Não deixa ficar mal quem o abraça!!!

Primeiro, este banho de realidade:
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"Crise força corte de gastos alimentares pela primeira vez nos últimos 15 anos"
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Onde se pode ler:

"A diminuição do rendimento disponível provocada pelos cortes salariais e pelos aumentos de impostos fez com que, nos últimos dois trimestres de 2011, as famílias tivessem reduzido as despesas com bens alimentares (-0,2% no terceiro trimestre e -1,1% no quarto). É a primeira vez desde 1996 - último ano para o qual o INE tem dados disponíveis - que estes gastos sofrem uma queda.
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Reflectindo esta diminuição do consumo alimentar, as despesas com bens não duradouros estão em queda, um comportamento que é pouco habitual, visto que, geralmente, as famílias tendem a cortar primeiro nos gastos com bens duradouros (automóveis ou electrodomésticos). Depois de quatro trimestres em queda, as despesas com bens não duradouros registaram, entre Outubro e Dezembro, a maior diminuição desde que há registos (1979).
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O mesmo acontece com os bens duradouros, que acumulam quedas de dois dígitos desde o início de 2011 e recuaram 31,1% na quadra natalícia, também um novo recorde. Tudo somado, o consumo privado - que contribui em 64% para o PIB - contraiu 6,6% no ano passado."

Segundo, se a sua empresa precisa de exportar, talvez faça sentido reflectir nestas palavras:

"Que tipo de reajustes tiveram de fazer para se adaptarem à situação actual? O facto de termos tido, antes desta crise, uma evolução bastante positiva em termos de melhoria de margens operacionais, através de produtos de maior valor acrescentado, e de termos prosseguido com um investimento muito significativo no aumento de capacidade produtiva, mais dirigida aos segmentos altos da nossa gama de produção, fez com resistíssemos muito melhor. Esperamos que este ano seja melhor que 2011 e que possamos ter alguns resultados concretos desta aposta. Por exemplo, em mercados como a Suíça."

Este blogue, quase desde o seu início não se tem cansado de promover este evangelho.
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O Evangelho do Valor!
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Não deixa ficar mal quem o abraça!!!
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E qual é o primeiro passo para o seguir?
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Decidir quem são os clientes-alvo! Identificá-los e caracterizá-los.

Poker em vez de xadrez

Uma excelente lição que o capitão Kirk da nave espacial Enterprise dá e que está em sintonia com a filosofia deste blogue.
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Os macro-economistas dizem-nos que só podemos competir pelos preços, por isso, há que reduzir custos.
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Eles só conseguem equacionar abordagens racionais... estão habituados a jogar xadrez, um jogo com regras claras.
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Como é que dizemos aqui?
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Viva a batota! O valor não é um cálculo, é um sentimento.
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Spok, só confiava na lógica, era um jogador de xadrez, e quando tudo parecia perdido, sem mais jogadas para retirar do arsenal... Kirk, propõe a saída.
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- Estamos a jogar o jogo errado! Devemos jogar poker e não xadrez!!!
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Poker é o jogo... excelente metáfora!!!

"Kirk and his crew face down an unknown vessel from a group calling themselves the “First Federation.” Threats from the vessel escalate until it seems that the destruction of the Enterprise is imminent. Kirk asks Spock for options, who replies that the Enterprise has been playing a game of chess, and now there are no winning moves left. Kirk counters that they shouldn’t play chess – they should play poker. He then bluffs the ship by telling them that the Enterprise has a substance in its hull called “corbomite” which will reflect the energy of any weapon back against an attacker. This begins a series of actions that enables the Enterprise crew to establish peaceful relations with the First Federation.

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"For all of its intricacies, chess is a game of defined rules that can be mathematically determined. It’s ultimately a game of boxes and limitations. A far better analogy to strategy is poker, not chess. Life is a game of probabilities, not defined rules. And often understanding your opponents is a much greater advantage than the cards you have in your hand."

Se pensarem, por exemplo, nos textos de Daniel Amaral ou de Daniel Bessa... verão que são os de alguém que, seguindo as regras do jogo de xadrez, acaba sempre encurralado. E, por isso, não vê alternativas criativas.
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Trecho retirado de "Five Leadership Lessons From James T. Kirk"

Por que não fazer o exercício agora? (parte II)

Em 1999 foi publicado o livro "A Stitch in Time: Lean Retailing and the Transformation of Manufacturing--Lessons from the Apparel and Textile Industries" de Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond e David Weil.
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Em 1999!
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A partir da leitura dos capítulos iniciais desse livro é possível desenhar esta figura:

Agora, imaginem-se em 1999... a evolução da figura que se segue, sobre o têxtil e vestuário português, ainda não aconteceu:

O que poderia uma empresa portuguesa no sector fazer de diferente? Como poderia aproveitar a mudança descrita na primeira figura?
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Já não estamos em 1999, agora estamos em 2012.
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E o que é que está a fermentar? O que é que não aparece no radar de muitas empresas e tem potencial para  mudar o futuro?
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Repare na primeira figura... há ali alguma coisa rebuscada, alguma previsão maluca?
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Não o creio.
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Não faz sentido pensar no que pode mudar nos próximos anos no seu sector de actividade?
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Não faz sentido descrever algumas forças que podem estar a actuar e a criar um universo competitivo diferente para o futuro?
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E sabendo quais são essas forças, não faz sentido "fazer batota" e ao abraçá-las, tirar partido delas?
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Como é que uma empresa industrial, como é que um retalhista, como é que um grossista, como é que um agente, se deve preparar, se pode preparar para tirar partido das forças em operação?
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Por exemplo:

"In Western Europe, Forrester expects a slightly faster 11 percent growth rate for online retail sales, going from $93 billion (68 billion Euros) in 2009 to $156 billion (114.5 billion Euros) in 2014. Forrester’s estimates exclude online sales of autos, travel, and prescription drugs."

Parte I.

Que futuro?

"Mais empresas querem despedir para além da Makro, Zara, Cortefiel e Lidl estão entre elas..."
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Sei que a procura está em queda.
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Sei que o comércio está em transformação, a compra via internet está a subir.
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No entanto, convém ter uma estratégia para os cortes. Poupar não é o mesmo que ganhar...

"Por que se tem demonstrado ser tão difícil para o retalho tradicional reorganizar-se, recuperar-se após um processo de falência? Um dos motivos, compartilhado com os retalhistas mais jovens que vão à falência todos os anos, é que as acções que as empresas normalmente executam na esperança de afastar a falência - corte na equipa de vendas, adiando a manutenção das instalações, reduzindo o inventário, removendo lâmpadas para cortar as contas de electricidade - tendem a afastar os compradores e, assim, destruir o valor da marca que as empresas estão a tentar salvar" (tradução liberal da minha auditoria)

 Qual a estratégia para o futuro?
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Quem são os clientes-alvo? Que experiências procuram e valorizam? Como pretendem fazer a diferença?
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O futuro não é só para esperar por ele, também é para se construir, para se influenciar, para se criar.
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Trecho retirado de "Why Retailers Don't Recover from Bankruptcy: Echoes"

A verdade que não nos é contada, acerca do leite

O monstro pode não ir embora, mas podemos flanqueá-lo.
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O leite é a commodity alimentar por excelência.
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A classificação não é minha e já a usei várias vezes neste espaço (por exemplo aqui e aqui).
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Tratando-se de uma commodity, qual é a alternativa que um produtor leiteiro tem?
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Ou assume que está a trabalhar com uma commodity e aposta na eficiência e na escala, ou procura fugir desse campeonato e busca outras alternativas.
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O que me entristece é que estas verdades não permeiam o discurso dos produtores e dos políticos.
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Por várias vezes já referi aqui, por exemplo, o crescimento do efectivo pecuário na Europa ao longo dos anos, consequência natural para um negócio de preço mais baixo. Agora, leiam este artigo e os seus números "Even Dairy Farming Has a 1 Percent".
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É tão claro, é tão linear o fluxo dos acontecimentos, é matemática pura a funcionar. Imaginem o que vai acontecer com o fim das quotas leiteiras...
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Quem é que está a preparar-se para o fim das quotas leiteiras? Quem se está a preparar para o depois de amanhã?

"This, despite the fact that dairy farming has become shockingly more productive. When Bob was a kid, during the Depression, he and his 10 siblings milked the family’s 15 cows by hand and produced 350 pounds’ worth of milk per day. By the time Robert was a teenager, in the 1970s, the farm had grown to 90 cows — all of which were milked automatically through vacuum technology — and sold around 4,000 pounds of milk per day. Now the Fulpers own 135 cows, which produce more than 8,000 pounds of milk."

