Sou um cândido ingénuo

Nestes tempos da Era da Ebulição em que os carris de ferro em Inglaterra derretem com o calor do sol, primeiro encontrei este artigo, "In some scientific papers, words expressing uncertainty have decreased": 

"Careful scientists know to acknowledge uncertainty in the findings and conclusions of their papers. But in one leading journal, the frequency of hedging words such as "might" and "probably" has fallen by about 40% over the past 2 decades, a study finds.

If this trend holds across the scientific literature, it suggests a worrisome rise of unreliable, exaggerated claims, some observers say. Hedging and avoiding overconfidence “are vital to communicating what one’s data can actually say and what it merely implies,” says Melissa Wheeler, a social psychologist at the Swinburne University of Technology who was not involved in the study. "If academic writing becomes more about the rhetoric ... it will become more difficult for readers to decipher what is groundbreaking and truly novel.""

Ontem, encontrei este outro, "Open science advocates warn of widespread academic fraud":

"A decade since Brian Nosek launched an initiative to tackle academic fraud, efforts to impose greater accountability in research have in the past few weeks claimed two of their most high-profile scalps.

Marc Tessier-Lavigne, a distinguished neuroscientist and president of Stanford, resigned and pledged to retract a series of papers in prestigious journals after an independent inquiry concluded they used manipulated data. Harvard has similarly demanded retractions of papers co-written by Professor Francesca Gino, a leading dishonesty expert in its business school who is currently on administrative leave."

Depois, uma breve pesquisa no Twitter levou-me a esta thread onde também encontrei o nome de Dan Ariely.

 

Eficácia

Já viram o anúncio na TV sobre a violência no namoro?

Sempre que o vejo recordo o que li num dos livros de Dan Ariely sobre a ineficácia de mensagens racionais para situações irracionais. O exemplo que ele dava era sobre os avisos para usar preservativo quando se tinha uma relação sexual ocasional com alguém. Algo nesta linha "The heat of the moment: The effect of sexual arousal on sexual decision making"

Agora comparem com este outro anúncio:

Powerful road safety ad #StaySafe pic.twitter.com/9XaXLOcQCX

— CCTV_IDIOTS (@cctv_idiots) February 21, 2020

Nada atraente

o Paulo Peres chamou-me a atenção para um artigo que me parece muito bom, "Value-based pricing and cognitive biases: An overview for business markets" de Mario Kienzler e publicado online por Industrial Marketing Management. O artigo lida com 4 vieses cognitivos que afectam a temática do pricing por parte dos agentes económicos.

Mal comecei a ler o artigo apreciei a quantidade de autores que ao longo dos anos li e que agora aparecem num texto sobre pricing. Nomes como: Kahneman, Gigerenzer e Ariely. Depois, quando encontro uma relação entre um tema que há longos anos aqui tenho referido, o locus de controlo, com o pricing, foi ouro sobre azul. 

Vejamos então o primeiro viés cognitivo: A percepção da falta de controlo.

"Proposition 1: The extent of managers' internal (external) LOC is positively (negatively) related to the extent to which firms practice value- based pricing."

Racional para isto?

"Control is an important concept in psychology and sociology, frequently operationalized as a subjective, domain-specific, and outcome- oriented construct related to locus of control (LOC) ... individuals with an external LOC perceive luck, coincidence, or influ-ential others as shaping external events that they must passively bear.
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Research in psychology has frequently investigated the illusion of control—that is, overestimation of one's perceived control in chance situations. In contrast, perceived lack of control is defined as the tendency to underestimate one's control over events. The evidence suggests that people tend to under- estimate their control in situations where they actually have control.
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In the context of pricing, perceived lack of control manifests as a subjective perception of managerial control over pricing that leads to a concrete price outcome. As such, a range of evidence suggests that LOC affects managerial pricing practices. More precisely, managers with an external LOC react positively to pricing practices that emphasize cost- or competition-based pricing.
...
many managers believe they have no control over pricing and that “‘we determine our costs and take our industry's traditional margins’ or ‘the market sets the price and we have to figure out how to cope with it.’”
...
entrepreneurs with an external locus of control prefer low-cost strategies—that is, strategies with a focus on costs and low prices.
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Managers characterized by perceived lack of control over pricing are passive and rely on docile pricing practices such as adding a margin to costs or matching market prices. In contrast, value-based pricing requires managers to actively and confidently influence pricing through their behavior—a view associated with an internal LOC."

