and converge."

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Tenho reflectido e escrito sobre isto: sobre o refluxo da deslocalização para a China; sobre o aparecimento da sociedade de "fazedores", de "prosumers", de "makers", sobre o impacte da sociedade e cultura DIY.

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Até aqui o artigo acompanha-me. Onde o artigo e eu nos separamos é aqui:

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"American companies are already finding the rising cost of labor, shipping costs and time lags, and intellectual-property protection to be major issues in doing business in China." (Moi ici: De acordo, tenho escrito sobre isto)

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As "American companies" vão sofrer tal qual as empresas chinesas, a convergência da robótica, da inteligência artificial e das impressoras 3D, não vai dar vantagem às empresas americanas. A convergência vai promover a cultura DIY. As empresas, tal como as conhecemos, um avatar do século XX, vão tornar-se uma raridade, vão dar origem a redes de artesãos que vão dar um outro significado à frase "economia local". Será um golpe final na standardização, desde a escola até à colecta de impostos.

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Mongo tem o potencial para criar uma sociedade muito mais livre, muito mais "weird", muito mais diversa, muito mais "alinear".

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Trechos retirado de "The Future of Manufacturing Is in America, Not China", por mim o título seria "The Future of Manufacturing Is Local, Not China"

Eheheh com que então não percebem...

Vale a pena continuar à espera?

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Aqui "Portugal: Fourth Review Under the Extended Arrangement and Request for a Waiver of Applicability of End-June Performance Criteria—Staff Report; Press Release on the Executive Board Discussion; and Statement by the Executive Director for Portugal.", pode ler-se esta pérola:

"46. Nevertheless, the challenges facing Portugal remain formidable, and the reform effort should not be allowed to wane. While the “flow imbalance” may be attenuating, some adjustment still lies ahead. In particular, with improvements in competitiveness indicators to date very limited, the factors behind the narrowing of the external current account deficit remain unclear. Further declines in the current account deficit could prove elusive, necessitating deeper structural reforms to improve competitiveness. More daunting still is the large “debt imbalance” faced by both the public and private sectors. The appropriate solution to this is sustainable economic growth, which is best facilitated through an enduring and comprehensive reform effort."

 Ehehe com que então não percebem...
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Aprenderam na escola, no tempo em que a oferta era menor que a procura, que o custo, a eficiência era fundamental para ganhar dinheiro e sustentar as empresas. Por isso, não conseguem perceber que hoje, quando a procura é menor que a oferta, não basta ser eficiente e ter baixos custos, é preciso seduzir clientes oferecendo-lhes experiências diferenciadoras que não passam, necessariamente, pelo custo mais baixo.
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O sucesso do nosso calçado, a recuperação do nosso têxtil e vestuário, o crescimento do mobiliário e maquinaria, ... tudo, eloquentes exemplos de que a "competitividade" não passa pela receita da troika.

"48. Recent labor market reforms should help attenuate further increases in unemployment. Some of the increase in unemployment is unavoidable as domestic demand is affected by ongoing fiscal adjustment and resources shift towards the tradable sector. But the rise has also been exacerbated by long-standing labor market rigidities."

Ás vezes penso que eles escrevem estas coisas para não nos envergonhar perante o resto mundo... ainda ontem ouvi o Dr. Alexandre Patrício Gouveia na TVI24, com o Dr. Medina Carreira, a quantificar algo que digo aqui no blog há muito tempo. Os políticos, para embelezar as estatísticas, andaram mais de 10 anos a torrar dinheiro no betão, a mascarar os números do desemprego. Segundo ele, sem a "torrefacção" de impostos em betão o nosso desemprego hoje seria cerca de 33% mais baixo. Segundo ele, só no espaço de um ano e só do sector da construção vieram 230 mil desempregados. Como é que uma legislação laboral mais flexível evitaria isto? Não estou contra a sua liberalização, estou é contra estas justificações.... é a mesma conversa da TSU.

Chicotadas psicológicas não são solução

Ontem de manhã escrevemos "Consequências da mudança em curso".
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À noite encontramos esta notícia sobre uma chicotada psicológica "M&S renueva el equipo de diseño de mujer tras los errores de los últimos trimestres", abanei a cabeça em sinal de reprovação... como se fosse um problema de pessoas.
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Hoje encontro este texto "9 Trends That Are Transforming The Retail World"...
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Talvez fizesse algum sentido pensar nestas tendências antes de começar a arranjar bodes expiatórios.
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Apesar de sócio fundador, abandonei a Quercus, ainda no seu tempo de amadores amantes da Natureza, antes da invasão dos profissionais, por causa da incapacidade da organização pensar para lá das pessoas. Quando três ou quatro direcções consecutivas se demitem, não faz sentido eleger a quarta ou quinta sem primeiro perceber o que é que se está a passar.
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Quando o mundo muda, pode fazer sentido mudar pessoas para recomeçar sem palas e sem limites auto-impostos pela experiência. Agora mudar as pessoas para manter o mesmo sistema... não vai resultar.

Um trabalho sempre a recomeçar

Por que o mundo muda, o tal meio abiótico, e faz com que os vales se transformem em atraentes picos e os antigos picos se afundem em vales venenosos e, por isso, as estratégias que resultavam no passado ficam obsoletas - ou lentamente, como uma suave erosão que se traduz numa enganadora estabilidade, ou com estrondosa e súbita rapidez. E, por que uma estratégia pode sempre ser aperfeiçoada, novas interligações no mosaico podem ser criadas...

 "they say, they thought about strategy as a set of problems to be solved - the way it is so often approached in both practice and in school. Now, however, they’re thinking about strategy as a way of life for themselves as a leader, a set of questions to be lived."

Pensar a estratégia de uma empresa nunca é um assunto fechado, nunca está terminada, há sempre algo a fazer, algo a melhorar, algo a mudar...
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A sua empresa tem uma estratégia?
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Continua actualizada e ajustada à realidade?
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Há quanto tempo não a revê? Não precisa de ser afinada?
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Há quanto tempo não a discute com os seus colegas? E eles conhecem-na? Estão na mesma onda?
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Trecho retirado de "The Strategist" de Cynthia Montgomery

... we severely limit our options

Depois de terminar o último postal, onde prestei a minha homenagem a Stephen Covey, senti-me tentado a rever e tocar o meu exemplar de "The Seven Habits of Highly Effective People".
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Detenho-me nm dos primeiros sublinhados que fiz no livro:

"Our most important financial asset is our own capacity to earn. If we don't continually invest in improving our own production capability, we severely limit our options. We're locked into our present situation, running scared of our corporation or our boss's opinion of us, economically dependent and defensive."

