Revisão pela gestão - um espaço para decidir, não para apresentar (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

A revisão pela gestão prevista na ISO 9001:2015 é, por definição, um espaço de avaliação, reflexão e decisão. No entanto, em muitas organizações, a reunião transforma-se numa sequência interminável de apresentações, gráficos, explicações técnicas e leituras de relatórios. O que deveria ser um momento de liderança estratégica converte-se num exercício de transmissão de informação — precisamente aquilo que não acrescenta valor quando se está a gerir um sistema da qualidade.

A ISO 9001 é muito clara: as entradas do 9.3.2 devem ser consideradas, isto é, analisadas, sintetizadas e preparadas antes da reunião. Num webinar sobre a revisão pela gestão, costumo dizer: "Meeting time is too expensive and should be used wisely." A reunião não existe para fazer apresentações; existe para tomar decisões.

E para que a reunião seja um espaço de decisão, há uma condição essencial: toda a informação deve ser distribuída com antecedência, e todos os participantes devem chegar à reunião tendo estudado essa informação. Isto é o que permite que o tempo colectivo seja usado para interpretar, decidir e orientar o futuro do sistema — e não para ouvir o que poderia ter sido lido antes.

Preparação prévia: o segredo para libertar a reunião. O ponto 2 do fluxograma lá em cima.

A qualidade da revisão depende mais do trabalho realizado antes da reunião do que do que ocorre durante a reunião. O processo é simples:

1. Os responsáveis preparam todas as entradas da cláusula 9.3.2, com análise, síntese e tendências, e não apenas dados brutos. Não afoguemos a gestão de topo em dados. Temos de lhes dar significado, não números.
2. Esta informação é enviada com antecedência suficiente (muito difícil em Portugal).
3. É solicitado (e exigido) que todos os participantes a estudem cuidadosamente.
4. A agenda é construída não com tópicos, mas com perguntas que exigem decisões.
5. A reunião discute apenas o que precisa ser decidido.

O grande erro é tentar "fazer tudo numa reunião": apresentar dados, explicar, analisar, interpretar e decidir (e até planear as acções que implementam as decisões). Quando isto acontece, a reunião torna-se pesada, longa e, muitas vezes, inconclusiva. A gestão vai para casa com resmas de slides; o sistema fica na mesma.

Há anos li que Jeff Bezos introduziu na Amazon uma prática famosa para lidar com um problema universal: pessoas que chegam às reuniões sem ter lido a documentação previamente. Em vez de transformar a reunião numa aula improvisada, Bezos instituiu os 15 minutos de silêncio no início de cada reunião estratégica.

Funciona assim:

• A documentação é distribuída antes; todos deveriam lê-la.
• Mas como alguns chegam “em branco”, a reunião começa com 15 minutos de silêncio absoluto.
• Cada pessoa lê a documentação final novamente, desta vez sem interrupções.
• Só depois se começa a discutir — e já em cima de informação partilhada.

É simples, eficaz e profundamente alinhado com o espírito da ISO 9001: todos têm acesso aos factos, todos têm entendimento comum e a reunião avança directamente para a tomada de decisões.

Este pequeno truque elimina dois problemas clássicos:

• as reuniões que se tornam apresentações;
• e os participantes que opinam sem conhecer os dados.

Adoptar esta prática numa revisão pela gestão é transformar a reunião num momento de inteligência colectiva e não num desfile de slides.

O valor real da revisão do sistema não está em apresentar informação; está em decidir: que processos precisam de ser repensados, que riscos aumentaram e exigem acção, que recursos são necessários, que prioridades mudaram, que lições do passado influenciam o futuro.

Quando a reunião se liberta de apresentações, cria espaço para perguntas difíceis, para interpretações cruzadas, para aprendizagem organizacional e, sobretudo, para decisões alinhadas com a estratégia e o contexto.

Uma revisão pela gestão que se limita a apresentar dados não cumpre o propósito da ISO 9001; uma revisão que produz decisões claras, responsáveis e prazos definidos cumpre-o plenamente.

A revisão do sistema é um dos raros momentos em que a organização pára para pensar. Não desperdiçar esse espaço com apresentações é um teste de maturidade. A liderança reúne-se para tomar decisões estratégicas, não para ouvir.

Revisão pela gestão - preparar tudo, rever só o necessário (parte III)

Parte I e parte II.

Preparar tudo, discutir só o necessário: a lógica da cláusula 9.3.2

Quando a norma diz que a revisão pela gestão deve ser “planeada e realizada tendo em consideração” um conjunto alargado de entradas, está a pedir algo muito concreto: todas as entradas devem ser preparadas, analisadas e disponibilizadas à gestão antes da reunião. 

No momento da preparação da revisão, a organização deve produzir informação clara, bem analisada e bem pensada sobre tudo o que a norma lista na cláusula 9.3.2: auditorias, desempenho de processos, satisfação do cliente, reclamações, acções correctivas, adequação de recursos, contexto externo e interno, partes interessadas, riscos e oportunidades, entre outros. Este trabalho é obrigatório e independente do que será discutido, ou não, na reunião. Pode fazer parte de um relatório para a revisão do sistema.

