"Strong Currency Threatens Ireland, Portugal
As currency hits 15-month high against the dollar, Ireland, Portugal are seen most vulnerable to a hit to exports"
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Portugal tem muitos problemas mas seguramente as exportações não fazem parte do lote.
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Se um jornal como o WSJ publica um artigo com tantos erros que podem ser provados com informação estatística factual ... como se pode confiar nos jornais sobre outros temas que não dominamos? Estarão a cometer erros do mesmo calibre?
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Bem vou-me habituando, desde o Freddy Krugman tem sido sempre a descer...
domingo, abril 17, 2011
Bitaite
Constâncio, entre umas piñacoladas em Frankfurt, manda o bitatite: "Constâncio: "É muito provável" que Portugal seja o último a receber ajuda":
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E infelizmente eu rio-me... um sorriso amarelo...
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Basta acompanhar alguns economistas espanhóis no FB para perceber que mais uma vez o homem do BPN navega no wishful thinking.
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BTW, nunca esquecer que este mesmo Vítor Constância é o que se queria auto-aumentar em 5% em Maio de 2009... nunca esquecer os senhores 5%.
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A experiência de vida desta gente não os preparou para a nova paisagem... sabem tanto como um sem-abrigo recolhido, lavado, barbeado, e aperaltado no lugar deles... talvez o sem-abrigo fosse mais ciente das suas lacunas e das suas capacidades e tivesse menos lata.
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"Partimos de un nivel muy bajo y España tiene un montón de recursos más para aguantar unos meses después de que se cierren los mercados.
Estoy convencido de que están empezando ahora porque van a tardar unos 6 meses en ponernos en una situación desesperada"
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"El problema de España es que es demasiado grande para quebrar y los efectos de una quiebra de un país de nuestra tamaño serían catastróficos. Tener en cuenta que debemos casi 4 billones de euros, lo que equivale a 10 años de exportaciones de China a USA. Por eso no nos van a dejar que nos declaremos en quiebra, suspendamos pagos y reestructuremos deuda. Sin embargo, los efecos en la calle serán como si hubiésemos pedido la ayuda al FMI."
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Claro, Roubini é um falhado que não percebe nada disto "Roubini Says Greece to Restructure Debt, Spain May Seek Aid (2)"
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Bom guardo este postal para mais tarde recordar: 17 de Abril de 2011.
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E infelizmente eu rio-me... um sorriso amarelo...
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Basta acompanhar alguns economistas espanhóis no FB para perceber que mais uma vez o homem do BPN navega no wishful thinking.
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BTW, nunca esquecer que este mesmo Vítor Constância é o que se queria auto-aumentar em 5% em Maio de 2009... nunca esquecer os senhores 5%.
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A experiência de vida desta gente não os preparou para a nova paisagem... sabem tanto como um sem-abrigo recolhido, lavado, barbeado, e aperaltado no lugar deles... talvez o sem-abrigo fosse mais ciente das suas lacunas e das suas capacidades e tivesse menos lata.
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"Partimos de un nivel muy bajo y España tiene un montón de recursos más para aguantar unos meses después de que se cierren los mercados.
Estoy convencido de que están empezando ahora porque van a tardar unos 6 meses en ponernos en una situación desesperada"
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"El problema de España es que es demasiado grande para quebrar y los efectos de una quiebra de un país de nuestra tamaño serían catastróficos. Tener en cuenta que debemos casi 4 billones de euros, lo que equivale a 10 años de exportaciones de China a USA. Por eso no nos van a dejar que nos declaremos en quiebra, suspendamos pagos y reestructuremos deuda. Sin embargo, los efecos en la calle serán como si hubiésemos pedido la ayuda al FMI."
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Claro, Roubini é um falhado que não percebe nada disto "Roubini Says Greece to Restructure Debt, Spain May Seek Aid (2)"
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Bom guardo este postal para mais tarde recordar: 17 de Abril de 2011.
Mais uma abordagem sobre a produtividade, no bom caminho para variar (parte III)
Parte I, parte II.
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Chad remata o artigo com uma conclusão a não esquecer:
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"The evidence presented suggests that product substitutability - a characteristic of industry demand - is systematically related to the shape of the industry’s equilibrium plant-level productivity distribution.
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Measurable factors likely correlated with high substitutability, such as low transport costs and less physical product differentiation, are shown to be negatively related with productivity dispersion and positively with median productivity in an industry.
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These findings are robust; they are found both in simple bivariate correlations and when controls for other influences on industries’ productivity distributions are included in empirical specifications. Additionally, the empirical results suggest that across-industry differences in these other influences on the productivity distribution, such as the size of sunk entry and fixed operating costs, are correlated with variability in productivity distribution moments in the expected direction. The exception to this is an industry’s trade exposure, which seems to correspond with productivity moments in directions opposite to that predicted in Melitz."
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Quanto mais difícil for substituir um fornecedor, maior a dispersão da produtividade, maior o peso do valor em vez da eficiência.
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Como tornar um produto ou serviço de difícil substituição?
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Fugindo dos atributos e especificações tangíveis (embora importantes) e montando um modelo de negócio onde vários factores criam um mosaico de intangibilidades concatenadas com tangibilidades.
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Portanto, cuidado com o tempo ocupado a procurar melhorar a eficiência se não sobrar uma fatia saborosa para aumentar a dificuldade em substituir o produto/serviço.
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Chad remata o artigo com uma conclusão a não esquecer:
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"The evidence presented suggests that product substitutability - a characteristic of industry demand - is systematically related to the shape of the industry’s equilibrium plant-level productivity distribution.
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Measurable factors likely correlated with high substitutability, such as low transport costs and less physical product differentiation, are shown to be negatively related with productivity dispersion and positively with median productivity in an industry.
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These findings are robust; they are found both in simple bivariate correlations and when controls for other influences on industries’ productivity distributions are included in empirical specifications. Additionally, the empirical results suggest that across-industry differences in these other influences on the productivity distribution, such as the size of sunk entry and fixed operating costs, are correlated with variability in productivity distribution moments in the expected direction. The exception to this is an industry’s trade exposure, which seems to correspond with productivity moments in directions opposite to that predicted in Melitz."
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Quanto mais difícil for substituir um fornecedor, maior a dispersão da produtividade, maior o peso do valor em vez da eficiência.
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Como tornar um produto ou serviço de difícil substituição?
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Fugindo dos atributos e especificações tangíveis (embora importantes) e montando um modelo de negócio onde vários factores criam um mosaico de intangibilidades concatenadas com tangibilidades.
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Portanto, cuidado com o tempo ocupado a procurar melhorar a eficiência se não sobrar uma fatia saborosa para aumentar a dificuldade em substituir o produto/serviço.
Opções estratégicas
No último número do semanário Vida Económica foi colocado o seguinte tópico no Consultório de Fundos Comentários "Fábrica de queijos":
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"Somos duas irmãs gestoras de um negócio familiar relacionado com o fabrico de queijo em grande escala, segundo um método artesanal. Desejamos automatizar parte do nosso processo produtivo, modernizar o sistema informático, especialmente no que respeita a ferramentas de gestão, e investir na instalação de energias renováveis que permitam economizar nos custos com a energia eléctrica.
Existe algum apoio a que possamos recorrer?"
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Claro que existe um apoio...
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Mas será razoável meter-se agora nesse empreendimento? Não esquecer esta lição.
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Podem ser os líderes nos custos? Os Vossos clientes compram o quê? Compram queijo artesanal? E queijo artesanal é compatível com automatização?
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Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Não era preferível ter uma empresa mais pequena mas mais rentável?
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"Somos duas irmãs gestoras de um negócio familiar relacionado com o fabrico de queijo em grande escala, segundo um método artesanal. Desejamos automatizar parte do nosso processo produtivo, modernizar o sistema informático, especialmente no que respeita a ferramentas de gestão, e investir na instalação de energias renováveis que permitam economizar nos custos com a energia eléctrica.
Existe algum apoio a que possamos recorrer?"
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Claro que existe um apoio...
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Mas será razoável meter-se agora nesse empreendimento? Não esquecer esta lição.
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Podem ser os líderes nos custos? Os Vossos clientes compram o quê? Compram queijo artesanal? E queijo artesanal é compatível com automatização?
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Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Não era preferível ter uma empresa mais pequena mas mais rentável?
Regras fundamentais a seguir!!!
Nunca copiar estratégias de outros: "That is why strategy can’t be a commodity, because it is unique for each and every organization, as the unique people in each organization are those who create meaning." ("Strategy, Context and Meaning")
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Nunca deixar a situação evoluir até este ponto: "Don’t let price be the only issue you identify. Don’t stop your probing when the customer replies with that." ("Price Is NEVER The Only Decision Criteria!")
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Nunca deixar a situação evoluir até este ponto: "Don’t let price be the only issue you identify. Don’t stop your probing when the customer replies with that." ("Price Is NEVER The Only Decision Criteria!")
Mudanças de modelo mental
"78% do crédito é para não transaccionáveis"
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"Mas pide a los empresarios que tomen el relevo de una administración exhausta" este artigo é revelador de uma mudança de modelo mental que ainda não chegou ao nosso país... quando o presidente da Generalitat de Barcelona avisa os empresários que a administração pública não tem dinheiro e que são os empresários a ter de arregaçar as mangas.
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"Mas pide a los empresarios que tomen el relevo de una administración exhausta" este artigo é revelador de uma mudança de modelo mental que ainda não chegou ao nosso país... quando o presidente da Generalitat de Barcelona avisa os empresários que a administração pública não tem dinheiro e que são os empresários a ter de arregaçar as mangas.
sábado, abril 16, 2011
Contar só uma parte da história
"Jorge Branco indicou ainda que este tipo de iniciativas são comuns no estrangeiro, isto é, “pedir a solidariedade da sociedade civil para complementar os esforços que o Estado faz nos hospitais”."
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O que o director do hospital não diz, é que nos países onde isso é comum, a carga fiscal é mais baixa do que em Portugal. Em Portugal a carga fiscal é mais alta e ainda por cima pede-se esmola ao contribuinte.
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Trecho retirado de "Maternidade Alfredo da Costa está a pedir donativos aos utentes".
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O que o director do hospital não diz, é que nos países onde isso é comum, a carga fiscal é mais baixa do que em Portugal. Em Portugal a carga fiscal é mais alta e ainda por cima pede-se esmola ao contribuinte.
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Trecho retirado de "Maternidade Alfredo da Costa está a pedir donativos aos utentes".
Vale a pena ler para aprender com o canário grego
"El día a día de un empresario en Grecia: "Esto es como una guerra""
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Alguns pontos a salientar:
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"En medio de esta debacle de cash flow, los bancos cambiaron las condiciones de los préstamos actuales y se paró el crédito bancario; nuevos impuestos se establecieron sobre compañías con beneficios y sobre contribuyentes con rentas altas. Todo esto cambia dramáticamente un día normal."