Depois de ler estas linhas... a minha mente voou para este artigo que li há minutos:

"O Banco de Portugal vai acabar com as bolsas de doutoramento e mestrado para os seus trabalhadores. Este corte nas despesas com formação é uma das medidas adoptadas pela administração de Carlos Costa com o objectivo de conseguir poupanças que compensem o facto da instituição não ter cortado os 13º e 14º meses aos seus funcionários."

RIP Stephen Covey

Há uma altura na nossa vida, e na vida das empresas, em que sentimos que temos de abandonar a cabotagem segura e rumar para o alto-mar desconhecido.
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Mas o medo da novidade, o medo dos dragões e outras bestas que povoam a Terra Incognita, aprisiona-nos tempo demais no status-quo que nos mói, que nos faz revoltados, que nos faz coitadinhos. Sabemos que temos de mudar mas não sabemos como, ou não temos coragem para dar o primeiro passo.
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Então, na minha vida, surgiu um livro que me deu a coragem para iniciar a expedição... uma frase que nunca esqueço:

"Não é o que acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece."

Nunca esquecerei as sessões de terapia que ele me proporcionou... e que me ajudaram a iniciar o caminho que ainda hoje trilho.
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Por isso, foi com tristeza, respeito e gratidão que soube da morte de Stephen Covey o autor de "The Seven Habits of Highly Effective People"

Quanto tempo investe?

"Based on a service-dominant logic, a market offering is attractive if it captures the value-in-context for a customer. Therefore, the focus is not on the offering per se but on the customers’ value creation process, through which value for customers emerges. Vargo et al. (2009) claimed that value is not created until the customer integrates and applies the resources of the service provider with other resources in their own context. Value is always contextually specific and determined by the customer or the beneficiary. Furthermore, Kotler (1977) argued that the importance of the market offering lies not so much in owning the products themselves as obtaining the services they render."

O foco não deve estar na oferta, no que produzimos, mas na vida dos clientes-alvo. Quais os processos na vida dos clientes-alvo em que emerge a percepção de valor ao integrar os recursos que fornecemos?
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Por isso, nas reflexões estratégicas que animo é fundamental perceber quem são os clientes-alvo e como é que emerge a percepção de valor.
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O valor não emerge da cumprimento dos prazos de entrega pelo fornecedor, o valor emerge do que o cumprimento dos prazos de entrega permite a um cliente fazer ou viver: a paz de espírito; a gestão do capital circulante; ...
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Quanto tempo investe a perceber quem são os seus clientes-alvo e quais são os processos através do quaç o valor emerge e é percepcionado?
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Trecho retirado de "Customer co-creation in service innovation: a matter of communication?" de  Anders Gustafsson, Per Kristensson e Lars Witell.

Mongo e a Medicina

"Chapter Two, titled “The Orientation of Medicine Today,” describes how today’s “evidence-based” medicine is designed to treat large populations instead of individuals, which is incredibly ineffective and wasteful.

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Chapter Ten, “Rebooting the Life Science Industry,” describes how this industry, which includes pharmaceutical companies, biotechnology, medical devices, and diagnostics, needs to shift from its business model of getting the FDA to approve drugs and services that are designed to fit general populations instead of specific individuals.
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Chapter Eleven, “Homo Digitus and the Individual,” concludes the book by explaining how all of the converging innovations will enable medicine (a) to shift its focus from populations to individuals and (b) toward promoting prevention and precision. Author Topol sees a steady demise of hospitals and clinics, much like the bricks and motor bookstores. He also warns that there will be an adverse reaction from those who insist on the old ways, like reading a paper newspaper. But like the doctor’s house call in antebellum days, that way will be “gone with the wind.”"
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Mongo está em todo o lado, chega a todo o lado.
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Os eficientistas e as corporações apreciam o fenómeno da concentração da medicina em mega-instituições... tão ao jeito do século XX:

• A importância do que decidimos não fazer
• Fazer escolhas
• Saúde: quem são os clientes-alvo?

Trechos retirados de "The Creative Destruction of Medicine" via André Cruz

À atenção dos que pedem mais uma semana, mais um mês, mais um ano, mais uma década

"The Problem of Procrastination and Self-Control - Why We Can't Make Ourselves Do What We Want to Do", título do capítulo VI de "Predictably Irrational" de Dan Ariely (BTW, no final do capítulo V o autor discorre sobre a tomada de decisões num estado cool e num estado excitado... Dr. Jekill e Mr Hide, até compara respostas entre agentes num "estado normal" e num "estado de excitação sexual". Excitados, tomamos decisões contrárias ao que defendemos em modo cool. Gastar dinheiro também excita muita gente, sobretudo se for com dinheiro de outros).
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"As a university professor, I'm all too familiar with procrastination. At the beginning of every semester my students make heroic promises to themselves—vowing to read their assignments on time, submit their papers on time, and in general, stay on top of things. And every semester I've watched as temptation takes them out on a date, over to the student union for a meeting, and off on a ski trip in the mountains—while their workload falls farther and farther behind. In the end, they wind up impressing me, not with their punctuality, but with their creativity—inventing stories, excuses, and family tragedies to explain their tardiness.
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After I'd been teaching at MIT for a few years, my colleague Klaus Wertenbroch (a professor at INSEAD, a business school with campuses in France and Singapore) and I decided to work up a few studies that might get to the root of the problem, and just maybe offer a fix for this common human weakness. Our guinea pigs this time would be the delightful students in my class on consumer behavior.
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"Here's the deal," I explained. "By the end of the week, you must commit to a deadline date for each paper. Once you set your deadlines, they can't be changed." Late papers, I added, would be penalized at the rate of one percent off the grade for each day late.
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I went to my other two classes—with markedly different deals. In the second class, I told the students that they would have no deadlines at all during the semester. They merely needed to submit their papers by the end of the last class. They could turn the papers in early, of course, but there was no grade benefit to doing so. I suppose they should have been happy: I had given them complete flexibility and freedom of choice. Not only that, but they also had the lowest risk of being penalized for missing an intermediate deadline. 
The third class received what might be called a dictatorial treatment: I dictated three deadlines for the three papers, set at the fourth, eighth, and twelfth weeks. These were my marching orders, and they left no room for choice or flexibility.
Of these three classes, which do you think achieved the best final grades?
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We found that the students in the class with the three firm deadlines got the best grades; the class in which I set no deadlines at all (except for the final deadline) had the worst grades; and the class in which Gaurav and his classmates were allowed to choose their own three deadlines (but with penalties for failing to meet them) finished in the middle, in terms of their grades for the three papers and their final grade.
What do these results suggest? First, that students do procrastinat (big news); and second, that tightly restricting their freedom (equally spaced deadlines, imposed from above) is the best cure for procrastination."