Mas uma coisa é preparar informações sobre tudo; outra, muito diferente, é discutir tudo em reunião.

É aqui que muitas organizações desperdiçam tempo e energia — confundem a obrigação de preparar informação com a de ocupar a agenda. O resultado é uma revisão pesada, longa, dispersa e quase sempre improdutiva.

A ISO 9001 não exige isso. A norma pede que as entradas sejam consideradas; não diz que todas devem ser tratadas oralmente, nem que todas exigem decisão.

A solução inteligente: preparar 100%, discutir 20%. A prática mais eficaz — e totalmente conforme com a norma — é a seguinte:

• Preparar toda a informação prevista na cláusula 9.3.2 num relatório para a revisão do sistema;
• Analisar, sintetizar, apresentar tendências e disponibilizar tudo à gestão de topo antes da reunião.

Este trabalho garante a conformidade documental e permite que a gestão tenha uma visão completa do sistema. Depois, vem a preparação da agenda. E a informação do relatório deve ser utilizada para construir a agenda de forma selectiva

A agenda não deve ser uma lista de tópicos — deve ser uma lista de perguntas que exigem decisões.

Se um item foi analisado no relatório e não requer mudança, acção ou decisão, não precisa de ocupar tempo de reunião.

É apenas registado no relatório como "considerado sem necessidade de acção".

Há que concentrar a reunião apenas no que exige direcção, decisão ou mudança.

Depois, na acta da reunião registam-se que entradas geraram decisão — e quais não.

A norma exige evidência de consideração, não debate de cada parágrafo da cláusula 9.3.2. Registar que um item foi analisado (no relatório) e não exige acção é plenamente conforme — e, de facto, é uma boa prática.

Esta abordagem cria as condições para melhores reuniões de revisão, porque evita  que fiquem reduzidas a um exercício de “checklist” sem reflexão real. Ao separar claramente "informação que deve ser preparada" de "informação que deve ser debatida", a organização protege o tempo da gestão de topo e aumenta a qualidade das decisões.

A revisão deixa de ser uma descarga de dados e passa a ser um momento estratégico, onde a gestão responde a perguntas como:

• O que precisa de mudar no sistema para continuar eficaz e adequado?
• Que riscos se tornaram críticos este ano?
• Que capacidades precisamos para o próximo ciclo?
• Que processos deixaram de servir o futuro?

Não esquecer: A norma obriga-nos a olhar para tudo, mas não a discutir tudo. A organização cumpre a ISO 9001 quando prepara e analisa todas as entradas da cláusula 9.3.2, documenta que foram consideradas, selecciona para a reunião apenas os pontos que exigem decisões e centra a agenda em perguntas que obrigam a agir.

É a combinação de rigor documental e foco estratégico que transforma uma revisão pela gestão numa ferramenta de liderança — e não num ritual anual de apresentação de dados.

Revisão pela gestão - questões em vez de tópicos (parte II)

Parte I

Uma revisão pela gestão eficaz começa muito antes da reunião ter lugar. Começa pelo modo como a agenda é construída. A ISO 9001 exige decisões informadas, análise crítica e foco no futuro — mas muitas agendas continuam a ser meras listas de tópicos, como "Auditorias", "Reclamações", "Indicadores" ou "Objectivos". Tópicos assim não dizem nada sobre o porquê de cada ponto estar ali (parece que estão ali apenas porque fazem parte da cláusula 9.3.2), nem sobre o que se espera decidir. Resultado: reuniões longas, dispersas, reactivas e pobres em conclusões.

Há um modo simples e poderoso de transformar tudo isto: escrever a agenda como perguntas, não como tópicos. A diferença parece subtil, mas tem um efeito profundo na clareza, na participação e na tomada de decisão.

As perguntas exigem clareza de propósito. Um tópico como "Indicadores do processo comercial" não revela o motivo da discussão. Mas uma pergunta como "Que decisões devemos tomar sobre o desempenho do processo comercial no último ano?" esclarece de imediato o objectivo. A equipa deixa de vaguear. O foco impõe-se.

Uma pergunta dá direcção; um tópico apenas apresenta uma intenção vaga.

As perguntas definem o tipo de conversa esperado. Quando a agenda apresenta apenas tópicos, ninguém sabe se o propósito é informar, analisar, discutir ou aprovar. As perguntas eliminam a ambiguidade:

• “Que riscos precisamos considerar antes de aprovar este objectivo?”

ou

• “Que opções temos para resolver esta não conformidade recorrente?”

Assim, todos chegam à reunião preparados para o nível de reflexão adequado.

As perguntas aumentam a participação. Perante um tópico abstracto, muitos adoptam a atitude passiva do "vamos ver o que acontece". As perguntas fazem o contrário: obrigam o cérebro a procurar uma resposta e, por isso, convidam à participação. Gera-se um contributo mais rico, mais concentrado e mais colectivo.