 E pensam que 135 cabeças é muito? Basta recordar estes valores sobre a dimensão média das explorações em termos de cabeças:

"Milk went from a local industry to a national one, and then it became international. The technological advances that made the Fulpers more productive also helped every other dairy farm too, which led to ever more intense competition."

Depois, os comentários têm informações preciosas que ajudam a compor o cenário:

"I have cousins in the Albany area that are still in dairy, but their operation is enormous by our grandparents' standards. In both western NY (my current home), and northern NY, in Lewis County, the most successful dairy operations have at least 1000 head."

"One farm in Indiana has 30,000 cows, and is a tourist attraction, with its own off-ramp on the interstate."

Interessante este comentário de um neo-zelandês, de um país sem subsídios mas que é um grande exportador agrícola e leiteiro:

"Speaking from the perspective of a New Zealander - When my father took over the family dairy farm 30 years ago he was milking 60 cows and making a living. My first job was working on a farm that milked 180 cows. Today you don't have a dairy farm unless you are milking 1000 cows and that is not a big herd.

Os comentários também referem algumas alternativas a esta espiral típica do Red Queen effect:

"I'm lucky to have a great dairy nearby in Pittsford, NY, where they sell their own milk in glass bottles. I believe they make most of their revenue from their value-added products (e.g., ice cream), and the other food items they sell in their shop. Not so much from the milk, unfortunately (although it's of very high quality)."

"the rise of small farms is possible with sales direct to consumers (raw milk certification), direct processed either by working with small local cheesemakers or small yogurt facilities, or creating on farm processing, agritourism, and young farmer incentives."

Qual é o argumento que nos dão, e que os jornalistas nem questionam, para explicar o leite muito barato que entra em Portugal? Fraca qualidade. Desconfio que é a única justificação que conseguem encontrar para explicar a disparidade de preços.
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Nos comentários, pode-se perceber que há uma corrente de belgas e holandeses que estão a vender as suas explorações leiteiras na Europa e a emigrarem para os Estados Unidos onde compram terrenos e instalam novas unidades, ou seja, já estão a fazer a concentração eficientista nesses países europeus e a prepararem-se para o pós-quotas leiteiras.
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Como é que queremos lidar com o monstro se fechamos os olhos?
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Alternativas aqui e aqui, por exemplo.
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Sem estratégia, sem reflexão, sem inovação, o monstro não vai embora.

Se fecharmos os olhos, o monstro não vai desaparecer!

Um excelente vídeo onde Clay Christensen aborda dois tópicos que queria realçar:
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A disrupção, nos primeiros 60 segundos, a propósito do que escrevi na primeira anotação de "Ultrapassado e sem contraditório":

(Moi ici: É fundamental aumentar as exportações líquidas. Contudo, dado que não estamos a viver uma crise conjuntural, é também fundamental repensar o futuro da maioria das empresas, as que operam só no mercado interno. No mercado interno, com a quebra no poder de compra, o tempo está maduro para disrupções)

A procura baixou por causa da quebra no poder de compra, quebra que veio para ficar, mas a necessidade que estava por detrás da procura anterior mantém-se, em grande parte.
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Este é o tempo para repensar novas abordagens, é o tempo para usar a folha em branco e desenhar novas hipóteses de trabalho, novos modelos de negócio.
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Novos canais de distribuição, novos produtos com outros atributos... recordo-me logo da curva de valor de Kim e Mauborgne. Quando "todo" o mundo está numa curva desenfreada para acrescentar mais atributos e mais atributos... recuar e apresentar um produto diferente, destinado a um nicho que valoriza duas ou três coisas e passa bem sem o resto, desde que tal se repercuta no preço.
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O outro tópico, nos últimos 60 segundos do vídeo, é sobre a importância de uma boa teoria...

"a única forma de olhar para o futuro, onde não há dados que nos possam auxiliar, as coisas ainda não aconteceram, é ter uma teoria. Muitas vezes não pensamos nisso, mas sempre que tomamos uma decisão é com base numa teoria. Assim, quando se consegue que os gestores, através da lente de uma teoria, olhem o futuro, é possível ver o futuro." (tradução liberal da minha autoria)

É claro que não fico descansado, o futuro não está escrito e, por isso, pode sempre mudar. No entanto, ter uma teoria é uma grande ajuda, porque deixamos de trabalhar com peças de um puzzle desconhecido e temos uma referência, uma foto da imagem final. Assim, há medida que descobrimos novas peças podemos ir confirmando se pertencem à imagem que temos como referência ou não. E, quando não encaixam ficamos alerta e passamos ao modo de busca da nova imagem, que enquadre as peças anteriores e as novas peças, uma nova teoria.
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E acredito que muitas vezes falhamos como empresas porque não temos uma boa teoria... não temos uma teoria! Tratamos as peças que nos vão chegando sem uma referência.
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Outras vezes, parece que nos recusamos a ver a figura que outros nos mostram. Um pouco como as crianças, "se fechar os olhos, o monstro vai desaparecer".
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Por exemplo:
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"A ministra da Agricultura, Assunção Cristas, assegurou ontem, em Angra do Heroísmo, nos Açores, que Portugal "continua a defender a manutenção das quotas do leite", apesar de reconhecer que existem poucas hipóteses de isso acontecer.
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"Sabemos que é difícil conseguir que isso vá para a frente, porque é preciso uma maioria qualificada para reverter uma decisão que foi tomada no passado", frisou, salientando que a defesa das quotas pode valer mais tarde a Portugal ganhos "na estratégia de uma adaptação suave", caso se confirme o fim deste regime.
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A ministra afirmou que, no caso de não ser possível reverter a decisão, é importante ter um capital que permita sustentar a necessidade de Portugal ter apoios específicos para ajudar a uma transição que "tem de se fazer muito com a diversificação dos produtos e dos derivados do leite".
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Assunção Cristas considerou que ainda é cedo para pensar em medidas de apoio ao fim das quotas, salientando que Portugal tem tempo até 2015 "para poder negociar e pedir apoios específicos para o sector".

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Com a minha teoria sobre o futuro do mercado do leite... o fim das quotas é quase inevitável. Quem vai ganhar com esse fim? As grandes unidades produtoras, com muitas dezenas e até mesmo centenas de cabeças. Com o fim das quotas acabam os limites ao crescimento das explorações... e aí vamos nós num negócio de escala e eficiência.

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O produtor português-tipo tem alguma chance de competir nesse mercado? Não!!!

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Agora, é o tempo de falar olhos nos olhos e começar a preparar os produtores para decidirem o seu futuro. 

• Vender o negócio agora é melhor do que vender quando já não houver quotas?
• Unir explorações para aumentar a produtividade (num negócio de preço faz sentido falar esta linguagem do século XX)?
• Optar pela certificação e venda directa ao público? (se os produtores conhecessem a curvan de Simon e Dolan... se percebessem o impacte do aumento do preço de venda do leite nas suas contas, mesmo com uma redução na quantidade, no volume vendido)

Estamos a cometer o mesmo erro que cometemos com as pescas... adiamos até à última a confrontação com a mudança de paradigma. Quando o paradigma mudar, estaremos tão em cima, com tanta falta de tempo, que a opção mais atraente vai ser receber indemnizações para deixar de produzir.
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E no seu caso, tem uma teoria para o seu negócio? Tem uma referência que pode usar no dia-a-dia para testar os pressupostos em que se baseia o seu negócio?

Ultrapassado e sem contraditório

Como se pode ficar encurralado?

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"Com a procura interna a cair a pique, é hoje consensual entre os analistas que a saída para a crise passa pela procura externa, através do aumento das exportações líquidas.(Moi ici: É fundamental aumentar as exportações líquidas. Contudo, dado que não estamos a viver uma crise conjuntural, é também fundamental repensar o futuro da maioria das empresas, as que operam só no mercado interno. No mercado interno, com a quebra no poder de compra, o tempo está maduro para disrupções)
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Mas, para exportar mais, precisamos também de produzir mais, o que significa melhorar a produtividade. (Moi ici: Um sintoma da mentalidade do século XX, "produzir mais" = "melhorar produtividade". Se Daniel Amaral deixasse o mundo da macro-economia e descesse à realidade, se visitasse empresas que não vendem commodities e que estão a aumentar exportações, se analisasse os exemplos das "bright spots" veria tantos exemplos em que se exporta mais ganhando mais e produzindo menos. Como? Vendendo produtos com maior valor acrescentado) E, assegurada a produção, teremos também de vendê-la, melhorando a competitividade, em qualidade e o preço, nos mercados internacionais. Como é que se faz tudo isto?

