O negócio do preço é muito exigente

Se o negócio é preço não podem trabalhar para aumentar o preço unitário.

Se o negócio é preço só há um caminho: a paranóia. A obsessão de trabalhar sucessivamente nos vectores mais promissores da imagem:

Replicar a persistência do rafeiro:

Se o negócio é o preço não podem estar à espera que os clientes aceitem compensar, aceitem acompanhar os aumentos nos custos, "Estado recusa compensações a fornecedores".

Assim que uma empresa assina um contrato de longa duração com um cliente de preço deve começar um exercício diário de disciplina:
- onde posso reduzir o custo passando a ser mais eficiente, sem fazer batota com o produto/serviço prestado, sem fazer batota com os fornecedores e sem fazer batota com os trabalhadores?

O meu parceiro das conversas oxigenadoras apontaria logo para a sua experiência com o know-how dos trabalhadores. No entanto, no exemplo acima, como é que uma empresa que trata os seus trabalhadores como carne para canhão, pode esperar participação? Uma outra história!

Se uma empresa não começa a trabalhar desde o primeiro dia, quando é que vai começar? Quando um custo importante sobe? Mas se não estão habituadas a uma rotina de melhoria da eficiência como é que podem ter sucesso? Cheira-me a uma receita à la Starbucks: mandam-se embora alguns trabalhadores e os que ficam têm de fazer no mesmo tempo o que eles e os despedidos faziam.

Por isto digo há muitos anos: o negócio do preço não é para quem quer é para quem pode!

E nesta altura do campeonato, ainda têm 400 mil euros a poupar na boa? Quanto mais haverá?

Um livro que costumo citar com alguma frequência, quer nas minhas acções de formação, quer nas sessões de reflexão estratégica que animo, é este:

"Only the Paranoid Survive"

 Não, não falo de pessoas paranóicas, falo de organizações paranóicas.
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Organizações paranóicas são organizações que percebem e interiorizam para quem trabalham, por que existem e, depois, trabalham afincadamente, sem desânimo, sem pararem, paranoicamente, a transformarem-se em máquinas especializadas em satisfazer a sua missão, satisfazendo os clientes-alvo para quem trabalham.
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Imaginem uma empresa pública que realiza transportes públicos... quem são os seus clientes-alvo?
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Os passageiros serão clientes-alvo, sem passageiros a empresa não tem razão de existir.
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O dinheiro dos passageiros chega para sustentar a empresa? Não! De onde vem o resto? Do orçamento do estado.
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OK! Então, outro cliente-alvo é a tutela que fornece o dinheiro.
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Se pensarmos no que satisfaz os clientes-alvo: passageiros, pensaremos em coisas como: preço; segurança; frequência; horários; limpeza; comodidade; ...
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Se pensarmos no que satisfaz o cliente-alvo: tutela, pensaremos em duas coisas essenciais: cumprir o orçamento e insatisfação dos utilizadores (que também são eleitores e, por isso, podem influenciar o destino de quem ocupa os cargos na tutela).
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O negócio do transporte público realizado por uma empresa pública é um negócio que tem de apostar tudo na eficiência...
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Numa empresa em que se aposta tudo na eficiência, tem de se ser paranóico numa coisa... cortar nos custos, limitado apenas pelo nível de insatisfação que esses cortes possam gerar.
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Grande parte do meu trabalho nas empresas é este de as levar a identificar os seus clientes-alvo e de as ajudar a concentrarem-se na mudança necessária para que se transformem nessas máquinas paranóicas, capazes de servirem e satisfazerem clientes-alvo com uma vantagem competitiva.
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O esforço não se faz de uma vez, o esforço é para toda a vida, iteração atrás de iteração vai-se descobrindo algo novo que pode ser aplicado ao modelo e melhorar o desempenho da organização.
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Escrevo isto por causa deste título de jornal: "Transtejo vai reduzir velocidade a partir de 15 de julho para economizar 400 mil euros ao ano", onde se pode ler:

"Segundo Isa Lopes, a medida "em nada vai afectar" a mobilidade dos passageiros, mas a empresa admite que o tempo da viagem vai aumentar."

 Se a medida "em nada vai afectar" a mobilidade dos passageiros e se vai reduzir os custos, pergunto: Por que não foi tomada à mais tempo? 400 mil euros por ano é dinheiro...
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Uma empresa paranóica procura estar sempre à frente da onda... um conselho sério para as empresas como a Transtejo, façam um value stream mapping com alguém que perceba mesmo do assunto e, depois, pasmem com o quanto poderão poupar ainda.