Perguntas puxam pela inteligência da equipa; tópicos deixam a inteligência adormecida.

As perguntas encurtam reuniões e evitam dispersões. Cada ponto pode ser encerrado com uma simples verificação: "Respondemos a esta pergunta?"

Se sim, avança-se. Se não, clarifica-se o que falta. Desta forma, evitam-se divagações, repetições e discussões paralelas — aquelas que transformam uma revisão pela gestão numa maratona sem rumo.

As perguntas revelam pressupostos escondidos. Uma lista de tópicos raramente obriga alguém a explicitar o raciocínio. Uma pergunta, pelo contrário, impõe a exposição das premissas.

Um exemplo simples:

Tópico — “Recursos e orçamento”

Pergunta — “Quais são as limitações reais de recursos para o próximo ano e que pressupostos estamos a fazer?”

A segunda formulação torna visível aquilo que a primeira esconde. E só quando se revelam os pressupostos é possível tomar boas decisões — exactamente o que a ISO 9001 exige.

Exemplos práticos na ISO 9001. Aqui fica uma tradução directa para o contexto da revisão do sistema pela gestão:

Revisão pela gestão - vamos todos subir à varanda?

Em Maio de 2024 descobri uma metáfora que tenho usado muitas vezes:

"The biggest obstacle we face when we're dealing with conflict isn't what we think it is. We usually think it's the 'other' sitting across from us at the table — a difficult individual, organization or nation. But I've found the biggest obstacle to getting what I want in any situation is even closer than that: It's me. It's us. It's on our side of the table.

The problem lies with our natural human tendency to react - to act and speak without thinking, in ways that are contrary to what we want to achieve. As the old saying goes, 'When you are angry, you will make the best speech you will ever regret. Either we attack or avoid, which doesn't solve the problem, or we accommodate and give in.

The secret is to do the opposite, which is where the metaphor of going to the balcony comes in. It means pausing and taking a step back from the situation. I counsel people to imagine themselves standing on a balcony overlooking a stage on which the conflict in question is taking place. The balcony is a place of calm, control and perspective. It's a place where you can see the bigger picture. Doing this work within ourselves is the key precondition for getting to yes for all involved."

Uma revisão pela gestão (cláusula 9.3 da ISO 9001) eficaz exige exactamente aquilo que quase nenhuma organização faz: subir à varanda (balcony) antes de entrar no detalhe. A metáfora de William Ury ajuda a traduzir o espírito da ISO 9001 porque descreve o movimento essencial que a norma pede — ganhar distância para ver o sistema como um todo. Sem varanda não há visão; sem visão não há gestão.

Na varanda vê-se o "bigger picture". E é precisamente isso que as cláusulas 4.1, 4.2 e 9.3.1 solicitam: começar por observar o contexto externo, as partes interessadas, as tendências de mercado, a tecnologia emergente, os riscos que crescem e as oportunidades que despontam. 

Uma revisão pela gestão não pode começar no ruído das não conformidades e dos indicadores; tem de começar com perguntas que levantem a cabeça da organização: O que mudou à nossa volta? O que é que o mercado nos está a dizer? O que realmente aprendemos sobre os nossos clientes nos últimos doze meses? Quando esta perspectiva não existe, a revisão reduz-se a um relatório anual — e perde o seu poder transformador. Ficamos presos no passado.

Subir à varanda também serve para sair da defensiva. Enquanto estamos "no palco", a tendência natural é reagir, justificar, encontrar culpados ou transformar decisões estratégicas em discussões operacionais. A ISO 9001 pede o contrário: decisões baseadas em factos, análise serena, foco no sistema. Na varanda, os dados deixam de ser munição e passam a ser informação neutra. Deixa-se de perguntar "quem errou?" e passa-se a perguntar “o que este resultado revela sobre o nosso sistema?” É um deslocamento subtil, mas decisivo: transforma a revisão num exercício de aprendizagem, não num tribunal interno. Na varanda, os dados iluminam; no palco, os dados queimam.

Da varanda nasce outra disciplina essencial: decidir. A revisão pela gestão não existe para "fazer o ponto da situação" (e meu Deus, como isto é comum); existe para orientar o futuro do sistema. Ury lembra-nos que só quando observamos o padrão e afastamos o ruído é que a decisão se clarifica. E é isso que a cláusula 9.3.3 pede: quais mudanças do sistema são necessárias? Que riscos exigem resposta? Que capacidades precisamos desenvolver? Que processos precisam de ser redesenhados? Quando a gestão sobe à varanda, deixa de ver indicadores soltos e passa a ver o sistema vivo que eles descrevem. O papel da revisão não é recolher números; é decidir o próximo passo.