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Se o nosso objectivo é exportar mais, só temos uma saída: é ser competitivos em qualidade e em preço. E, assumindo que a nossa qualidade é pelo menos igual à dos outros, (Moi ici: De que fala Daniel Amaral quando fala em qualidade? Se fala em qualidade como sendo ausência de defeitos, concordo com ele. Contudo, se atribuirmos à palavra qualidade o significado de ter mais atributos, de ser mais evoluída, já não posso concordar. E este é o grande calcanhar de Aquiles desta corrente de pensamento, quando calculam, quando comparam produtividades, assumem que as saídas, os outputs produzidos, são iguais... e podem não o ser. Se falamos em pasta de papel é uma coisa, se falamos em PVC para produzir tubagens é a mesma coisa, mas se falamos em sapatos, em cerâmica, em vestuário, em mobiliário, em ..., não é a mesma coisa) os preços só podem ser reduzidos de duas maneiras: com uma melhor organização das empresas e com salários mais baixos dos trabalhadores. Lamento dizê-lo, mas prevejo um ataque impiedoso aos custos salariais unitários de produção.

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É aqui que tudo se complica. Como se sabe, os salários nominais não podem ser reduzidos. No limite, podem ser congelados, o que significa uma queda real igual à inflação." (Moi ici: Como se calculam os custos unitários de produção? Como se comparam esses custos unitários? Quando se comparam custos unitários do trabalho tem de se trabalhar com unidades comparáveis. Se Daniel Amaral fizer contas, e quiser comparar os custos unitários do trabalho de empresas que estão no mesmo sector de actividade mas que produzem produtos para segmentos de clientes diferentes... vai ter uma surpresa.)

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Este discurso é perigoso porque encurrala e empurra os empresários para o campeonato que não nos interessa. Não podemos competir pelo preço para o segmento baixo!!! Daniel Amaral que analise a tabela:

 As empresas que exportam, ou que querem exportar, têm mais oportunidades se em vez de competirem com a China e a Bulgária pelo segmento mais baixo do mercado, apostarem em melhorar a qualidade dos seus produtos (atributos, marca, rapidez, flexibilidade, design, tecnologia, inovação, ...) 

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Daniel Amaral escreveu estas coisas no artigo "A crise ao espelho" no Diário Económico... infelizmente, não há vozes discordantes, não há contraditório. Esta corrente de pensamento tão século XX... está ultrapassada, não é a única alternativa.

Perguntas que devem ser colocadas com alguma frequência (parte II)

A propósito das "Perguntas que devem ser colocadas com alguma frequência".
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Estas perguntas não são só relevantes para as PMEs exportadoras. Nos tempos que correm, são ainda mais importantes para as empresas que vivem do mercado interno.
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Segundo o INE, em 2009, existiam em Portugal mais de 348 500 PMEs, cerca de 99,7% do total de sociedades do sector não financeiro. Do total de PMEs só cerca de 10% eram exportadoras. E mais, 72% do emprego era da responsabilidade de PMEs que não exportavam.
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Assistimos a mudanças na paisagem económica, social, tecnológica, o mundo que conhecíamos está em frangalhos (ainda ontem me contavam a história de uns faróis de nevoeiro que custavam 250€ à unidade na loja e que foram importados da Alemanha, via net, a 75€ o par) e as soluções que funcionavam nesse mundo já não estão a gerar os resultados que nos habituaram a dar.
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As necessidades continuam lá, as necessidades continuam a existir, o que está a mudar são os canais para as satisfazer, o que está a mudar são os locais onde se faz o encontro entre a oferta e a procura, o que está a mudar são os instrumentos e as exigências capazes de irem ao encontro dessas necessidades e aspirações.
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Por isso, também as PMEs que operam no mercado interno devem colocar o mesmo tipo de perguntas, devem procurar um novo modelo de negócio, devem repensar quem são os seus clientes-alvo, qual a sua proposta de valor, como lidar com o online... devem fazer aquelas perguntas com alguma frequência.

Perguntas que devem ser colocadas com alguma frequência

Oiçam este podcast sobre uma empresa da zona de Aveiro a Foursteel que ouvi ontem ao fim da tarde no carro. O que me atraiu foi a clareza do pensamento, a organização das ideias.
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Inclui um conjunto interessante de ingredientes que costumam fazer parte dos conselhos deste blogue.
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Uma PME fundada em 2004 olhou para o mercado e pensou:
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- Somos os últimos a chegar! O que podemos fazer, por onde podemos começar?
Escolher um nicho!
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- Quem são os clientes-alvo? Qual o segmento que vamos servir?
Clientes que valorizam o luxo e o design!
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- Temos de fazer tudo sozinhos, podemos trabalhar com parceiros, com prescritores, com co-produtores?
Parcerias com arquitectos e designers!
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- O que não vamos fazer?
Vamos fugir dos segmentos de mercado mais baratos, fugir da ameaça chinesa. Actuar no campeonato de ingleses e italianos. Por isso, não vamos produzir para o segmento mais barato.
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- Onde estão e onde compram os nossos clientes-alvo?
Estar nos pontos de venda que interessam, os que são visitados pelo tipo de cliente que escolhemos.
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- Quais terão de ser os nossos factores críticos de sucesso, o que nos vai ajudar a ganhar encomendas?
Prazos de entrega curtos!
Preços competitivos, quando comparados com os dos italianos e ingleses!
Qualidade dos acabamentos!
Design!
Conceitos de arquitectura!

Acrescento, também, à boa maneira portuguesa, a flexibilidade!

E como é que a sua empresa responderia a estas perguntas?

E as mudanças a que estamos a assistir na sociedade, na economia, na tecnologia, não vão premiar aqueles que souberem voltar a fazer estas perguntas e a re-inventarem-se?

Mais um sintoma da mudança em curso

Mais um sintoma da mudança em curso, apesar da recessão na zona euro:
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Em Janeiro, o volume de vendas da indústria para o mercado externo apresentou uma variação homóloga de 2,6% nos bens de consumo e de 4,1% nos bens intermédios. E mesmo os -0,2% nos bens de investimento são um sintoma de resiliência interessante.
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Números retirados de "Índice de Volume de Negócios, Emprego, Remunerações e Horas Trabalhadas na Indústria - Janeiro de 2012"

Um exemplo

Um dos conselhos frequentes deste blogue é o "Subam na escala do valor".
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Não pude deixar de pensar nele enquanto lia este artigo "Chinese Companies Are Trying To Squat On Every Available Trademark"
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Quando o filão do preço mais baixo começa a escassear, porque as empresas mais bem sucedidas vão aproveitando a vantagem da escala numa espiral virtuosa, as outras têm de pensar em formas de cativar uma classe média em crescimento e que aspira a algo mais.

Surpreendem-se?

Neste postal de Janeiro "Não uniformizarás!" escrevi:

"Os patrões estão determinados a reduzir os custos de laborais das empresas. Entre as medidas que apresentaram para substituir o aumento de 30 minutos do horário de trabalho diário, estará uma redução até 20% do tempo de trabalho e um corte de salário proporcional, bem como uma alteração do regime de compensação de faltas."

A parte sublinhada é caricata.

