Uma espécie de miopia...

Um título absurdo "Why it’s China’s turn to worry about manufacturing"
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Lendo o artigo, fica-se com uma sensação esquisita... não é a China que precisa de se preocupar com o seu sector manufactureiro... são muitos e muitos sectores manufactureiros que têm se preocupar com o seu futuro, por causa da minha metáfora preferida, por causa do planeta Mongo!!!
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O artigo leva-nos até este livro "Imagine Design Create" e o que me cativou foi o último capítulo, o que vem aí, sobre a democratização da produção:

O mundo vai mudar ... reparem:

• distribuição (posso comprar via internet, posso adquirir o ficheiro e imprimir 3D... mas também cada um de nós pode ter a sua prateleira, virtual ou física, e vender as suas criações. Ou podemos ter um espaço, virtual ou físico, onde se animam umas espécies de "Genius Bar", onde se trocam segredos e truques)
• produção - quantas fábricas serão substituídas por "Replicadores" nas nossas casas"? Produção em massa terá futuro? Em que sectores? Qual o papel da arte no dia-a-dia? Qual o papel do design?
• formação - a procura por formação, consultoria, coaching, tudo personalizado, vai aumentar (o meu filho mais novo contou-me que ontem houve um concurso de chávenas construídas por alunos na escola dele. E vinha entusiasmado com uma chávena em particular, que um aluno tinha feito que era mesmo, mesmo, mesmo ... vocês imaginam. Como é que um criador passa do protótipo e pode ganhar a vida com ele? Que rede de ligações pode criar? Que clientes-alvo? Que ecossistema da procura? Que estratégia? Que modelo de negócio?  
• A procura por experiências na área do design e da arte vai aumentar... é auto-catalítico, quanto mais sujeito a variedade, mais se nota o que é realmente distinto.

E para rotular este choque que vai estilhaçar os nossos modelos mentais arranja-se um título a dizer que a China tem um problema!?!? É ver bem ao perto e mal, muito mal ao longe... uma espécie de miopia.

BTW, já pensaram no impacte disto para as escolas do futuro? Se calhar teremos de abandonar (Graças a Deus, até que enfim) o modelo uniformizador que precisava de massas de subordinados submissos e facilmente trocáveis e, teremos de colocar nas famílias a opção estratégica de decidir o percurso formativo dos seus filhos.

BTW, senhores professores dos cursos de Design, têm aqui material para inflamar os corações dos vossos alunos, é vosso dever acabar com o choradinho dos novos velhos.

Não sentem um cheiro diferente?

"O poder dos profetas e das imagens"
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"Queda da economia portuguesa é a menor desde Agosto"
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Não esquecer estas sábias palavras:
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"Change Is Hardest in the Middle"

O infanticídio é, muitas vezes, a solução

A HP é a HP.
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Tentar copiar as receitas de uma corporação multinacional a uma PME é um erro.
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Contudo, há um pormaior que gostava de sublinhar:

"CEO Meg Whitman argued that the company had to place more bets on "disruptive" innovation like Apple, creating categories or fundamentally changing them instead of the mostly "evolutionary" approach HP used.
"Whether it's in HP Labs or in R&D, where can we change the name of the game?" she asked, adding that the company should "focus on doing a few things really well instead of giving everything just a little bit."

Focar, fazer algumas coisas realmente muito bem, em vez de dispersar um bocadinho de esforço por muitas frentes...  é a isto que se chama ter uma estratégia!
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Ter uma estratégia implica, quase sempre, cometer o crime de matar filhos (eliminar linhas de produto, abandonar grupos de clientes que dão prejuízo, mudar de canais de distribuição, ... abandonar tradições enraizadas), para concentrar os recursos escassos nas hipóteses que parecem ter mais viabilidade.
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Claro que isto é válido para as PMEs, e muitas, só à beira da quasi-morte, contrariadas, salvam-se ao cometer o infanticídio, num acto de desespero.
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É, segundo a minha experiência, uma das doenças mais comuns nas PMEs, a proliferação de produtos, a proliferação de clientes, o trabalhar para a média, em vez de escolher a excelência.
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Há tempos, empresa com cerca de 250 referências que produzia nas suas instalações. Só 12 referências representavam cerca de 70% das vendas. Ou ainda, outra empresa, representante de 60 marcas. Só 10 marcas representavam cerca de 70% das vendas...
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Como é que um comercial se pode concentrar?
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Trecho retirado de "HP: we need to be more 'disruptive' like Apple"

Há concorrência desleal ou, simplesmente, um novo modelo de negócio?

Cada vez mais, ao trabalhar com uma empresa, ao reflectir sobre qual é a sua estratégia para o futuro, sobre qual é o seu modelo de negócio actual e, sobre quais são as alternativas de modelo de negócio para o futuro (qual a sua lógica para ganhar dinheiro), deixo esta visão clássica:

E procuro introduzir o pensamento do configurador do mercado, a empresa equacionar a possibilidade de olhar para os vários intervenientes no mercado e orquestrar uma relação simbiótica que beneficie todos. Aí a figura torna-se mais povoada:

É disto e desta apresentação

sobre os modelos de negócio assentes no low-cost que me lembro quando leio isto:
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"Industriais de panificação "lutarão até à exaustão" pelo fim das padarias 'low cost'"

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Por que é que os jornalistas não investigam? Por que se limitam a ser megafones de uma parte e outra? Há concorrência desleal ou, simplesmente, um novo modelo de negócio?

Quando não se mede...

Ontem durante o meu jogging, ao reflectir sobre esta formação da próxima semana, sobre "Indicadores de Monitorização de Processos" e, ao ouvir os números da greve na rádio, comecei rapidamente a pensar em imagens.
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Quando uma organização não mede o seu desempenho:

• pode ser o desempenho diário da produtividade de uma linha de produção;
• pode ser o desempenho semanal de um departamento de assistência técnica;
• pode ser o desempenho mensal de uma equipa comercial no terreno;
• pode ser o desempenho trimestral de um processo de aprovisionamento;
• pode ser o desempenho semestral financeiro da organização como um todo.

Poucos têm uma ideia segura sobre o que se passa:

E como cegos, sem pistas sobre o que realmente está a acontecer... se é que alguma vez o sabemos, podemos cair em 5 situações:

• Os lemingues que alegremente vão a caminho do precipício embalados pela rotina

• Os que são apanhados de surpresa com as calças na mão

• Os que entram em pânico ao mínimo sinal negativo

• Os que se aproveitam da situação para contar estórias da carochinha e, assim, enganar os crédulos 

• E os que se comportam como baratas-tontas, correndo de uma moda para outra, sem coerência, sem persistência, delapidando credibilidade, recursos e tempo.

Quando ontem ouviu alguém, entrevistado pelos media, falar em adesões à greve de 70, 80 e 90%... o que pensou? 

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E na sua empresa? O que se mede? Com que frequência?