...
"Personalmente tengo una perspectiva distinta de esta crisis: la deuda y el déficit no son los principales problemas; eso es algo que se puede arreglar. El mayor problema es acabar con la espiral que los ha creado, que no ocurrirá sin un cambio fundamental en cómo el Gobierno y la gente piensa y actúa en Grecia." (Moi ici: E Portugal! Sábias palavras, ir à causa-raiz, não ficar pelo tratamento dos sintomas)
...
"La falta de liquidez es, probablemente, el mayor problema en el sector privado. No puedes confiar en tus históricas buenas relaciones con tus entidades prestamistas. El único modo de gestionarlo es pelear para mantener cuota de mercado y embarcarse en significativas medidas de reducción de costes dentro de la organización. (Moi ici: Especial atenção para quem trabalha exclusivamente para o mercado interno)
Tienes que mirar cuidadosamente al negocio actual, tus prioridades y estrategias y enfocarse en lo que puede producir un crecimiento sostenible. (Moi ici: Eu bem escrevo e digo há anos "Este é o tempo para repensar a estratégia", agora mais do que nunca, acabando o dinheiro fácil emprestado a taxas da treta, é preciso deitar os sacos de areia para aumentar a rentabilidade, para isso é preciso escolher, ter prioridades, ter uma estratégia) En nuestro caso, como yo creo que es una decisión prudente para cualquier compañía si tiene capacidad para hacerlo, nuestro foco está en la exportación de nuestros productos farmacéuticos de alta tecnología y desarrollar nuestro negocio internacional."
...
Agora um ponto crítico para as PMEs exportadoras
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"La mayoría de nuestros proveedores son de fuera de Grecia. Ellos, obviamente, están preocupados por el riesgo país. El aspecto más relevante en la relación con los proveedores no es la credibilidad de la compañía, es el "riesgo país".
Como compañía nosotros somos afortunados ya que no hemos tenido grandes cambios con nuestros proveedores históricos, que nos siguen apoyando. Yo estoy preocupada, sin embargo, por muchas otras compañías que de repente tienen que hacer frente a un cambio abrupto con sus proveedores en los términos de pago, pasando a tener que pagar, por el hecho de ser griegos, sobre pedido, con carta de crédito irrevocable o certificado de depósito.
Es decir, los proveedores han perdido la confianza en las empresas por la situación del país. Todo esto no ayuda y sólo añade combustible al problema para convertirlo en un círculo vicioso."
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Agora para as empresas que podem fazer a conversão:
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"Las empresas que no tienen el potencial para cimentar su negocio en la expansión internacional y que han confiado exclusivamente en el mercado local, desgraciadamente, tienen un futuro cuestionable en mi opinión."
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E para rematar:
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" P: ¿Qué errores cree que ha cometido Grecia para llegar a esta situación?
R: Esta es una pregunta difícil que permitiría escribir un libro. Tendríamos que remontarnos atrás 20-30 años analizando todo lo que se hizo mal y por qué. Es importante entender que el mayor problema en Grecia, que se ha convertido con los años en un "monstruo", es el sector público. Es inmenso, costoso e ineficiente." (Moi ici: Solo en Grecia!?!?!?!?... I see socialists everywhere and in every political parties)
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Alguns pontos a salientar:
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"En medio de esta debacle de cash flow, los bancos cambiaron las condiciones de los préstamos actuales y se paró el crédito bancario; nuevos impuestos se establecieron sobre compañías con beneficios y sobre contribuyentes con rentas altas. Todo esto cambia dramáticamente un día normal."
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"Personalmente tengo una perspectiva distinta de esta crisis: la deuda y el déficit no son los principales problemas; eso es algo que se puede arreglar. El mayor problema es acabar con la espiral que los ha creado, que no ocurrirá sin un cambio fundamental en cómo el Gobierno y la gente piensa y actúa en Grecia." (Moi ici: E Portugal! Sábias palavras, ir à causa-raiz, não ficar pelo tratamento dos sintomas)
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"La falta de liquidez es, probablemente, el mayor problema en el sector privado. No puedes confiar en tus históricas buenas relaciones con tus entidades prestamistas. El único modo de gestionarlo es pelear para mantener cuota de mercado y embarcarse en significativas medidas de reducción de costes dentro de la organización. (Moi ici: Especial atenção para quem trabalha exclusivamente para o mercado interno)
Tienes que mirar cuidadosamente al negocio actual, tus prioridades y estrategias y enfocarse en lo que puede producir un crecimiento sostenible. (Moi ici: Eu bem escrevo e digo há anos "Este é o tempo para repensar a estratégia", agora mais do que nunca, acabando o dinheiro fácil emprestado a taxas da treta, é preciso deitar os sacos de areia para aumentar a rentabilidade, para isso é preciso escolher, ter prioridades, ter uma estratégia) En nuestro caso, como yo creo que es una decisión prudente para cualquier compañía si tiene capacidad para hacerlo, nuestro foco está en la exportación de nuestros productos farmacéuticos de alta tecnología y desarrollar nuestro negocio internacional."
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Agora um ponto crítico para as PMEs exportadoras
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"La mayoría de nuestros proveedores son de fuera de Grecia. Ellos, obviamente, están preocupados por el riesgo país. El aspecto más relevante en la relación con los proveedores no es la credibilidad de la compañía, es el "riesgo país".
Como compañía nosotros somos afortunados ya que no hemos tenido grandes cambios con nuestros proveedores históricos, que nos siguen apoyando. Yo estoy preocupada, sin embargo, por muchas otras compañías que de repente tienen que hacer frente a un cambio abrupto con sus proveedores en los términos de pago, pasando a tener que pagar, por el hecho de ser griegos, sobre pedido, con carta de crédito irrevocable o certificado de depósito.
Es decir, los proveedores han perdido la confianza en las empresas por la situación del país. Todo esto no ayuda y sólo añade combustible al problema para convertirlo en un círculo vicioso."
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Agora para as empresas que podem fazer a conversão:
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"Las empresas que no tienen el potencial para cimentar su negocio en la expansión internacional y que han confiado exclusivamente en el mercado local, desgraciadamente, tienen un futuro cuestionable en mi opinión."
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E para rematar:
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" P: ¿Qué errores cree que ha cometido Grecia para llegar a esta situación?
R: Esta es una pregunta difícil que permitiría escribir un libro. Tendríamos que remontarnos atrás 20-30 años analizando todo lo que se hizo mal y por qué. Es importante entender que el mayor problema en Grecia, que se ha convertido con los años en un "monstruo", es el sector público. Es inmenso, costoso e ineficiente." (Moi ici: Solo en Grecia!?!?!?!?... I see socialists everywhere and in every political parties)
LOST
Enquanto por cá, os representantes de cerca de 80% da nossa economia (função pública e bens não-transaccionáveis) depois de décadas a viver como cucos à custa da terceira economia (bens transaccionáveis) e sobretudo de empréstimos do exterior, dominam a paisagem mediática e inundam-nos, de manhã à noite, com a sua desesperança, com a ausência de futuro, perdidos numa ilha de desilusões. Incapazes de cortarem o cordão umbilical a uma relação pedo-mafiosa com o Estado e sofrendo de uma espécie de síndrome de Estocolmo não nos deixam ver com clareza o mundo de oportunidades que está a formar-se.
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A paisagem competitiva global não pára, nunca pára, só os trouxas acreditam no equilíbrio, e há um mundo pleno de oportunidades que podem ser agarradas.
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Se o Mr Poul nos ajudar a deitar a baixo o nosso Muro de Berlim, poderemos aproveitar ainda mais do que aquilo que já está a acontecer.
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Lembram-se disto "Para estilhaçar modelos mentais obsoletos (parte ???)" e sobretudo de "Para estilhaçar modelos mentais obsoletos" agora acrescentem o dinheiro e as pessoas válidas que estão na economia de bens não-transaccionáveis e na função pública e que podia ser desviado naturalmente pela queda do nosso Muro de Berlim.
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Quem melhor do que nós na Europa para aproveitar este bónus?
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Reparem "Number of the Week: The ‘China Price’ Also Rises" (no blogue do WSJ Real Time Economics)
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"5.2%: Annualized growth in the price of Chinese imports to the U.S.
Beware the “China price.”
During much of the past couple decades, American companies’ efforts to shift their production to low-cost locales — China in particular — have helped keep a lid on inflation in the U.S. That benefit may now be reversing itself.
Some of the advantages that made China a magnet for global manufacturing are fading. Under pressure from U.S. officials, China is gradually allowing its famously cheap currency to rise against the dollar. At the same time, Chinese workers’ wages are increasing at an annual rate of as much as 30%.
In one sign of the effect of those changes in the U.S., the average price of goods imported from China rose at an annualized rate of 5.2% in the three months through March, according to the Labor Department. That’s the fastest pace since August 2008.
The changing role of China in the U.S. economy offers reason to reconsider the way inflation might arise in the current global recovery. In the traditional view, a country’s prices get out of control when people start demanding raises to offset rising consumer prices, creating an inflationary spiral in which wages and prices reinforce one another. Such a spiral is so far unlikely in the U.S., where high unemployment is undermining workers’ bargaining power.
But in a global economy, could rising wages in China — spurred on in part by global demand for Chinese-made goods — help get the spiral going in the U.S. and elsewhere?"
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O blogue do WSJ, tendo em conta o seu público-alvo, preocupa-se com, ou só vê, a inflação... eu vejo um mundo de oportunidades... e com a alta do petróleo... proximidade...
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Vejo a oportunidade para PMEs aparecerem para aproveitar pequenas e grandes montanhas que estão a crescer onde ontem existiam vales com névoa venenosa...
AH!!! Estudem Lindgren e os seus universos virtuais... está lá tudo!!!!!
Usar a cabeça em vez de ladrar
Já várias vezes ouvi o choradinho na TV "As batatas de Chaves são as melhores do mundo. As batatas de Chaves apodrecem em casa dos lavradores"
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Não adianta produzir, não adianta ter o melhor produto do mundo se não se tiver acesso às prateleiras.
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A distribuição gere e comanda as prateleiras.
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O que é que a distribuição tem feito a nível mundial nas últimas décadas?
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Tem inundado as prateleiras com as suas próprias marcas.
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Sempre que os consumidores reconhecem que a marca de fabricante é melhor que a marca da distribuição, mantêm-se fieis.
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Sempre que os consumidores reconhecem que a marca de fabricante é igual ou pior que a marca da distribuição mudam.
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Este é o meu modelo de interpretação da realidade. Atenção, o produto fisicamente, ou seja, em termos de atributos de desempenho pode ser inferior, mas na mente do consumidor pode existir uma ligação emocional que também tem valor e que influencia a compra.
