Ein Geschenk nach Dusseldorf

Esta manhã!

Para ler e pensar e pensar e pensar e pensar

"Linha bi-bitola?"

Para ler e pensar e pensar e pensar

"Melhor Estado!"
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Uma reflexão a ter em conta. Será que vai ser preciso ir buscar de novo a fotocopiadora de escudos?

E quem fia o fiador?

O estado português fia os bancos portugueses.
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E quem fia o estado português?
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Será que vai voltar a fotocopiadora de escudos?

A originação de valor (parte II)

Ainda de acordo com Jean-Claude Larreché, na sequência deste postal acerca do valor, temos:
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A captura e extração de valor (terminologia definida no postal anterior) são fundamentais para a forma como fazemos negócio hoje, na actualidade, com a realidade existente.
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Contudo, as organizações continuam a considerar um desafio de monta crescer e gerar lucros de forma consistente pois, ano após ano, têm procurado aperfeiçoar-se à custa de um investimento para se tornarem mais eficientes e mais competitivas, correm uma corrida que as faz ficar cada vez mais anoréxicas por causa do chamado Red Queen Effect.
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Porquê?
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Porque as batalhas que estão a travar cegam-nas, absorvem os recursos indispensáveis, impedindo-as de ver o potencial ilimitado disponível na fonte de criação de valor.
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Para capturar valor temos de nos focar nos concorrentes e parceiros e adoptar um posicionamento com vantagens comparativas e para extrair valor temos de focar-nos nos nossos próprios processos internos. Mas estas não são as fontes de criação de valor!!! E se o valor criado originalmente já for pequeno... por mais que se invista em captura e extracção nunca se irá longe.
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A fonte do valor são os clientes-alvo.
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(continua)

Especulação (parte II)

Continuado daqui.
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Voltemos a este trecho:
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"E se....... algures entre o final dos Jogos Olímpicos e o final deste ano a China deixar de apoiar a moeda americana, resolvesse apreciar o renminbi e optasse por fazer da sua procura interna o motor do crescimento da economia?"
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Voilá!
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"I am not sure if this announcement will receive the attention it deserves, but it is probably the most significant piece of news of this entire turbulent month. China today announced that it will "seek to expand its massive internal market to counter the global economic slowdown that has reduced international demand for Chinese goods."" (aqui)
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Acerca do apoio chinês ao dólar... "This will be the inevitable result of unpegging the strong Chinese Renminbi Yuan from the weak U.S. dollar."
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"We should step up efforts to boost domestic demand, particularly domestic consumption and keep the economy, the financial sector and the capital market stable," (aqui)

A originação de valor (parte I)

Como escrevia há tempos Tom Peters, estes tempos são bons para voltar aos fundamentais, voltar aos básicos de um negócio.
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E qual é o mais fundamental dos fundamentais de um negócio? A criação de valor.
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Em 2004, participei numa BSC Euro Summit em Monte Carlo. Aí, conheci um colega conferencista que trabalhava num banco maltês, ao trocarmos experiências aconselhou-me vivamente o nome de Jean Claude Larreché, tinha assistido a um curso dele no MCE que achou fora de série.
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Entretanto, no ano seguinte Larreché já não deu o curso que me tinha sido recomendado mas o nome ficou guardado na minha cabeça.
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Na passada semana, numa visita rápida a uma loja FNAC descobri o seu livro “The Momentum Effect”. Comprei-o e está a ser um óptimo investimento mergulhar nas ideias do autor sobre a criação, a originação, de valor.
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Segue-se um texto que resume o segundo capítulo do livro e o liga a outros autores e a anteriores reflexões que tenho feito neste espaço.
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Um negócio só existe na medida em que seja capaz de criar valor para os seus clientes, nada mais interessa. O valor não está nas ideias, nas pessoas, nos processos, nas patentes, … o valor só é atribuído pelos clientes.
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Assim, o valor não é algo que exista e que esteja à espera que as empresas apareçam e colham. Antes de ser capturado o valor tem de ser criado.
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A origem do valor começa com clientes que estão dispostos a trocar o seu dinheiro, por produtos e serviços que satisfaçam as suas necessidades. Os clientes são a fonte original do valor que as empresas podem distribuir pelas suas partes interessadas.
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Se os clientes são a fonte original de valor, então, a capacidade máxima de valor que uma empresa pode sifonar para as suas partes interessadas, depende da sua habilidade para executar 3 competências fundamentais de um negócio:
A extracção de valor assegura que uma empresa é eficiente o suficiente para não desperdiçar grandes quantidades de valor capturado, antes de o passar para as partes interessadas;
A captura de valor assegura que uma empresa ganha valor a partir da sua interacção e posicionamento face aos concorrentes e parceiros;
A originação de valor envolve a criação de novos produtos e serviços que os clientes apreciam e estimam o suficiente para pagarem por eles.
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Aplica-se o termo originação porque é o ponto de partida para o fluxo de valor gerado por uma empresa.
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Independentemente da forma e de quão bem uma empresa desempenha cada um destes estágios (orginação à captura à extracção), o máximo valor que pode potencialmente passar de um estágio para outro está limitado pelo valor adquirido no estágio anterior.
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Uma empresa não pode extrair mais valor do que o que capturou, e não pode capturar mais valor do que aquele que originou.
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É imediatamente óbvio que só existe um estágio no fluxo com potencial ilimitado para gerar crescimento – a originação de valor.
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A extracção de valor é essencial - uma empresa ineficiente desperdiça o valor criado.
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Quando uma empresa atravessa situações problemáticas, a opção mais fácil e mais rápida para melhorar os seus resultados, passa por concentrar os seus esforços na extracção de mais valor das suas actividades e processos correntes do que originando novas fontes de valor. Contudo, assim que um negócio tenha extraído o último, cêntimo pela via do corte dos custos, gestão da qualidade ou outras iniciativas, não há mais valor para encontrar.
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Normalmente, quando se fala de produtividade é sobre esta abordagem que se fala:
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Como demonstra Rosiello e como refere Larreché:
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As empresas apenas adiam o inevitável quando decidem não atacar o problema da originação de valor. Podem entreter-se com infantilidades mas como a base de valor originado já é tão restrita, por mais que se invista na captura e na extracção de valor, pouco se ganha, como tão bem ilustra este gráfico.