Consequências da mudança em curso

Leio estas linhas "No sparks - M&S is struggling to catch up with changing fashions" e fico com a sensação que a M&S ainda não viu a luz, que ainda não percebeu como se tem de actuar em Mongo.
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"M&S has been left behind by two changes. The first is the rise of cut-price clothes. In the year to April 15th around 35% of all clothing and footwear sold in Britain was discounted, up by more than a tenth on the previous year. Grocers and cut-price retailers are grabbing more of the market.

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The second change is a move to more efficient supply chains and shorter lead times. The standard bearer for this is Inditex, which runs Zara. Inditex can get clothes from designer’s table to store in 14 days, says Isabel Cavill of Planet Retail, a research firm. Other retailers have followed suit: Sweden’s H&M manages it in three weeks. This allows them to respond to the market’s taste rather than betting on what customers might want. M&S, which only recently introduced a six-week lead time on its more regular items, has suffered from shortages. Earlier this year stores ran out of knitwear and printed tops.

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Marc Bolland, the group’s chief executive, is trying to catch up with the competition. He is reducing the number of distribution centres from around 100 to four. (Moi ici: E o que vão fazer para responder ao que os clientes preferem, em vez de tentarem adivinhar com 9 meses de adianto o que eles vão gostar? Esse é o ponto-chave. Flexibilidade e proximidade são fundamentais. Quando aumenta a incerteza, a solução não é o aumento do controlo) He is also taking control of the M&S website, which is currently operated by Amazon.  (Moi ici: Já tinha lido umas coisas sobre outras marcas de renome que fizeram isto, que se puseram na mão da Amazon... deram à Amazon o acesso a informação preciosa, a base de dados dos clientes, os gostos e preferências, ... que leviandade!!!)  But if the firm is to retain its place in British fashion—and in middle-class British hearts—Mr Bolland will need to have some more tricks up his sleeve."

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Mr Bolland, um conselho:

• Lean retailing
• Sonho de um optimista ingénuo (parte VII)

Duas vítimas na estrada

Na passada quinta-feira, ao final da tarde, debaixo de uma chuva miudinha... duas vítimas na estrada:
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Uma toutinegra-de-barrete (Sylvia atricapilla)

 Uma laverca (Alauda arvensis) (aqui não tenho a certeza)

Característica nº 12

E chego ao fim de "Deep Survival" de Laurence Gonzales... que livro!
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O autor termina com uma lista de 12 características que são partilhadas pelos sobreviventes:
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"1.Perceive, believe (look, see, believe). Even in the initial crisis, survivors' perceptions and cognitive functions keep working. ... If there is any denial, it is counterbalanced by a solid belief in the clear evidence of their senses. They immediately begin to recognize, acknowledge, and even accept the reality of their situation. ... They may initially blame forces outside themselves, too; but very quickly they dismiss that tactic and recognize that everything, good and bad, emanates from within. They see opportunity, even good, in their situation. They move through denial, anger, bargaining, depression, and acceptance very rapidly. They “go inside.” Bear in mind, though, that many people, may have to stuggle for a time begore they get there."
...
"2.Stay calm (use humour, use fear to focus). In the initial crisis, survivors are making use of fear, not being ruled by it.
...
3.Think/analyse/plan (get organized; set up small, manageable tasks). Survivors quickly organize, set up routines, and institute discipline.
...
4. Take correct, decisive action (be bold and catious while carrying out tasks). Survivors are able to transform thought into action. They are willing to take risks to save themselves and others. They are able to break down very large jobs into small, manageable tasks. They set attainable goals and develop short-term plans to reach them… They deal with what is within their power from moment to moment, hour to hour, day to day. They leave the rest behind.

...

5.Celebrate your successes (take joy in completing tasks)

...

6.Count your blessings (be grateful - you're alive)

...

7.Play ...

...

8.See the beauty...

...

9.Believe that you will succeed (develop a deep conviction that you'll live) 

...

11.Do whatever is necessary (be determined; have the will and the skill). Survivors have meta-knowledge: They know their abilities and do not over-or underestimate them. They believe that anything is possibly and act accordingly. Play leads to invention, which leads to trying something that might have seemed impossible. … Survivors don’t expect or even hope to be rescued. They are coldly rational about using the world, obtaining what they need, doing what they have to do.

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12.Never give up (let nothing break your spirit). There is always one more thing that you can do. Survivors are not easily frustrated. They are not discouraged by setbacks. They accept that the environment (or the business climate or their health) is constantly changing. They pick themselves up and start the entire process over again, breaking it down into manageable bits. Survivors always have a clear reason for going on. They keep their spirits up by developing an alternate world made up of rich memories to which they can escape. They mine their memory for whatever will keep them occupied. They come to embrace the world in which they find themselves and see opportunity in adversity. In the aftermath, survivors learn from and are grateful for the experiences they’ve had."

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Que finale!

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Desde o início da leitura do livro que procuro fazer o paralelismo com as empresas e com os seus líderes.

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Quando sou contactado por empresas que estão a passar um mau bocado, se o projecto avança, há uma conversa que aprendi a ter nas primeiras sessões de trabalho, de nada serve criticar os que estiveram à frente da empresa no passado, de nada serve criticar as leis do país ou da UE, de nada serve criticar a maneira de pensar dos clientes, de nada serve atirar as culpas para os funcionários que se despediram... estamos nisto juntos e, para a frente é o único caminho. O primeiro passo é passar o locus de controlo para o interior da empresa. Depois, o "go inside" à procura de um propósito útil num mundo em mudança constante. E um aviso, a frase de Guterres é terrivelmente verdadeira "É a vida". 

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Apesar do nosso esforço... actividade não é igual a sucesso, e o que é verdade hoje, amanhã é mentira. 

E nesta altura do campeonato, ainda têm 400 mil euros a poupar na boa? Quanto mais haverá?