A varanda ainda cria espaço para pensar em interesses, e não em posições. Uma posição é "temos muitas reclamações". Um interesse é "os nossos clientes estão a sentir falhas num momento crítico do seu ciclo produtivo". As posições discutem-se; os interesses resolvem-se. Este movimento, de sintomas para causas e de posições para intenções, é o que torna uma revisão verdadeiramente orientada para a melhoria contínua. Na varanda, deixamos de discutir quem tem razão e passamos a descobrir o que é importante.

Por fim, a varanda abre o horizonte: tira a gestão do curto prazo e coloca-a no futuro. Uma revisão feita no palco fica presa nos volumes do ano ou do trimestre, nas reclamações recentes, nas urgências do dia a dia. Mas a varanda devolve perspectiva. E a pergunta central da ISO 9001 reaparece com força: está o nosso sistema preparado para o futuro? É na varanda que surgem questões raras, mas essenciais: o nosso modelo de processos continua adequado? Temos competências para as tecnologias que vêm aí? O que os nossos clientes valorizarão daqui a dois anos? Estamos a monitorizar o que é relevante ou apenas o que é fácil de medir? Estas perguntas são as que distinguem uma revisão burocrática de uma revisão estratégica. Gestão de topo sem varanda é gestão de curto prazo.

No fundo, a metáfora de William Ury sintetiza o que a ISO 9001 pretende: uma revisão pela gestão que observa o sistema como um todo, e não o palco de cada problema isolado. Talvez a melhor forma de começar qualquer revisão seja mesmo dizer explicitamente: 

- Antes de discutirmos os indicadores, vamos todos subir à varanda.

 

A senhora gorda e a revisão pela gestão

No passado mês de Maio em dois postais ...

• É melhor agir enquanto ainda temos escolha
• Há automação e automação

... usei a metáfora da senhora gorda:

Uma empresa toma uma decisão e, mais tarde, avalia a sua qualidade com base no resultado obtido.

Foi então que uma mão amiga me chamou a atenção para uma armadilha mental frequente.

Annie Duke, campeã de póquer e psicóloga cognitiva, autora do livro Thinking in Bets, alerta para o erro a que chama "resulting": a tendência de avaliar a qualidade de uma decisão apenas com base no resultado que ela gerou.

Segundo Annie Duke, a maioria das pessoas confunde resultados com decisões. Se o resultado for bom, presume-se que a decisão foi acertada. Se o resultado for mau, conclui-se que houve erro.

Mas essa forma de pensar é ilusória. Um bom resultado pode decorrer de uma má decisão que teve sorte. E um mau resultado pode surgir de uma boa decisão que enfrentou azar ou factores imprevistos.

O "resulting" é, portanto, um erro de julgamento que confunde sorte com competência e azar com erro. Esta ilusão pode levar as organizações a aprender as lições erradas, validando processos falhados só porque, pontualmente, correram bem.

Este alerta de Annie Duke tem implicações importantes para a forma como realizamos as revisões pela gestão.

Quando uma organização conduz uma revisão pela gestão, de acordo com a cláusula 9.3 da ISO 9001:2015, está a criar um momento estruturado para avaliar o seu sistema de gestão, reflectir sobre o seu desempenho e tomar decisões para o futuro. Mas como devem essas decisões ser tomadas?

A ISO 9001 define um sistema de gestão como um conjunto de elementos interligados ou interdependentes utilizado para estabelecer a política e os objectivos da organização, e para alcançar esses mesmos objectivos. Assim, a revisão pela gestão não deve ser encarada como uma mera reunião formal, com actas e indicadores. É, ou deve ser, uma pausa estratégica — um momento para observar, compreender e decidir.

No entanto, é fácil cair na armadilha de julgar decisões passadas apenas com base nos resultados visíveis. Um indicador a verde pode levar à conclusão precipitada de que tudo foi bem feito. Uma reclamação de cliente pode ser interpretada como sinal inequívoco de falha.

Mas esta forma de pensar ignora a complexidade da gestão. Uma boa decisão pode conduzir a maus resultados por motivos fora do controlo da organização — como mudanças súbitas no mercado, falhas de fornecedores ou eventos inesperados. Inversamente, uma má decisão pode não ter consequências visíveis, por mero acaso.

O que importa, então, não é apenas o resultado. É a qualidade do processo de decisão. A pergunta fundamental a colocar é: com a informação de que dispúnhamos na altura, tomámos a melhor decisão possível? Esta mudança de foco — do julgamento para o entendimento — permite uma leitura mais lúcida dos factos, reconhecendo a incerteza inerente à gestão e promovendo a aprendizagem organizacional.

Durante a revisão pela gestão, não se deve avaliar apenas se os objectivos foram ou não atingidos, mas também como foram definidos, que pressupostos estiveram na sua origem, e se esses pressupostos ainda são válidos. É igualmente importante distinguir entre aquilo que a organização podia controlar e o que estava fora do seu alcance. Um sistema bem desenhado pode falhar se o contexto mudar radicalmente — e isso não significa que o sistema seja inadequado, mas que poderá necessitar de ajustes.