Depois destes sublinhados, regresso ao primeiro postal, de 2007, onde mencionei aqui o tema locus de controlo e a duas perguntas que fiz na altura:

"E quando um gestor tem o seu Locus de Controlo no exterior?.
Aparecem-nos comportamentos deste tipo.
Os telejornais, os foruns, os jornais e as antenas abertas, são o palco para quem se queixa dos chineses, esses malvados, ou dos espanhóis, ou dos polacos, ou dos marroquinos, ou dos portuenses, ou dos lisboetas, ou dos bracarenses... a culpa é sempre dos outros.
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E quando numa comunidade a maioria dos seus membros tem o seu Locus de Controlo no exterior? Nada atraente!!!"

Para reflexão

"we humans, when thinking about risk, need to develop policies that take into consideration our inherent cognitive limitations.
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Most modern approaches to risk management start by analyzing the objective likelihood and consequences of risks faced by individuals or communities, then design measures that could mitigate these risks—and hope people choose to implement them.
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But since people often don’t adopt these measures, we argue, effective risk management has to proceed in the reverse order, starting with an understanding of why people may not choose to adopt risk-reduction measures and then designing approaches that work with, rather than against, our natural biases."

Trechos retirados de "Why You’re Not Prepared For Disasters (And What To Do About It)"

Experiências e perguntas

"Companies pay amazing amounts of money to get answers from consultants with overdeveloped confidence in their own intuition. Managers rely on focus groups—a dozen people riffing on something they know little about—to set strategies. And yet, companies won’t experiment to find evidence of the right way forward.
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I think this irrational behavior stems from two sources. One is the nature of experiments themselves. As the people at the consumer goods firm pointed out, experiments require short-term losses for long-term gains. Companies (and people) are notoriously bad at making those trade-offs. Second, there’s the false sense of security that heeding experts provides. When we pay consultants, we get an answer from them and not a list of experiments to conduct. We tend to value answers over questions because answers allow us to take action, while questions mean that we need to keep thinking. Never mind that asking good questions and gathering evidence usually guides us to better answers."

Trecho retirado de "Why Businesses Don’t Experiment"

"how people want to feel"

"Instead of thinking about what you want to sell, consider how you want people to feel. [Moi ici: Ou melhor ainda, IMHO, consider how people want to feel] Even dull computer chips can be seem sexier when sold not on processing speed but on the experiences they enable for people. Ask yourself, “What business are we really in?” You may be running a restaurant, but are you helping people bond as a community? You may be selling an insurance solution, but are you creating the next office hero? The more emotional your appeal, the more persuasive it is likely to be.
...
Ariely also presented evidence that environment matters, more than we think.
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Companies can tap into the power of environment to build their brands. Small details of the experience - including smells and sounds in a retail store, or colors and creative messages online - can be designed to express and deliver on brand attributes and values.
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Great brands avoid selling products - they know it’s far more effective to seduce people through emotion, engagement, and experience than to push products on them."

Confesso que muitas vezes sinto falta disto ao auditar a área de marketing das empresas. Muita "comunicação à engenheiro", sobre o produto, sobre as especificações, sobre a empresa e, pouca sobre "how people want to feel"

Trechos retirados de "To Win Customers, Stop Selling And Start Seducing"

Reduzir a taxa de insucesso das startups (parte IV)

Parte III, parte II e parte I.
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Terminámos a contribuição anterior para esta série com:

"Com pensamento crítico, com uma estratégia pensada, a gestão sabe que a empresa não está condenada a uma abordagem ao mercado. A empresa pode ver-se, pode pensar-se como um lançador de estratégias em busca de respostas positivas. E se uma estratégia não resulta, não é a empresa que fica de imediato condenada, há que reflectir e lançar uma nova hipótese.
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Será uma explicação razoável, para a elevada mortalidade, a ausência generalizada de estratégia nas startups?"

Entretanto, ao final do dia, Arie Goldshlager, via Twitter, acrescentou mais algumas tópicos. Primeiro esta citação de Schrage em 2010:

"“The cost of experimentation is now the same or less than the cost of analysis. You can get more value for time, more value for dollar, more value for Euro, by doing a quick experiment than from doing a sophisticated analysis. In fact, your quick experiment can make your sophisticated analysis better.”"