Um livro que costumo citar com alguma frequência, quer nas minhas acções de formação, quer nas sessões de reflexão estratégica que animo, é este:

"Only the Paranoid Survive"

 Não, não falo de pessoas paranóicas, falo de organizações paranóicas.
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Organizações paranóicas são organizações que percebem e interiorizam para quem trabalham, por que existem e, depois, trabalham afincadamente, sem desânimo, sem pararem, paranoicamente, a transformarem-se em máquinas especializadas em satisfazer a sua missão, satisfazendo os clientes-alvo para quem trabalham.
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Imaginem uma empresa pública que realiza transportes públicos... quem são os seus clientes-alvo?
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Os passageiros serão clientes-alvo, sem passageiros a empresa não tem razão de existir.
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O dinheiro dos passageiros chega para sustentar a empresa? Não! De onde vem o resto? Do orçamento do estado.
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OK! Então, outro cliente-alvo é a tutela que fornece o dinheiro.
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Se pensarmos no que satisfaz os clientes-alvo: passageiros, pensaremos em coisas como: preço; segurança; frequência; horários; limpeza; comodidade; ...
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Se pensarmos no que satisfaz o cliente-alvo: tutela, pensaremos em duas coisas essenciais: cumprir o orçamento e insatisfação dos utilizadores (que também são eleitores e, por isso, podem influenciar o destino de quem ocupa os cargos na tutela).
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O negócio do transporte público realizado por uma empresa pública é um negócio que tem de apostar tudo na eficiência...
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Numa empresa em que se aposta tudo na eficiência, tem de se ser paranóico numa coisa... cortar nos custos, limitado apenas pelo nível de insatisfação que esses cortes possam gerar.
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Grande parte do meu trabalho nas empresas é este de as levar a identificar os seus clientes-alvo e de as ajudar a concentrarem-se na mudança necessária para que se transformem nessas máquinas paranóicas, capazes de servirem e satisfazerem clientes-alvo com uma vantagem competitiva.
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O esforço não se faz de uma vez, o esforço é para toda a vida, iteração atrás de iteração vai-se descobrindo algo novo que pode ser aplicado ao modelo e melhorar o desempenho da organização.
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Escrevo isto por causa deste título de jornal: "Transtejo vai reduzir velocidade a partir de 15 de julho para economizar 400 mil euros ao ano", onde se pode ler:

"Segundo Isa Lopes, a medida "em nada vai afectar" a mobilidade dos passageiros, mas a empresa admite que o tempo da viagem vai aumentar."

 Se a medida "em nada vai afectar" a mobilidade dos passageiros e se vai reduzir os custos, pergunto: Por que não foi tomada à mais tempo? 400 mil euros por ano é dinheiro...
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Uma empresa paranóica procura estar sempre à frente da onda... um conselho sério para as empresas como a Transtejo, façam um value stream mapping com alguém que perceba mesmo do assunto e, depois, pasmem com o quanto poderão poupar ainda.

Estou à espera

Vou esperar sentado:

Estou curioso em ouvir as explicações de Vítor Bento, João Salgueiro, Pedro Ferraz da Costa, João Ferreira do Amaral, João Duque, Daniel Bessa, Daniel Amaral e tantos outros.
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Há anos que defendem que as empresas portuguesas para serem mais competitivas e exportarem têm de baixar salários para reduzir custos.
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Ainda não os ouvi explicarem a previsão de excedente comercial já em 2012 e mais robusto em 2013.
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Gostava mesmo de ouvir a explicação...

Há realmente qualquer coisa de novo no ar

Em 2010, dias antes de ir para mais uma semana de campismo, comprei uma tenda maior, uma Quechua Base 4.2

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À noite, em casa, tentamos montar a tenda... foi super-fácil, a tenda chama-se 4.2 porque pode ser montada em 4,2 segundos. Há uma espécie de sistema pop-up, uma vez libertada a tenda do saco ela ganha vida própria e auto-eleva-se sozinha.
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OK! Já sabemos como isto se monta, para não fazermos figuras parvas no campismo a tentar decifrar como se monta a coisa.
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Depois, chegou a hora de desmontar a tenda e voltar a metê-la na embalagem... uma tentativa, nada. Mais uma tentativa, mais outra e outra tentativa e nada... não conseguia decifrar os hieróglifos da Quechua. Quando já estava a desesperar, o meu filho mais novo apareceu-me com este filme no ipad (história inicialmente contada aqui) que me revelou o pequeno truque aos 49 segundos. Vi o filme uma vez e foi magia, desmontei a tenda à primeira.
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Na altura fiquei maravilhado com o poder do vídeo sobre os hieróglifos...
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No ano passado, contei a história a uma empresa e levantei a possibilidade de passarem a usar filmes na formação dos trabalhadores. Esta semana, estive na empresa para ver cerca de hora e meia de um filme em bruto sem edição, sobre os trabalhadores a trabalharem... mais uma vez fiquei aparvalhado com o poder do filme. Imaginei longas horas de formação sobre boas-práticas, sobre segurança no trabalho e sobre planeamento do trabalho e divisão de tarefas, transformarem-se num debate sobre a realidade vivida pelos trabalhadores...
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Encontrar no vídeo situações que um formador nunca se lembraria de mencionar em sala porque parecem não fazer sentido... mas fazem sentido, no momento, na hora para quem lá estava sob a pressão de fazer o trabalho.
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Encontrar no vídeo situações que ilustram como uma boa compra, porque era mais barata, se torna numa má compra pelos problemas que causa durante o uso... fica claro para quem compra.
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Hoje, bem no centro do alvo, Seth Godin escreveu "What do you do when they don't understand?":

"Ikea, then, should quit trying to jam nonsense instructions with no words on tiny sheets of paper and should instead post videos or detailed instructions in native languages online. Annual reports should get significantly longer (with better hyperlinked indexes), not shorter.
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No one is going to read the whole thing, ever again. But we need to make it much easier to read the part of the thing that someone really cares about."

Bom, como defendo que não há acasos, todas as coincidências são significativas, se a isto juntar uma conversa no jantar de terça-feira passada... começo a pensar que há realmente qualquer coisa de novo no ar.

Eu pensava duas vezes...

Ontem à noite encontrei um interessante desafio intelectual no blogue Portugal Contemporâneo. Primeiro este postal sobre a opinião do director do hotel Intercontinental em "O Intercontinental tem um problema" onde se pode ler:

"Para o director do Intercontinental do Passeio das Cardosas, no Porto, "o luxo tem servido como uma barreira natural entre o cinco estrelas e os portuenses, mas o responsável está apostado em mudar esta realidade"; "os portuenses têm medo do luxo"...A estratégia para captar mais público já começou, sob a forma de um menu de almoço por dez euros (prato e bebida) - sic."