Um bom resumo do estado da situação: printers 3D

Um bom resumo do que está em causa com o desenvolvimento das impressoras 3D:
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"What is 3D printing good for

• Cost effective short runs, one offs, customisations, prototypes
• Highly accurate 3D objects

Challenges

• 3D models are difficult to create –
• Finishes are not great
• High prices for one off prints
• Low quality plastics on home printers (Moi ici: ainda ontem à noite, por volta das 23h30, no Porto Canal passou um documentário sobre o CeNTI em Vila Nova de Famalicão... fiquei com a ideia de que têm lá hardware e massa cinzenta que podiam trabalhar nesta vertente)

End markets

• Prototypes
• Hobbyist
• Jewellery
• Customised objects
• Medical implants
• Replacement parts

Value chain

• Designers
• Market places
• Enabling software
• Printers – home and bureau

My gut tells me that there is a big market opportunity opening up. 3D printing technologies will make it cost effective to manufacture a whole range of items that weren’t economic under the mass production paradigm.

...

The software tools available to designers are still primitive which both drives up the cost and keeps a lot of would be designers out of the market. It could be that the next important innovation is in the software rather than in hardware or consumer services." 

Para macro-economistas, políticos e comentadores de coisas económicas

Parece retirado deste blogue:
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"Por que é que a Zara gosta tanto de Portugal?"

" Portugal é «absolutamente estratégico» para a Inditex, dona da Zara, tanto pela «proximidade» e pela flexibilidade dos seus produtores como pela qualidade do seu produto, afirmou esta quarta-feira o responsável da empresa."

Recordo o "activity system mapping" da Zara, recolhido de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta (sublinhados meus):

 O mundo do fast-fashion está aí, ainda está a crescer...
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Lembrar esta frase:
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"Há anos que escrevo aqui que a vantagem mais importante das nossas PMEs é a flexibilidade que a sua localização permite, muito mais importante que a flexibilidade laboral (importante sem dúvida nos momentos maus). A proximidade tem o potencial de gerar relação, gerar troca, gerar conhecimento sobre o outro, gerar cooperação, gerar parceria."

Estratégia na agricultura

Um artigo "From the boardroom to the farmers’ market: Using activity system mapping to explore a farmers’ market competitive advantage" várias notas (se os EUA servem de espelho para procurar ver o tal futuro que já cá está, embora mal distribuído):

• uma forma dos agricultores fugirem ao rolo compressor da grande distribuição, fazerem o by-pass a esses circuitos e desenvolverem mercados de venda directa 

"There are few recent success stories in North American agriculture that match the growth of direct marketing. The number of farmers’ markets in the United States, for example, tripled from 1,755 in 1994 to 5,274 in 2009 (USDA, 2009)."

• até na agricultura é preciso introduzir o pensamento estratégico
• até na agricultura é útil pensar no mosaico de actividades

"We believe that farmers’ market sponsors and managers often may be too immersed in day-to-day activities to step back and see the relationship of these activities and policy enforcement to the core competencies. Activity system mapping facilitates discussions on market policy, promotion, and competitiveness."

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"in order to be viable, farmers’ markets need to differentiate and establish a competitive advantage in the intense competition for food dollars facing farmers’ markets."

Nesta abordagem faria uma alteração, preocupar-me-ia muito mais com a caracterização de quem vai a estes mercados para, depois, fazer a batota que tanto aprecio: Seleccionar os clientes-alvo; desenhar uma proposta de valor e organizar um mosaico de actividades que usem e abusem da sinergia entre elas para materializar, naturalmente, a proposta de valor.

Interessante

Esta figura, tirada de "From social media to Social CRM" é muito interessante...
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Dum lado, porque é que os consumidores visitam o site de uma empresa na versão dos consumidores, do outro, porque é que os consumidores visitam o site de uma empresa na versão das empresas.
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BTW, "97% of Websites Fail at User Experience, Reports Forrester"
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Para contrariar a corrente dominante

Os macro-economistas, os académicos e os políticos falam da necessidade de reduzir custos para poder competir pelo preço.
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Curioso que tão poucos ponham em causa essa versão.
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Este artigo é paradigmático "The More the Merrier"

"These companies have much higher labor costs than their competitors. They pay their employees more; they have more full-time workers and more salespeople on the floor; and they invest more in training them. ... Not surprisingly, these stores are better places to work. What’s more surprising is that they are more profitable than most of their competitors and have more sales per employee and per square foot."

Lembram-se destas notícias "Mais empresas querem despedir para além da Makro, Zara, Cortefiel e Lidl estão entre elas..."

E isso não o deixa desconfiado?

"Your capital and energy are limited resources, so to afford to excel at the things that matter most, you have to under-invest somewhere else. Our advice is simply to underperform rationally, in the areas your customers value least."

Quem são os clientes-alvo da sua empresa? O que é que eles valorizam mais? O que é que eles valorizam menos?
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Não estará a desperdiçar recursos preciosos, recursos escassos, num perfeccionismo que não traz vantagens?

"What do my customers value most? Imagine you have a few of your best customers in front of you. What do they care about? Which parts of the service experience are important to them (low prices, quick response time, etc.)? Now list those service attributes in order of importance, from theirperspective. To be sure you’re right, test the list with real, live customers. We guarantee you that some part of that conversation will surprise you, and the interaction itself will build trust."

Sem saber quem são os clientes-alvo, sem saber quem vale a pena servir...
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Escolher quem são os clientes-alvo é difícil, obriga a pensamento estratégico, obriga a optar, obriga a sair do conforto enganador do meio-termo.
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Se não se escolhe, como se pode saber onde é que podemos não ser excelentes e, assim, desviar recursos para servir os clientes-alvo onde eles apreciam?
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A sua empresa está certificada ISO 9001?
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Se sim, pergunte ao responsável da qualidade da empresa qual a cláusula da norma ISO 9001 que fala dos clientes-alvo...
Se sim, pergunte ao responsável da qualidade da empresa qual a cláusula da norma ISO 9001 que fala sobre como captar e seduzir clientes...
Se sim, pergunte ao responsável da qualidade da empresa qual o critério usado para escolher os clientes a quem se enviam os questionários para avaliação da satisfação?... Tem algo a ver com a identificação dos clientes-alvo?
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Isso não o deixa desconfiado?
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Trechos retirados de "To Offer Great Customer Service, Dare to Be Bad"

Parabéns ;-)

"CEI obtém certificação IDI Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação e Gestão da Qualidade"

O efeito da austeridade no desemprego (parte II)

Segundo a "Informação Mensal do Mercado do Emprego" de Fevereiro de 2012, continua a ser criado emprego nos sectores exportadores (comparação homóloga).

Continua o efeito da austeridade no desemprego (parte I).
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Imagino onde é que os bem intencionados governantes estimulariam a economia se tivessem dinheiro e credibilidade "Portugal sem "orçamento ou credibilidade" para "jogar o jogo" de estímulos à economia"... não percebem que é por causa da falta de dinheiro que a economia está a transformar-se e a ficar mais sã.