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As marcas de fabricante desprezam as marcas da distribuição... desprezam-nas tanto que nem lhes chamam marcas. Outro erro clássico, subestimar o adversário...
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Em Portugal pelo menos, é assim, as marcas de fabricante mais poderosas reunidas numa associação ou organização chamada Centromarca, estão sempre a perorar contra os donos das prateleiras porque eles não jogam de acordo com as regras estabelecidas há décadas e décadas. Desde 2008 que reflicto sobre o tema aqui no blogue e até tenho um marcador de eleição para esse tema: "agarrem-me senão eu mato-me"
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Especulo e desconfio que as grandes marcas de fabricante recorrem a essa estratégia porque pouca ou nenhuma influência têm sobre mega-organizações produtivas, que estão em sintonia com os gabinetes de marketing e de compras de outros países com gostos e dimensões bem diferentes do mercado português.
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No meu modelo mental a actuação a desenvolver por parte de um fabricante é clara.
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O dono da prateleira é poderoso? É!
.
Quer estar de relações cortadas com ele? Não!
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Como o posso manobrar? Recorrendo a quem tem mais poder do que ele!!!
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Quem tem mais poder do que quem autoriza ou põe os produtos na prateleira?
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O poder da prateleira tem limites!!!
.
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Quem manda mais é quem tira os produtos da prateleira: o consumidor!!!
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Assim, no meu modelo mental trataria o dono da prateleira como um cliente, é ele que me paga, é ele que autoriza o uso das suas prateleiras. E concentraria a minha atenção e energia em seduzir a mente dos consumidores. A história da Chicken Purdue é fantástica sobre como fazer o by-passa à grande distribuição e obrigá-la a alterar as suas regras.
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E como é que se seduzem os consumidores?
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Fazendo coisas diferentes!!!!
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Podem não ser coisas que todos gostem, mas serão coisas que alguns fieis adorarão.
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Ah... a crise, toda a gente quer o preço mais baixo... sim?
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Não sabia que o Fiat Panda foi o modelo mais vendido!!!
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Não sabia que a Nespresso tinha deixado de vender em Portugal!!!
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O jornal Público traz um artigo que ilustra como dar a volta com classe ao poder da prateleira:
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"Um iogurte com especiarias pode ajudar a destronar as marcas da distribuição?" por Ana Rute Silva
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"As vendas de iogurtes de marca das empresas de distribuição cresceram sete por cento no último ano (dados Nielsen) e com a incerteza económica a adensar-se o consumidor só tem uma coisa em mente quando vai às compras: preços baixos." (Moi ici: Conversa de macro-economista que não sabe, nem consegue nas equações do seu modelo o amor. As relações amorosas que as pessoas podem desenvolver com as suas escolhas)
...
""Como é que a Danone Portugal recupera quota de mercado versus as marcas próprias (as marcas dos supermercados), proporcionando saúde ao maior número de pessoas?"" (Moi ici: Um aparte, alimentação e saúde... estão a ver outra reflexão recorrente neste blogue?)
...
"No mercado dos iogurtes, as marcas de fabricante caíram oito por cento no último ano, apesar de ainda dominarem as preferências dos consumidores. De acordo com a Nielsen, no total do mercado registou-se um crescimento de dois por cento nas vendas para 200 milhões de quilos; contudo, em valor houve uma quebra de três por cento (523 milhões de euros) nesta categoria de produto.
"A nossa ideia-chave era defender que a Danone é diferente e não vai atrás das marcas da distribuição. A conquista de mercado devia ser feita através da diferenciação"" (Moi ici: I rest my case) .
Gostei muito desta:
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"Apostar noutros canais de distribuição (hotéis, farmácias e hospitais) era o passo seguinte. "Serem vendidos em farmácias [no caso, por exemplo, de iogurtes para a redução do colesterol] aumenta o valor percepcionado dos produtos","
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Não adianta ladrar aos donos das prateleiras. Prefiro aconselhar a seduzir os frequentadores das prateleiras.
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Não adianta produzir, não adianta ter o melhor produto do mundo se não se tiver acesso às prateleiras.
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A distribuição gere e comanda as prateleiras.
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O que é que a distribuição tem feito a nível mundial nas últimas décadas?
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Tem inundado as prateleiras com as suas próprias marcas.
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Sempre que os consumidores reconhecem que a marca de fabricante é melhor que a marca da distribuição, mantêm-se fieis.
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Sempre que os consumidores reconhecem que a marca de fabricante é igual ou pior que a marca da distribuição mudam.
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Este é o meu modelo de interpretação da realidade. Atenção, o produto fisicamente, ou seja, em termos de atributos de desempenho pode ser inferior, mas na mente do consumidor pode existir uma ligação emocional que também tem valor e que influencia a compra.
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As marcas de fabricante desprezam as marcas da distribuição... desprezam-nas tanto que nem lhes chamam marcas. Outro erro clássico, subestimar o adversário...
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Em Portugal pelo menos, é assim, as marcas de fabricante mais poderosas reunidas numa associação ou organização chamada Centromarca, estão sempre a perorar contra os donos das prateleiras porque eles não jogam de acordo com as regras estabelecidas há décadas e décadas. Desde 2008 que reflicto sobre o tema aqui no blogue e até tenho um marcador de eleição para esse tema: "agarrem-me senão eu mato-me"
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Especulo e desconfio que as grandes marcas de fabricante recorrem a essa estratégia porque pouca ou nenhuma influência têm sobre mega-organizações produtivas, que estão em sintonia com os gabinetes de marketing e de compras de outros países com gostos e dimensões bem diferentes do mercado português.
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No meu modelo mental a actuação a desenvolver por parte de um fabricante é clara.
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O dono da prateleira é poderoso? É!
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Quer estar de relações cortadas com ele? Não!
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Como o posso manobrar? Recorrendo a quem tem mais poder do que ele!!!
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Quem tem mais poder do que quem autoriza ou põe os produtos na prateleira?
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O poder da prateleira tem limites!!!
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Quem manda mais é quem tira os produtos da prateleira: o consumidor!!!
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Assim, no meu modelo mental trataria o dono da prateleira como um cliente, é ele que me paga, é ele que autoriza o uso das suas prateleiras. E concentraria a minha atenção e energia em seduzir a mente dos consumidores. A história da Chicken Purdue é fantástica sobre como fazer o by-passa à grande distribuição e obrigá-la a alterar as suas regras.
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E como é que se seduzem os consumidores?
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Fazendo coisas diferentes!!!!
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Podem não ser coisas que todos gostem, mas serão coisas que alguns fieis adorarão.
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Ah... a crise, toda a gente quer o preço mais baixo... sim?
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Não sabia que o Fiat Panda foi o modelo mais vendido!!!
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Não sabia que a Nespresso tinha deixado de vender em Portugal!!!
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O jornal Público traz um artigo que ilustra como dar a volta com classe ao poder da prateleira:
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"Um iogurte com especiarias pode ajudar a destronar as marcas da distribuição?" por Ana Rute Silva
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"As vendas de iogurtes de marca das empresas de distribuição cresceram sete por cento no último ano (dados Nielsen) e com a incerteza económica a adensar-se o consumidor só tem uma coisa em mente quando vai às compras: preços baixos." (Moi ici: Conversa de macro-economista que não sabe, nem consegue nas equações do seu modelo o amor. As relações amorosas que as pessoas podem desenvolver com as suas escolhas)
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""Como é que a Danone Portugal recupera quota de mercado versus as marcas próprias (as marcas dos supermercados), proporcionando saúde ao maior número de pessoas?"" (Moi ici: Um aparte, alimentação e saúde... estão a ver outra reflexão recorrente neste blogue?)
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"No mercado dos iogurtes, as marcas de fabricante caíram oito por cento no último ano, apesar de ainda dominarem as preferências dos consumidores. De acordo com a Nielsen, no total do mercado registou-se um crescimento de dois por cento nas vendas para 200 milhões de quilos; contudo, em valor houve uma quebra de três por cento (523 milhões de euros) nesta categoria de produto.
"A nossa ideia-chave era defender que a Danone é diferente e não vai atrás das marcas da distribuição. A conquista de mercado devia ser feita através da diferenciação"" (Moi ici: I rest my case) .
Gostei muito desta:
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"Apostar noutros canais de distribuição (hotéis, farmácias e hospitais) era o passo seguinte. "Serem vendidos em farmácias [no caso, por exemplo, de iogurtes para a redução do colesterol] aumenta o valor percepcionado dos produtos","
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Não adianta ladrar aos donos das prateleiras. Prefiro aconselhar a seduzir os frequentadores das prateleiras.
Diferenciação, customização, relação, ... milhões de nichos
Sabendo que vai ser um fim de semana de trabalho, sabemos que, todavia, será um bom fim de semana, quando começamos por ler um artigo deste calibre:
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"Why User-Customized Products Are the Future of Business (For Real This Time)"
.
Leiam e sonhem...
.
É o triunfo da proximidade...
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Lembram-se de "Pedido de ajuda"? Há n exemplos no dia-a-dia em que o consumidor, mesmo disposto a um sacrifício monetário, não encontra o que quer e tem de se contentar com sucedâneos (ersatz).
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No artigo acima, um dos exemplos que me fascinou foi o da mymuesli porque estou a imaginar um modelo de negócio em que uma empresa trabalhe em cooperação com nutricionistas para preparar alimentos concebidos à medida de cada pessoa, em função da sua idade, da época do ano, das suas maleitas e da vida que faz... diferenciação, customização, relação, ... UAU que potencial.
.
E depois, é toda uma cadeia de oferta que tem de trabalhar e partilhar a mesma proposta de valor... Que adorável pandemia... criadora de valor e de emprego...
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BTW, visitem o blogue da mymuesli e vejam os temas que podem ser usados para alimentar o blogue de uma marca.
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"Why User-Customized Products Are the Future of Business (For Real This Time)"
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Leiam e sonhem...
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É o triunfo da proximidade...
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Lembram-se de "Pedido de ajuda"? Há n exemplos no dia-a-dia em que o consumidor, mesmo disposto a um sacrifício monetário, não encontra o que quer e tem de se contentar com sucedâneos (ersatz).
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No artigo acima, um dos exemplos que me fascinou foi o da mymuesli porque estou a imaginar um modelo de negócio em que uma empresa trabalhe em cooperação com nutricionistas para preparar alimentos concebidos à medida de cada pessoa, em função da sua idade, da época do ano, das suas maleitas e da vida que faz... diferenciação, customização, relação, ... UAU que potencial.
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E depois, é toda uma cadeia de oferta que tem de trabalhar e partilhar a mesma proposta de valor... Que adorável pandemia... criadora de valor e de emprego...