A norma ISO 9001 não exige certezas absolutas, mas sim decisões baseadas em evidência. Isso requer um exercício de análise ponderada, capaz de lidar com ambiguidade e risco. A revisão pela gestão deve servir não apenas para confirmar conformidade, mas para antecipar mudanças, realinhar prioridades e reforçar a coerência do sistema com os objectivos estratégicos.

Mais do que a obsessão de estar sempre certo, o verdadeiro valor está em desenvolver a capacidade de tomar, sistematicamente, decisões melhores — com os dados disponíveis, os recursos existentes e os riscos compreendidos. Esta é uma das marcas distintivas de um sistema de gestão maduro.

Surpreendidos pelo sucesso

Nesta "Curiosidade do dia" do passado dia 23 escrevi:

"Vai ser a repetição da migração que aconteceu com o têxtil e calçado francês e alemão a caminho de Portugal."

Entretanto, no JdN do passado dia 24 encontro, "Saúde bate recorde e exporta 4 mil milhões com ajuda alemã": 

"O Health Cluster Portugal, que agrega empresas, universidades, associações e outras entidades do setor, ainda não dispõe de dados que expliquem o inusitado aumento de 295% das vendas à Alemanha."

Parece que o Health Cluster Portugal foi surpreendido pelo próprio sucesso! Só no final do ano é que se aperceberam de um aumento de 295% nas vendas? Será que ninguém notou o crescimento ao longo dos meses? Nenhuma curiosidade em investigar? Nenhuma análise intermédia? Muito conveniente. Ou muito estranho. Ou ambas as coisas. 

Isto lembra a típica revisão pela gestão (cláusula 9.3 da ISO 9001): faz-se uma vez por ano, quando os números já são passado e a única coisa que resta é justificar ou lamentar. Indicadores lagging no seu esplendor! A gestão descobre o que aconteceu, mas tarde demais para influenciar o que acontece. O que custa perceber que indicadores leading e análises mais frequentes são mais úteis para actuar a tempo?

Quantas empresas caem nesta armadilha? Olham para o espelho retrovisor e não para o caminho à frente. Depois admiram-se que as decisões estratégicas sejam sempre reactivas. E assim se gere... ou melhor, assim se observa. 

O futuro da preparação das reuniões

Uma conversa interessante.

Há anos que defendo que as revisões do sistema de gestão da qualidade ou do ambiente devem seguir este formato com 4 momentos:

Momento 1 - Recolha e análise dos dados (tabelas, gráficos, análises estatísticas) - pode ser feito por um estagiário. E envio para os participantes.

Momento 2 - Avaliação da situação, feita individualmente por cada participante no recato do seu gabinete.

Momento 3 - Reunião onde os participantes fazem conclusões e tomam decisões.

Momento 4 - Pós-reunião onde acções são planeadas (por vezes depois de investigação de causas-raiz) e a implementação e monitorização avança.

Esta proposta noralmente não é bem vista pelos participantes porque obriga a realizar os momentos 1 e 2 com antecedência, mas como gostamos de guardar tudo para o último dia ... Assim, as revisões do sistema ou são longas maratonas para as quais a gestão de topo não tem pachorra, ou são encenações em que se mete o Rossio na Bestesga. Por isso, o que costumo ver são 3 momentos:

Há anos li que na Amazon as reuniões seguiam o meu conselho. A análise e avaliação eram prévias e a reunião serve para conclusões e tomar decisões. Também li que descobriram que algumas pessoas chegavam às reuniões sem terem estudado a documentação enviada previamente. Por isso, agora as reuniões têm um período prévio de 15 minutos onde as pessoas lêem, ou relêem, o que supostamente já deveriam ter lido. (A escrever isto e a lembrar-me de tantas reuniões onde alguns participantes faziam de tudo para não irem ao "banco", para não chegar a sua vez de apresentar a sua análise dos dados. E muitas vezes conseguiam-no).

Ontem ouvi esta conversa interessante (recordo Garr Reynolds) de onde sublinho:

"of course the most precious, as you just said, is people's time so when we're face to face in a room that is really precious and that's really not a good time to have those, say 20 people, just listening to someone talk right we should have a discussion and then there are live Zoom meet like Zoom meetings but even then again if why are people just like 20 screens or 20 you know videos rather and people are just their lips aren't moving one person is his lips are moving that's not really a good you that could have been a video so he saw in the pyramid like 60 of presentations in the future or now should be you know online and of course you could use or OB makes it easy you could use OBS or Zoom or whatever but make really good presentations 15 minutes 20 minutes whatever and just upload them to this wherever in your company or watch that presentation but then when we come together that is precious 

...

people's time I mean the work life is hard enough to never be wasting it in meetings unless we're talking I mean if we're talking if everyone's talking and contributing that's much more interesting than just listening to someone"

E fiquei a pensar, isto é o futuro. Fazer um vídeo com a análise e enviá-lo para os participantes verem antes da reunião. E recordo Alexis de Tocqueville em "De la démocratie en Amérique" sobre o teatro ser o futuro da educação (o povo não gosta de ler, mas gosta de ver)

 

Plano de reflexões

Ainda esta semana numa empresa começámos a preencher um Plano de Comunicação. Um documento que irá crescer ao longo do tempo, em função das necessidades que irão emergir tendo em conta diferentes propósitos e audiências.