Sem estratégia, a existência de uma empresa está indissociada da sua prática. Sem estratégia formalizada e encarada como uma experiência, uma empresa é o que faz, uma empresa é acção, é execução e não experimentação.
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E volto a Goldshlager mas agora em 2013 com "Why businesses don’t experiment" e citando Dan Ariely:

"“I think this irrational behavior stems from two sources. One is the nature of experiments themselves. As the people at the consumer goods firm pointed out, experiments require short-term losses for long-term gains. Companies (and people) are notoriously bad at making those trade-offs. Second, there’s the false sense of security that heeding experts provides. When we pay consultants, we get an answer from them and not a list of experiments to conduct. We tend to value answers over questions because answers allow us to take action, while questions mean that we need to keep thinking. Never mind that asking good questions and gathering evidence usually guides us to better answers.”"

Em Novembro passado descobri aquele artigo de van den Steen que gerou a série:

• Acerca da estratégia - parte I
• Acerca da estratégia - parte II
• Acerca da estratégia - parte III

Que começou com:

"An organization "lacks a strategy" when the organization takes a number of actions that may each make sense on their own but that do not make sense together."

Será uma explicação razoável, para a elevada mortalidade, a aposta num conjunto de acções que sozinhas fazem todo o sentido e que juntas não? Por falta de um pensamento agregador, de uma estratégia?

Curiosidades do dia

"Researchers grouped majors together into business and economics, humanities, and other (science, engineering, psych).  The results showed little difference in honesty as a factor of socio-demographic characteristics or gender. A student’s major, however, was a different story. As it turned out, those in the humanities, who were the most honest of all, told the perfect truth a little over half the time. The broad group of “other” was a bit less honest with around 40% straight shooters. And how about the business and economics group? They scraped the bottom with a 23% rate of honesty."

Trecho retirado de "Economics and the maximization of profit (and lies)"

"moving products from factories to shelves is a costly part of the total value chain, representing 9 to 17 percent of end-to-end costs."

Trecho retirado de "Retailer-Supplier Collaboration in the Supply Chain"

O poder das expectativas (Placebo (parte II))

O capítulo 9 de "Predictably Irrational" de Dan Ariely é, mais uma vez, sobre a falta de objectividade:

"The Effect of Expectations - Why the Mind Gets What It Expects"

"WHEN WE BELIEVE beforehand that something will be good, therefore, it generally will be good—and when we think it will be bad, it will bad."

Com isto, estão a imaginar a diferença entre uma empresa que faz marketing de uma empresa que não faz marketing, por exemplo.
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Como é que uma PME descreve os seus serviços?
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Não nos iludamos, os humanos não são objectivos. Se oferecermos a provar cervejas diferentes em copos diferentes, numa prova cega, a maioria dos provadores (estudantes universitários) opta pela cerveja B.
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No entanto, se informar-mos, antes da prova, que a cerveja A é da marca X e a cerveja B é da marca X com mais uns mililitros de vinagre balsâmico, ninguém considera a cerveja B a mais saborosa...
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A presença de informação prévia à experiência pode influenciar o resultado da experiência.
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Depois entramos no capítulo 10, "The Power of Price - Why a 50-Cent Aspirin Can Do What a Penny Aspirin Can't"
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Confesso a minha ignorância. Sabia que existia o efeito placebo, a primeira vez que li essa palavra foi em 1976 numa revista sobre os 200 anos da independência dos EUA, sabia que se tomar uma pastilha de vitamina C a pensar que é um poderoso anti não sei o quê, eu vou ficar melhor. Não sabia era que o efeito também se aplica a muitas cirurgias. O paciente vê o corte, julga que a cirurgia foi realizada e começa a sentir melhoras tal qual um paciente que além de aberto foi realmente intervencionado.
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Interessante também perceber que o efeito placebo é tanto mais forte quanto mais caro for o placebo... e esta!!! Com a saúde não se brinca. Com a nossa saúde não se brinca! Procuramos o melhor para a nossa saúde!!! Um anti-constipação baratucho fará menos efeito que o mesmo medicamento vendido sob uma marca mais cara... mais caro é melhor... (Será que os genéricos conseguirão fazer pelos medicamentos baratos o que as marcas brancas fizeram, ao dissociar preço da ideia de qualidade?)