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BTW, visitem o blogue da mymuesli e vejam os temas que podem ser usados para alimentar o blogue de uma marca.
sexta-feira, abril 15, 2011
Sistematizar a criação de valor!!!
A conselho de Rick Kash adquiri em segunda mão um livro de 1994 “The Value Imperative” de James McTaggart, Peter Kontes e Michael Mankins.
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O sexto capítulo, “Strategic Determinants of Value Creation” inclui um texto que continua super-actual:
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“In addition to understanding the impact that competitive forces have on profitability, most managers lack an economic framework that explicitly links the forces of competition and a business unit’s competitive position directly to value creation. This leads to two common problems. First, most managers have no clear understanding of the competitive advantages that are likely to create value and those that are unlikely to do so. As a result, most businesses invest as though all competitive advantages are equally likely to create wealth and, therefore, underexploit their most valuable assets. (Moi ici: Já o escrevi aqui no blogue, esta situação leva a que as empresas, muitas vezes, se substimem... Ah!!! Como podia esquecer Flávio Silva?) Second, in the absence of an economic framework that clearly delineates the strategic determinants of value creation, many large, diversified companies seize upon the latest ideas for building competitive advantage and mandate that every business unit pursue the same general strategic direction, even though these businesses compete in very different markets, with very different competitive requirements. (Moi ici: É a mania das boas-práticas. Quando é que as pessoas vão aprender que não existem boas-práticas em abstracto)
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In our view, having an economic framework that explicitly links competitive forces directly to value creation is not just a good idea, it is a necessity. (Moi ici: Como o mapa da estratégia) In order to systematically create value, managers must understand how their business unit’s competitive performance in the product markets impacts its value in the capital markets.”
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O sexto capítulo, “Strategic Determinants of Value Creation” inclui um texto que continua super-actual:
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“In addition to understanding the impact that competitive forces have on profitability, most managers lack an economic framework that explicitly links the forces of competition and a business unit’s competitive position directly to value creation. This leads to two common problems. First, most managers have no clear understanding of the competitive advantages that are likely to create value and those that are unlikely to do so. As a result, most businesses invest as though all competitive advantages are equally likely to create wealth and, therefore, underexploit their most valuable assets. (Moi ici: Já o escrevi aqui no blogue, esta situação leva a que as empresas, muitas vezes, se substimem... Ah!!! Como podia esquecer Flávio Silva?) Second, in the absence of an economic framework that clearly delineates the strategic determinants of value creation, many large, diversified companies seize upon the latest ideas for building competitive advantage and mandate that every business unit pursue the same general strategic direction, even though these businesses compete in very different markets, with very different competitive requirements. (Moi ici: É a mania das boas-práticas. Quando é que as pessoas vão aprender que não existem boas-práticas em abstracto)
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In our view, having an economic framework that explicitly links competitive forces directly to value creation is not just a good idea, it is a necessity. (Moi ici: Como o mapa da estratégia) In order to systematically create value, managers must understand how their business unit’s competitive performance in the product markets impacts its value in the capital markets.”
O perigo dos incumbentes
Em tempos ouvi uma frase, um soundbite que ficou na minha mente
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"Somos um país de incumbentes"
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"For many reasons, start-up companies seem to walk through strategic innovation and business creation more easily than established companies. For the incumbents the question remains the same: how can established companies, with their over long time developed strategies, structures and cultures, equal the newbie's in successfully creating new businesses for future growth?
...
Quando uma economia protege demasiado os seus incumbentes, fica mais rígida, fica menos exuberante, fica mais conservadora, fica menos flexível.
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É preciso baixar as barreiras à entrada para promover a biodiversidade empresarial.
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""Organic growth becomes more difficult when markets mature and the locus of competition moves to price wars between competitors offering more or less the same commoditized products and services. Process innovation (in order to reduce costs and cycle times) and product innovation (by adding more feature rich products to existing product lines) are often too dominating ways to preserve the company's competitive position.
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But there is another strategic option available to reinforce one company's growth potential: the creation of new businesses, creating new market space through new business concepts. They might focus on a new set of client needs or address new or meanwhile underserved customer segments. Or they might introduce new forms of delivering value."
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Trechos retirados de "Strategic Innovation: Building New Growth Businesses" de Michael Moeller, Cornelia Stolla e Alexander Doujak.
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"Somos um país de incumbentes"
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"For many reasons, start-up companies seem to walk through strategic innovation and business creation more easily than established companies. For the incumbents the question remains the same: how can established companies, with their over long time developed strategies, structures and cultures, equal the newbie's in successfully creating new businesses for future growth?
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Quando uma economia protege demasiado os seus incumbentes, fica mais rígida, fica menos exuberante, fica mais conservadora, fica menos flexível.
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É preciso baixar as barreiras à entrada para promover a biodiversidade empresarial.
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""Organic growth becomes more difficult when markets mature and the locus of competition moves to price wars between competitors offering more or less the same commoditized products and services. Process innovation (in order to reduce costs and cycle times) and product innovation (by adding more feature rich products to existing product lines) are often too dominating ways to preserve the company's competitive position.
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But there is another strategic option available to reinforce one company's growth potential: the creation of new businesses, creating new market space through new business concepts. They might focus on a new set of client needs or address new or meanwhile underserved customer segments. Or they might introduce new forms of delivering value."
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Trechos retirados de "Strategic Innovation: Building New Growth Businesses" de Michael Moeller, Cornelia Stolla e Alexander Doujak.
Não esquecer: o emprego é um investimento não um fim
"Dominique Strauss-Kahn says joblessness is the biggest threat to global recovery"
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Há bocado, numa entrevista na Antena 1, Strauss-Kahn era muito mais enfático sobre a concentração na redução do desemprego.
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O que esta gente esquece, ou nunca reflectiu, é que o emprego não é um fim, não é um objectivo de per si para os criadores de emprego.
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Numa economia saudável, um criador de emprego vê o emprego não como um fim mas como um investimento:
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Há bocado, numa entrevista na Antena 1, Strauss-Kahn era muito mais enfático sobre a concentração na redução do desemprego.
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O que esta gente esquece, ou nunca reflectiu, é que o emprego não é um fim, não é um objectivo de per si para os criadores de emprego.
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Numa economia saudável, um criador de emprego vê o emprego não como um fim mas como um investimento:
- vou contratar alguém;
- esse alguém vai produzir algo;
- esse algo vai seduzir e cativar um cliente;
- esse cliente vai pagar;
- do pagamento: uma parte é para pagar os custos do passado, outra é para pagar os custos do futuro (investigação, presença em feiras, marketing), e outra é a recompensa pelo risco e trabalho, o lucro.
Se as perspectivas de lucrar são fracas, se o mainstream só conhece o denominador para reforçar a competitividade, a concentração da atenção dos investidores é no corte dos custos...
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Strauss-Kahn se está realmente interessado em baixar o desemprego e não na sua candidatura à presidência francesa, tinha uma forma de combater o desemprego...
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Promover as ideias de Marn e Rosiello, promover as lições da recuperação finlandesa, promover as lições do paradoxo de um país de moeda forte como a Alemanha ser o maior exportador mundial, promover as lições da superioridade do numerador sobre o denominador.
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Ainda ontem, a combinar uma encomenda que fiz a uma empresa de design disse-lhes: "Quanto mais a gestão se afasta da arte, mais se enterra!!!"
Subsídio para a minha sanidade mental
Tenho uma sorte...
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Vivo numa zona híbrida, mais campo que urbana... ou melhor, a zona campestre fica a 3 minutos de jogging da urbanização onde vivo.
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Como faço jogging cerca de 25 dias por mês estou em contacto permanente com os ritmos naturais.
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No mesmo dia, passo por terrenos ainda em pousio à espera da intervenção humana...
... passo por terrenos em que as ervas já foram cortadas mas ainda estão no local...
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Viver lado a lado com gente desta contribui para a minha sanidade mental. Há gente que pensa para lá do depois de amanhã e que sabe que tem de prestar contas, e ainda, gente que sabe que se quer ter resultados no futuro tem de investir agora...
Desesperança
Frases que retirei desta declaração do filósofo José Gil:
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"Não há esperança...
...
Não há crença...
...
Se houvesse luz ao fim do túnel, mas é que não vemos nada...
...
Penúria sustentável..."
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Como é possível que o meu pensamento acerca do futuro e o deste homem sejam quase imagens opostas?
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Quantas fábricas que exportam é que o filósofo já visitou nos últimos 2 anos?
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O filósofo não lê as notícias e não se interroga sobre quais os alicerces onde assentam as exportações? Ou será que pensa que é tudo via mega-empresas do regime?
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Volto a repetir o trecho do filme:
Se alguém conhecer José Gil diga-lhe que estou disponível para lhe mostrar um Portugal que dá esperança, não a esperança cor-de-rosa de Nicolau Santos, mas uma esperança baseada em factos e sobretudo em histórias de gente concreta que sabe como se compete com moeda forte e como se faz o by-pass aos chineses.
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Mete-me impressão como é que estes intelectuais depois de tanto reflectirem, na vida real, no dia a dia não terem confiança quase nenhuma nos empreendedores anónimos deste país.
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"Não há esperança...
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Não há crença...
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Se houvesse luz ao fim do túnel, mas é que não vemos nada...
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Penúria sustentável..."
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Como é possível que o meu pensamento acerca do futuro e o deste homem sejam quase imagens opostas?
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Quantas fábricas que exportam é que o filósofo já visitou nos últimos 2 anos?
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O filósofo não lê as notícias e não se interroga sobre quais os alicerces onde assentam as exportações? Ou será que pensa que é tudo via mega-empresas do regime?
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Volto a repetir o trecho do filme:
Se alguém conhecer José Gil diga-lhe que estou disponível para lhe mostrar um Portugal que dá esperança, não a esperança cor-de-rosa de Nicolau Santos, mas uma esperança baseada em factos e sobretudo em histórias de gente concreta que sabe como se compete com moeda forte e como se faz o by-pass aos chineses.
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Mete-me impressão como é que estes intelectuais depois de tanto reflectirem, na vida real, no dia a dia não terem confiança quase nenhuma nos empreendedores anónimos deste país.
Parabéns!!!
Esta semana apanhei uma grande surpresa.
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No interior do país, visitei duas empresas velhas conhecidas que produzem materiais para a construção civil e obras públicas.
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Já há um tempo que não as visitava e receava o pior, o panorama não é nada famoso basta ver aqui a evolução da variação homóloga - médias móveis de três meses (%).
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Duas empresas independentes, a trabalhar para o mercado nacional, a produzir materiais para o sector da construção que está de rastos e...
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Agarrem-se à cadeira...
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Eu avisei...
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Cresceram no primeiro trimestre mais de 20%!!!!!!
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Pode repetir? Mais de 20%!!!