Depois, o mesmo blogue deu-se ao trabalho de fazer uma recolha dos preços praticados em hotéis de 5 estrelas na cidade do Porto em "erro de marketing III", onde se pode ler:

"A Invicta tem 5 hotéis de 5 estrelas. Quem cá quiser vir passar um fim-de-semana e ficar bem hospedado tem as seguintes opções:
Tiara Park Atlantic - 89,00 € (noite do dia 14/7, na booking.com)
Ipanema Park - 63,00 €
Infante de Sagres – 127,00 €
Porto Palácio – 99,00 €
Intercontinental Passeio das Cardosas – 195,00 €
Sheraton Porto – 109,00 €"

IMHO, há algo aqui que não bate certo... uma imagem tem de ser coerente para ter o efeito pretendido. Faz algum sentido um hotel posicionar-se no topo do luxo e, depois, procurar democratizar esse mesmo luxo?
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Onde é que o hotel está localizado? Onde estão os potenciais clientes-alvo desse hotel para um almoço? Quem é que trabalha na Baixa? Como é o trânsito para lá chegar? Como é o estacionamento?
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Este caso do Intercontinental fez-me recordar o caso da Gucci. Comecemos por esta figura:

Figura retirada do clássico artigo de Michael Porter "What is Strategy?" pubicado pela HBR em 1996.
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A fronteira da produtividade é uma espécie de limite do equilíbrio entre a disponibilidade de um cliente para pagar e a capacidade de uma empresa para fornecer esse produto/serviço a um custo alto ou baixo. Uma empresa como a Ryanair vende um serviço básico a custo baixo. Uma empresa como o hotel Intercontinental pode dar-se ao luxo de ter custos altos só se os seus clientes estiverem disponíveis para pagar preços altos.

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Em 1975 a Gucci estava lá em cima, a par da Hermés:

Após a morte de Vasco Gucci em 1975 a empresa começou a desbaratar o seu nome com uma série de acções pouco pensadas, pouco edificantes para a marca e que acabaram por desvalorizá-la atirando-a para fora da fronteira:

A Gucci nunca mais conseguiu ficar a par da Hermés, o melhor que conseguiu foi uma revolução na segunda metade da década de 90 do século passado que a voltou a pôr num caminho sustentável. A opção da Gucci foi o luxo democratizado, com um preço cerca de 30% abaixo da Hermés. O mercado, os clientes já não estavam dispostos a pagar Gucci pelo preço Hermés:

Claro que para fazer esta transição a Gucci teve de mudar de cliente-avo, mais novo, mais moderno e deixar o antigo cliente-alvo anterior a 1975: endinheirado, conservador, mais velho, pouco atento a modas.

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Interessante também, abordar o problema do Intercontinental à luz da service-dominant logic e da ideia de que os clientes procuram e valorizam experiências... que experiências pode dar um almoço no Intercontinental? E quem as vai valorizar? E se os almoços do Intercontinental fossem invadidos por gente em busca de almoços a 10 euros, uma pechincha num hotel de luxo, que ambiente criariam e se criaria para os actuais clientes dos almoços do hotel? 

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Hummmm! Eu pensaria duas vezes... será mesmo boa política querer democratizar o luxo-luxo? Será que têm bem identificado o cliente-alvo? 

Cuidado com uma avalanche de indicadores

Desta interessante entrevista "Alípio Dias. “O país precisava do choque da troika” retiro e sublinho uma pequena porção que se adequa a todos aqueles que trabalham com indicadores:

"Há bons indicadores e o sistema financeiro todos os meses dá uma avalanche de indicadores ao Banco de Portugal, tantos que ninguém usa. Julgo que seria importante encontrar uma espécie de termómetro que concedesse informações que fossem significativas e, depois, das duas uma: ou estava tudo bem, ou apareciam um ou dois indicadores menos bem e era nesses que devíamos carregar mais."

A mente humana é limitada na capacidade de tratar informação. Demasiada informação, demasiado sinal vira ruído.
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Cuidado com o número de indicadores que chegam à sua equipa de gestão... estão relacionados com a estratégia da organização? Estão alinhados com ela? A quantidade é razoável? Podem ser calculados a tempo de acção relevante poder ser exercida para influenciar o rumo tomado?

Produtividade e desemprego

Neste artigo "Do outro lado do espelho" de Cristina Casalinho, encontro alguns motivos de reflexão.
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Qual a resposta a esta pergunta:

"Pode haver aumento de produtividade e rendimento, sem geração de desemprego?"

A resposta de Cristina Casalinho é condicional, responde que pode se. Pode:

"porque, simplesmente, uma franja da população se exclui do mercado, empurrada para a inactividade – problema: exclusão social."

Ou seja, o aumento da produtividade e rendimento implica uma redução do emprego, mais à frente explicarei a lógica deste raciocínio. Depois, recorre a um macro-economista de renome, que não conhece como é que as empresas hoje em dia competem, Martin Wolf, para sublinhar a sua descoberta:

"quando já têm um alto desemprego não querem que a produtividade a curto prazo expluda." Regularmente, ouve-se falar da necessidade de ampliar a produtividade; porém, alguém prestigiado diz que poderá não ser exactamente assim."

Pode-se depreender, das palavras de Martin Wolf que ele acredita que se a produtividade portuguesa explodir o desemprego aumenta...
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Quer Cristina Casalinho, quer Martin Wolf, estão a falar da produtividade do trabalho:

"o tema da produtividade do trabalho, promovida quando as mesmas pessoas produzem mais ou melhores bens ou serviços."

Como se calcula a produtividade do trabalho? De acordo com a seguinte fórmula:

O raciocínio de Wolf e Casalinho é, há medida que aumentamos a produtividade precisamos de menos pessoas para produzir a mesma quantidade, logo, alguém pode ser despedido, porque ficou a mais. Logo, o desemprego aumenta.
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Antes de continuar, convido a comparar a produtividade laboral por hora trabalhada em Portugal e na UE27:

Não acredito que o aumento da produtividade laboral alguma vez nos aproxime da média da UE27.
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Julgo que Wolf e Casalinho laboram no erro clássico que, por exemplo, identifiquei aqui, concentram-se nos custos e esquecem o valor do que se produz.
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Voltem a olhar para a equação apresentada lá em cima. Em vez de quantidade produzida ser nº de peças, considerem que quantidade produzida é Valor de mercado do que se produz no tal espaço de tempo. Agora, imaginem que uma empresa concentra os seus esforços a melhorar a qualidade dos produtos que fabrica... em vez de numa hora produzir 20 pares de sapatos que podem ser vendidos a 14 euros o par, a empresa pode começar a produzir numa hora 17 pares que podem ser vendidos a 20 euros o par...
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No fundo, o que falta a Wolf e Casalinho é descobrirem o Evangelho do Valor, é encontrarem o seu Ananias, é perceberem o impacte da subida do preço que Marn e Rosiello nos ensinaram, ou o significado das curvas de isolucro de Simon e Dolan... quando o jogo da produtividade é jogado neste campo, não há gato e rato entre salários e produtividade, não há inevitabilidade de mais produtividade gerar mais desemprego. Pelo contrário, mais produtividade deste tipo, gera o valor acrescentado potencial que permite que uma empresa tenha uma quota interessante de trabalhadores indirectos, dedicados a trabalhar o aumento do valor potencial.
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Depois, Casalinho faz uma mistura que não creio que seja correcta:

"Daí a formulação de Wolf: aumento acelerado de produtividade do trabalho poderá implicar mais desemprego. Em Portugal, poder-se-á encontrar evidência deste comentário: acreditando que o actual sucesso das empresas exportadoras portuguesas decorre de acréscimos de competitividade alicerçados em maior produtividade, tal não foi suficiente para contrariar a marcha ascendente do desemprego."