Um futuro possível

Na semana passada, em conversa com empresários e não só tive um vislumbre de um futuro possível.
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A melhoria contínua, mais tarde ou mais cedo, se não for complementada com melhoria disruptiva, dá isto "Legrand garante manutenção da fábrica de Carcavelos".
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Por isso, sonhem com as possibilidades "Cheapouino microcontrollers and DIY Arduino exhibited @Textil{e}tronics".
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Pena que poucas empresas pensem para lá do dia de amanhã...
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Pena que poucas empresas se lembrem que o seu negócio não é produzir e vender um produto, mas sim facultar instrumentos para a resolução de problemas dos clientes, mas sim proporcionar experiências que os clientes procuram e valorizam.
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E a sua empresa? Como vai renovar a sua oferta de forma disruptiva? Como vai conciliar a herança sectorial com as possibilidades e oportunidades geradas pelas tecnologias simples e baratas, facilmente democratizáveis?
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O mais comum é as empresas andarem entretidas a combater as batalhas de ontem "Têxteis nacionais perdem 600 milhões com livre entrada do Paquistão" e, assim, desperdiçarem tempo precioso para imaginar e testar o futuro.

Escrito nas estrelas

Estão a ver qual vai ser uma das consequências disto "Maior produtor português de azeite regista “a maior produção de sempre”"?
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Daqui a uns meses vamos ter os pequenos produtores de azeite, aqueles que só produzem e que sempre confiaram que um comprador lhes batesse à porta para lhes levar a produção, a receber o presidente da República, ou o primeiro ministro, ou o ministro da Agricultura, e a entregar-lhes um pedido de ajuda.
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Por um lado a velha mentalidade de produzir sem cuidar da venda e, por outro, a bolha azeiteira,
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Não há por aí nenhuma "Air Foyle" disponível para comercializar este azeite na China? Parece que dentro de poucos anos vai ser o 4º ou 5º mercado mundial de consumo de azeite?

"Ainda assim, a cooperativa de Moura e Barrancos lembrou dois problemas: “o preço do azeite, que está historicamente muito baixo” – e que “origina uma fraca rentabilidade dos olivais” – e a seca."

Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas. (parte II)

Escreveu o Pedro Soares num comentário à Parte I:

“Há uma coisa que me mete confusão. No fundo o que esta empresa está a fazer é a produzir marcas brancas... certo?
Se bem me recordo este sitio é muito critico desta prática porque deverá correr mal no médio prazo...
Não deveria a Font Salem aproveitar a capacidade para tentar exportar a belíssima marca e história acoplada ao seu produto?
(Nota, concordo com o que eles fizeram a curto prazo... espero que, no entanto estejam a ponderar o outro caminho)”

Sim, o que esta empresa está a fazer é a produzir marcas brancas.

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Sim, este sítio é muito crítico desta prática, porque:

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·         A maior parte das empresas que se mete nesta prática fá-lo sem tomar consciência das consequências dessa decisão. Sim, é bom ter a fábrica a trabalhar com uma boa capacidade tomada. Sim, é bom cortar nas despesas comerciais e de marketing. Sim, é bom diluir os custos fixos. Mas há o outro lado, a redução das margens e a canibalização da prateleira, o que vai para a prateleira com marca branca não vai com a marca do fabricante.

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·         A maior parte das empresas acha que este tipo de prática é para quem quer e, como é instintiva (margens, volumes, custos fixos, capacidade tomada…) vai na onda. No entanto esta prática é para quem pode. 

    

      Também há estratégia por trás de decisões conscientes deste tipo. Na semana passada, a trabalhar com uma empresa, uma das hipóteses estratégicas em cima da mesa foi:

 “Produzir marcas brancas para os donos das prateleiras”

Numa primeira fase um dos factores identificados foi um contra:

“O poder do negócio vai todo para quem vende, para o dono da marca que hoje manda fabricar aqui e amanhã pode mudar com poucas barreiras/custos”

 Contudo, passado algum tempo surgiu um factor a favor:

“Criar laços de parceria que nos tornem insusbstituíveis porque protegemos a rectaguarda do cliente, asseguramos o seu futuro. Vendemos-lhes sossego, evitamos-lhes problemas”

 Posso estar enganado, no entanto, parece-me que a Font Salem já fez a sua análise de mercado e já fez a sua opção estratégica. Procure Font Salem no Google e veja o que encontra…

“Especialistas em marcas de distribuição”  

Assumem que o seu negócio é a subcontratação e apostam nisso. Será um posicionamento interessante? Não competem com as suas marcas, podem disponibilizar a sua capacidade para as marcas da distribuição sem problemas de consciências. E, assumindo-se como tal, especialistas em servir as marcas da distribuição, podem criar uma barreira à entrada de novos players que pode ser interessante.

No site espanhol são muito claros a descrever a sua opção, subalternizando completamente a sua marca própria.

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São opções...nem todos podem ocupar o mesmo posicionamento

Foi bom enquanto durou

Uma grande empresa pequena de transporte aéreo, de origem britânica, Air Foyle HeavyLift, aproveitou o conhecimento do mercado e a oportunidade proporcionada pelo fim da guerra-fria, para fazer um acordo com as forças militares ucranianas tornando-se no "worldwide General Sales Agent of the Antonov Design Bureau of Kiev". Usando o modelo Antonov 124, um monstro voador capaz capaz de carregar 150 toneladas de carga: pessoas, máquinas, equipamentos, estátuas, e todo o género de coisas bizarras de grande dimensão, a empresa disponibilizava o serviço em todo o mundo.
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Anos depois, em 2006 os ucranianos olharam para o ecossistema da procura e interrogaram-se? O que ainda temos a aprender com a Air Foyle HeavyLift? Ok, passo seguinte, mudar o ecossistema da procura:

E cortaram o distribuidor da equação, assumindo a ligação directa com os clientes!!!
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E a sua empresa?
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Estará na posição da Air Foyle HeavyLift e pode criar negócio a partir dos activos de uma outra empresa que não sabe como os usar num novo paradigma do negócio?
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Estará na posição da Antonov Design Bureau of Kiev e precisa de um parceiro para entrar em novos mercados?
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Estará na posição da Antonov Design Bureau of Kiev e chegou a hora de se livrar de um parceiro que já não traz valor ao negócio?

Outra metáfora interessante

Espero estar errado e a ver fantasmas onde eles não existem.

Na sequência de "Afinal há quem tenha a coragem de dizer a verdade" quem não faz o esforço de subir na escala de valor, quem não procura criar uma marca, quem não tenta ver para lá do seu comprador directo, tenta a velha receita portuguesa... a cunha.

"O presidente da República, Cavaco Silva, foi confrontado, este sábado, em Alijó, por um pedido de "ajuda, influência e esforço" para resolver a crise que afeta os pequenos e médios viticultores da Região Demarcada do Douro."

"Os viticultores queixam-se de uma quebra nos rendimentos, consequência dos baixos preços de venda dos vinhos e da redução do benefício, a quantidade de vinho do Porto que cada um pode produzir."

Outro exemplo da agricultura, primeiro o título "Empresa de Mora exporta mais de 90% da produção". Interessante, não?
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Só que o final do artigo deixa-me desconfiado ou desconcertado:

"A partir deste ano, explicou o responsável, os produtores recebem "uma ajuda desligada completamente da produção, o que poderá comprometer o setor".
"Há uma desmotivação grande dos produtores de tomate", salientou António Praxedes, defendendo que "as ajudas deveriam continuar ligadas à produção", para "uma motivação" desta atividade.
O administrador da empresa realçou que "este é um setor que tem condições para se desenvolver em Portugal", e, por este motivo, "deve ser preservado"."