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Esta gente aprendeu bem a lição!!!
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Como é possível crescer?
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Conquistando quota de mercado a outros materiais e produzindo novos produtos!!!
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Estamos a falar de unidades fabris com menos de 20 pessoas e que lá vão levando a água ao seu moinho à custa de trabalho, suor e imaginação sem comprometer os prazos de recebimento.
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Parabéns!!!
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No interior do país, visitei duas empresas velhas conhecidas que produzem materiais para a construção civil e obras públicas.
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Já há um tempo que não as visitava e receava o pior, o panorama não é nada famoso basta ver aqui a evolução da variação homóloga - médias móveis de três meses (%).
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Duas empresas independentes, a trabalhar para o mercado nacional, a produzir materiais para o sector da construção que está de rastos e...
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Agarrem-se à cadeira...
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Eu avisei...
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Cresceram no primeiro trimestre mais de 20%!!!!!!
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Pode repetir? Mais de 20%!!!
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Esta gente aprendeu bem a lição!!!
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Como é possível crescer?
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Conquistando quota de mercado a outros materiais e produzindo novos produtos!!!
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Estamos a falar de unidades fabris com menos de 20 pessoas e que lá vão levando a água ao seu moinho à custa de trabalho, suor e imaginação sem comprometer os prazos de recebimento.
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Parabéns!!!
quinta-feira, abril 14, 2011
Comecemos pelo ponto nº1
Fonte: "Os trabalhos do FMI":
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"1. Lei, este é o primeiro e um dos mais importantes trabalhos. É preciso começar por simplificar as leis, torná-las compreensíveis por todos os cidadãos do mundo - sim, do mundo, se queremos atrair investimento estrangeiro - e previsíveis - cada caso não pode ser um caso. É preciso acabar com a velha táctica de fazer leis que vendem dificuldades para comprarem facilidades, que alimenta a corrupção e viabiliza os negócios que quem tem contactos e não de quem é mais competitivo e capaz. Simplificadas as leis é preciso garantir que são aplicadas."
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Antes de pensar nos contras pergunto: Por que é que um cidadão do mundo há-de investir em Portugal?
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"1. Lei, este é o primeiro e um dos mais importantes trabalhos. É preciso começar por simplificar as leis, torná-las compreensíveis por todos os cidadãos do mundo - sim, do mundo, se queremos atrair investimento estrangeiro - e previsíveis - cada caso não pode ser um caso. É preciso acabar com a velha táctica de fazer leis que vendem dificuldades para comprarem facilidades, que alimenta a corrupção e viabiliza os negócios que quem tem contactos e não de quem é mais competitivo e capaz. Simplificadas as leis é preciso garantir que são aplicadas."
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Antes de pensar nos contras pergunto: Por que é que um cidadão do mundo há-de investir em Portugal?
- Os salários são baixos? Não!
- Os impostos são baixos? NÃO!
- Proximidade em relação ao centro da Europa? Not bad!
Os grandes investimentos estrangeiros vieram para Portugal por causa dos salários baixos e já foram embora, na indústria do têxtil e do vestuário o custo da mão de obra, entre 1990 e 2007 explodiu 260% o salto mais alto desta tabela.
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Os investimentos estrangeiros que se têm feito nos últimos anos têm sido à custa de um tratamento preferencial negociado nos corredores, carpetes e biombos do poder, com a atribuição de benesses e redução nos impostos para os compadres (os PINs do Pinho).
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Mais importante do que dar primazia à Lei, soundbite compreensível num país com homilias dominicais de MRS e com quase todos os deputados como artistas de direito e afins, é liberalizar a economia, é fazer isto com a nossa fiscalidade:
Os salários não precisam de ser baixos, o calçado e o novo têxtil, o mobiliário, a metalomecânica... demonstram-no.
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Agora, por que é que um estrangeiro há-de vir para cá?
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Há que rasgar a economia socialista que nos tolhe...
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Mr Poul help us tear down this wal:
A velha academia não percebe nem tem guião
Em 2003, tive oportunidade de participar, em Barcelona, num Balanced Scorecard European Summit.
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A apresentação inicial, um dos "Keynote Address" foi feita por David Norton com o tema "Creating Strategy-Focused Organizations in Turbulent Business Times".
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Por que recordo esta apresentação?
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No slide 3, Norton lança a sua Big Idea para a comunicação:
No slide 13, encontra-se o ponto que gostava de sublinhar ao iniciar esta série:
A criação de valor assenta cada vez mais em activos intangíveis.
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A apresentação inicial do segundo dia, feita também por David Norton, tinha o título "Creating Value from Intangible Assets. Nos slides 3, 4 e 5 Norton chamou a atenção para um ponto importante:
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A velha economia navega em mares para os quais não tem guião nem bússola.
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Na economia do intangível o que triunfa é a arte, é o arrojo, é a diferença... não é a matemática, nem a eficiência.
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Fazem-me lembrar os meus professores universitários atraiçoados pela História. Na faculdade tive uma série de professores que se doutoraram, no final da década de 60, princípio da década de 70 do século passado, em fenómenos associados à operação unitária destilação.
Uma destilação consome muita energia mas nesse tempo a energia era ao preço da chuva.
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Após o 1º choque petrolífero todo esse know-how começou a ser posto na prateleira. É a vida!!! Tinham apostado a sua carreira numa operação unitária que se tinha tornado anti-económica.
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Chad Syverson (aqui e aqui) fala na substituabilidade de um produto/serviço como um factor crítico para vencer os mais eficientes.
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No nosso país, estamos atrasados nesta transição para os activos intangíveis. Enquanto a academia não a percebe, só nos últimos 4/5 anos é que as PMEs exportadoras o começaram a fazer sem base teórica. Perante o abismo do encerramento, os empresários deixam a fábrica e vão para o mercado fuçar, fuçar e fuçar (tentativa e erro, ou como refere Steve Blank "pivoting") até que alguma coisa dê, quando alguma coisa dá, concentram-se nela. Ou seja, as nossas PMEs exportadoras na prática já lá chegaram, antes da academia!!!!!
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Quando um dia a academia estudar estes casos de sucesso de empresas anónimas, vai observar, depois reflectir, e só depois criar o corpo teórico que alimentará um futuro exército intelectual capaz de espalhar a boa-nova.
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A velha academia não é portuguesa, é mundial, um paradigma disso é o jornal francês Le Monde que, sobre Portugal escreveu:
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"A Lisbonne, chaque interlocuteur vous quitte en s’excusant de ne pas avoir aperçu quelque chose de positif à l’horizon. L’industrie ? ” L’appareil productif a été détruit par l’intégration européenne “, déplore Carvalho Da Silva, secrétaire général de la CGTP, principal syndicat du pays. Ces dernières années, le Portugal, handicapé par une faible compétitivité, a vu partir plusieurs de ses principaux exportateurs. Dans le nord du pays, les dernières entreprises textiles ferment sous la pression de la concurrence asiatique." (Moi ici: Por favor, fazer rewind e voltar a ler o texto... já está? Agora tentem conciliar isso com o desempenho das exportações em "O caminho está escrito nas estrelas..." e "Têxtil e vestuário com exportações recordes".)
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Não se pode negar o efeito positivo de empresas como a Autoeuropa, a Altri e ou a Continental Mabor para as exportações mas esse é, especulo eu, um sucesso assente em activos tangíveis, assente não na arte mas na eficiência e na escala. E nesse campeonato é preciso muito dinheiro.
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Um exemplo: Mensagem que recebi num e-mail "O Grupo Inforpress, a Faculdade de Ciências Humanas da Universidade Católica e a revista Executive Digest convidam-no/a a participar no Get Together Especial – entrega de Prémios OCI 2010*, promovido pelo Observatório de Comunicação Interna e Identidade Corporativa, que se realiza no próximo dia 07 de Abril"
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Querem ver qual é o ecossistema envolvido? Eu mostro...
A academia não conhece, não visita, arrisco escrever "despreza" as PMEs anónimas exportadoras que depois de um 2010 excepcional se preparam para um 2011 IMPERIAL!!!
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A apresentação inicial, um dos "Keynote Address" foi feita por David Norton com o tema "Creating Strategy-Focused Organizations in Turbulent Business Times".
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Por que recordo esta apresentação?
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No slide 3, Norton lança a sua Big Idea para a comunicação:
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A apresentação inicial do segundo dia, feita também por David Norton, tinha o título "Creating Value from Intangible Assets. Nos slides 3, 4 e 5 Norton chamou a atenção para um ponto importante:
Criar valor, ou melhor, originar valor a partir de activos intangíveis é diferente de originar valor a partir dos clássicos activos tangíveis. Os activos intangíveis não têm um impacte directo nos resultados financeiros, têm um impacte de segundo ou terceiro nível.
Para originar valor é fundamental alinhar activos intangíveis com as prioridades estratégicas.
Originar valor hoje, resulta sobretudo de factores intangíveis!
Realidade que há 30 anos não existia!!!
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Quantos académicos de hoje percebem a implicação desta mudança?
Quantos académicos de hoje percebem o quão diferente é que isto é do mundo em que os activos tangíveis imperavam?
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A propósito da nova academia que vai ter de aparecer e da velha academia que ainda domina a paisagem queria chamar a atenção para este facto:
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Originar valor numa economia de activos intangíveis é diferente, muito diferente de uma economia assente em activos tangíveis!A desesperança que a velha academia nos transmite nos media resulta, suspeito eu, da sua incapacidade de fazer a transição da economia do tangível para a economia do intangível. Como é que um João Ferreira do Amaral pode encaixar no seu modelo mental uma Littlemissmatched ou uma Happy Socks ou o sucesso da Nespresso num país em crise?
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A velha economia navega em mares para os quais não tem guião nem bússola.
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Na economia do intangível o que triunfa é a arte, é o arrojo, é a diferença... não é a matemática, nem a eficiência.
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Fazem-me lembrar os meus professores universitários atraiçoados pela História. Na faculdade tive uma série de professores que se doutoraram, no final da década de 60, princípio da década de 70 do século passado, em fenómenos associados à operação unitária destilação.
Uma destilação consome muita energia mas nesse tempo a energia era ao preço da chuva.
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Após o 1º choque petrolífero todo esse know-how começou a ser posto na prateleira. É a vida!!! Tinham apostado a sua carreira numa operação unitária que se tinha tornado anti-económica.
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Chad Syverson (aqui e aqui) fala na substituabilidade de um produto/serviço como um factor crítico para vencer os mais eficientes.