Primeiro, como temos explicado ao longo dos anos neste blogue, o sucesso das empresas exportadoras começou a ser construído há cerca de 10 anos quando o desemprego começou a crescer nos sectores de bens transaccionáveis. As empresas começaram, umas a fechar e, outras, a reformularem-se. A grande maioria das que se reformularam, emagreceram porque tiveram de mudar de paradigma competitivo. Em 2008 afirmei aqui que o milagre ia começar, apesar do problema conjuntural, porque uma massa crítica já tinha descoberto o segredo.
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Agora, o desemprego não está a crescer, por causa do aumento da produtividade das empresas exportadoras, basta olhar para esta tabela. O emprego está a crescer nos sectores transaccionáveis. O que Wolf faz, e que é comum nos macro-economistas, ainda por cima estrangeiros, é pegar num indicador, o desemprego, e, sem fazer o seu drill-down, atribuir-lhe uma causa.
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Vão ao desemprego actual, tirem-lhe o desemprego que vem da construção, do comércio, da restauração e dos recibos verdes do Estado e vejam com que número ficaram... e vejam se Wolf e Casalinho têm razão.
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BTW, peçam a alguém que conheça números do comércio, que vos dê dados comparativos da evolução da evolução da facturação de lojas das mesmas cadeias de distribuição em diferentes zonas do país. Vejam como as vendas caíram muito mais nas regiões como Lisboa e menos nas regiões exportadoras. Nem de propósito este artigo de hoje na Vida Económica "Felgueiras tem uma das mais baixas taxas de desemprego do país" e recordem este outro artigo de 2009 e estes outros de 2010 e 2011. Não esquecer, Felgueiras tem aumentado a sua produtividade de forma estupidamente positiva, com estas consequências para o desemprego... pois.

"Survivors"

Ontem ao almoço, perguntei a um empresário, que estava indignado com o facto dos bancos não emprestarem dinheiro:
- Quando há 30 anos arrancou com a sua empresa onde arranjou dinheiro? Foram os bancos?
- Não, os bancos não emprestavam dinheiro. Foi o meu sogro que me emprestou o capital inicial.
- Está a ver, é para aí que nós vamos outra vez. Não fique à espera que a vida vai voltar a ser como era até à 3/4 anos.
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No último postal escrevi "Este blog é sobre os underdogs deste mundo, os que não seguem as estratégias convencionais ditadas pelos economistas da nossa praça... os que fuçam e encontram uma alternativa, os que não esperam que alguém os salve, os que se salvam a si próprios..."
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Repito a parte final "os que não esperam que alguém os salve, os que se salvam a si próprios"
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Laurence Gonzales em "Deep Survival" a certa altura escreve que os "survivors" quando são encontrados, já não precisavam de ser encontrados, já se tinham ajustado ao seu novo mundo.
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Os "survivors" não vão estar à espera que o mundo volte a ser o que era, os "survivors" adaptam-se ao mundo novo e fazem dele a sua casa... não estão emigrados, não estão deslocados.

Acerca dos "underdogs"

Estão a ver o cabeçalho deste blogue?
A sua razão de ser está nestes postais:

• "Golias estava invicto até ter encontrado o pequeno David" (parte I, parte II e parte III)
• "Adeptos e promotores da concorrência imperfeita"

Agora, descubro que Malcolm Gladwell  está a terminar um livro sobre os "underdogs" que triunfam sobre os Golias deste mundo. É um tema que me fascina, educado, habituado, condicionado a pensar, durante os anos da minha pré-adolescência (1974-1979), na lengalenga marxista, os grandes ficam cada vez mais grandes. Descobri, ao longo da minha vida profissional com entusiasmo, com surpresa, com UAU, que os pequenos podem triunfar, que os pequenos podem fazer a diferença, que os pequenos é que abrem a fronteira. Ontem li:

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"In his book How the Weak Win Wars, Political scientist Ivan Arreguín-Toft looked at every war fought over the past two hundred years between strong and weak combatants. Goliaths, he found, won in 71.5 percent of the cases. That is a remarkable fact. In conflicts in which one side was at least ten times as powerful as its opponent—in terms of armed might and population—the weaker side prevailed almost a third of the time.
...
What happened, Arreguín-Toft wondered, when the underdogs likewise acknowledged their weakness and chose an unconventional strategy? (Moi ici: Ou seja, seguiram o caminho menos percorrido. Pensaram fora da caixa... ) He went back and re-analyzed his data. In those cases, David’s winning percentage went from 28.5 to 63.6. When underdogs choose not to play by Goliath’s rules, they win, Arreguín-Toft concluded, “even when everything we think we know about power says they shouldn’t.”
...
when the strong and weak actors go toe-to-toe (effectively, a low n), the weak actor loses roughly 80 percent of the time because “there is nothing to mediate or deflect a strong player‘s power advantage.”
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In contrast, when the weak actors choose to compete on a different strategic basis, they lose less than 40 percent of the time “because the weak refuse to engage where the strong actor has a power advantage.” Weak actors have been winning more conflicts over the years because they see and imitate the successful strategies of other actors and have come to the realization that refusing to fight on the strong actor’s terms improves their chances of victory."

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Este blog é sobre os underdogs deste mundo, os que não seguem as estratégias convencionais ditadas pelos economistas da nossa praça... os que fuçam e encontram uma alternativa, os que não esperam que alguém os salve, os que se salvam a si próprios...
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Trechos retirados de "David And Goliath: The Art And Science Of The Underdog" 

"... a crise financeira não afectará a economia"

Leio isto "Economia portuguesa foi das que mais destruíram emprego desde o início da crise" e recordo logo Setembro de 2007.
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Num dos primeiros dias de Setembro de 2007, o Diário Económico entrevistou o então ministro da Economia que a certa altura afirmou com segurança que a crise financeira não afectaria a economia... eu, anónimo engenheiro de província, a viajar num comboio suburbano algures entre Vila Franca de Xira e o Carregado não acreditei e achava impressionante que o ministro não estivesse a ver o que aí vinha.
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Menos de uma semana depois, publiquei este postal "Há que mexer onde dói mais..." onde usei este marcador "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia..."
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Enfim...