Não ficam também desconcertados?
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Uma empresa exporta 90% do que produz, compra e paga a matéria-prima aos seus fornecedores, os produtores de tomate, e isso não chega para que os produtores tenham "motivação" para continuar a actividade? Hummm!!! Estranho!
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Será que no limite temos aqui uma espécie de Qimonda? Uma empresa que só consegue exportar porque a matéria-prima é subsidiada? Então, numa economia saudável a motivação para um fornecedor continuar a sua actividade não está no rendimento que tira da venda que faz do fruto da sua actividade?
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Espero estar errado e a ver fantasmas onde eles não existem.

Por que é importante o pensamento estratégico

• Só 3 em cada 10 gestores pensam em estratégia  (Harris Interactive Survey of 154 companies, 2009)

• A causa número um das bancarrotas é uma má estratégia (Paul Carroll and Chunka Mui, “7 Ways to Fail Big,” Harvard Business Review (September 2008).

• 70% do mau desempenho de uma empresa tem por base más decisões estratégicas (Matthew Olson, “When Growth Stalls,” Harvard Business Review (March 2008).

• 85% das equipas directivas dedicam menos de uma hora por mês para discutir a estratégia das suas empresas, cerca de 50% não dedicam tempo nenhum (Robert Kaplan and David Norton, “The Office of Strategy Management,” Harvard Business Review (October 2005).

• 80% do tempo das equipas directivas é dedicado a assuntos que representam menos de 20% do valor a longo prazo das empresas (Michael Mankins, “Stop Wasting Valuable Time,” Harvard Business Review (September 2004)

• As empresas com estratégias claramente definidas, em média, vencem a concorrência tendo margens de lucro superiores, com mais 304% de margens de lucro, e tendo vendas superiores, com mais 332% ao longo de um período de 10 anos  (William Joyce, Nitin Nohria, Bruce Roberson, What Really Works [book] (New York: HarperBusiness:2003).

Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas.

"Antiga fábrica Cintra atinge lucros pela primeira vez"
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Reparem:

"Dez anos depois de ter sido construída, a fábrica de cervejas Cintra - criada pelo empresário Sousa Cintra - deu pela primeira vez lucro, em 2011, embora ainda residual. "É um acontecimento histórico. Vamos ter resultados positivos e pagar alguma coisa do imposto de sociedades em Portugal", realça o director-geral da Font Salem Portugal - grupo espanhol que adquiriu a fábrica há cerca de três anos -, em entrevista ao Diário Económico."

Como é que o conseguiram?
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Mudaram de estratégia. Como viabilizar uma fábrica concebida para produzir grandes quantidades?
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Produzindo grandes quantidades!!!
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Mas produzir é fácil, difícil é ter procura... como ter procura em grande sem marca?
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Abandonar este ecossistema da procura:

 Se a empresa não consegue arranjar massa crítica de consumidores para suportar a sua estrutura... tem de abraçar um outro ecossistema da procura

"Espanhóis da Font Salem apostaram no fabrico de cerveja para a grande distribuição. A estratégia permitiu facturar 30 milhões de euros em 2011."

Quem não tem cão caça com gato! A velha máxima: Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas.
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E a sua empresa? Não precisa de mudar de modelo de negócio? Não precisa de mudar de clientes-alvo? Não precisa de reflectir sobre o futuro do negócio? Não precisa de fazer batota, antecipando um hipotético futuro?

Grande metáfora

O que quer dizer? (parte II)

Parte I.
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Ontem o Paulo Vaz chamou-me a atenção para uns números que vêm corroborar muitas das mensagens que este blogue procura transmitir.
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António Borges disse que os salários estão a baixar e que, por isso, a nossa economia fica mais competitiva e, por isso, exporta mais. O que sempre aqui escrevemos é que este raciocínio é típico de economista longe da realidade e que não consegue sair do modelo da concorrência perfeita onde foi educado e enformado.
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Reparem nestes números do 3º Trimestre de 2011 relativos à região Norte "Norte Conjuntura":

O emprego no Norte está a perder muito menos emprego que o resto do país. Mas preparem-se para o que aí há-de vir.
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Onde é que está a ser criado emprego? E onde é que está a ser destruído?

Interessante, perde-se mais emprego na Educação do que na Construção...
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E o que é que está a acontecer aos salários e aos custos do trabalho?

 Estão a imaginar qual será a evolução dos salários reais na região de Lisboa e Vale do Tejo?

Como é que António Borges e a tríade explicam estes números?

As exportações crescem, os salários crescem, os custos do trabalho crescem, o emprego na indústria transformadora cresce e quase não é destruído na região como um todo. Tudo ao contrário do que os macro-economistas prescrevem...
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Pena é que a maioria das pessoas, sobretudo dos empresários da região, não se apercebam disto e, como que lobotomizados pelos media sediados em Lisboa, não aproveitem a oportunidade, até no mercado interno, dado que o poder de compra da maioria dos operários da região vai subir este ano.

Será que o online também está a ajudar?

Estou envolvido em três projectos, de três empresas distintas,de sectores distintos, como consultor e advogado do diabo, em que as empresas pretendem comercializar um conjunto de produtos via internet.
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Daí que ao olhar para este artigo "Preços do vestuário a cair desde 2008" tenha pensado logo nessa vertente.
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Tudo o que o artigo diz é verdade, a quebra no poder de compra provoca uma migração de valor natural... mas será só isso? Sob a capa dessa mudança não estará também a compra online a mudar o panorama?
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BTW, já não ia ao Dolce Vita Dragão há uns tempos, por isso, para mim foi novidade. Uma sensação sempre agradável, descobrir num centro comercial uma loja de uma marca portuguesa de uma fábrica onde já estive.
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Neste caso a Eureka de Vizela... três anos depois, ainda está a abrir lojas, bom sinal.

O que quer dizer?

Diz António Borges em "Borges: "É impressionante a forma como os salários estão a cair":

"Ainda assim, e apesar de o programa estar a ser cumprido e o país estar a trabalhar para alcançar também a estabilidade financeira, António Borges não esquece que é necessário também “recuperar a competitividade”. No entendimento de Borges essa tarefa está “também em curso”. “Tínhamos colocado no programa uma desvalorização fiscal, a alteração da Taxa Social Única (TSU) (…) e isso o Governo entendeu não fazer por razões que eles lá sabem”, afirmou. Porém, e mesmo sem uma alteração na TSU, “a verdade é que essa mudança de preços relativos está a acontecer”.
“É impressionante a forma como os salários estão a cair, tal e qual como se houvesse uma desvalorização da moeda”, acrescentou. Para António Borges “isto está a passar-se na economia com um extraordinário consenso e harmonia social” o que “é uma coisa inconcebível na Grécia e vamos ver se os espanhóis são capazes de fazer o mesmo que nós”. Para o ex-dirigente do FMI a redução dos salários está a acontecer com “consenso e harmonia social” porque os portugueses entendem que têm de apertar o cinto para assim recuperarem e tornarem a economia mais competitiva."