Sinais dos tempos

Que futuro?

Em Julho passado, utilizei esta figura, no postal "Não há almoços grátis: Há que optar ", para resumir as principais conclusões do artigo "No Free Lunch: How Strategic Position Relates to Profitability and Failure" de Stewart Thornhill, Roderick White e Michael Raynor.
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Também em Julho passado, neste postal “Estratégias puras ou híbridas (parte I)” e neste outro “Estratégias puras ou híbridas (parte II)” fiz referência ao artigo “Strategic Purity: A Multi-Industry Evaluation of Pure vs. Hybrid Business Strategies”, publicado no Strategic Management Journal (2007, pp. 553-561) da autoria de Stewart Thornhil e Roderick White.
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Thornhill e White focam sobretudo a relação entre pureza estratégica e rentabilidade: as empresas que seguem estratégias puras têm uma rentabilidade superior à das empresas híbridas que seguem estratégias de meio-termo. Contudo, as estratégias puras estão associadas a mais risco e maior taxa de mortalidade dos negócios.
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Perante os sobressaltos a que temos assistido no mundo financeiro, podemos equacionar uma hipótese de trabalho sobre o panorama futuro onde as empresas, os estados e as famílias se irão movimentar. Consideremos o efeito do crédito:
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A "disponibilidade de capital barato para investir" será tanto maior (+), quanto maior o grau de facilidade de obtenção de crédito e, quanto menor (-) as taxas de juro a que esse crédito é concedido.
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Quanto maior (+) a "disponibilidade de capital barato para investir", menor (-) será a rentabilidade necessária para o break-even de um investimento.
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Assim, num mundo com break-even mais reduzidos, as empresas podem apostar em estratégias híbridas menos arriscadas (menores taxas de mortalidade), mas com menores taxas de rentabilidade.
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Pelo contrário, se o crédito se tornar mais escasso e com taxas de juro superiores, as empresas terão de apostar em estratégias com um maior grau de pureza, risco e taxas de mortalidade mais elevadas, mas taxas de rentabilidade mais atractivas.
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Até que ponto a "disponibilidade de capital barato para investir" seguirá de forma sustentada no futuro o sinal + ou o sinal - ?
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Se o sinal for - é bom que as empresas formulem e executem estratégias que visem maiores taxas de rentabilidade, ou seja, estratégias puras que implicam: melhor definição de quem são os clientes-alvo; de qual é a proposta de valor; de qual é a vantagem competitiva, de qual é o valor criado; de qual é a estratégia a seguir e de como assegurar a sua implementação.
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Sair fora do corpo e reframing, reframing e reframing. Se voltarmos aos montes e vales das business landscape e fittness landscapes de Kauffman, Ghemawat, os modelos de Lindgren e Beinhocker é fácil imaginar n negócios que estavam no topo de um pico e que se estão a afundar perigosamente até ao nível dos vales onde a neblina envenenada elimina os concorrentes menos afortunados.
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Alguns elementos para a reflexão:

• Última página do caderno principal do semanário Expresso de 11 de Outubro - "Empresas de obras públicas não querem novas obras";
• "Crise "seca" acesso das empresas ao crédito" artigo de Luísa Pinto e Ana Rute Silva no Público de ontem ("O problema não é só o dinheiro estar mais caro, face à subida das taxas de juro. O problema também é que está mais difícil arranjá-lo.");
• "CGD empresta 200 milhões de euros ao BPN" artigo de Paula Cordeiro e Renato Santos no DN de ontem;
• "Consumer credit" artigo de Ricardo Arroja no blogue "Pedro Arroja Grupo Financeiro";
• "For Europe, the credit crunch is here" artigo no International Heral Tribune;
• "Crise financeira afasta famílias do crédito rápido" artigo de Alexandra Figueira no sítio do Jornal de Notícias;
• "Spain's Showy Debt Collectors Wear a Tux, Collect the Bucks" artigo no The Wall Street Journal.

Pensamento estratégico precisa-se, choradinho dispensa-se!

Nestes tempos, é essencial reflectir sobre a sustentabilidade estratégica de um negócio.

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Se a estratégia actual ficou desactualizada face à evolução da realidade externa, há que parar para reflectir, para procurar modelos de negócio alternativos.

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De nada serve fazer o número do choradinho para pedir ajuda ao papá-estado, como encontro neste artigo do Jornal de Notícias de hoje "Sector das rochas pede medidas urgentes ", assinado por Virginia Alves.

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Mesmo que viesse algum apoio seria só para manter artificialmente vivas empresas ligadas à máquina. E é por isso que milhões e milhões de euros têm sido gastos em Portugal sem se ver grande mudança.
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O mercado da construção está a ir pelo ralo abaixo ...... ouve-se em todo o lado. Muitas empresas vão ter de fechar é inevitável, não adianta produzir para inventário.

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A desvalorização do dólar (há-de continuar por mais alguns anos, e quando a China, o Japão e os membros da OPEP abandonarem o dólar vai ser muito maior), o aumento do preço dos combustíveis, os concorrentes espanhóis (algo previsível há um ano) estão desesperados, o Programão de Obras Públicas não vai voltar a ser o que era num mundo de crédito difícil e caro que acabou.

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Perante um mundo novo há que reflectir sobre o que deixa de ter valor e tem de ser abandonado, para destinar recursos, atenção, motivação e energia em novas abordagens, novos negócios, novos modelos, novas propostas.

As escolhas que fazemos e as suas consequências

Daniel Pink é autor de um livro sobre o qual já aqui escrevi várias vezes.

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Voltei a encontrá-lo no mês passado, num comentário a um caso, na revista Harvard Business Review. Na altura sublinhei uma frase que não me tem saído da cabeça:

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"To the extent that any nation has an advantage, it comes from the choices the country makes , not its citizens' inborn traits."

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Esta frase sintoniza-se perfeitamente com este artigo de opinião de João Miranda no DN de hoje "A crise portuguesa":

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"Estas debilidades da economia portuguesa não foram criadas pela crise internacional. Resultam de opções políticas feitas em Portugal pelos portugueses. Foram os portugueses que escolheram políticos com uma visão dirigista da economia.

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Os países da Europa de Leste optaram por impostos baixos e por uma política de laissez-faire. A Eslováquia, por exemplo, adoptou uma flat rate de 19%. A Lituânia tem um imposto sobre os lucros das empresas de 15% e a Letónia não cobra impostos sobre os lucros não distribuídos.

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Portugal optou por impostos mais elevados (25% sobre os lucros das empresas) e por programas politizados dirigidos por burocratas, como o sistema de projectos de interesse nacional e o choque tecnológico. Os portugueses só têm de se queixar das suas próprias opções."

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Este gráfico de João Miranda ilustra perfeitamente a evolução comparativa da economia portuguesa.

A crise chega a todos, mas mesmo todos.

Os meus amigos Trevor Gay e Brian Ward fizeram-me chegar the ultimate evidence.

Adequado aos tempos que vivemos

via slide:ology retirado daqui

A interpretação da perspectiva clientes

O artigo "Welcome to reality", sobre o qual escrevi neste postal, refere, acerca da perspectiva clientes de um balanced scorecard:

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"The customer perspective describes how value should be created for customers, how customer demand for this value should be satisfied, and why the customers are willing to pay for it."

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Não proponho esta abordagem para a perspectiva clientes.

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Quando facilito uma sessão de desenho de um mapa da estratégia, olho para a perspectiva clientes e penso em resultados, penso em consequências, não penso em como criar valor. Isso é tratado na perspectiva processos.

Quando uma organização define uma proposta de valor para servir clientes-alvo tem de orientar e concentrar os seus processos, as suas actividades, aquilo que faz no dia-a-dia, onde trabalha, para produzir naturalmente a oferta estratégica.

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Para operar os processos como deve ser a organização tem de decidir onde deve investir.