"When it comes to medicines, then, we learned that you get what you pay for. Price can change the experience."

Estão já a imaginar onde isto nos pode levar... "price can change the experience"... Qual é a exortação deste blogue? Subam na escala de valor!!!

"we've seen that the perception of value, in medicine, soft drinks, drugstore cosmetics, or cars, can become real value."

Interessante também perceber que o efeito placebo também se verifica nos produtos do dia-a-dia. Ariely levanta uma questão para os marketeers:

"Placebos pose dilemmas for marketers, too. Their profession requires them to create perceived value. Hyping a product beyond what can be objectively proved is - depending on the degree of hype - stretching the truth or outright lying. But we've seen that the perception of value, in medicine, soft drinks, drugstore cosmetics, or cars, can become real value. If people actually get more satisfaction out of a product that has been hyped, has the marketer done anything worse than sell the sizzle along with the steak? As we start thinking more about placebos and the blurry boundary between beliefs and reality, these questions become more difficult to answer."

Já aqui escrevi várias vezes sobre as marcas que há muito se tornaram ôcas, que sofreram um processo que em inglês se chama "hollowing". O que vou escrever a seguir é tão subjectivo e mais, a ideia vai ser escrita em português corrente, porque se a quisesse expressar de uma forma científica tinha de ter muito, mas muito mais cuidado com os termos utilizados, enfim...
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Marcas que em tempos valiam o que custavam (escrevo eu como se o valor fosse uma propriedade intrínseca do produto e não do contexto da experiência do utilizador), deixaram de apostar no desenvolvimento do produto que, com o tempo e os avanços tecnológicos, foi ficando obsoleto ou ultrapassado, e o cliente crente, ignorante, continua a comprar e a pagar mais pela marca... pela carcaça, que continua mais bonita do que nunca.
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O meu convite para as PMEs é outro, percebam o efeito do preço... percebam o efeito do placebo, e trabalhem com calma, com paciência, no desenvolvimento de uma marca que não seja ôca.
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Reflictam neste último exemplo do efeito placebo, tendo em conta que não advogo a promoção de algo em que não acreditamos, ou seja, não recomendo publicidade enganosa:

"FROM OUR EXPERIMENTS with our "pharmaceuticals" we saw how prices drive the placebo effect. But do prices affect everyday consumer products as well? We found the perfect subject in SoBe Adrenaline Rush, a beverage that promises to "elevate your game" and impart "superior functionality."

A experiência consistiu em submeter um grupo de pessoas ao efeito de beber SoBe a um preço elevado e outro grupo ao efeito de beber SoBe a um preço baixo, na resolução de puzzles de palavras:

"What happened when we gave the puzzles to the students who drank SoBe? The students who had bought it at the full price also got on average about nine answers right—this was no different from the outcome for those who had no drink at all. But more interesting were the answers from the discounted SoBe group: they averaged 6.5 questions right. What can we gather from this? Price does make a difference, and in this case the difference was a gap of about 28 percent in performance on the word puzzles."

Agora um acrescento mais:

 "So SoBe didn't make anyone smarter. Does this mean that the product itself is a dud (at least in terms of solving word puzzles) ? To answer this question, we devised another test. The following message was printed on the cover of the quiz booklet: "Drinks such as SoBe have been shown to improve mental functioning," we noted, "resulting in improved performance on tasks such as solving puzzles." We also added some fictional information, stating that SoBe's Web site referred to more than 50 scientific studies supporting its claims.What happened? The group that had the full-price drinks still performed better than those that had the discounted drinks. But the message on the quiz booklet also exerted some influence. Both the discount group and the full-price group, having absorbed the information and having been primed to expect success, did better than the groups whose quiz cover didn't have the message. And this time the SoBe did make people smarter. When we hyped the drink by stating that 50 scientific studies found SoBe to improve mental functioning, those who got the drink at the discount price improved their score (in answering additional questions) by 0.6, but those who got both the hype and the full price improved by 3.3 additional questions. In other words, the message on the bottle (and the quiz cover) as well as the price was arguably more powerful than the beverage inside."