O que quer dizer António Borges com "tornar a economia mais competitiva?"
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Será que António Borges acha que as nossas exportações aumentam se reduzirmos os preços do que vendemos?  Será que António Borges acha que esta economia "o norte está a recuperar o estatuto de "motor do crescimento do país", representando mais 40 por cento do total das exportações." compete com base no preço mais baixo?
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Diz António Borges “É impressionante a forma como os salários estão a cair, tal e qual como se houvesse uma desvalorização da moeda”. Pergunto, que salários estão a cair? Os salários que se praticam nas empresas que exportam e que são competitivas (embora eu não saiba muito bem o que querem dizer quando falam de competitividade, a sério)? Ou os salários nos sectores de bens não-transaccionáveis e ligados ao Estado?
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Julgo que comete o mesmo erro de generalização que se pratica neste tipo de artigos "Portugal é o segundo país da Europa que mais emprego destruiu". Há emprego a ser destruído? Há.

"O número de pessoas com emprego em Portugal caiu 3,1% no último trimestre de 2011, uma queda superior à média da zona euro, que foi de 0,2%, indica o Eurostat."

 Contudo, o emprego destruído foi superior a 3,1%. Porquê? Porque também houve emprego criado! O saldo líquido é negativo e vale -3,1%.
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Onde está a ser criado emprego? Na economia exportadora, recordar o gráfico de "Austeridade e o efeito no desemprego"
Onde estão a ser cortados os salários? Não é na economia exportadora... é na economia que vive do mercado interno.
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BTW, se fizermos a a análise dos dados publicados pela AICEP relativos à variação homóloga das exportações em Janeiro de 2012, podemos verificar que 67% das exportações em euros vêm de descrições de produtos cm crescimentos homólogos superiores a 10%.
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Por exemplo:

• Cacau e suas preparações +139,2%
• Gorduras e óleos animais ou vegetais;produtos da sua dissociação; ceras, etc. +54,3%
• Sabões, agentes orgânicos, ceras +42,8%
• Peixes e crustáceos, moluscos e outros invertebrados aquáticos +30,6%
• Borracha e suas obras +25,2%
• Vestuário e seus acessórios, excepto de malha +20,7%
• Reactores nucleares, caldeiras, máquinas, aparelhos e instrumentos mecânicos +18,3%
• Leite e lacticínios; ovos de aves; mel natural +13,8%
• Plásticos e suas obras +10,3%
• Calçado, polainas e artefactos semelhantes, e suas partes +9,9%

Este grupo só representa 22% das exportações de Janeiro de 2012 (um pouco mais do que as exportações de veículos e combustíveis que cresceram +14,2 e +72,3% respectivamente)

A redução de salários que está a acontecer não tem nada a ver com o aumento da capacidade exportadora, quando muito a redução de salários na economia de bens não-transaccionáveis e o aumento do desemprego, ao cortar procura interna, desvia as empresas para as exportações. A redução de salários na economia de bens não-transaccionáveis está a reduzir as importações (por exemplo, -23,9% de importação de veículos, cerca de 8% do total das importações em €).

Proteccionismo

"Brazil vows to protect manufacturing"
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Ao proteger o seu sector industrial com medidas proteccionistas, o governo brasileiro condena a maior parte das suas empresas a dependerem cada vez mais de uma barreira protectora dependente do papá-Estado.
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No curto prazo o desemprego industrial é sustido e as falências são adiadas. No entanto, o poder de compra dos consumidores é prejudicado e, a maioria das empresas não tem qualquer estímulo para subir na escala de valor.
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Quando o humano, condoído com o esforço da jovem borboleta a tentar sair do casulo, a ajuda a sair... condena-a à morte, porque o esforço que ela tem de fazer é a prova que lhe fortalece os músculos das asas.

Espanto

Caso para dizer com espanto...
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- Olha! Olha!

"Portugal está a provar ser mais flexível e competitivo que vaticinado; mais uma vez o ajustamento está a ser mais veloz do lado do sector privado que público. Buscam-se novos mercados e produtos; adequa-se procura a rendimentos. Porém, para a alteração do modelo ser viável, o produto português tem de mudar em termos de valor: têm de produzir-se bens e serviços que permitam remunerar os factores produtivos como na Irlanda ou Espanha. Têm de existir mercados internos, infra-estruturas, qualificações, instituições compatíveis. Ensaia-se o primeiro passo enquanto se anseia pelo salto fundamental da criação de valor (com volume)."

Estas palavras são de Cristina Casalinho no JdN de hoje em "Nem tudo é mau"... interessante, muito interessante. A economista-chefe de um banco a falar em "criação de valor" é uma novidade primaveril. Será um sinal?
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Até que enfim que na classe dos macro-economistas se começa a falar em criação de valor, se começa a perceber que em vez de reduzir salários se pode modificar o que se produz e, assim, aumentar a produtividade, aumentar o valor acrescentado por trabalhador.

Por que não fazer o exercício agora? (parte III)

Um artigo interessante, porque põe, quem o lê, a pensar no futuro.
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No entanto, também tem de ser analisado com cuidado, como é baseado nas opiniões de uma amostra que não conhecemos (cerca de 200 fabricantes de vários sectores industriais nos Estados Unidos), e que é necessariamente heterogénea. Costumo chamar a atenção para os fantasmas estatísticos, quando a amostra é heterogénea retratam uma realidade média que não existe.
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No entanto, vou puxar a brasa à minha sardinha e reforçar algumas mensagens que costumam ser frequentes neste blogue:

• 2. o futuro será cada vez menos produzir para inventário, e será cada vez mais trabalhar após pedido do cliente. Seja através de montagem de componentes numa plataforma comum para satisfazer uma encomenda, seja através de produções únicas segundo o pedido do cliente.
• 3. menos fábricas grandes capazes de servir o mercado global e mais plataformas modulares conjugadas com customização após encomenda. Não acredito no progresso do outsourcing, a proximidade vai ser importante.
• 4. papel de relevo para as TI. Fomentar a circulação da informação sobre a procura, agilizar a tomada de decisões, reduzir o tempo da encomenda à entrega, do desenho à entrega...
• 7. importância crescente do design... uma chamada de atenção para os velhos jovens.
• 8. estruturas de gestão cada vez menos "controleiras" e mais descentralizadas e colaborativas. Infelizmente, não é incomum descobrir que ferramentas como o CMR são mais usadas como instrumentos de controlo de tarefas do que para conhecer os cliente-alvo.

Como vai ser o futuro do mercado onde opera a sua empresa?

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Diz-se que o futuro já cá está, está é mal distribuído. O que faz para o procurar? O que faz para não ser surpreendido por ele?

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O que faz para o aproveitar?

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O que faz para o construir à sua maneira?

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Não está na altura de fazer um pouco de batota?

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Tópicos recolhidos de "Future Factories: Flexible, Fast, and Customer-Driven"

Não é ser do contra, é ir para além de...

Esta mensagem de Russell Ackoff:


Por que é que 2/3 dos gestores classificam os esforços de Melhoria Contínua como um fracasso?
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Recordar esta frase publicada aqui em Julho de 2006:
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"Quantos projectos de implementação de um sistema de gestão da qualidade começam pelos resultados que se pretendem obter? Para a maioria os objectivos são algo que se acrescenta à última hora, qual tal um enxerto. Só que já é tarde de mais, nessa altura o ADN do sistema já está definido e ele assumiu que o objectivo é: obter e manter a empresa certificada."