A parte sublinhada era caricata porque "o aumento de 30 minutos do horário de trabalho diário" não é substituído por "uma redução até 20% do tempo de trabalho e um corte de salário proporcional"

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Aumentar o horário de trabalho pode ser bom para reduzir custos laborais e aumentar a acumulação de capital nas empresas que têm procura, que precisam de aumentar capacidade com pouco investimento. Por exemplo, pode ser bom para empresas exportadoras.
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Aumentar o horário de trabalho para reduzir os custos laborais das empresas que operam no mercado interno, a maioria das empresas portuguesas, é um contra-senso. Com algumas excepções, as empresas que operam no mercado interno estão a enfrentar a maior quebra de procura de que há memória. O seu problema é estarem sobre-dimensionadas para a procura actual, o seu problema é o excesso de capacidade instalada.
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Por isso, referi na altura que a segunda proposta faz mais sentido, não para aumentar a acumulação de capital mas para salvar empresas, postos de trabalho e know-how.
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Não percebo como um anónimo engenheiro da província pensa estas coisas e os decisores pensam outras...
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Agora temos estas notícias:

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"Makro propõe rescisão a todos trabalhadores em Portugal"
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"Makro não é única: Lidl e Zara também querem reduzir carga horária"
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Surpreendem-se? Estava escrito nas estrelas...
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O que faria de diferente se tivesse uma empresa nestas condições?
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Primeiro: estamos a lidar com pessoas. Como comunicar a realidade às pessoas? Como as informar sem delapidar o capital de confiança, de motivação, de garra?
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Segundo: encolher até ao nível da sobrevivência mais ou menos possível (não existe sobrevivência assegurada)
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Terceiro: começar a pensar, a reflectir, a pesquisar - como mudar o negócio? Como evoluir para outro modelo, para outros serviços, para outros produtos, para outros clientes, para outros canais?
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Se fizer mal o passo um e o passo dois... provavelmente comprometo o passo 3.
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"By September 1997, Apple was two months from bankruptcy. Steve Jobs, who had cofounded the company in 1976, agreed to return to serve on a reconstructed board of directors and to be interim CEO.
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What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive.
...
Jobs cut all of the desktop models—there were fifteen—back to one. He cut all portable and handheld models back to one laptop. He completely cut out all the printers and other peripherals. He cut development engineers. He cut software development. He cut distributors and cut out five of the company’s six national retailers. He cut out virtually all manufacturing, moving it offshore to Taiwan. With a simpler product line manufactured in Asia, he cut inventory by more than 80 percent. A new Web store sold Apple’s products directly to consumers, cutting out distributors and dealers.
...
The power of Jobs’s strategy came from directly tackling the fundamental problem with a focused and coordinated set of actions. He did not announce ambitious revenue or profit goals; he did not indulge in messianic visions of the future. And he did not just cut in a blind ax-wielding frenzy—he redesigned the whole business logic around a simplified product line sold through a limited set of outlets.
...
In the summer of 1998, I got an opportunity to talk with Jobs again. I said, “Steve, this turnaround at Apple has been impressive. But everything we know about the PC business says that Apple cannot really push beyond a small niche position. The network effects are just too strong to upset the Wintel standard. So what are you trying to do in the longer term? What is the strategy?” He did not attack my argument. He didn’t agree with it, either. He just smiled and said, “I am going to wait for the next big thing.” Jobs did not enunciate some simple-minded growth or market share goal. He did not pretend that pushing on various levers would somehow magically restore Apple to market leadership in personal computers. Instead, he was actually focused on the sources of and barriers to success in his industry—recognizing the next window of opportunity, the next set of forces he could harness to his advantage, and then having the quickness and cleverness to pounce on it quickly like a perfect predator. There was no pretense that such windows opened every year or that one could force them open with incentives or management tricks."
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Estas empresas das notícias são grandes e não têm o seu centro de decisão por cá.
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E a sua empresa? Fica a chorar sobre o leite derramado? Fica a recordar glórias passadas?
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Ou está a preparar-se para a "the next big thing"?
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Trecho retirado de "Good Strategy/Bad Strategy - The Difference and Why it Matters" de Richard Rumelt.

Não é tudo a monte e fé em Deus!

Todos recordamos as manifestações e cortes de estrada organizadas por empresas do sector dos transportes rodoviários.
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Todos recordamos as manifestações e reuniões para conseguir descontos nas portagens para as empresas do sector de transportes rodoviários.
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O desemprego no sector dos transportes e armazenagens cresceu em termos homólogos (Janeiro de 2011 versus Janeiro de 2012) mais de 15%.
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No entanto, como tantas vezes referimos aqui no blogue, um sector de actividade económica não é um bloco homogéneo. Num mesmo espaço económico, diferentes agentes económicos fazem diferentes opções estratégicas, oferecem diferentes propostas de valor, escolhem diferentes clientes-alvo, executam de forma diferente.
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Assim, apesar daquela descrição geral do início deste postal...
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"Transportadora Dacher factura 65 milhões euros apesar da crise" onde se pode ler:
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"Apesar da grave crise que o mercado dos transportes de mercadorias atravessa, a empresa de logística e transporte Dachser Portugal terminou o ano de 2011 com o melhor resultado de facturação alguma vez alcançado. Em 2011, a facturação da empresa ascendeu a 64,8 milhões de euros, superando em 3,5 milhões de euros o valor total de facturação registado anteriormente.
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Instalada em Portugal desde 1995, a empresa nunca registou quebras na actividade e tem vindo a crescer anualmente."
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Ou seja, a capacidade de gizar uma estratégia e de a implementar é fundamental para fazer a diferença...
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"responsável pelo transporte das mercadorias de 2 200 empresas, entre as quais se encontram a IKEA, a Amorim & Irmãos, a Vista Alegre Atlantis, a L’Oreal e a Renova.(Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Quem se pode servir com uma vantagem competitiva? Quanto mais exigentes mais alternativas de fazer diferente) A empresa é a única transportadora a operar em Portugal que assegura ligações diárias para a Europa. (Moi ici: Como oferecer algo diferente? Como se distinguir?)
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O empresário alargou a presença da multinacional a todo o território através da criação de plataformas logísticas na Maia (Norte), em Condeixa-a-Nova (Centro) e Alverca (Sul), onde emprega cerca de 200 colaboradores." (Moi ici: Como tornar fácil a interacção?)

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Há sempre, sempre, sempre uma possibilidade, tem é de ser construída!

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A sua empresa não precisa de repensar o seu modelo de negócio? Não precisa de oferecer uma diferença? Não precisa de pensar ou construir uma proposta de valor? Não precisa de caracterizar os clientes-alvo?

Material para reflexão

Uma perspectiva interessante: "Is The US In A Phase Change To The Creative Economy?"
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Também útil para avaliar as soluções que nos propõem para ultrapassar a crise... apostando nos sectores que foram fundamentais para o mundo que ficou para trás.
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Um artigo e dois desafios e uma oportunidade

"As Many as 1 in 5 Consumers Shop at Store, but Buy Online"
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Um artigo e dois desafios e uma oportunidade.
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1º Um desafio para quem tem uma loja.
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Como fugir deste efeito de "showrooming". Você expõe e outros é que aproveitam.
Quem são os clientes-alvo? Qual é a experiência de compra na loja? Que produtos expõe? E deve vender os produtos ou algo de diferente? Talvez informação sobre o uso dos produtos? Talvez conhecimento sobre a resolução do problema que os produtos tentam resolver? Talvez animar uns eventos com prescritores que atraiam?
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2º Um desafio para quem não está online.
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Não apertem demasiado a perspectiva, estar online não é ter um site e ponto. Quantas vezes é actualizado? Que interacção gera com os visitantes?
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3º Que oportunidades se escondem por detrás destes desafios?
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Uma lição

O sector do calçado continua, com eloquência, a dar lições a quem acha que a solução, para combater a produção em países com mão-de-obra barata, passa por reduzir salários.
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Enquanto a China começa a instalar unidades de produção de calçado na Etiópia, para compensar o aumento dos custos da produção de calçado na China, o calçado português continua a sua perseguição ao calçado italiano, para conquistar o título do calçado mais caro do mundo.
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"Portugal continua na peugada da Itália enquanto a China já fabrica em África"
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Isto faz lembrar a afirmação:

Estas coisas deviam fazer com que mais gente se interrogasse sobre a concorrência imperfeita, sobre a capacidade de fazer algo que seja considerado como tendo mais valor.
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O valor não é incorporado durante a produção, é uma experiência.... "value resides, not in an object, a product, or a possession but rather, in the phenomenological experience of the customer".
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Como criar essa experiência? Como a desenvolver? É o tipo de desafio a perseguir, é a actividade com mais potencial de retorno.
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Já pensou nesse investimento? Já pensou em fazer do produto ou serviço um pretexto para uma experiência, que inicia, desenvolve e alimenta uma relação com os clientes?
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Pense nisso... se não começar hoje, quando vai começar?

Por que é que tão pouca gente está a pensar no que aí pode vir?

Em Agosto de 2008 escrevemos aqui:
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"E se....
... algures entre o final dos Jogos Olímpicos e o final deste ano a China deixar de apoiar a moeda americana, resolvesse apreciar o renminbi e optasse por fazer da sua procura interna o motor do crescimento da economia?"
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É claro que os dirigentes chineses, numa atitude muito responsável, não podem fazer tudo de um momento para o outro, mas a orientação está a ser seguida:
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"O governo chinês pretende "continuar a alargar a procura interna" e "encorajar o consumo", mantendo a procura externa "estável", mas, aparentemente, já não encara o comércio externo, sobretudo as exportações, como o principal motor do crescimento económico do país.