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No nosso país, estamos atrasados nesta transição para os activos intangíveis. Enquanto a academia não a percebe, só nos últimos 4/5 anos é que as PMEs exportadoras o começaram a fazer sem base teórica. Perante o abismo do encerramento, os empresários deixam a fábrica e vão para o mercado fuçar, fuçar e fuçar (tentativa e erro, ou como refere Steve Blank "pivoting") até que alguma coisa dê, quando alguma coisa dá, concentram-se nela. Ou seja, as nossas PMEs exportadoras na prática já lá chegaram, antes da academia!!!!!
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Quando um dia a academia estudar estes casos de sucesso de empresas anónimas, vai observar, depois reflectir, e só depois criar o corpo teórico que alimentará um futuro exército intelectual capaz de espalhar a boa-nova.
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A velha academia não é portuguesa, é mundial, um paradigma disso é o jornal francês Le Monde que, sobre Portugal escreveu:
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"A Lisbonne, chaque interlocuteur vous quitte en s’excusant de ne pas avoir aperçu quelque chose de positif à l’horizon. L’industrie ? ” L’appareil productif a été détruit par l’intégration européenne “, déplore Carvalho Da Silva, secrétaire général de la CGTP, principal syndicat du pays. Ces dernières années, le Portugal, handicapé par une faible compétitivité, a vu partir plusieurs de ses principaux exportateurs. Dans le nord du pays, les dernières entreprises textiles ferment sous la pression de la concurrence asiatique." (Moi ici: Por favor, fazer rewind e voltar a ler o texto... já está? Agora tentem conciliar isso com o desempenho das exportações em "O caminho está escrito nas estrelas..." e "Têxtil e vestuário com exportações recordes".)
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Não se pode negar o efeito positivo de empresas como a Autoeuropa, a Altri e ou a Continental Mabor para as exportações mas esse é, especulo eu, um sucesso assente em activos tangíveis, assente não na arte mas na eficiência e na escala. E nesse campeonato é preciso muito dinheiro.
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Um exemplo: Mensagem que recebi num e-mail "O Grupo Inforpress, a Faculdade de Ciências Humanas da Universidade Católica e a revista Executive Digest convidam-no/a a participar no Get Together Especial – entrega de Prémios OCI 2010*, promovido pelo Observatório de Comunicação Interna e Identidade Corporativa, que se realiza no próximo dia 07 de Abril"
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Querem ver qual é o ecossistema envolvido? Eu mostro...
O cola
Depois disto "Exportações de mobiliário sobem 30%" em 2010, um padrão que já vem de antes da fábrica da IKEA e que não é por causa da Parque Escolar - essa criadora de bolhas, vão ver nos próximos anos as falências de quem se expandiu estribado numa bolha pontual de obras em escolas - (aqui e aqui)... acham que precisam desta colagem "Sócrates vai a Milão para dar um sinal de apoio às empresas exportadoras"?
Um cheirinho de alemão...
"More than 80% of the Top Managers in the German speaking countries stated in a recent Top Management Survey that their company is pursuing a clearly defined growth strategy.
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But then again, in the vast majority of today's industries supply is exceeding demand. This fact and the desire of most companies for continuous growth results in an unprecedented increase of the intensity of competition, leading to hyper competition, price wars and a commoditization of offers, products and services - and finally to more or less standardized, dominant business models in many industries.
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The basic question is: how can companies grow within such a competitive environment? One way is to supplant the competitors by trying to win the price war. (Moi ici: Receita da velha academia, não conhece outra. Aposta em activos tangíveis. Máquinas maiores, mais rápidas, com menos operadores, mais eficientes, ...) Another possibility (Moi ici: O caminho menos percorrido) - which probably generates more value in the long run - is to create new, differentiated businesses that initially bypass competition. New businesses marketing new offers and creating new markets render competition - at least for a while - irrelevant."
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Somos todos alemães!!!
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Trecho retirado de "Strategic Innovation: Building New Growth Businesses" de Michael Moeller, Cornelia Stolla e Alexander Doujak.
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But then again, in the vast majority of today's industries supply is exceeding demand. This fact and the desire of most companies for continuous growth results in an unprecedented increase of the intensity of competition, leading to hyper competition, price wars and a commoditization of offers, products and services - and finally to more or less standardized, dominant business models in many industries.
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The basic question is: how can companies grow within such a competitive environment? One way is to supplant the competitors by trying to win the price war. (Moi ici: Receita da velha academia, não conhece outra. Aposta em activos tangíveis. Máquinas maiores, mais rápidas, com menos operadores, mais eficientes, ...) Another possibility (Moi ici: O caminho menos percorrido) - which probably generates more value in the long run - is to create new, differentiated businesses that initially bypass competition. New businesses marketing new offers and creating new markets render competition - at least for a while - irrelevant."
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Somos todos alemães!!!
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Trecho retirado de "Strategic Innovation: Building New Growth Businesses" de Michael Moeller, Cornelia Stolla e Alexander Doujak.
Este é o tempo para repensar a estratégia (parte II)
Escreve Greg Satell "Beware of consultants bearing gifts".
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No artigo o autor refere dois gráficos:
It was foreseeable that a widespread increase in leverage and a decrease in capital costs would lower overall return on assets, so it’s not surprising that the metric is falling. What is surprising is that now management consultants are holding falling ROA up as evidence of an overall decline in business operations."
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De qualquer forma, mais actual do que nunca: Este é o tempo para repensar a estratégia (série).
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Basta atentar neste retrato das sociedades não-financeiras em 2009 em Portugal segundo o INE:
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No artigo o autor refere dois gráficos:
Dois gráficos retirados de Shift Index report (pdf) e que mostram como as rentabilidades das empresas têm evoluído negativamente nos últimos 40 anos.
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STOP!
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Vamos agora recuar a este postal que escrevi em Outubro de 2008 "Que futuro?" e a este escrito em Dezembro de 2008 "Este é o tempo para repensar a estratégia (parte I)" onde escrevi que dado que o dinheiro vai ficar mais caro, as empresas vão ter de se concentrar no aumento da sua rentabilidade, senão não vale a pena ter a empresa aberta, o dinheiro rende mais no banco.
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Pois Greg Satell, em vez de olhar para o futuro como fiz, olha para o passado e explica a evolução dos gráficos... é a imagem no espelho do que eu previ para o futuro.
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Fica bem salientar "The carry trade never dies" e recordar "Como eu olho para a crise" para enquadrar:
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"Since the 1960’s management consultants have been encouraging companies to leverage more debt against stockholders equity in order to lower their cost of capital. This has resulted in lower financing costs and a requisite increase in assets that company owners have under their control.
It was foreseeable that a widespread increase in leverage and a decrease in capital costs would lower overall return on assets, so it’s not surprising that the metric is falling. What is surprising is that now management consultants are holding falling ROA up as evidence of an overall decline in business operations."
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De qualquer forma, mais actual do que nunca: Este é o tempo para repensar a estratégia (série).
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Basta atentar neste retrato das sociedades não-financeiras em 2009 em Portugal segundo o INE:
quarta-feira, abril 13, 2011
Mais uma abordagem sobre a produtividade, no bom caminho para variar (parte II)
Parte I.
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"Product substitution barriers are manifold. Transport costs prevent costless switching among suppliers even when industry products are otherwise identical. In the manufactured ice industry (SIC 2079), for example, it is unlikely that the physical characteristics of output vary much from plant to plant. However, the obvious transport barriers make manufactured ice in one locale an imperfect substitute for the same product in another. High-productivity plants (Moi ici: O autor volta a errar ao confundir produtividade com eficiência) would be unable to take market share from less efŽficient industry competitors given sufŽficient distance between them, supporting a range of productivity levels in equilibrium.
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Physical product differentiation also limits substitutability. Idiosyncratic consumer preferences across attributes allow some producers to remain viable even if they are less physically efficient than their industry counterparts. Plants producing niche-market specialty products may often have higher per-unit costs than industry competitors who focus on mass production. However, niche producers can survive (and indeed thrive) if their product characteristics appeal to certain purchasers.(Moi ici: Tudo exemplos de produtividade e competitividade obtida à custa do numerador, à custa da diferenciação)
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Branding and advertising can also lead to consumers perceiving physically identical products as being less than perfectly interchangeable. The classic example of namebrand bleach fetching a higher price than chemically identical generic alternatives is illustrative of this. SufŽficient brand identity will allow a producer to operate even in the face an efficiency gap between itself and its industry competitors.(Moi ici: O poder da marca para fugir ao mundo da guerra dos preços e da eficiência)
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Real or perceived differences in services bundled with products, such as delivery speed, documentation, and product support, can also contribute to imperfect output substitutability. Finally, an array of intangible factors such as speciŽfic history-laden relationships between producers and their customers, interpersonal customer-manager interaction, and other assets of goodwill make costless substitution of another manufacturer’s output impossible.
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Alone or in combination, these factors allow productivity differences to persist among industry producers."
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Vamos ligar isto aos intangíveis e a uma história brasileira.
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"Product substitution barriers are manifold. Transport costs prevent costless switching among suppliers even when industry products are otherwise identical. In the manufactured ice industry (SIC 2079), for example, it is unlikely that the physical characteristics of output vary much from plant to plant. However, the obvious transport barriers make manufactured ice in one locale an imperfect substitute for the same product in another. High-productivity plants (Moi ici: O autor volta a errar ao confundir produtividade com eficiência) would be unable to take market share from less efŽficient industry competitors given sufŽficient distance between them, supporting a range of productivity levels in equilibrium.
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Physical product differentiation also limits substitutability. Idiosyncratic consumer preferences across attributes allow some producers to remain viable even if they are less physically efficient than their industry counterparts. Plants producing niche-market specialty products may often have higher per-unit costs than industry competitors who focus on mass production. However, niche producers can survive (and indeed thrive) if their product characteristics appeal to certain purchasers.(Moi ici: Tudo exemplos de produtividade e competitividade obtida à custa do numerador, à custa da diferenciação)
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Branding and advertising can also lead to consumers perceiving physically identical products as being less than perfectly interchangeable. The classic example of namebrand bleach fetching a higher price than chemically identical generic alternatives is illustrative of this. SufŽficient brand identity will allow a producer to operate even in the face an efficiency gap between itself and its industry competitors.(Moi ici: O poder da marca para fugir ao mundo da guerra dos preços e da eficiência)
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Real or perceived differences in services bundled with products, such as delivery speed, documentation, and product support, can also contribute to imperfect output substitutability. Finally, an array of intangible factors such as speciŽfic history-laden relationships between producers and their customers, interpersonal customer-manager interaction, and other assets of goodwill make costless substitution of another manufacturer’s output impossible.
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Alone or in combination, these factors allow productivity differences to persist among industry producers."
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Vamos ligar isto aos intangíveis e a uma história brasileira.