Isto é tão estranho... a implicações filosóficas são tremendas... daí o papel de um líder por exemplo (a desenvolver em próxima versão da série a estratégia é a história). Posso estar a fazer publicidade enganosa, posso afirmar coisas que não posso suportar cientificamente. Contudo, o cliente, porque acredita nelas, consegue viver a experiência tal e qual como se a publicidade fosse verdadeira. Weird!!! E o que é que o cliente quer? A experiência... weird, weird, weird. E nesse caso, estou a enganar alguém? E não é truque de ilusionista, a percepção de valor retirada da experiência ocorre na cabeça do cliente.
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Placebo (parte I)

Tempo de fechar portas?

O capítulo 8 de "Predictably Irrational" de Dan Ariely aborda um tema interessante para as PMEs:

"Keeping Doors Open Why Options Distract Us from Our Main Objective"

Ariely escreve sobre os humanos, e as PMEs são constituídas por humanos. Logo, ...
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"In the context of today's world, we work just as feverishly to keep all our options open. 
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In running back and forth among the things that might be important, we forget to spend enough time on what really is important. It's a fool's game, and one that we are remarkably adept at playing.
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What is it about options that is so difficult for us? Why do we feel compelled to keep as many doors open as possible, even at great expense? Why can't we simply commit ourselves?
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How CAN WE unshackle ourselves from this irrational impulse to chase worthless options?
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Running from door to door is a strange enough human activity. But even stranger is our compulsion to chase after doors of little worth - opportunities that are nearly dead, or that hold little interest for us.
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THE OTHER SIDE of this tragedy develops when we fail to realize that some things really are disappearing doors, and need our immediate attention.
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What we need is to consciously start closing some of our doors.
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But the bigger doors (or those that seem bigger) are harder to close.
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We have an irrational compulsion to keep doors open. It's just the way we're wired. But that doesn't mean we shouldn't try to close them."
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Se olharmos para uma PME como um ser vivo, veremos muitos destes comportamentos humanos. Demasiados produtos, demasiados tipos diferentes de clientes, fazem tantas coisas diferentes que não se conseguem especializar em nada... correm atrás de toda a oportunidade que mexe... hipotecam a possibilidade de distinção num campo algures no futuro pelo engodo da satisfação imediata.
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Ás vezes parece-me tão claro que na sociedade actual o que é valorizado e promovido pelos media no dia-a-dia é o engodo do imediato...
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Quantas PMEs em dificuldades poderiam encontrar algum alívio temporário se conscientemente fechassem algumas portas e, com isso, libertassem alguns preciosos recursos para as portas de onde pode vir um futuro melhor?
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Recordo uma PME que na segunda metade da década de noventa do século passado foi adquirida por uma multinacional. A empresa foi adquirida para aproveitar as máquinas, a localização e o saber dos operários, para fornecer o sector automóvel. A PME tinha centenas de pequenos clientes que nada tinham a ver com o sector automóvel. Pois bem, a nova gerência fechou essa porta, o negócio seria o volume para o sector automóvel, mas fechou-a em grande estilo, trabalhando com esses pequenos clientes ajudando-os a encontrar fornecedores alternativos.
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Quando se fecham portas é porque se tem uma estratégia... recordar Terry Hill:

"As encomendas mais importantes são as que se rejeitam!"

À atenção dos que pedem mais uma semana, mais um mês, mais um ano, mais uma década

"The Problem of Procrastination and Self-Control - Why We Can't Make Ourselves Do What We Want to Do", título do capítulo VI de "Predictably Irrational" de Dan Ariely (BTW, no final do capítulo V o autor discorre sobre a tomada de decisões num estado cool e num estado excitado... Dr. Jekill e Mr Hide, até compara respostas entre agentes num "estado normal" e num "estado de excitação sexual". Excitados, tomamos decisões contrárias ao que defendemos em modo cool. Gastar dinheiro também excita muita gente, sobretudo se for com dinheiro de outros).
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"As a university professor, I'm all too familiar with procrastination. At the beginning of every semester my students make heroic promises to themselves—vowing to read their assignments on time, submit their papers on time, and in general, stay on top of things. And every semester I've watched as temptation takes them out on a date, over to the student union for a meeting, and off on a ski trip in the mountains—while their workload falls farther and farther behind. In the end, they wind up impressing me, not with their punctuality, but with their creativity—inventing stories, excuses, and family tragedies to explain their tardiness.
...