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"A China entrou numa nova (do processo) de abertura em que a posição e o papel das importações e das exportações, assim como do investimento nos dois sentidos, mudaram profundamente", assinala o relatório que Wen Jiabao leu durante cerca de hora e meia no Grande Palácio do Povo, em Pequim."

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Claro que isto não resulta só da vontade chinesa, resulta, também, das alterações nos modelos de negócio, no aumento da incerteza, na aceleração da resposta do desenho-à-montra, no aumento do risco de trabalhar com agentes económicos europeus ou norte-americanos, ...

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É mais um exemplo das forças em jogo que estão a construir um futuro não muito distante... que oportunidades vão ser criadas? Que oportunidades podem ser construídas? Que ameaças podem surgir?

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Não é o que nos acontece que conta, é o que fazemos com o que nos acontece. É o que fazemos para aproveitarmos o que aí pode vir.

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Por que é que tão pouca gente está a pensar no que aí pode vir? 

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Trecho retirado de "Wen Jiabao: Abertura económica da China "entrou numa nova fase"

Já repensou o seu negócio?

Uma mensagem frequente neste blogue é "produzir é fácil, difícil é vender".
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Eis mais um exemplo que concretiza essa mensagem:
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"A têxtil Luís Azevedo & Filhos, especializada na produção de malhas e que tem como clientes grandes cadeias internacionais, como a Benetton e a Lacoste, aumentou em 9% as vendas no ano passado. Cerca de 30% da facturação da empresa, que atingiu 7,8 milhões de euros em 2011, foi obtida nos mercados internacionais, avança a sócia-gerente do grupo, Helena Azevedo.

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Este crescimento surge depois de a empresa têxtil de Guimarães ter sido alvo, em Maio passado, de um grave incêndio que resultou num prejuízo de 2,5 milhões de euros e no fim da produção.
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"Uma semana depois do incêndio já estávamos a trabalhar", realça Helena Azevedo, que explica que o grupo foi obrigado a "recorrer à sub-contratação". Esta responsável garante que "não deveremos voltar à produção". Na altura, o incêndio destruiu matéria-prima armazenada e as máquinas." 

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Leio o artigo e ponho-me a especular... Porquê aquele "não deveremos voltar à produção"?

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Será que as máquinas que arderam não eram as mais indicadas para a procura que a empresa aprendeu a seduzir?

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Será que a rentabilidade é maior agora? Será que o risco é menor agora? Será que as preocupações são menores agora?

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Quase de certeza que sim.

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Contudo, a minha afirmação "produzir é fácil, difícil é vender" não é um convite a deixar de produzir, também não é um convite a produzir. É um convite a uma reflexão sobre o que se faz, sobre o que se gosta de fazer, e sobre como tirar o máximo partido do que se faz.

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Se se produz, o convite é para repensar o que se faz, para quem se faz e como se faz. Muitas vezes falta tempo para um momento de distanciamento e reflexão sobre o que se faz, para quem se faz e como se faz. Assim, práticas e estratégias seguidas, que resultaram no passado, têm tendência a cristalizarem-se. O desfasamento entre a realidade em mudança e a empresa vai-se ampliando... bons clientes vão-se perdendo, as margens vão-se apertando, o risco vai crescendo... a rentabilidade vai diminuindo, as preocupações e os conflitos internos vão aumentando.

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Já repensou o seu negócio? Já repensou o seu modelo de negócio? Já repensou como é que a sua empresa ganha dinheiro no mundo em que vivemos?

O produto é só uma desculpa

Esta manhã o @vascodcm, no twitter, têm-nos brindado com fotos de pastéis de nata tiradas em Changai.

Esta foto era acompanhada do comentário "Alvaro in China, a portuguese opera" numa referência às afirmações feitas em tempos pelo ministro da Economia.
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Quando na altura o ministro falou da exportação dos pastéis de nata sorri. Sorri porque pensei: o segredo não está no produto. O segredo está no modelo de negócio.
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A KFC não vende frango, vende um modelo de negócio.
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É possível montar um modelo de negócio onde entre o pastel de nata?
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No último postal, por exemplo, "E está à espera de?", tento mostrar como produzir não chega, é preciso criar um modelo de negócio. O negócio não é o produto, o negócio é o modelo de negócio. O produto é uma desculpa para iniciar e desenvolver uma relação.

E está à espera de?

Por que é que a sua empresa vai ter sucesso no mercado?
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Por que é que a sua empresa vai melhorar resultados nesta conjuntura que atravessamos?
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- Porque, apesar de tudo, os nossos clientes vão ter uma boa rentabilidade na venda dos nossos produtos!
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E porquê? Por que irão ter, por que irão viver essa experiência?
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- Por causa do nosso serviço!!!
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Ou seja:

E em que é que consiste o vosso serviço?
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- Muita coisa!
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Vamos começar a desenhá-lo?
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- OK!
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Então, de acordo com a nossa discussão, podemos dizer que a experiência "Uma boa rentabilidade" vai resultar de um conjunto de experiências que formam um todo:

Agora outra pergunta, como é que "Apoio nas vendas", como é que "Argumentos de venda" se transformam em vendas, em "Rotação"?
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- Como assim?
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O que é que é preciso para que aquilo que a vossa empresa produz, cria, manipula ("argumentos de venda"), se transforme em vendas, ou seja em rotação do produto na prateleira?  Algo que está no mundo do lojista, longe da vossa capacidade de manipulação?
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- Um vendedor que na loja saiba usar esses argumentos para vender a um cliente. Duh!
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Ou seja, duas variáveis: um vendedor e um cliente. Uma loja e um consumidor final.
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E será que todas as lojas têm vendedores habilitados a usarem os argumentos de venda?
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- OK, acrescentamos formação dos vendedores dos lojistas ao serviço, para saberem usar os argumentos.
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E será que todas as lojas têm os consumidores que vão perceber e estar receptivos a esses argumentos de venda?
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Os consumidores, por sua vez, também procuram, tal como os lojistas, um conjunto de experiências que valorizam. Só que os consumidores não são todos iguais, diferentes consumidores procuram e valorizam diferentes experiências. Quais são as experiências que o vosso pacote promete? Quem são os consumidores a quem se dirige o vosso pacote de promessas? Que consumidores sabem quem é o S. H.? (prescritor). Que consumidores lêem essas "revistas da especialidade"?
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E que lojas é que esses consumidores visitam? E fará sentido trabalhar com uma loja que não é visitada por esses consumidores?
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- Não chega produzir um produto, não chega desenhar um pacote de serviços que torne o produto mais atractivo. É preciso, também, trabalhar a procura. É preciso definir qual a distribuição certa, a distribuição-alvo, para focar as actividades e não desperdiçar recursos, é preciso definir quem são os consumidores certos, os consumidores-alvo, é preciso definir quem são os prescritores que podem dizer algo a esses consumidores-alvo.
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Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar os seus consumidores-alvo e as experiências que procuram e valorizam?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar os prescritores capazes de influenciar o comportamento dos seus consumidores-alvo?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar a distribuição-alvo adequada a servir os seus consumidores-alvo?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar as experiências que os prescritores procuram e valorizam, para poderem colaborar na sedução dos consumidores-alvo em seu benefício próprio?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar as experiências que os distribuidores-alvo procuram e valorizam, para poderem colaborar na sedução dos consumidores-alvo em seu benefício próprio?
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E está à espera de?

Por que não fazer o exercício agora?

Conseguem imaginar um fluxo de acontecimentos...
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Imaginem que recuamos a 2008.
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Imaginem que em 2008 fazemos um exercício de criação de cenários hipotéticos para 2012.

• "O paradoxo da estratégia (parte VII)"
• "O paradoxo da estratégia (parte VIII)"
• "O paradoxo da estratégia (parte IX)"
• "O paradoxo da estratégia (parte X)"

Imaginem que, com base nestes cenários hipotéticos, alguém se prepara para, sem fazer julgamentos morais sobre os mesmos, tirar partido deles antecipando acções que serão relevantes mais tarde quando a realidade se concretizar... seriam 27 meses de avanço.

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É impossível voltar atrás no tempo... mas o fluxo de acontecimentos não pára.

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Por que não fazer o exercício agora para preparar 2016?

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É o cúmulo da batota...

A cultura da concorrência perfeita continua viva.