Ontem li este artigo, "Four ways to reflect that help boost performance" onde encontrei esta interessante tabela:

Que reflexões são feitas na sua empresa? Com que propósito e com que participantes?

Nestes tempo após a 1ª vaga COVID-19 julgo tão importante aquele "Scanning the horizon"... e no entanto, tenho apanhado tantas surpresas negativas... venha ou não venha esmola da UE, os próximos tempos vão piorar antes de melhorar. E o que vejo? Gente confiando que o layoff os vai proteger da necessidade de se reconfigurarem. Gente que acha que isto de reflectir sobre o contexto é treta para a ISO 9001.

Fará sentido desenhar um Plano de Reflexões para a sua empresa?

Better management review meetings

When presenting the webinar "How to perform management review according to ISO 9001:2015" I use the following slide as an example:

If you look with care you can see that for each "Agenda Item" I include a question. The main question, or the main challenge under each agenda item.

Last night I started reading "How to Create the Perfect Meeting Agenda" and smiled when I found:

"Instead of designing your agenda as a laundry list of topics to be broached, consider creating your agenda as a set of questions to be addressed. In its simplest form, the meeting exists to answer a set of compelling questions in an allotted time.
...
By populating the agenda with questions rather than topics, you’ll begin to think and act differently as you design the meeting. You’ll become strategic, thinking critically about the meaning of a topic and what your ultimate outcome is — the true reason to bring the collective together. In addition, this method fosters intentionality.
...
Think about creating agenda questions for meeting attendees like you would go about creating goals for your employees. Why? Goal-setting theory demonstrates that goals energize, focus attention, and promote persistence, all of which lead to better performance."

Another suggestion in the article is very useful for the effectiveness of management review meetings:
"Privilege the most important questions first.
.
Meeting science shows that content at the start of an agenda receives disproportionate amounts of time and attention, regardless of its importance. The implication is clear: put your most compelling questions at the start of the meeting. This will not only assure coverage of key issues; it is also a way of quickly grabbing attendee attention and conveying the value of the meeting. And while it is fine to start a meeting with 5 minutes or so of news and notes, after that concludes, go all in addressing the most challenging, important, and vexing questions.

At the webinar I also recommend:

Management review process starts with the gathering and analysis of the data, that is sent to top management. Before meeting together, top management should review the prepared information and take notice of what is going according to planned, what is having a behavior different from planned, positive or negative, and what is and may happen in the context that may affect future performance of the management system.

In the article one can find:

"After your set of questions is finalized, distribute the meeting agenda in advance so people have time to think about and prepare for the questions to be addressed. [Moi ici: Attention, my advice is more radical than this one. I recommend not only distributing the agenda in advance but also distribute the content in advance. The meeting is not for watching a presentation or analysing information. That can be done in advance] There is no “magic time” per se; vexing strategic questions likely require around a week of lead time, but for most other questions, three days lead time should suffice."

BTW, next webinar about this topic is scheduled for Thursday, March 5th.

Provocação para PME certificadas (parte III)

Este tipo de reflexão, "Creating urgency amidst comfort - a leadership agenda for 2018", é cada vez mais importante para as PME portuguesas.

As que se dedicam ao sector transaccionável da economia estão a crescer desde 2010, quando comparamos as exportações desse ano com as de 2017 verificamos coisas como:

Por exemplo, o sector da Metalurgia e Metalomecânica cresceu mais de 56%. Nesse sector encontra-se o subsector dedicado à produção de moldes com este desempenho impressionante. Portugal, este pequeno país é o 3º maior fabricante de moldes na Europa e 8º no mundo.

Parece que tudo corre bem, e corre. No entanto, um antifragilista deve estar sempre em guarda. Por exemplo, há tanto trabalho a fazer para subir na escala de valor ou, estando este subsector tão concentrado na produção para a indústria automóvel, como o preparar para um inevitável período de baixa neste sector?

Conseguem imaginar o papel de uma revisão do sistema pela gestão que não se fica pelos rituais para auditor ver e se concentra em provocações para PME? (parte I e parte II)

Qual ou quais das sugestões de Reeves no artigo citado no início poderiam ajudar a revisão do sistema da sua empresa?

Provocação para PME certificadas

Há dias, nesta minha outra vida, colocaram-me uma questão sobre a actualização dos riscos e oportunidades. Entretanto, numa auditoria recente, extra-auditoria pediram-me uma opinião sobre o mesmo tema.

A verdade é que há uns tempos que ando a repensar seriamente no tema. A norma ISO 9001:2015 é muito vaga sobre o tema e, portanto, temos toda a liberdade para testar diferentes formatos e ver o que funciona com cada empresa.