"the art of focusing on what’s important and ignoring the rest"

Quando comecei a ler/ouvir "Gut feelings: the intelligence of the unconscious" de Gerd Gigerenzer, apesar do autor estar constantemente a repetir que "Less is More", nunca pensei na relação directa entre o trabalho do autor e as reflexões que faço sobre o meu trabalho de intervenção nas empresas.
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Contudo, comecei a juntar as peças quando ouvi:
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"Common sense suggests that forgetting stands in the way of good judgment. Earlier in this book, however, we met the Russian mnemonist Shereshevsky, whose memory was so perfect that it was flooded with details, making it difficult for him to get the gist of a story."
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E relacionei com os casos que Gigerenzer conta, uma e outra vez, em como os ignorantes, em n testes, conseguem bater os especialistas, em previsões desportivas ou concursos sobre geografia.
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Estou sempre a chamar a atenção para:

• Concentrar uma empresa no que é essencial;
• Responder à pergunta quem são os clientes-alvo e trabalhar paranoicamente para os servir;
• Ao modelar o funcionamento de empresas, não sejam como os franceses, não tentem incluir, não tentem contemplar tudo;
• Ao cartografar um processo, começar pela sua finalidade, pela sua razão de ser, pelo seu propósito;

Quando se sabe muito sobre um tema, podemos ser prejudicados pelo excesso de conhecimento quando a resposta não é lógica:

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"Imagine you are a contestant in a TV game show. You have outwitted all other competitors and eagerly await the $1 million question. Here it comes: 

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Which city has the larger population, Detroit or Milwaukee?

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Ouch, you have never been good in geography. The clock is ticking away. Except for the odd Trivial Pursuit addict, few people know the answer for sure. There is no way to logically deduce the correct answer; you have to use what you know and make your best guess.

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Daniel Goldstein and I asked a class of American college students, and they were divided—some 40 percent voted for Milwaukee, the others for Detroit. Next we tested an equivalent class of German students. Virtually everyone gave the right answer: Detroit. One might conclude that the Germans were smarter, or at least knew more about American geography. Yet the opposite was the case. They knew very little about Detroit, and many of them had not even heard of Milwaukee. These Germans had to rely on their intuition rather than on good reasons. What is the secret of this striking intuition? The answer is surprisingly simple. The Germans used a rule of thumb known as the recognition heuristic:

• If you recognize the name of one city but not that of the other, then infer that the recognized city has the larger population.

The American students could not use this rule of thumb because they had heard of both cities. They knew too much. Myriad facts muddled their judgment and prevented them from finding the right answer. A beneficial degree of ignorance can be valuable, although relying on name recognition is of course not foolproof."

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O nono capítulo "Less is More in Healthcare", um capítulo que mete medo, ao dissecar o pensamento dos médicos que os leva à sobre-prescrição, à sobre-medicação, e ao sobre-tratamento, termina assim:

• "Truly efficient health care requires mastering the art of focusing on what’s important and ignoring the rest. "

BANG! Aquelas palavras "the art of focusing on what’s important and ignoring the rest"

• "Good intuitions must go beyond the information given, and therefore, beyond logic."

Outro BANG!!! Uma estratégia, ou muitas estratégias bem sucedidas resultam porque não têm uma lógica linear... porque são fundamentadas em... "optimismo não documentado", em intuição.

“Você lembra-se do tempo em que as encomendas eram feitas e recebidas por carta?”

Um dos sentimentos que volta e meia me assalta a mente e me deixa preocupado, é a preocupação com o império da inércia e da procrastinação que vigora em muitas organizações portuguesas.
Parece que as coisas não são para se fazer e ponto. São para se ir fazendo…

Muitas vezes o meu inconsciente conduz-me ao título de um livro escrito no século passado, “Só os paranóicos sobrevivem!” de Andy Grove (salvo erro).

Num mercado em permanente mudança, e em mudança acelerada, as empresas têm também de mudar, e têm de ser capazes de mudar a uma velocidade cada vez mais elevada. Como diz John Kotter, é essencial instilar nas organizações um “sense of urgency”.

Às vezes quase que perco a paciência com este nosso ritmo latino-mediterrânico, que quando chega ao poder, e tem dinheiro, se traduz em estudos e mais estudos. Arre como fica clara aquela afirmação de Kotter:

"Forget trying to persuade them; light their pants on fire."

Há muitos anos, o canal 1 da RTP passou uma versão televisiva do livro “A Terceira Vaga”, de Alvin Toffler. Recordo uma cena a preto e branco, repetida várias vezes, para salientar o caricato da situação, em que deputados do parlamento inglês(?) se levantavam, para aplaudir efusivamente, batendo palmas e congratulando-se uns aos outros, por causa da aprovação de uma qualquer lei. No livro, Toffler compara o ritmo de decisão de algumas instituições, como adequado ao tempo em que uma mensagem de Boston para New York demorava 15 dias, não dos tempos de hoje.

Lembro-me, no início da década de 90, visitar um cliente, com um comercial da minha empresa de então. No final da reunião, um deles comentou para o outro, com indisfarçável saudade (pela entoação da frase): “Você lembra-se do tempo em que as encomendas eram feitas e recebidas por carta?”

Só os paranóicos sobrevivem. Num mundo hiper-competitivo, só os paranóicos sobrevivem, só os paranóicos têm energia suficiente, para vencer a inércia das organizações.
Muitas empresas continuam a ser geridas por mentes moldadas e formadas no tempo em que as encomendas chegavam por carta.

A propósito "Without an organization-wide sense of urgency, it’s like trying to build a pyramid on a foundation of empty shoeboxes." (Kotter)