Acredito que o mundo das empresas grandes, o mundo da dimensão, o mundo dos ganhos de escala, é um mundo em retracção, foi o mundo do século XX, foi o mundo da eficiência acima de tudo.
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Por isso acredito num futuro de grandes empresas pequenas.
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Ao ler estes artigo publicados na revista The Economist, "Small is not beautiful" e "Decline and small" onde se pode ler:
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"Big firms are generally more productive, offer higher wages and pay more taxes than small ones. Economies dominated by small firms are often sluggish.
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Consider the southern periphery of the euro area. Countries such as Greece, Italy and Portugal have lots of small firms which, thanks to cumbersome regulations, have failed lamentably to grow. (Moi ici: Eu pensava que era por causa de coisas como falta de marcas, falta de investimento na distribuição, vida à custa do proteccionismo até 1986, mercado nacional pequeno e pobre, combate ombro a ombro com a produção chinesa) Firms with at least 250 workers account for less than half the share of manufacturing jobs in these countries than they do in Germany, the euro zone’s strongest economy. (Moi ici: É absurdo pensar que as empresas portuguesas, com a nossa tradição, com a nossa cultura, com a nossa experiência, tenham de replicar o modelo alemão para ter sucesso... é tão pensamento do século XX. Havia um modelo único e havia que o seguir... cada vez mais percebemos que existem mais caminhos) A shortfall of big firms is linked to the sluggish productivity and loss of competitiveness (Moi ici: Por isso é que tantas PMEs exportadoras, para encontrarem uma forma de serem competitivas, tiveram primeiro de encolher. Tiveram de deixar de replicar o modelo das multinacionais, tiveram  de deixar a escala e converter-se à diferenciação, ao valor acrescentado. Basta recordar a série.) that is the deeper cause of the euro-zone crisis. For all the boosterism around small business, it is economies with lots of biggish companies that have been able to sustain the highest living standards.
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Big firms can reap economies of scale. A big factory uses far less cash and labour to make each car or steel pipe than a small workshop. (Moi ici: E quantas PMEs é que vendem carros que fabricam ou tubos que produzem? E faz sentido que todas as empresas compitam pela escala?) Big supermarkets such as the villainous Walmart offer a wider range of high-quality goods at lower prices than any corner store. (Moi ici: E quantas cadeias de distribuição grande é que um mercado permite? No fim, no fim,  só vai existir uma. E toda a gente é servida por elas? Não há lugar para mais ninguém?) Size allows specialisation, (Moi ici: Eheheh, e não existe uma coisa chamada trade-offs? E não existe uma coisa chamada sinergia de actividades?) which fosters innovation. An engineer at Google or Toyota can focus all his energy on a specific problem; he will not be asked to fix the boss’s laptop as well. Manufacturers in Europe with 250 or more workers are 30-40% more productive than “micro” firms with fewer than ten employees.(Moi ici: As multinacionais de calçado que foram embora de Portugal eram mais produtivas que as PMEs de calçado de agora? Talvez... mas já cá não estão. O mundo mudou, a China chegou e os dinossauros no nosso clima morreram... vivem os mamíferos pequenos, ágeis e rápidos) It is telling that micro enterprises are common in Greece, but rare in Germany."

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Pessoalmente, acho que esta receita não faz sentido para o tempo que vivemos. Não temos todos, nem podemos, querer competir pelos mesms clientes, com as mesmas estratégias e estruturas.
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A cultura da concorrência perfeita continua viva.

Ter memória

Manuel Pinho, segundo a TSF, afirmou:
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"À margem do Fórum das Políticas Públicas, no ISCTE , Manuel Pinho afirmou ainda que a política europeia para enfrentar a crise tem sido má desde o primeiro dia."

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Ainda recordo, nos primeiros dias de Setembro de 2007, ter ficado aparvalhado com uma entrevista do ministro da Economia da altura, Manuel Pinho, ao Diário Económico, em que dizia que a crise  financeira não afectaria a economia... dias depois, usei o marcador "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia...," pela primeira vez.

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É interessante ter memória.

O processo em curso

Enquanto por cá, segundo o Eurostat, o desemprego atinge a taxa de 14,8%.
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Enquanto por cá, segundo Instituto Informador Comercial, a cavalgada das insolvências continua, com um crescimento homólogo de 48% nos dois primeiros meses do ano.
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Entretanto, temos gente que vai fuçando, vai fazendo a sua parte de forma anónima:
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"As PME portuguesas querem aproveitar o forte crescimento do mercado interno de um país com mais de 190 milhões de pessoas, diz António Bustorff, presidente da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Brasileira, afirmando que actualmente há "centenas ou mesmo milhares de PME que estão numa fase de prospecção de oportunidades de investimento e encontram no Brasil um mercado alternativo para o escoamento de produtos"."
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Os resultados continuam a acontecer, segundo o Eurostat:
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"Fábricas: Portugal é o 2º país com maior subida na produção" em Janeiro de 2012.
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Talvez faça sentido recordar a abertura do capítulo 1 de " Built to change : how to achieve sustained organizational effectiveness " de Lawler e Worley..
"All organizations are experiencing a business environment characterized by rapid change. This is not news to most people— their lives have changed because of it. What may be news is just how much the speed of change has increased. An analysis of Fortune 1000 corporations shows that between 1973 and 1983, 35 percent of the companies in the top twenty were new.
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The number of new companies increases to 45 percent when the comparison is between 1983 and 1993. It increases even further, to 60 percent, when the comparison is between 1993 and 2003. Any bets as to where it will be between 2003 and 2013? An early indicator is that the 2004 list shows a 10 percent change in comparison to the 2003 list."

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Sim, eu sei os números deles são sobre mega-corporações. A ideia, é pensar que estamos a assistir a uma reformulação do tecido empresarial português, virado para fora, muito mais à custa de capitais próprios. 

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A dimensão dessa reformulação hoje, é tanto maior, quanto a dimensão do apoio insustentável que alguns sectores tiveram na última década e meia. Os sectores associados aos bens transaccionáveis, lançados aos lobos, já terão feito parte importante da transformação. Os sectores que viviam do consumo interno e do "so-called investimento público" estão em pleno choque violento contra a parede.

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BTW, já sofro com a futura marretada que estas empresas anónimas que estão a salvar o país vão sofrer, quando a troika se for embora, para suportar o regresso aos direitos adquiridos de quem não corre o risco do desemprego.

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BTW, quando Silva Lopes, citado por Pedro Santos Guerreiro, diz " ou se descem salários ou teremos fábricas de desempregados"... é porque ainda não olhou para os números atuais, ainda fala de cor baseado nos números de antigamente, convinha estar atento à evolução do padrão do desemprego.

Afinal há quem tenha coragem de dizer a verdade

Em Novembro passado escrevi "Coragem de dizer a verdade".
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Afinal há quem tenha coragem, no entanto, não é nem político nem funcionário do Ministério da Agricultura!
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Em "O Douro precisa de mais gente com capacidade de comercializar os seus vinhos no mundo" Cristiano van Zeller diz, parece retirado deste blogue:
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"A conjugação de todos estes factores faz com que o futuro do Douro seja risonho, se conseguir colmatar o problema principal, que é a falta de gente com conhecimento e com capacidade de desenvolver negócios verticais. Negócios em que o comércio tem a sua componente máxima. Não é uma questão de saber produzir é uma questão de saber comercializar. (Moi ici: Como é que costumamos escrever? Produzir é fácil, difícil, difícil é vender. E, ainda mais difícil, aguçar o interesse na compra)

...

As categorias especiais representam 16% das vendas de vinho do Porto. As empresas de vinho do Porto detinham, já em 1980, 12% da produção. Hoje em dia, deterão cerca de 17%. As empresas cobrem, em termos médios, com as suas próprias vinhas as suas necessidades dos produtos com valor acrescentado. Portanto, todas as uvas compradas em termos médios nunca vão valorizar-se. Os preços de compra ao lavrador nunca vão subir o suficiente, porque não há necessidade de pagar mais porque são uvas que em média são todas dedicadas aos vinhos correntes. O crescimento orgânico do vinho do Porto é muito difícil. Podemos criar empresas para nichos do vinho do Porto, mas tem um impacto na região relativamente pequeno. Daí que a criação do movimento dos DOC Douro fosse natural, porque sem isso os lavradores com uma determinada dimensão eram incapazes de sobreviver."

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Continua.

Alguns números para pensar

Ouve-se, com frequência, que o euro é uma moeda demasiado forte e que nos impede de exportar...
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Crescimento das exportações de bens e serviços em 2011 face a 2010, top 15:

Hora da batota?