Assim, pode ser interessante fazer um levantamento inicial dos riscos e oportunidades que sirva de ponto de partida. E depois?

Uma abordagem possível pode passar pelo que se segue, até para evitar o by-pass da gestão ao sistema de gestão da qualidade:

Há luz do contexto externo (cláusula 4.1 da ISO 9001:2015) e da percepção de quem são as partes interessadas relevantes e de quais os seus requisitos relevantes (cláusula 4.2 da ISO 9001:2015), gerência e responsável comercial formalizam um orçamento de vendas para o ano seguinte.

Um orçamento de vendas define:

• Objectivos de facturação para o ano seguinte; 
• Objectivos de facturação por segmentos, margens, 
• Requisitos e exigências que o orçamento vai impor, testar, exigir, colocar sobre stress (custos, prazos, capacidades, perfis, ...)

Segue-se a revisão anual extraordinária do sistema. Um momento Janus: um balanço do ano que finda e uma discussão sobre as exigências para o ano seguinte. É a resposta à cláusula 9.3 da ISO 9001:2015, mas pode também servir de actualização da cláusula 4.1 relativa aos factores internos

A equipa de gestão fica ciente dos desafios que ajudarão a vencer no próximo ano e do stress a que irão estar submetidos se o orçamento de vendas se concretizar.

Depois da revisão anual extraordinária do sistema, no recato do seu sector, com a sua equipa, cada chefia deve mergulhar nos desafios do próximo ano e determinar riscos e oportunidades. O que os pode levar a contribuir ou não para o que orçamento de vendas requer?

Por fim, uma kick-off meeting para o ano seguinte, onde o compromisso formal de cada sector sobre como vai contribuir para o cumprimento do orçamento de vendas, e tendo em conta a orientação estratégica, os requisitos das partes interessadas relevantes, e os riscos e oportunidades, é validado e divulgado.

A ideia de fazer de cada ano um espécie de projecto, algo único e irrepetível, em vez de uma continuação da rotina de sempre, é capaz de ser útil para mudar mentalidades em muitas empresas.

"clientes satisfeitos impedidos de trabalhar com fornecedor da sua confiança"

Ontem, ao preparar o material para a revisão do sistema ISO 9001 numa empresa X, B2B, um factor aparecia constantemente nas conversas, quer como um risco, quer como um factor externo relevante para o contexto da empresa X.
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Cada vez mais clientes querem, ou preferem trabalhar com o sector A, migrando de outros sectores onde os clientes são mais autónomos. Clientes que trabalham para o sector A não podem recorrer aos serviços da empresa X porque isso é definido pelos seus clientes, que normalmente preferem mandar recorrer a multinacionais que cobram 10 vezes mais, literalmente.
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Assim, temos clientes satisfeitos impedidos de trabalhar com fornecedor da sua confiança.
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Assim, temos a empresa X a ter de equacionar alternativas de actuação:

• perceber quem está a ficar com os trabalhos que os clientes estão a abandonar;
• melhorar o trabalho comercial, muito localizado;
• incluir no ecossistema da procura os clientes dos clientes, ou melhor ainda, e isto não é um jogo de palavras, os clientes dos clientes dos clientes. Desafio maior: como lhes dar a confiança de que fazem tão bem como as multinacionais? Como chegar a eles? Que proposta de valor apresentar?

Agora há que deixar marinar para depois decidir: que alternativas aproveitar, que plano de actuação desenvolver para cada uma.

E assim temos, de forma natural, abordadas as cláusulas: 4.1 (compreender o contexto); 4.2 (partes interessadas relevantes) e 6.1 (riscos e oportunidades).

Revisão do sistema (ISO 9001)

Na próxima Terça-feira vou ter a primeira reunião de preparação da revisão do sistema de gestão da qualidade de uma empresa que apoiei na implementação do sistema em 2013 e, que já este ano apoiei na transição para a versão de 2015 da ISO 9001.
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Quando se olha para o conteúdo da cláusula 9.3 da ISO 9001:2015, ao ver aquela prescrição toda, receio que muitas empresas adoptem um modo de afunilamento no que a norma diz e comecem por aí. Por isso, preparei e enviei esta apresentação, esperando que os primeiros 6 slides convidem a empresa a alargar o mais possível a perspectiva antes do inevitável afunilamento.

Aprendizagem

À hora a que sai este postal estarei a numa reunião mensal da gestão de topo de uma empresa.
Quando enviei a proposta de agenda para a reunião lancei no final um desafio bem adequado a esta época do ano e que a sua empresa podia utilizar para aprender e aprender mais depressa do que aprendeu no ano anterior.

"Ouso lançar um desafio mais para reflexão neste final do ano.
Que cada um identifique uma situação que correu mal este ano e o que é que a empresa aprendeu com isso. A empresa fez alguma coisa para evitar ou minimizar a probabilidade de voltar a acontecer?
Que cada um identifique uma oportunidade que tenha sido aproveitada pela empresa, como a identificaram e porque a puderam aproveitar?"