A espiral recessiva

"Produção industrial em Portugal cresce acima da média europeia"

Decidir por um rumo

Costumo dizer:
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"Uma empresa é como uma casca de noz no meio do oceano… uma casca de noz não pode ter a veleidade de mudar o mar, mas se conhecer as correntes, se perceber as marés e se percepcionar os ventos, pode posicionar-se e procurar aproveitar activamente em seu benefício as circunstâncias do meio envolvente, em vez de esperar passivamente que lhe caia a sorte grande em cima… por acaso."
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Só depois de perceber o terreno é que faz sentido, reflectir e fazer o balanço interno, aproveitar a análise TOWS, para depoisw decidir um rumo de actuação.
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Cynthia A. Montgomery em "The Strategist" escreve de uma outra forma:
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"you must accept the things you cannot change, have the courage to change the things you can, and the wisdom to know the difference. It’s a lesson great strategists understand well, but it’s not an easy lesson to accept and master. The myth of the super-manager is hard to let go.
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The fundamental lessons here are simple but of paramount importance for the strategist.
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First, you must understand the competitive forces in your industry. How you respond to them is your strategy. That means if you don’t understand them, your strategy is based on luck and hope.

Second, even if you understand your industry’s competitive forces, you must find a way to deal with them that is up to the challenge. That may mean skillful positioning, deliberate efforts to counter negative forces or exploit favorable ones, or even a timely exit. But don’t be trapped by the myth into believing that your superior management skills will carry you to success. (Moi ici: Antes disto é importante, IMHO, a partir das oportunidades e ameaças e dos factores recolhidos numa análise PESTEL, desenhar alguns cenários que a empresa pode apanhar pela frente. Depois sim, como os sobreviventes descritos por Laurence Gonzales, fazer o soul-searching que permitirá escolher um rumo que potencie forças e minimize fraquezas para aproveitar as oportunidades e deter as ameaças)
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Third, whatever you do, don’t underestimate the power of these forces. Their impact on the destiny of your business may well be as great as your own."

É disto que eu gosto... ninja-like... just like an al-qaeda cell

"The comparison between Toyota and Local Motor shows how the design process operates on different levels. With such small margins, Local Motor’s co-create model works, because it treates the community of designers and engineers as customers, solidifying interest in a niche product. Toyota is so big, so moneyed and so mass-production oriented they have to take a wider view, a deeper look into the future. The Local Motors production system is so flexible, so thin, so ninja-like, it can afford to make mistakes and recover faster. The community has a vested interest in catching these mistakes – these are your customers, and they’re car-lovers too."

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Dois modelos, talvez dois extremos... recordar as bolas azuis e as bolas pretas:

Para mim é muito claro, o mainstream foi educado com o modelo de produção em massa da Toyota e, por isso, só vê este desfecho "Race Against the Machine".

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Para mim, é a arte que nos vai libertar!!! Aquele "ninja-like" não precisa nem é compatível com robôs.

Trecho retirado de "Who Designs Better: The Masses or the Best Minds?" (Obrigado caro André)

Acerca da concorrência imperfeita

Ainda há dias citamos o artigo "Identifying Mobility Barriers" em que as "mobility barriers" representam os factores que permitam que num mesmo sector económico, diferentes empresas tenham diferentes níveis de rentabilidade de forma sustentada.
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Há cerca de um ano neste postal "Fricção e originação de valor" sublinhamos algumas passagens deste artigo "Value creation and value capture with frictions" de 2009. Esta semana, descobri uma versão revista do artigo publicada em Novembro de 2011 pelo Strategic Management Journal. Desta vez a vertente que me chamou a atenção foi a da concorrência imperfeita.
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"Frictions give rise to incomplete linkages between buyers and sellers, which limits the ability of players to find alternatives.
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Without any frictions, perfectly competitive product and factor markets assure that all rents are dissipated.
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We consider a specific, but important, class of frictions; namely, frictions that give rise to incomplete linkages in the industry value chain. As perfect competition arises when all buyers are always able to play all suppliers against one another, the introduction of such frictions serves to moderate the level of rivalry in the market.
...
(Moi ici: Sublinho de forma especial o trecho que vem a seguir) As markets evolve over time, the level of frictions can change. For instance, frictions can increase when radically new products are introduced. However, the definition of standards, the establishment of reputations, and the maturation of technologies can contribute to the reduction of frictions.
...
We define frictions as impediments to the free-form negotiations among all players that is commonly assumed in coalitionl models. The key implication of the presence of frictions is to break the assumption that all buyers are able to negotiate and form coalitions with all sellers. As the most intense competition  arises when all buyers are always able to play all suppliers against one another, the introduction of frictions serves to moderate the level of rivalry."
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O que é que a sua empresa está a fazer para aumentar a fricção?
O que é que a sua empresa está a fazer para se diferenciar?
O que é que a sua empresa está a fazer para não poder ser comparada com os outros agentes no mercado?
O que é que a sua empresa está a fazer para tornar a competição imperfeita?
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Interessante pensar no desenvolvimento da certificação dos sistemas da qualidade como um mecanismo liderado pelos grandes compradores, para reduzir as fricções e, assim, nivelar o espaço competitivo, permitindo pôr mais fornecedores a competirem entre si em benefício dos compradores...
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Por isso, como relato aqui, o mundo da qualidade perdeu o élan, perdeu o impulso dos anos 80/90 do século passado, pelo menos nas empresas privadas. A certificação faz isto à arena competitiva:

aplana, igualiza, normaliza, padroniza...
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E a sua empresa, quer ser mais uma no meio do monte que luta por umas migalhas?
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Agora procure na ISO 9001 a base para a definição de uma estratégia:

• alguma cláusula fala sobre a identificação de clientes-alvo?
• alguma cláusula refere que podem existir clientes que não interessam, ainda que paguem as contas a tempo e horas e sejam muito simpáticos?

Estamos conversados...

Vendas online

A propósito deste postal "Os indicadores também ficam obsoletos" e do que por aqui se tem escrito sobre o retalho físico e online, talvez seja de ter em conta estes números "Portugueses gastaram 1,6 mil milhões de euros em compras online"

A estratégia é a história

Parte I e parte II.
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Qual o papel de um empresário?
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Quando todo um sector passa a vida a dizer mal da vida, o que pensam que farão os que, tendo valor,  poderiam equacionar ir trabalhar para esse sector? Pois, não é impunemente que se diz mal!
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"what I really am is its Chief Story Teller.”
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What she meant is that she believed that telling a story was her most important task as a CEO. Actually, she insisted, her job was to tell the same story over and over again. And when she said ‘a story’, she meant that her job was to tell her representation of the company’s strategy: the direction she wanted to take the business and how that was going to make it prosper and survive. She felt that a good CEO should tell that kind of story repeatedly, to all employees, shareholders, fund managers and analysts. For, indeed, a good strategy does tell a story.