Oxalá isto seja um sinal da transição necessária
"Em Fevereiro, o volume de negócios nos serviços apresentou uma taxa de variação homóloga de -2,1% (-3,0% em Janeiro). O emprego e as remunerações brutas diminuíram 0,6% e 2,4%, respectivamente, enquanto as horas trabalhadas aumentaram 0,5%." (aqui)
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"Insolvências sobem 5% no primeiro trimestre de 2011":
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"a construção civil lidera a tabela com mais do dobro dos processos do que o sector seguinte, a indústria do vestuário."
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O sector seguinte, a indústria do vestuário. Sintomático da heterogeneidade num sector, onde acontece isto em simnultâneo:
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"Insolvências sobem 5% no primeiro trimestre de 2011":
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"a construção civil lidera a tabela com mais do dobro dos processos do que o sector seguinte, a indústria do vestuário."
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O sector seguinte, a indústria do vestuário. Sintomático da heterogeneidade num sector, onde acontece isto em simnultâneo:
- As exportações do têxtil cresceram 6,4% em 2010 e no primeiro trimestre de 2011 cresceram quase 10% (aqui)
- A hereogeneidade intra-sectorial
Passou-lhe completamente ao lado ... no fim MacGyver vence a Sandy
No livro "Power Pricing" escrito por Robert Dolan e Hermann Simon e publicado em 1996 encontro:
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"Jack Welch, Chairman of General Electric, predicts the coming of "the Value Decade" marked by severe global price competition stemming from
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"Jack Welch, Chairman of General Electric, predicts the coming of "the Value Decade" marked by severe global price competition stemming from
- reduced core product differentiation
- global production overcapacity in many situations
- significantly diminished trade barriers
- efficient information and distribution systems that "five everybody access to everything"
- customers' attitude: "Don't tell me about your technology. Tell me your price."
in this "Value Decade," Welch contends: "If you can't sell a top-quality product at the world's lowest price, you're going to be out of the game."
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Voltemos aquela lista lá em cima:
- reduced core product differentiation
- global production overcapacity in many situations
- significantly diminished trade barriers
- efficient information and distribution systems that "five everybody access to everything"
- customers' attitude: "Don't tell me about your technology. Tell me your price."
1. O que está a acontecer ao número de SKUs? (um exemplo: "Agora vou especular" e "Não é preciso ser mágico, basta somar um mais um igual a..." e recordar "Obrigado Aranha")
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2. OK. E como reagir? Uns fecham! Outros concentram-se! Outros apostam na diferenciação e saem por cima desta guerra da commoditização.
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3.OK
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4.OK. Abençoada internet
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5. Não creio que a Nespresso, não creio que a Apple, não creio que o calçado português, não creio que ... sejam exemplos de relações em que os clientes só querem saber do preço.
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Jack Welch é/foi um sumo-sacerdote da velha academia que só sabia competir pelo preço/custo e acreditava num conjunto de "verdades" fundamentais:
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2. OK. E como reagir? Uns fecham! Outros concentram-se! Outros apostam na diferenciação e saem por cima desta guerra da commoditização.
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3.OK
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4.OK. Abençoada internet
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5. Não creio que a Nespresso, não creio que a Apple, não creio que o calçado português, não creio que ... sejam exemplos de relações em que os clientes só querem saber do preço.
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Jack Welch é/foi um sumo-sacerdote da velha academia que só sabia competir pelo preço/custo e acreditava num conjunto de "verdades" fundamentais:
- o preço mais baixo é o que o cliente procura
- o custo mais baixo é a única forma de competir
- tem de se ser grande e liderar a quota de mercado
E... estava errado, ou melhor, e só via uma pequena parte do filme... MacGyver triunfou!!! (Os bons no fim ganham sempre!!!)
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Os modelos mentais agarram-se a nós como lapas... nós somos os modelos mentais que carregamos, e mudar um modelo mental é muito difícil... há que partir o molde que nos enformou... tão difícil que às vezes parece impossível.
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Welch quando falava de Valor só via o denominador... passou-lhe completamente ao lado o numerador!!!
Os progroms modernos
Os professores de Economia da Universidade de Coimbra bem que se podiam entreter com um programinha de "progroms" para combater os inimigos externos responsáveis por todos os nossos males, é que além das agências de rating, se procurarem bem, devem encontrar mais candidatos à fogueira.
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Enquanto estivessem entretidos com essas vacuidades talvez não tivessem tempo para dificultar ainda mais a vida a quem cria riqueza e empregos neste país: "Governo tem de obrigar pequenas empresas a pagar impostos".
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O que esta gente, que vive tão longe da realidade na sua torre de marfim, ainda não percebeu é o que significa isto "WSJ critica insistência na austeridade em vez de crescimento".
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Não é impostando ainda mais a sociedade que cria riqueza e gera emprego produtivo que se gera crescimento económico!
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O que esta gente, que depende do orçamento de Estado até ao tutano, não quer perceber (Upton-Sinclair é claro nisso "It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it") é que há uma possibilidade de conciliar crescimento e austeridade... cortando no Estado e libertando a sociedade.
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Foi reconfortante ontem, numa reflexão com empresários de PMEs, perceber que estou acompanhado, eles também acreditam que o FMI pode vir a funcionar como o grupo de marines que nos vem libertar de um governo+classe política e dos cucos que nos usam como escudos-humanos para se manterem no poder e manterem o seu insustentável estilo de vida e as suas capelinhas.
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Enquanto estivessem entretidos com essas vacuidades talvez não tivessem tempo para dificultar ainda mais a vida a quem cria riqueza e empregos neste país: "Governo tem de obrigar pequenas empresas a pagar impostos".
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O que esta gente, que vive tão longe da realidade na sua torre de marfim, ainda não percebeu é o que significa isto "WSJ critica insistência na austeridade em vez de crescimento".
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Não é impostando ainda mais a sociedade que cria riqueza e gera emprego produtivo que se gera crescimento económico!
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O que esta gente, que depende do orçamento de Estado até ao tutano, não quer perceber (Upton-Sinclair é claro nisso "It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it") é que há uma possibilidade de conciliar crescimento e austeridade... cortando no Estado e libertando a sociedade.
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Foi reconfortante ontem, numa reflexão com empresários de PMEs, perceber que estou acompanhado, eles também acreditam que o FMI pode vir a funcionar como o grupo de marines que nos vem libertar de um governo+classe política e dos cucos que nos usam como escudos-humanos para se manterem no poder e manterem o seu insustentável estilo de vida e as suas capelinhas.
terça-feira, abril 12, 2011
"I would suggest that pharma CEOs look to Hollywood for inspiration"
Ainda hoje, durante uma reflexão com empresários, recordei esta experiência "O perigo da cristalização" ao tentar dar a minha opinião sobre onde os sistemas da qualidade podem falhar por terem encalhado no tempo.
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Já por várias vezes tenho chamado a atenção para o facto de que não existem boas-práticas à priori. Aquilo que são boas-práticas para uma indústria que vive do preço mais baixo pode ser um crime aplicar numa indústria que vive da inovação. Por exemplo:
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"I have come to believe (and I admit that this is only a theory) that as more and more of pharma’s budget was funneled into advertising and direct marketing to both the general public and to doctors themselves, the path to the top in pharma ceased to be via the lab bench and instead was by way of Madison Avenue (Moi ici: Da Wikipedia "he term "Madison Avenue" is often used metonymically for advertising, and Madison Avenue became identified with the advertising industry after the explosive growth in this area in the 1920s").
...
Like today’s pharma CEOs, he knew a lot about selling but not much about what he was selling.
One consequence of this shift from science to business in the pharma industry has been less and less appreciation for the realities—as opposed to the hype and hope—of drug discovery. This is reflected both in the quixotic choices made by pharma as to what to pursue and in the stunningly bad management of the core talent in drug discovery.
...
Because your modern big pharma CEO knows next to nothing about science, I have to assume they think they are adding value by imposing management schemes they do know about. Let’s consider one such disaster of a fad: lean thinking and six sigma.
...
The problem, though, is the process being modeled here—drug discovery—doesn’t lend itself to this method. As any senior medicinal chemist or molecular modeler would be happy to explain to management, an embarrassingly large fraction of drug discovery involves serendipity—while you’re looking for one thing, you find another. And serendipity is, of course, the complete antithesis of a Taguchi robust process where variance, i.e. a standard deviation, can be well defined- we work in the domain of the unexpected, the domain of the “Black Swan”. Now that the method has been applied and failed, it seems ridiculous to have ever thought it might have succeeded. But not only was it applied with great vigor, it often came to be seen as a much more secure employment path than the vagaries of drug discovery. Not a little talent was wasted on these meaningless exercises and not a few careers lost to management bullshit.
...
Here’s a positive suggestion: instead of using biotech as a model, I would suggest that pharma CEOs look to Hollywood for inspiration. The film industry long ago recognized that what is important is talent. No one can predict what will be a blockbuster (drug or movie), but Hollywood has at least recognized that movie-making is a talent-based industry. Perhaps today’s pharma chiefs need to see themselves as latter-day studio heads—I’m sure they’d love that!—and come to the same conclusions. Define the vision, get and keep the right people, stop making it harder for talented people to do their jobs, give them the time and resources to be creative. Then maybe, just maybe, they would start curing pharma."
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Que grande artigo!!!
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Pôe o dedo na ferida!!!
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E em linha com o postal que está a gestação na minha mente sobre os intangíveis e a criação de valor, e a dificuldade da velha academia encaixar isto na cabeça.
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Já por várias vezes tenho chamado a atenção para o facto de que não existem boas-práticas à priori. Aquilo que são boas-práticas para uma indústria que vive do preço mais baixo pode ser um crime aplicar numa indústria que vive da inovação. Por exemplo:
- "Não existem boas-práticas!!!"
- "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve!"
- "Lanchesterianos e a surpresa da flexibilidade talibã"
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"I have come to believe (and I admit that this is only a theory) that as more and more of pharma’s budget was funneled into advertising and direct marketing to both the general public and to doctors themselves, the path to the top in pharma ceased to be via the lab bench and instead was by way of Madison Avenue (Moi ici: Da Wikipedia "he term "Madison Avenue" is often used metonymically for advertising, and Madison Avenue became identified with the advertising industry after the explosive growth in this area in the 1920s").
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Like today’s pharma CEOs, he knew a lot about selling but not much about what he was selling.
One consequence of this shift from science to business in the pharma industry has been less and less appreciation for the realities—as opposed to the hype and hope—of drug discovery. This is reflected both in the quixotic choices made by pharma as to what to pursue and in the stunningly bad management of the core talent in drug discovery.
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Because your modern big pharma CEO knows next to nothing about science, I have to assume they think they are adding value by imposing management schemes they do know about. Let’s consider one such disaster of a fad: lean thinking and six sigma.