Sistematizando:

 Desvios negativos são riscos. Em que casos falhámos, em que casos não os detectámos e eles ocorreram com consequências negativas para a empresa? O que deveríamos ter monitorizado ou considerado para os ter adivinhado com mais antecedência? O que fizemos para minimizar a probabilidade de voltarem a ocorrer e, se ocorrerem, voltarem a manifestar-se com o mesmo impacte?
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Desvios positivos são oportunidades. Em que casos perdemos, em que casos não as detectámos e elas ocorreram sem terem sido aproveitadas com consequências positivas para a empresa? O que deveríamos ter monitorizado ou considerado para as ter adivinhado com mais antecedência? O que vamos fazer de diferente para não voltar a desperdiçar mais oportunidades como estas?
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Que riscos conseguimos evitar? O que nos permitiu agir dessa forma? Aprendemos alguma coisa?
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Com que oportunidades ganhámos? O que nos permitiu agir dessa forma? Aprendemos alguma coisa?

Como é que a sua empresa aprende? A que velocidade aprende?

Em tempos de incerteza...

"the only way to set strategy effectively during uncertain times was to bring together, much more frequently, the members of the top team, who were uniquely positioned to surface critical issues early, debate their implications, and make timely decisions."

E a sua empresa? Com que frequência analisa criticamente os temas associados à estratégia? A frequência actual é diferente da frequência de há três anos?
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Imagina que uma empresa com um sistema de gestão da qualidade alinhado com a estratégia para o negócio, se entretém e contenta com uma revisão anual do sistema?
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Quantos minutos dedica à estratégia nas suas revisões do sistema?
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Mais, Quantos minutos dedica por mês a discutir temas relacionados com a estratégia?
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Em tempos de incerteza a maioria acredita em mais controlo, acredito que não, acredito em mais firmeza estratégica e, muito mais, fluidez táctica.

Trecho retirado de "Managing The Strategy Journey"

Por que está no calendário

Numa outra encarnação estudarei filosofia, sem dúvida:
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"If one thinks in terms of Rationalist Teleology then what happens now is an action chosen now to fulfill some selected goal for the future. Action is about filling the gap between what is desired for the future and what now exists. The movement of time is from the future to the living present. The meaning is located in the future, in the gesture made now as it points to the future.
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The experience of meaning is occurring in a micro-present and it accounts for the fact that we can experience presentness. What is happening here is truly paradoxical for the future is changing the past just as the past is changing the future. In terms of meaning the future changes the past and the past changes the future, and meaning lies not at a single point in the present but in this circular process of the present in which there is the potential for transformation as well as repetition.

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Transformative Teleology in which movement is toward an unknown form; that is, to a form that is in the process of being formed, to a form that is itself evolving. Truly novel change is possible and self-organization is a paradoxical process of repetition and potential transformation. It is emergence of identity in a transformative, self-organizing process and the paradoxical experience of identity in transformation. Here teleology is not contained in the process since the teleological is itself being formed. In other words, identity, or organization, is evolving in unknowable ways, being created as it goes along. Here, the parts form and are formed by a whole that is under perpetual construction."

O que fazem os gestores ou os líderes quando querem que uma organização atinja determinados resultados no futuro?

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Por que é tantas vezes esses resultados não são atingidos?

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Há dias ouvi algures uma pergunta que ficou cá dentro a ecoar:

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"Por que é que a selecção natural permitiu que chegássemos a um cérebro que consegue ao mesmo tempo, perante um desafio, dizer-nos "faz isso" e "não faças isso"?"

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Desconfio que parte da resposta passa pela incapacidade da razão em apreender toda a realidade que nos rodeia. A razão é importante mas... é insuficiente para lidar com todos os desafios da vida, como, por exemplo, os deste vídeo.

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Trechos retirados de "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw.

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Uma das questões iniciais que os autores colocam no início do livro é uma que me assalta uma e outra vez ao longo de cada ano:

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"Why do managers think that they ought to be able to design control systems and act in accordance with procedures so as to be in control of what happens to their organization? Just as important, why do they keep finding that they are not nearly as much “in control” as they believe they should be? Even more important, what then are they actually doing to “get things done, anyway”? Then, why do they repeat the same search for improved procedures and systems every year, ignoring the failure to find them in any previous year? Why do they continue, each year, not to ask how they “got things done, anyway”?"

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Nas empresas com sistemas de gestão da qualidade, a revisão pela gestão acaba por ser uma oportunidade perdida... picam-se todos os itens da checklist da cláusula 5.6.2 da ISO 9001 e, relativamente às conclusões há, muitas vezes, medo de escrever a verdade, não vá isso, depois, ser usado como evidência pela equipa auditora da entidade certificadora, para levantar problemas acerca do sistema.

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Assim, corre-se o risco de ficar preso a rituais cada vez mais esvaziados de sentido e que se repetem por que tem de ser, por que está no calendário, sem questionar os fundamentos do que se continua a fazer.