Trabalhar com alguns diagramas simples pode ajudar a equacionar as oportunidades que uma PME tem de considerar para balizar decisões estratégicas:

É relevante a proximidade entre o local de produção e o local de consumo?

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É relevante a rapidez de resposta e/ou a flexibilidade da resposta?

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Procurar situações onde a proximidade e a flexibilidade/rapidez de resposta sejam factores críticos.

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Flexibilidade e rapidez de resposta, lotes pequenos e proximidade produção-consumo, a combinação perfeita para uma PME.

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E se não há tradição no sector para esta conjugação... talvez seja a hora de fazer batota e de a propor. 

Basta pensar em formas de incorporar relação, co-produção, para obrigar a proximidade, flexibilidade e diferenciação. Mas atenção, para que ele funcione é precise que a empresa se adapte a esta oferta.

É sobre estas mudanças que penso...

Quando uso a metáfora de Mongo, quando prevejo um futuro de grandes empresas pequenas, quando penso na re-industrialização do Ocidente e no regresso dos clientes, é sobre estas mudanças que penso:
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"Let's think about the way that changes our modes of production. Size once gave organizations purchasing power. Being big used to enable high barriers-to-entry, keeping out potential competitors. Big had the dollars to buy the mass-market access to consumers back when mass media was the only way to reach an audience. But when the capital requirements to enter markets have declined, the marginal cost of reaching consumers is effectively zero, and one-off production is not hard to do... being big offers a much smaller advantage than it used to. Being big ain't enough, anymore. (Moi ici: Além da democratização da produção, temos a democratização da divulgação, do conhecimento e das relações)
...
People buy two categories of things: The distinct, and the generic. The distinct items are the things that have a limited quantity, that are artisanal in nature, and that are worth paying a premium for. The generic items are, well, the things you might find on Amazon.

...

Everything that is undifferentiated is going to be delivered in ever more efficient, low-cost ways.

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But for organizations wanting to thrive in the social era, being distinct is key to both profitability and winning. (Moi ici: recordar Hilary Austen e Prahalad) While there has always been a market for bespoke, differentiated items, until very recently that market served a tiny fraction of the uber-rich. But today, both macroeconomic forces, and technological advances mean that customized products aren't just for the one percent. Instead, customized products and experiences can be for everybody, at least some of the time.

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They could produce only what was ordered, and thus reverse their supply chain to produce only what is already sold.  (Moi ici: Apostar no "puxar" em vez do "empurrar", apostar em consultores de compra em vez de vendedores. Esta inversão exige cadeias de abastecimento mais curtas, exige parcerias entre quem fabrica e quem detém as prateleiras, exige rapidez e flexibilidade) They could even allow customers to request products in particular colors at premium prices. Social gives companies more control to operationally adjust their offers and create zealots by better collecting and amplifying even weak signals.

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When companies figure out how to shape their design, production, and manufacturing cycle from rigid planning and production systems to unique customer-driven experiences, they'll design a way to respond in smaller bursts of more profitable cycles."

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Trechos retirados de (btw, não liguem ao título, não concordo com ele mas isso é outra história) "Why Porter's Model No Longer Works"

Números para comparar

A propósito destes números:
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"De acordo com a agência Lusa, o salário mínimo em Xangai vai aumentar 13% para o equivalente a 170 euros por mês.
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Já o Financial Times explicava no início do ano que na província de Shenzen, onde o valor é mais alto, o salário mínimo aumentou 15,9%. Para cerca de 177 euros."

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Comparar com estes outros:

E recordar estes também.

Realmente, um mundo de oportunidades

Em Julho de 2008 abordei o tema aqui pela primeira vez, a importância crescente da proximidade em "Um mundo de oportunidades".
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Interessante, até pelas referências que vêm documentar uns zunzuns que ao longo do tempo fui "ouvindo", este artigo "The New Geography of Trade: Globalization’s Decline May Stimulate Local Recovery":
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"Global trade depends on cheap, long-distance freight transportation. Freight costs will rise with climate change, the end of cheap oil, and policies to mitigate these two challenges.
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At first, the increase in freight costs will be bad news for developed and developing nations alike but, as adjustments in the patterns of trade occur, the result is likely to be decreased outsourcing with more manufacturing and food production jobs in North America and the European Union. The pattern of trade will change as increasing transportation costs outweigh traditional sources of comparative advantage, such as lower wages.

...

Many goods will be manufactured closer to where they are consumed, as supply chains become more regional and local. Petroleum- and transport-intensive products, such as imported food, clothing, appliances, and building supplies will become more expensive; lifestyles and consumer purchasing in developed nations will shift to reflect these changes. Export-oriented nations relying on a limited number of exports to pay for imported necessities will need to become more self-reliant in meeting basic needs.

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In 2007–2008, the cost of trans-Pacific shipping of a standard container by sea went from $3,000 to $8,000. In 2010, with oil at half its 2008 price, the Danish shipping company Maersk cut its top cruising speeds in half to reduce fuel costs. According to economists Jeff Rubin and Benjamin Tal, every $1 per barrel increase in crude oil prices results in a 1 percent increase in freight transportation costs.

...

Electric power shortages and rising prices will also change the pattern of global trade and supply chains. Low-wage exporting economies are generally much less energy efficient than high-income industrial economies. As electricity rates rise with higher fuel costs for coal and oil, production costs will increase faster in low-wage countries than in developed industrial economies.

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Reduced hydroelectric power has interrupted textile production in Pakistan, oil refining in Venezuela, and appliance production in China.

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Clearly, increased fuel costs and higher transport risks will cause supply chains to shorten and long-distance trade to decline. Initially, there will be shifts in transport modes—truck to rail, air to water and rail—designed to preserve trade routes. But more fundamental adaptations are already starting to take place to reduce or replace long-distance trade.

...

Global trade will not disappear, but as it wanes and as supply chains shorten, the importance of regional and local economies will increase. Manufacturing and food production for domestic consumption in the United States and other developed nations (and regions within nations) will regain an importance not seen since the first half of the twentieth century. Security strategies will be adjusted to reflect the increased role of domestic production in national affairs. We should plan now for these inevitable changes. Crises bring more than trouble—they bring opportunities." (Moi ici: Interessante o uso da palavra oportunidade para terminar o artigo, tal como usei no título do postal de 2008)

Pensamento fossilizado

Já aqui comentei escritos de Barry Schwartz, por exemplo, acerca do paradoxo da escolha.
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Agora encontrei este artigo "Economics Made Easy: Think Friction" com o qual não posso concordar, é tão... século XX, tão ultrapassado, tão "plano quinquenal".
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Por exemplo este trecho:
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"It may seem heartless to worship efficiency at any cost, including lost jobs and decimated communities, but it is important to understand that increased efficiency is the only way a society’s standard of living will improve. (Moi ici: Conversa da tríade encalhada. "the only way"?) If your company raises your pay without becoming more efficient, it will have to raise its prices in order to pay you. (Moi ici: Conversa da tríade encalhada. A esta argumentação chamo de "jogo do gato e do rato"? Os ex-ministros TdS e Vieira da Silva eram useiros e vezeiros nela. Agora que uma empresa em vez de apostar só na redução dos custos, só na redução da eficiência, aposta no aumento da eficácia, aposta na co-criação de mais valor potencial... um resultado completamente diferente, uma outra ordem de grandeza) This is true of all companies. And if all companies raise their prices to allow for higher wages, you will end up just running in place, with your higher wages exactly matched by the higher prices of the things you buy. It is only if your company and others find a way to pay you more without charging more that your living standard goes up. (Moi ici: Pagar mais pelo mesmo é treta de governo com o monopólio da força, agora pagar mais por mais e de livre vontade... não, não é matéria do século XX)
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So if we want to make material progress, we must become more efficient. (Moi ici: Sim, o calçado, o têxtil e o vestuário e o mobiliário português quando fugiram dessa guerra única - recordar esta série -... ilustram bem como a eficiência não é a única via) In addition, as markets have become ever more globalized, increased efficiency of American companies has become a condition for their very survival.
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So firms compete to become more efficient, and we as consumers, along with Bain Capital and its like, benefit from this competition."
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Esta conversa padece de um mal supremo!!!
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Parte do princípio que o que se produz é sempre igual, que as saídas têm sempre os mesmos atributos. Um pensamento fossilizado...
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Ainda esta semana, no Porto, na rua Barros Lima, passei a pé por um parque de estacionamento. Lembrei-me de, miúdo, ir para a catequese na igreja do Bonfim e passar por aquele sítio e assistir à abertura do parque.
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O parque pareceu-me em bom estado e muito parecido com o que era nesse tempo. Como é que o proprietário do parque pode aumentar o seu rendimento? Pode aumentar o espaço? Admitamos que não, até podia com sistemas verticais. Pode aumentar o preço? Pode mas estará limitado pela concorrência pelo mesmo serviço, é tudo uma questão de localização. Pode ganhar mais? Pode, se alargar os atributos do que oferece além do estacionamento: (facultativo) lavagem, mudança de óleo, limpeza interior, transporte e tratamento da revisão periódica, mudança de pneus, ... sem impor, simplesmente facilitando a vida a alguns dos clientes que reconheçam valor nessas ofertas acrescidas.