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A melhoria contínua é importante, mas a melhoria descontínua é ainda mais importante!!!

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Estão a ver onde isto vai dar? Recordar Março de 2008 e "O Perigo da Cristalização"

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Depois, no final da comunicação, uma mensagem que parece retirada deste blogue... a eficácia é mais importante que a eficiência, o valor é mais poderoso que a eficiência.

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Tão preocupados a reduzir a variabilidade (a reduzir o sigma, lembram-se? Foi assim que comecei, foi daí que veio a marca Redsigma) que se esquecem da riqueza da variedade!!!

O têxtil de regresso a Inglaterra...

Uma das mensagens deste blogue é: o custo não é tudo, a eficiência não é tudo. O mais importante é o valor potencial reconhecido, percepcionado pelos clientes.
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Em sintonia com esta história:
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"Marcas como Chanel, Louis Vuitton e Prada estão a fazer fila nas fábricas britânicas de lanifícios, calçado e couro, que são famosas pela sua especialização no fabrico de produtos de qualidade. ... O interesse renovado na fabricação de produtos especializados de alta qualidade tem visto um número crescente de designers britânicos a explorar as suas opções para ajudar a financiar estágios com o objectivo de manter a indústria em crescimento, uma mudança bem-vinda depois de 15 anos de declínio constante."

Claro que os macro-economistas não conseguem explicar estas movimentações que põem em causa os seus modelos mentais.
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Trecho retirado de "Produção regressa ao Reino Unido"
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Um dos papéis das associações sectoriais devia ser este, explicar, mostrar, ilustrar, as alternativas para captar produções de alto valor acrescentado potencial... não é o de combater as importações dos pobres paquistaneses, isto é um mundo que pode ser de soma positiva se assumirmos essa postura.
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E a sua empresa?
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O que está a fazer para subir na escala de valor?

Em que ficamos?

Em Janeiro último "Daniel Bessa: "Portugal tem que ser um dos países mais baratos"", agora, ""Daniel Bessa considera a redução salarial dos mais qualificados “dramática”".

Em que ficamos?

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Parece o Pinto Balsemão na SICN a falar com emoção sobre os desempregados da classe média-alta... quantos despedimentos já fez a SIC?

Será sinónimo de...

Neste artigo "Cardiologista alemão avisa que o ómega barato sai caro" sublinho um pormenor que pode ser interessante, especulo:
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"Clemens von Schacky esteve em Portugal a convite da última conferência da Fileira do Pescado, que reúne organizações do sector de captura, transformação e comercialização de pescado."

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Será isto sinónimo de gente a pensar no futuro? Sinónimo de gente a pensar em valorizar a sua oferta com o conceito de breakaway brands?

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Pode ser interessante!

O fim de uma citação

Uma das citações que costumo usar e que tenho de colocar na prateleira dos obsoletos é:
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"Não competir com a China nos custos e com a Wal-Mart no preço"

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Por um lado, a China vai vendo a sua vantagem sofrer uma erosão, fenómeno que tenho ilustrado profusamente aqui no blogue. Por outro lado, a internet e outros projectos começam a morder os calcanhares à Wal-Mart:
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"Emulate Wal-Mart And Dare To Be Bad?"
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Para a empresa portuguesa-tipo recomendo a reflexão:

"Now it’s true that this pattern is pervasive in large corporations today. But is “daring to be bad” a pattern be emulated?"

O dono da prateleira é poderoso, mas mais poderoso que ele é o consumidor anónimo:

"Today Wal-Mart is caught in the middle. If we want something quick, we go to a convenience store. If we want something cheap, we go to Amazon. Wal-Mart? Sorry. We don’t need you any more."

E agora para toda a gente que está no retalho, o desafio:

"The reality is that Wal-Mart’s business model in the US is broken. It is suffering a slow and agonizing death in the Amazon jungle. Instead of Wal-Mart thinking through which aspects of its customer service can be cut back, Wal-Mart, if it is to have a real future, needs to fundamentally re-think its business model with the customer at the center: what would it really take to delight its customers in today’s marketplace?"

Duas correntes

Duas correntes: a dos fazedores e a dos nichos.
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"Doce da Casa. Cupcakes com receitas da avó sem glúten nem açúcar"
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BTW, um regresso aos fazedores também aqui: "Lojas de miudezas voltam a estar na moda"... reparar no pormenor da loja que além de vender os produtos, criou uma escola para se aprender a bordar e crochet... e vender uma experiência, e criar uma tribo, e vencer a solidão. Lembrei-me logo das sugestões deste postal.

No entanto...

A frase é:

"Nunca se é demasiado grande para agir como uma empresa pequena"

"Startups e empresas pequenas raramente são sobrecarregados com a burocracia, a tradição, e a pressão de lucros trimestrais que atrasam as empresas grandes. Portanto, elas tendem a mover-se mais rapidamente  e estão dispostas a assumir mais riscos na busca de seu objectivo."

No entanto, não é nada incomum encontrar empresas pequenas carregadas de burocracia, cegas pela tradição, e dependentes de tudo o que gere cash mesmo à custa do lucro futuro.

Trechos retirados de "5 New Rules For A Winning Brand Launch "

Cuidado com a proliferação da oferta

Outro mal de muitas empresas é o da proliferação de produtos:
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"Product proliferation is often a function of improving customer service and experience. A customer says they love product A and would buy millions of them — if only you could change the color from black to green.
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From that point on, it’s a slippery slope to where if one customer can make a special request, then another makes a special request. The next thing you know, you’re managing an ever increasing number of SKUs (Stock Keeping Units) and the amount of paperwork and quality system management has gone up exponentially.
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What you may NOT notice is that product proliferation creates a quiet profitability leak . Over time, that customer that said they would buy millions of units, only ends up buying a couple hundred thousand. And in a couple of years, the number of units starts decreasing and before you know it, your profit margin is as thin as a human hair. Even worse, you may not even notice how many products you have that fall into this category. All you see is a steadily shrinking margin."

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E então, nestes tempos de redução na procura, um comercial quer ter à mão muitas referências para tentar chegar e conseguir vender algo a alguém.

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Mas perde foco.

Mas confunde os clientes.

Mas aumenta custos de stock.

Mas não escolhe clientes-alvo.

Mas não treina e aperfeiçoa argumentos de compra.

Mas não mergulha a fundo em cada um dos produtos que vende.
Mas não se especializa nos problemas dos clientes que os produtos/serviços tentam resolver.
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Recordar as lições de Gordon Ramsay sobre a proliferação de oferta nos menus: aqui e aqui. 

Trecho retirado de "Is Product Proliferation Killing Your Profitability?"