After I'd been teaching at MIT for a few years, my colleague Klaus Wertenbroch (a professor at INSEAD, a business school with campuses in France and Singapore) and I decided to work up a few studies that might get to the root of the problem, and just maybe offer a fix for this common human weakness. Our guinea pigs this time would be the delightful students in my class on consumer behavior.
...

"Here's the deal," I explained. "By the end of the week, you must commit to a deadline date for each paper. Once you set your deadlines, they can't be changed." Late papers, I added, would be penalized at the rate of one percent off the grade for each day late.
...

I went to my other two classes—with markedly different deals. In the second class, I told the students that they would have no deadlines at all during the semester. They merely needed to submit their papers by the end of the last class. They could turn the papers in early, of course, but there was no grade benefit to doing so. I suppose they should have been happy: I had given them complete flexibility and freedom of choice. Not only that, but they also had the lowest risk of being penalized for missing an intermediate deadline. 
The third class received what might be called a dictatorial treatment: I dictated three deadlines for the three papers, set at the fourth, eighth, and twelfth weeks. These were my marching orders, and they left no room for choice or flexibility.
Of these three classes, which do you think achieved the best final grades?
...
We found that the students in the class with the three firm deadlines got the best grades; the class in which I set no deadlines at all (except for the final deadline) had the worst grades; and the class in which Gaurav and his classmates were allowed to choose their own three deadlines (but with penalties for failing to meet them) finished in the middle, in terms of their grades for the three papers and their final grade.
What do these results suggest? First, that students do procrastinat (big news); and second, that tightly restricting their freedom (equally spaced deadlines, imposed from above) is the best cure for procrastination."

Não apetece fazer humor?

Ontem à noite vi um bocado da série NCIS, a certa altura o agente DiNozzo estava, como é costume, com o seu repertório de conversa da treta, a fazer pouco de alguém, neste caso um agente da Mossad.
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Tentei contextualizar aquela mania dele com a sua profissão... e lembrei-me do que li recentemente em "Deep Survival" de Laurence Gonzales. Ter medo é bom, entrar em pânico é a morte do artista. Como é que quem tem medo pode combater o sentimento de pânico? ~
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Segundo Gonzales, uma das formas mais eficazes de combater a perda de controlo de uma situação que mete medo é... brincar com ela, é apostar no humor:

"The first lesson is to remain calm, not to panic. Because emotions are called “hot cognitions,” this is known as “being cool.”
…Only 10 to 20 percent of people can stay calm and think in the midst of a survival emergency. They are the ones who can perceive their situation clearly; they can plan and take correct action, all of which are key elements of survival. Confronted with a changing environment, they rapidly adapt.
…The first rule is: Face reality. Good survivors aren’t immune to fear. They know what’s happening, and it does “scare the living shit out of” them. It’s all a question of what you do next. ...Survivors “laugh at threats… playing and laughing go together. Playing keeps the person in contact with what is happening around [him].” To deal with reality you must first recognize it as such. … if you let yourself get too serious, you will get too scared, and once that devil is out of the bottle, you’re on a runaway horse. Fear is good [Fear puts me in my place. It gives me the humility to see things as they are]. Too much fear is not."

É interessante relacionar isto com o discurso de quem olha para a realidade e de como a interpreta:

• "Portugal tem a segunda maior queda da UE no comércio a retalho"
• "Portugal regista segunda maior subida mensal das vendas a retalho em maio

Comparem os títulos... comparem os textos.

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Existe realidade? Parece que sim...

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Existe objectividade? Eheheh

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Não apetece fazer humor?

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Será genuíno ou para evitar que o medo se transforme em pânico?

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Ou, talvez para ilustrar a facilidade com que todos nós tomamos decisões influenciados por informação dita factual mas carregada de subjectividade... ehehehhe 

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Razão tem Dan Ariely em "Predictably Irrational - The Hidden Forces That Shape Our Decisions"

que dedica o primeiro capítulo à relatividade das nossas decisões:

"humans rarely choose things in absolute terms. We don't have an internal value meter that tells us how much things are worth. Rather, we focus on the relative advantage of one thing over another, and estimate value accordingly."