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The problem, though, is the process being modeled here—drug discovery—doesn’t lend itself to this method. As any senior medicinal chemist or molecular modeler would be happy to explain to management, an embarrassingly large fraction of drug discovery involves serendipity—while you’re looking for one thing, you find another. And serendipity is, of course, the complete antithesis of a Taguchi robust process where variance, i.e. a standard deviation, can be well defined- we work in the domain of the unexpected, the domain of the “Black Swan”. Now that the method has been applied and failed, it seems ridiculous to have ever thought it might have succeeded. But not only was it applied with great vigor, it often came to be seen as a much more secure employment path than the vagaries of drug discovery. Not a little talent was wasted on these meaningless exercises and not a few careers lost to management bullshit.
...
Here’s a positive suggestion: instead of using biotech as a model, I would suggest that pharma CEOs look to Hollywood for inspiration. The film industry long ago recognized that what is important is talent. No one can predict what will be a blockbuster (drug or movie), but Hollywood has at least recognized that movie-making is a talent-based industry. Perhaps today’s pharma chiefs need to see themselves as latter-day studio heads—I’m sure they’d love that!—and come to the same conclusions. Define the vision, get and keep the right people, stop making it harder for talented people to do their jobs, give them the time and resources to be creative. Then maybe, just maybe, they would start curing pharma."
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Que grande artigo!!!
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Pôe o dedo na ferida!!!
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E em linha com o postal que está a gestação na minha mente sobre os intangíveis e a criação de valor, e a dificuldade da velha academia encaixar isto na cabeça.
O mapa da estratégia como a base da comunicação
Sábado passado concluí a co-criação de um mapa da estratégia de uma empresa.
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Atentemos neste exemplo...
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Atentemos neste exemplo...
Quando termina a co-criação de um mapa da estratégia, fica-se nas mãos com uma poderosa ferramenta de comunicação:
- para a equipa de gestão;
- para os restantes colaboradores;
- para os financiadores;
- para os parceiros;
E não é treta, faz sentido, conjuga numa lógica de alinhamento: atenções; vontades; recursos; motivações; energias; ...
A academia que ainda está por se afirmar
Este slide, retirado desta apresentação. ilustra o grande fosso que há-de separar a academia actual de uma academia que ainda não existe por cá.
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Uma academia que há-de perceber, finalmente, a importância, a prioridade, no mundo de hoje, da cadeia da procura.
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O ponto 1 funcionava bem, como alicerce na construção de um modelo competitivo, quando a oferta era inferior à procura.
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Hoje, com a oferta muito superior à procura não adianta produzir... NÃO ADIANTA PRODUZIR!!!
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Hoje, antes do ponto 1 do slide há que considerar a:
- Identificação dos clientes-alvo;
- Identificação da cadeia da procura;
- definição da proposta de valor a oferecer a cada elemento da cadeia.
Mais uma abordagem sobre a produtividade, no bom caminho para variar
Já em tempos tinha referido, de passagem, este artigo "Product Substitutability and Productivity Dispersion" de Chad Syverson. No meio de tanta arqueologia obsoleta, em torno do conceito de produtividade, é refrescante ler alguém que alerta para o caminho menos percorrido e foge da armadilha do custo.
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"Empirical explorations into the productivity levels of individual producers have consistently found large heterogeneity across plants. Perhaps surprisingly, a great amount of productivity variation between plants is observed within what may seem to be narrowly defined (for example,
four-digit SIC) industries.
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a nearly 2-to-1 ratio in value added per labor unit (employee or employee-hour) between the 75th- and 25th-percentile plants in an industry’s productivity distribution. Bear in mind that these differences are observed when restricting attention to the middle half of the distribution; including more of the tails amplifies intra-industry heterogeneity. The average 90–10 and 95–5 percentile productivity ratios within industries are over 4 to 1 and 7 to 1, respectively.
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It is important to note that the heterogeneity observed here is a persistent phenomenon"
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PORQUÊ? Por que se mantém esta diferença?
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"Empirical explorations into the productivity levels of individual producers have consistently found large heterogeneity across plants. Perhaps surprisingly, a great amount of productivity variation between plants is observed within what may seem to be narrowly defined (for example,
four-digit SIC) industries.
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a nearly 2-to-1 ratio in value added per labor unit (employee or employee-hour) between the 75th- and 25th-percentile plants in an industry’s productivity distribution. Bear in mind that these differences are observed when restricting attention to the middle half of the distribution; including more of the tails amplifies intra-industry heterogeneity. The average 90–10 and 95–5 percentile productivity ratios within industries are over 4 to 1 and 7 to 1, respectively.
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It is important to note that the heterogeneity observed here is a persistent phenomenon"
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PORQUÊ? Por que se mantém esta diferença?
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A host of theoretical work has arisen in an attempt to explain the sources of this dispersion. The great majority of this research focuses on supply-side - production explanations, such as technology shocks, management skill, R&D, or investment patterns. Although these proposed explanations are undoubtedly important, I contend that demand-side (output market) conditions can also play an important role in explaining persistent productivity dispersion. (Moi ici: Isto está directamente ligado com a noção de proposta de valor, clients-alvo e cadeia de procura) I focus in this paper on the influence of one demand characteristic - product substitutability - on the equilibrium plant-level productivity distribution within an industry.
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An obvious question arising from the above facts regards how such wide productivity dispersion can exist in equilibrium. (Moi ici: Outra vez esta treta do equilíbrio… ainda ontem, durante o meu jogging ao fim da tarde, parei 2/3 vezes para apalpar as folas de alguns carvalhos. Umas ainda estão finas e macias, as outras já engrossaram. Mal aparecem as primeiras folhas, a árvore entra num contra relógio medonho. A árvore tem de produzir os taninos que vão engrossar a folha e torná-la amarga antes que os insectos saiam dos ovos e comecem a comer as folhas tenras. Quem está de fora vê equilibrio e não percebe a dinâmica subjacente)
One might expect a long-run tendency for industry output to be reallocated to more productive plants (Moi ici: Aqui quer dizer mais eficientes). They can produce output at lower cost than industry rivals and grab additional market share by undercutting their opponents’ prices without sacrificing profits. If this process were to continue unabated, industry equilibrium would expectedly be characterized by a degenerate plant-level productivity distribution within the industry; all operating plants would share the same (highest possible) productivity level.(Moi ici: Aqui o autor falha ao considerar produtividade como sendo apenas uma medida de eficiência, a concentração que cega, a concentração no denominador… o calçado português é que sabe: exporta 95% da produção a um preço médio do para à saída da fábrica superior a 20 euros, contra os 3 euros do caçado chinês importado pela Europa)
The above evidence suggests something impedes this reallocation process, at least partially. Imperfect product substitutability seems a likely candidate. (Moi ici: Quase que apetece gritar milagre!!! Até que enfim que se começa a despertar para isto) It prevents industry customers from costlessly (in either a budgetary or a utility sense) shifting purchases between industry producers.
Thus more efficient (lower cost) plants cannot lure away all demand from their less efficient industry rivals simply with lower prices, and lower-productivity establishments are able to stay in business despite their cost disadvantage. .(Moi ici: Aqui o autor falha ao considerar novamente produtividade como sinónimo de eficiência. Produtividade pode também ser sinónimo de eficácia. E eu antes prefiro a eficácia do que a eficiência)
As a result, the equilibrium productivity (cost) dispersion in an industry should be related to the extent of product substitutability. Industries with very segmented (in either geographic or product space) output markets can support large productivity differences, even in a long-run equilibrium. High-substitutability industries should exhibit little dispersion. Further, because the productivity truncation only affects the low end of the distribution, greater substitutability implies higher central tendency in an industry’s productivity distribution.”
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Continua com uma história brasileira que demonstra que o título do artigo pode ser melhorado.
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Isto vai ficar ligado com este insight sobre os intangíveis.
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Isto vai ficar ligado com este insight sobre os intangíveis.
Útil para marxianos
Escrito para programadores mas carregado de mensagem para os marxianos que julgam que o valor é criado pela quantidade de trabalho incorporado:
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"METRICS - Metrics Everywhere"
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"METRICS - Metrics Everywhere"
Conselho para quem se quer lançar na exportação
"Picking the right customers to do business with in export markets is even more important than it is in home markets. A well developed value proposition takes into account risk as well as opportunity so it will help you to identify customers that are the best fit for your business and avoid those that aren’t. Plenty of businesses go bust chasing customers who are inappropriate for their organisation because they will never value sufficiently what you provide.
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Rule No1 – Only choose customers who want and value what your can provide. Even if customers only say that they want low price, there are always others ways to add value and not get caught up in the low-price vicious downward circle. Although pricing is made even more tricky when you take account of currency fluctuation and taxes. As an SME with small margins for error, selling purely on price in overseas markets is a very precarious business. Your value proposition will help you to establish and maintain client relationships based on the value you bring of which the product or service you sell may only be a part.
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Establishing a strong value proposition is just one consideration when seeking to export to new markets but it has an important role to play in informing those decisions."
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Ainda que os nossos salários tenham crescido muito... o nosso problema não é/foi o euro!
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Basta comparar os nossos salários em 1990 com os salários da China e Índia em 2007... a abertura económica chinesa e indiana foi o golpe de misericórdia numa economia que assentava nos custos-baixos.
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Quem quer exportar competindo pelos custos/preços tem de lutar ombro a ombro com chineses e indianos.
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Quem foge do preço/custo baixo aproveita a proximidade e os intangíveis, para isso a primeira pedra do alicerce competitivo é: escolher os clientes-alvo para depois formular uma proposta de valor.
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Intangíveis... OMG como é que ainda não tinha juntado essas peças!!! Tenho de cozinhar algo.
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Trecho retirado daqui.
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Rule No1 – Only choose customers who want and value what your can provide. Even if customers only say that they want low price, there are always others ways to add value and not get caught up in the low-price vicious downward circle. Although pricing is made even more tricky when you take account of currency fluctuation and taxes. As an SME with small margins for error, selling purely on price in overseas markets is a very precarious business. Your value proposition will help you to establish and maintain client relationships based on the value you bring of which the product or service you sell may only be a part.
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Establishing a strong value proposition is just one consideration when seeking to export to new markets but it has an important role to play in informing those decisions."
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Basta comparar os nossos salários em 1990 com os salários da China e Índia em 2007... a abertura económica chinesa e indiana foi o golpe de misericórdia numa economia que assentava nos custos-baixos.
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Quem quer exportar competindo pelos custos/preços tem de lutar ombro a ombro com chineses e indianos.
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Quem foge do preço/custo baixo aproveita a proximidade e os intangíveis, para isso a primeira pedra do alicerce competitivo é: escolher os clientes-alvo para depois formular uma proposta de valor.
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Intangíveis... OMG como é que ainda não tinha juntado essas peças!!! Tenho de cozinhar algo.
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Trecho retirado daqui.
segunda-feira, abril 11, 2011
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