...

The most important thing for a CEO to do is to provide a coherent, compelling strategic direction for the company, one that is understood by everyone who has to contribute to its achievement. For that, a story must be told.

...

First, the story must provide clear choices. ... A good strategy story has to contain such a set of genuine choices.

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Second, the story must tie to the company’s resources. Importantly, the set of choices has to be clearly linked to the company’s unique resources, those that can give them a competitive advantage in an attractive segment of the market.

...

Third, the story must create a competitive advantage. The story must not only provide choices that are linked to resources, it must also explain how these choices and resources are going to give the company a competitive advantage in an attractive market, one that others can’t easily emulate.

...

Thus, it has to be clear from your strategy story why the market is attractive and how the resources are going to enable you to capture the value in that market better than anyone else.

...

if you get your story right, it can be a very powerful management tool indeed. It works to convince analysts, shareholders and the public that where you are taking the company is worth everyone’s time, energy and investment.

Perhaps even more importantly, it can provide inspiration to the people who will have to work with and implement the strategy. If employees understand the logic behind a company’s strategic choices and see how it might give the company a sustainable advantage over its competitors, they will soon believe in it. They will soon embrace it. And they will soon execute it. Collective belief is a strong precursor of success. Thus, a good story can spur a company forward and eventually make the story come true."
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O protesto dos funcionários públicos é o de ... tornar menos atraente a carreira de funcionário público. Assim, talvez mais mentes se dediquem a actividades que não vivem do orçamento do Estado.

Trechos retirados de "Strategy is the story"

Continua com o perigo das histórias.

Duas realidades num mesmo país

• "Exportações para fora da UE atingem recorde em Maio"
• "INE. Exportações aumentaram 6,5% entre Março e Maio de 2012"
• "Indicadores da OCDE apontam para aceleração da economia nacional"
• "BdP: Portugal regista excedente comercial este ano"
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• "Economia vai destruir mais 214 mil empregos até 2013"
• "Fenprof: Governo vai eliminar 25 mil horários e deixar no desemprego contratados"
• "Crédito malparado ao sector da construção já supera cinco mil milhões"

Massajar os números!!!

Imaginem uma PME com uma equipa de gestores.
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Mensalmente, a equipa de gestão reúne-se com a gerência para prestar contas e tomar decisões.
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Cada gestor sabe que na próxima reunião vai ter 10/15 minutos em que vai ter de apresentar, explicar e justificar os resultados dos indicadores que dizem respeito ao seu pelouro.
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Apresentar maus resultados é uma perspectiva que não atrai ninguém... sabe que a gerência vai questioná-lo, levantar problemas e, no limite, começar a duvidar das suas capacidades de gestão.
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Assim, qualquer gestor tenta evitar aparecer com maus resultados mês após mês, já que isso significa o desemprego a curto-médio prazo.
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Qual a tentação de um gestor com menos escrúpulos que começa a ver a sua vida a andar para trás, com números maus para apresentar nas reuniões mensais?
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Trabalhar os números no pior sentido da palavra... por exemplo:

• nas vendas - facturar 3 dias ao cliente e estar lá 4;
• nas compras - comprar material de 2ª;
• na produção - só contabilizar o custo de 1 operário em vez dos 2 que realizam certas produções
• ...

Agora imaginem um governo e um primeiro-ministro que têm de aturar a opinião pública, a oposição, os media, os ... porque a economia não cresce, porque o desemprego sobe, porque as empresas fecham, ... 

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Hummm, qual é a tentação?

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Massajar os números!!!

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Como se massajam os números?

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Gastando dinheiro a manter as aparências (é como tentar manter cheio um balão que está furado, tem de estar sempre a meter ar...)

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Pessoalmente acho o número um exagero mas...

"For the last several years, national government spending has contributed nearly 40% of Portugal’s GDP. In Europe, this has only been bested by (you guessed it) Greece and Ireland."

A tal cena de assar sardinhas com o calor dos fósforos...
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Anos e anos desta táctica, evitaram o desemprego na altura mas desvirtuaram a economia e tornaram o problema muito mais grave agora.

Dedicado

Para a reflexão de dois parceiros de jantar.
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"5 Contrarian Lessons From Successful Entrepreneurs"
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Obrigado pela companhia, pela conversa e pelo sonho.
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A definição de startup pelo mestre aqui.

O fornecedor tem a primeira palavra

O tema não é novo por aqui. No entanto, ainda não entrou no pensamento dominante.

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O pensamento dominante actual é:

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- O cliente tem sempre a última palavra.

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É verdade.

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Mas o fornecedor tem a primeira palavra. Cabe a um fornecedor perceber se um potencial cliente faz sentido para o seu negócio ou não.

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Será que a sua empresa tem clientes que não interessam?

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Este artigo "5 Signs It's Time to Break Up With Your Client" dá algumas pistas que podem ser importantes para a sua reflexão:

• "1. You’re Not Doing What You Want to Be Known For"
• "2. You’re Over-Accommodating Them"
• "3. You’re Not Earning What You’re Worth" (Moi ici: Recordar a curva de Stobachoff... já viu a da sua empresa?)
• "4. You’re Being Treated Poorly"
• "5. You’re Too Close for Comfort"

Tomar nota:

"You don’t have to get in the trap of accepting all business that comes your way—and in fact, you shouldn’t. In the long run, you and your business will be better off if you stay focused on the right client relationships and steer clear of the wrong ones."

Somos todos alemães (parte ??)

Julgo que foi a 2 de Janeiro de 2009 que comecei a longa série de postais intitulados "Somos todos alemães" (tão longa que já perdi a conta).
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Nessa longa série recordo as lições sobre as Mittelstand que aprendi com Hermann Simon. O futuro das nossas PMEs tem de ser o valor acrescentado, tem de ser a subida na escala de valor.
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Em 2009 escrevi estes dois postais onde mencionava a Fisipe:

• Inovação e criatividade;
• Fisipe um exemplo de aposta nas margens

O que acontece quando se aprende a trabalhar no campeonato do valor?

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Fica-se muito atraente!!!

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Não admira que se fique literalmente alemão: "Empresa da VW e BMW sobe posição na Fisipe para 97%"

Isto é o que distingue um comerciante burguês de um burocrata.

Porto, 9 de Julho de 2012, Rua de Santo António... 8h40 da manhã:

Isto é o que distingue um comerciante burguês de um burocrata.
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Está atento à realidade, reflecte e age rapidamente!!!
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Reparem na terceira língua do folheto!!!
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Está lá por alta recreação de alguém? Ou está lá porque faz sentido económico?
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BTW, já ouviram alguma reportagem falar sobre este turismo no Porto?