Tanto reset mental a precisar de ser feito

Hoje de manhã ao sair de Estarreja, bem cedo, antes das 7 da manhã, já estava uma camioneta com grua a descarregar postes de electricidade.
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Durante o meu jogging, nos últimos dias, tenho encontrado vários pontos onde estão depositados postes deste tipo à espera de serem levantados e instalados.
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Continuei a viagem e ao volante a minha mente recuou no tempo... lembrei-me de um gráfico que coloquei aqui no blogue em Setembro de 2007. Um gráfico que retrata o poder da inércia... o mundo muda, e os decisores continuam a decidir com o modelo mental que os enformou.
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No município de Estarreja nos últimos meses tem-se cortado na iluminação nocturna em várias estradas em zonas rurais, penso que para poupar dinheiro. Por que renovar postes em zonas onde a luz está desligada?
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Há um modelo mental a renovar, a precisar de um reset... não se perdia nada com a divulgação das 4 regras de Duilio Calciolari.
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Estou a escrever isto aqui e agora na laboriosa cidade de Felgueiras e penso...
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Também eu tenho de mudar de modelo mental.
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Engraçado, desde 1995 que me preparei para esta situação do país. Para mim, anónimo engenheiro da província o que estamos a viver sempre esteve no horizonte temporal.
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Agora, devo começar a preparar o cenário para o depois-disto-que-estamos-a-viver.
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E a sua empresa? Que modelos mentais a enformam?

O que acontece num mundo sem patentes

"For Creators of Games, a Faint Line on Cloning"
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Num mundo sem patentes... tudo é acelerado.
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A única forma de uma empresa se manter à tona é nunca parar, é estar sempre à frente da onda.
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Talvez o mundo da moda dê pistas sobre a tipologia das estratégias viáveis.

Vender experiências

Curso ensina a lutar contra zombies!
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A primeira reacção foi: OMG!!!
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Depois, reflectir um pouco e pensar na experiência pessoal que esta gente viveu. Se calhar mais intensa que a de quem vai a um estádio para ver a bola, ou mais intensa do que ir ao teatro e assistir sentado a uma peça...
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Por que não fazer parte da peça? Por que não improvisar e criar um enredo à medida que o tempo passa?
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Teatro de vanguarda? Substituir parte dos actores por público?
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Um negócio de futuro: a venda de experiências.

Quantas vezes afunilamos e perdemos esta perspectiva?

Há tempos estive numa empresa que opera no mercado interno e que está a sofrer a queda na procura.
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A empresa está a desenvolver uma série de medidas para ser mais eficiente.
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Na semana passada, em conversa casual com um dos seus quadros (alguém que anda no terreno e contacta potenciais clientes) percebi que ele está a fazer uma pós-graduação, por sua conta, onde está a estudar o uso das aplicações e dos tablets no universo quasi-100% analógico onde a sua empresa opera.
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Sabem que mais... recordo agora outra lição que o comandante Kirk da Enterprise ensinava "Be Part Of The Away Team":

“Risk is our business. That’s what this starship is all about. That’s why we’re aboard her.”
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Whenever an interesting or challenging mission came up, Kirk was always willing to put himself in harm’s way by joining the Away Team. With his boots on the ground, he was always able to make quick assessments of the situation, leading to superior results. ... When you’re in a leadership role, it’s sometimes easy to let yourself get away from leading Away Team missions. After all, with leadership comes perks, right? You get the nice office on the higher floor. You finally get an assistant to help you with day to day activities, and your days are filled with meetings and decisions to be made, And many of these things are absolutely necessary. But it’s sometimes easy to trap yourself in the corner office and forget what life is like on the front lines. When you lose that perspective, it’s that much harder to understand what your team is doing, and the best way to get out of the problem. What’s more, when you’re not involved with your team, it’s easy to lose their trust and have them gripe about how they don’t understand what the job is like." 

Ontem no twitter, Alex Osterwalder recordou a velha citação de Peter Drucker:

"The customer rarely buys what the company thinks it is selling them"

Quantas vezes afunilamos e perdemos esta perspectiva?
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Ontem, numa empresa, um colega recordava a competição desenfreada entre as marcas japonesas (Toshibas, Sonys, Panasonics, ...) para irem melhorando a velocidade de rebobinagem das cassetes video nos aparelhos de VHS. Numa CeBIT, quando uma delas ia apresentar o último grito em redução do incómodo na rebobinagem... alguém apresentou o primeiro leitor de DVD!!!
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As empresas aparecem e oferecem uma resposta ao problema que as pessoas, ou outras empresas têm. Depois, com o tempo, esquecemos-nos disso e incorporamos na nossa mente a ideia de que os clientes compram o que produzimos, quando, na verdade, compram a resolução do seu problema, ou a experiência que procuram viver e valorizam. Por isso, é tão fácil perdermos oportunidades assim que a vida acelera e os pressupostos do mercado se alteram.
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Não estará em risco de passar pelo mesmo?
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E voltamos sempre ao nosso conselho nº1: Quem são os seus clientes-alvo? O que procuram e valorizam?

Um sintoma analógico da revolução em curso

Um sintoma de como também o mundo analógico se associa a Mongo, ao mundo dos produtores-consumidores, ao mundo dos fazedores.
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"Casa Titã. A loja dos avós agora vende arte"
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É a versão analógica da democratização da produção, tal como isto "3D printer with nano-precision sets world record"

Malange - terra do algodão

Este artigo "MundoTêxtil admite produzir algodão" fez-me recordar a cidade de Malange em Angola...
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Nasci em Malange... terra de diamantes e terra do algodão.
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O meu pai, aluno da Escola Agrícola de Coimbra, foi para Malange trabalhar nos campos de algodão...

Sem bentos e sem TSU

Ontem, ao final do dia, quando me sentei no comboio de regresso a casa, abri o computador e tive uma série de boas notícias:
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Primeiro a informação geral:
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"Em termos das variações homólogas, no mês de janeiro de 2012 as saídas aumentaram 13,1%, em resultado da evolução positiva das exportações de Combustíveis minerais e de Veículos e outro material de transporte, principalmente para os Países Terceiros."
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Nesse mesmo período, para fora da UE cresceram quase 38% e quase 6% para a UE.
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E o que é que Portugal exportou mais em 2011?
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"As Máquinas e Aparelhos permaneceram como o principal bem vendido ao exterior, tendo atingido um peso de 14,5%. No ano de 2011, as saídas de Máquinas e Aparelhos aumentaram 11,6% face ao ano anterior, devido sobretudo ao aumento das expedições para os parceiros comunitários."
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O panorama geral das exportações foi:

O panorama geral das importações foi:

Estão a ver o impacte da baixa nas vendas de automóveis no mercado interno?
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Voltando ao mês de Janeiro deste ano:
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"De acordo com os dados compilados pela associação Têxtil e Vestuário de Portugal, o sector exportou 344 milhões de euros em Janeiro, o que equivale a um crescimento de 3,5% face ao mesmo período do ano passado. Recorde-se que no primeiro mês de 2011, a progressão homóloga tinha sido de 9,8%."

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"Compras da Alemanha sobem 33% e dão novo fulgor às exportações "

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"Espanha, Alemanha e França são destino e origem de metade do comércio português "

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BTW, "Exportações de vinho cresceram 7% em 2011".

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BTW, um retrato do que Angola compra aqui.

Misturar, agitar e ... mergulhar!