Falsas falsas verdades

"A segunda ideia feita é a de que o nosso défice comercial se deve às importações de energia e que, sem elas, Portugal não teria sequer um problema de endividamento externo. Uma tal falácia serviu para montar um programa de subsidiação de actividades protegidas, traduzido numa transferência de riqueza, à custa dos consumidores de energia, da eficiência económica e, sobretudo, da competitividade do sector transaccionável."

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Segundo o Boletim "Estatísticas do Comércio Internacional - Dezembro de 2011", publicado no início de Fevereiro pelo INE:

Se ainda estou a ver bem, por cada euro de importações, Portugal exportou 1,6 euros, no último trimestre de 2011, se excluirmos os combustíveis e lubrificantes.

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Por isso, não entendo aquele sublinhado lá de cima. Que Vítor Bento critique o programa de subsidiação de actividades protegidas no ramo de energia, estamos com ele. Agora que queira negar a evidência... não entendo.

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Trecho retirado de "Falsas "verdades""

ADENDA (14:01) - Agora já entendo, obrigado anti-comuna:
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"O défice português deve-se sobretudo à importação de todo o tipo de bens não acompanhando as exportações e os combustíveis contam apenas uma pequena parte da história.

Quando o INE destaca o saldo da balança comercial sem lubrificantes e combustíveis, fá-lo apenas para as exportações extra-comunitárias. Daí que, dá a ideia que o problema português é bastante agravado pela importação de crude. Mas não o é. Apenas numa pequena parte. (O INE começou a fazer isso quando o governo de Sócrates começou a sua campanha pela subsidiação da produção de energia em Portugal, para enganar tolos.)

Portugal gasta em energia importada, cerca de 7 200 milhões de euros todos os anos. O saldo comercial é negativo num valor muito superior. Ou seja, os combustíveis contribuem mas menos do que se pensa para o endividamento externo e para a balança comercial negativa."

Sugestões para vencer Golias

Sabem o quanto aprecio a metáfora de David versus Golias, aplicada à promoção e desenvolvimento da concorrência imperfeita, basta recordar este postal.
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Por isso, não podia deixar passar esta lista de atributos:
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"Here’s the point. When you know you will never be the low-cost producer nor will you ever have the resources to outspend the big cat, you find other ways to skin it – okay, that’s a bit of an overstatement. Clout allows these giants to grow, but there is absolutely no reason why a smaller player cannot become a market leader within their chosen market(s). As long as the “Davids” are able to resist the urge to become generalists by expanding into too many markets with too many products, they can win. I should know; I spent 17 years at Jacobs Suchard winning within the intensely competitive coffee and chocolate markets.
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The secret to thriving against mega-company competition comes down to three potent armaments – strategy, creativity, and culture. Here are 10 ways to survive in a world where big keeps getting bigger:

• They are slow. You be fast.
• They are bureaucratic. You be nimble.
• They are risk averse. You be entrepreneurial.
• They are fact-centric; the more the better. You make decisions when you have most, but not all of the information; that affords the “first-in” advantage.
• They are generalists. You be specialists.
• They value doing things right. You value doing right things.
• They grow by doing more and more. You grow by doing less, better.
• They are conventional and reactive. You be distinctive and farsighted.
• They are obsessed with efficiencies and processes. You be obsessed with innovation.
• They leverage their financial resources. You leverage your creativity.

If your company is suffering the clout of a giant, I suggest you rank your performance against these 10 commandments of giant slaying. Undoubtedly, you will come up short. Change won’t happen overnight because you are likely facing a shift in corporate culture."

Trecho retirado de "10 Ways to Slay Goliath"

Acerca dos mitos

Somos presa-fácil dos mitos que circulam. Não se sabe como aparecem, como nascem, mas quando pegam... demoram a morrer.
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Considerem tudo o que ouvem sobre a situação dos trabalhadores chineses... não esqueçam a cena da escravatura.
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Agora, leiam este texto "The Labor Market Bites Chinese Factories" (não se fiquem pelos recortes se não perdem o aparecimento natural das férias não pagas, do subsídio de férias e dos prémios de transferência):
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"The ostensibly endless supply of cheap factory workers is drying up. That has big implications for China and for the rest of the world.

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Employers are complaining about a labor shortage because they can't find workers at the wages they have been paying. (Sound familiar?) Nevertheless, wages are now going up, by quite a lot; in this particular factory, by 50 percent in the last two years.
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After years of holding the line, even Foxconn announced wage increases this month. Wages are still pretty low in absolute terms in these factories, about $500 per month, not counting overtime, but labor costs appear to have gone up now to levels equivalent to those in Mexico."

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Agora, é pensar nos mecanismos de causa-efeito gerados por estes movimentos...

Para animar uma reflexão

Uma frase da minha autoria é: "O cliente pode ter a última palavra, mas o fornecedor deve ter a primeira".
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O que significa "o fornecedor deve ter a primeira"?
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O fornecedor deve escolher o tipo de clientes que pretende servir, o fornecedor deve definir quem são os seus clientes-alvo.
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Sem escolha, vai-se dispersar. Sem escolha, vai-se medianizar. Sem escolha, não se vai distinguir. Sem escolha, vai ser mais um...
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Em tempos de mudança, uma empresa talvez tenha de repensar a sua realidade, talvez tenha de voltar a pensar  em quem são os seus clientes-alvo e qual o modelo de negócio para os servir.
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Por exemplo, "Siderurgia Nacional entra no grupo das dez maiores exportadoras"... se mesmo uma empresa de um sector tradicional teve de o fazer, será que uma PME que opera no mercado interno não precisa de o fazer?
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Este relato de Steve Blank é capaz de animar uma reflexão pessoal "Killing Your Startup By Listening to Customers".

Eu prefiro esta onda

Qual é a receita clássica para dominar um mercado?
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Crescer, crescer, ser mais eficiente, aproveitar a escala...
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Por isso é que a UNICER fechou a fábrica de Loulé e fechou a fábrica de Santarém, para centralizar a produção e ser mais eficiente.
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Por isso o modelo mental que gere a SCC...
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Qual a receita deste blogue?
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"By definition, “craft” is an art or occupation requiring special skill and, if my taste buds have any say in the matter, the craft beer industry exemplifies the word. The Boston Beer Company founder and chairman Jim Koch was a key pioneer of the craft beer movement; in April 1985, he debuted his Samuel Adams Boston Lager in about 25 bars and restaurants in Boston. While it didn't have the trappings of a company that was about to change the industry, Samuel Adams had two key qualities in its favor: a full-flavored quality beer, and an incredible passion.
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Today, the company has a team of about 750 people with breweries in Boston, Cincinnati, and Pennsylvania. The family of beers has expanded to include over 30 different beer styles that are ever-changing, and the company paved the way for an army of craft brewers across the nation. Samuel Adams beers are now available in all 50 states and more than 20 foreign countries."

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Não há um único caminho... portanto, o mercado há-de ficar maduro para que, também por cá, apareçam artesãos da cerveja.
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"In the beginning, when local distributors declined to carry Sam Adams, I became my own distributor and carried chilled bottles of Boston Lager to bartenders around Boston. The beer was unlike any other they’d tasted. They admired the fact that I brewed small batches and kept an obsessive eye on quality and flavor, rather than trying to compete with the larger brewers mass-producing mainstream beers."
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Eu prefiro esta onda, a onda do artesão, do especialista que aposta na concorrência imperfeita e despreza a guerra da eficiência, a postura do David que ignora os Golias. Como diz Seth Godin we are all weird e isso é muito bom para as PMEs, isso é bom para a arte, isso é bom para a diversidade.
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Trechos retirados de "How Sam Adams Founder Jim Koch Is Helping Entrepreneurs Brew The American Dream"