Vários artigos, em sintonia com o pensamento deste blogue acerca do futuro:

• "The future of U.S. manufacturing: Nanotech, 3D printing, and self-aware factories" (a democratização da produção e a produção customizada)
• "5 signs that customer co-creation is a trend to watch" (a co-criação, a co-produção, a proximidade, e a produção customizada)
• "Creating Efficiency vs. Creating Value" (a eficácia vai ser cada vez mais importante que a eficiência)
• "The Future by Design" (a importância crescente do design)

Misturar, agitar e ... mergulhar!

Quais são as prioridades?

Quais são as prioridades da sua empresa?

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Uma das crenças mais profundas que seguimos e pregamos é a da concentração das actividades, do pensamento, das atenções e dos recursos de uma empresa num conjunto de actividades críticas, para executar a sua estratégia sobre como satisfazer os seus clientes-alvo. Basta recordar o subtítulo do livro "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial"

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Não deixa de ser interessante encontrar estes números sobre uma realidade económica muito diferente da nossa... sobretudo porque estamos habituados aos comentadores de bancada que dizem que os empresários portugueses são os piores do mundo:

64% dos inquiridos afirmam que têm demasiadas prioridades. Demasiadas prioridades que criam ruído e geram frustração.

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Por outro lado:

49% dos inquiridos não têm quaisquer prioridades!!!

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Um pequeno número de prioridades, que concentra a actividade das empresas, é o que produz melhores resultados!

Quais são as prioridades da sua empresa?
Que indicadores segue para medir o desempenho face a elas?
Como comunica essas prioridades aos seus colaboradores?
Como é que essas prioridades influenciam o dia-a-dia?
Como é que essas prioridades afectam os investimentos?

As mudanças em curso na China (parte III)

O meu conselho para as PMEs que querem exportar é o de procurarem subir na escala do valor e fugirem da competição com os países de mão-de-obra barata pelos segmentos mais baixos.
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Contudo, a competição pelo preço é também uma via honesta mas difícil porque tem pela frente esta concorrência:

No entanto, esta limitação pode ser contornada em parte, com a existência de um cluster e com uma produtividade física superior.
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Escrevo sobre isto por causa deste artigo "The end of cheap China" (salários, custo da energia, custo do transporte, custo do dinheiro, ...).
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Se pudesse dar um conselho à ATP ele passaria por:

• que compradores europeus estão a comprar na China por causa do preço?
• quais serão os primeiros a ter dificuldades em continuar a comprar na China?
• que proposta de valor pode Portugal oferecer-lhes?
• onde é que eles estão, onde podem ser contactados?
• por que não criar uma task-force só para tentar recuperar alguns destes compradores?

The Economist anda a ler este blogue? Aqui e aqui.

Tem sido uma viagem...

Estão a fazer agora 20 anos que recebi em casa o número de Janeiro-Fevereiro de 1992 da revista Harvard Business Review onde vinha este artigo:

A mensagem do artigo fazia todo o sentido e nunca mais perdi de vista esta história do balanced scorecard.
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Há cerca de 10 anos consegui convencer a primeira empresa a experimentar criar o seu balanced scorecard com a minha colaboração.
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Tem sido uma viagem...

Uma galinha com dentes

Ele há cada uma...
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Há dias descobri que Portugal tinha tido um excedente comercial com o Brasil durante o mês de Janeiro deste ano, algo que aconteceu pela quarta vez na história.
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Hoje, através do Anti-comuna, descobri que no mesmo mês de Janeiro deste ano Portugal teve um excedente comercial com... o Japão!!!
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Isto, para mim que vivi os anos 80 do século passado, é uma daquelas cenas de quando as galinhas tiverem dentes, é uma galinha com dentes!!!
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As nossas exportações no mês de Janeiro, cresceram em termos homólogos cerca de 30%... (no ano anterior o crescimento homólogo tinha sido de cerca de 67%).

Pensar estratégia não é fechar os olhos, fazer figas e esperar que a energia positiva afaste o monstro.

Outro sintoma das transformações que estamos a viver:

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"300 postos de abastecimento em risco põem em causa mais de 2.000 empregos"
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No texto pode ler-se:

"Nos últimos dois anos, cerca de 250 postos fecharam e temos a indicação de mais 300 em risco, que empregam mais de 2.000 pessoas"

Porquê? O que é que está a acontecer? Segundo o reeleito presidente da Associação Nacional de Revendedores de Combustíveis (ANAREC), Virgílio Constantino:

""Tendo em conta os problemas de sobrevivência com que a rede se confronta, decorrentes da redução das vendas [de combustível], vamos dialogar com os nossos parceiros de negócios - as petrolíferas -, e até mesmo com a tutela - ministério da Economia e das Finanças, da Administração Interna e com a Autoridade da Concorrência" - para tentar chegar a uma plataforma de entendimento, declarou.
O presidente da ANAREC criticou "as margens de revenda muito magras", que são estabelecidas no início de cada ano, sendo os revendedores penalizados pelas sucessivas quedas nas vendas."

E será que a verdadeira razão está na queda do consumo de combustível?

"De acordo com os dados da Direcção Geral de Energia e Geologia (DGEG), o consumo de combustíveis rodoviários caiu 6,6% em Dezembro, em relação ao período homólogo, sendo os últimos dados divulgados."

Se o que leva ao encerramento dos postos de abastecimento é a quebra no consumo de combustível, então, trata-se de uma situação conjuntural. Nesse caso, faz sentido procurar negociar medidas de alívio, conjunturais também elas.
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No entanto, há um dado no final do artigo que levanta uma questão prática e uma outra estratégica:

"De acordo com o responsável, a situação é mais grave nos postos a cerca de 70 quilómetros da fronteira e, na malha urbana, os que estão próximos de hipermercados."

Qual foi a evolução do consumo nos postos de abastecimento associados a hipermercados?
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Desconfio que a quebra das vendas dos associados da ANAREC foi muito superior aos 6,6% das estatísticas porque terá ocorrido uma migração de clientes para os postos dos hipermercados e para os postos em Espanha.
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E a grande questão estratégica, para lá da espuma do imediato, é:
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Será que esta mudança é estrutural? Será que os clientes voltarão aos postos de abastecimento tradicionais após este período recessivo?
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Se a mudança for estrutural, então, aquelas medidas de alívio apenas adiarão o fim...
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Por exemplo, reflectir neste número "Áreas de serviço das ex-SCUT com quebras nas vendas até 60%"
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Se eu pudesse dar um conselho à ANAREC apostava nisto:
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Lutem por medidas conjunturais para ganharem algum tempo mas não se iludam. Comecem a preparar os associados para uma mudança estrutural. Podem competir pelo preço mais baixo? Não!
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Então, pensem estrategicamente! Re-pensem o serviço. O que podem oferecer a quem procura mais do que combustível barato? Não digam mal do combustível barato, as pessoas estão a usá-lo e a maioria não identifica diferenças no desempenho.
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Se pensarem na vida do condutor urbano o que lhe podem oferecer além do combustível?
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Pensar estratégia é isto, é procurar uma alternativa que valha a pena tentar explorar quando as contas nos aconselham a porta de saída.
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Pensar estratégia não é fechar os olhos, fazer figas e esperar que a energia positiva afaste o monstro.