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A estratégia é uma hipótese, ou um conjunto de hipóteses, o investimento e o trabalho nos processos resultam? A resposta começa a ser dada na perspectiva clientes: os clientes-alvo ficam satisfeitos? (um resultado, uma consequência); são conquistados mais clientes-alvo? (um resultado, uma consequência); consegue-se fidelizar os clientes-alvo? (um resultado, uma consequência); consegue-se aumentar a quota de mercado e o share of wallet nos cliente-alvo? (um resultado, uma consequência).

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O mesmo artigo chama, sabiamente, a atenção para:

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"it is not generic that increased customer loyalty is the cause of long-term financial performance. It is similar with the cost of customers; disloyal customers are expensive but it does not follow that loyal customers are inexpensive. "For example, financially successful firms only sell to loyal customers who are profitable; otherwise, the firms would not be successful"" (daí eu gostar de sublinhar clientes-alvo).

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Assim, além dos resultados na perspectiva clientes, são necessários os resultados na perspectiva financeira.

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Não quero confundir trabalhar, actuar (processos) com resultados (clientes).

Colhemos o que semeamos...

Como vivo numa zona híbrida entre o rural e o urbano, a realidade quotidiana recorda-me constantemente velhas máximas buriladas ao longo de gerações, destiladas da sabedoria popular.

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Nesta altura, no Outono, há uma certa nostalgia no ar... as andorinhas estão a ir embora, a manga curta e as sandálias já quase estão arrumadas e colhem-se os frutos que foram semeados lá longe, durante a Primavera.

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É isso, colhemos os frutos que semeamos... não há acasos!

Dia após dia, mais um campo de milho é transformado em forragem para o gado, modificando a paisagem.
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Com a descida das temperaturas muitas espécies não resistem e desaparecem até à próxima Primavera.

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Outras espécies surgem rapidamente, para aproveitar o calor do fim da tarde e o aumento da humidade.A vida continua...
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Que frutos, como comunidade alargada, merecemos colher nestes tempos que correm? Que empresas, que instituições, que paradigmas, que personagens desaparecerão?
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Que novas empresas, instituições, paradigmas e personagens surgirão?

Mitos, mitos e frases feitas. Alguém já fez um roteiro para uma empresa em particular?

Na senda deste tipo de raciocínio.
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Abandonando as frases feitas e a conversa da treta, o mito e a propagando, e olhando para uma empresa em particular e fazendo contas... conclui-se que o magalhães fiscal permitirá que em 2010 as empresas poupem um máximo de cerca de 1500 euros.
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É nestes pormaiores que vêmos, que pressentimos a treta que nos é despejada em cima todos os dias.

Comunicar para alinhar e executar

Quando eu era miúdo li uma pequena estória que nunca mais esqueci, a "Parábola dos Sete Vimes" da autoria de Trindade Coelho. No fim da estória encontrava-se a moral, a conclusão a retirar: "A união faz a força!"
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Aquilo que se aplica a uma família aplica-se a uma organização, aplica-se a uma empresa.
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A força, o poder de uma estratégia depende também do alinhamento da equipa no cumprimento, na compreensão do que é essa estratégia e do que é que ela implica.
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A comunicação é fundamental, sem comunicação não há alinhamento, sem alinhamento não há reforço das acções individuais de cada interveniente. Escolhas contraditórias geram consequências contraditórias, que geram atrito, que geram desperdício e acabam por traduzir-se na ausência prática de estratégia por falta de coordenação.
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Empresas sem alinhamento estratégico são piores que as empresas sem estratégia "oficial", sem estratégia formal definida pela gestão de topo, por que os que a formularam podem acreditar que os restantes colaboradores da organização a conhecem, a entendem e a executam.
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Assim, não basta formular uma estratégia, há que apostar forte na sua comunicação, na sua compreensão por parte dos colaboradores, para que o alinhamento aconteça.
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O mapa da estratégia e o balanced scorecard são uma poderosa ferramenta de comunicação. Incluem elementos concretos que podem ser utilizados para:

• ilustrar as teorias que relacionam escolhas de gestão e consequências esperadas; e
• ilustrar o teste do ácido, os indicadores que permitirão demonstrar o acerto ou não da teoria, a sua validação.

Encontrei na internet uma tese que estuda o uso do balanced scorecard como ferramenta de comunicação "Welcome to reality":
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"It is an aid in the essential process of arriving at a shared view of the business environment and of the company. It can be used as a tool which is adapted to the situation for discussing and communicating the company's vision and strategy. In other words, a well-formulated balanced scorecard can be viewed as a presentation of a company's strategy."
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"The strategy map could be seen as a tool for easier visualising strategy and provides a simplified overview of the organization's strategy. It enables discussion about cause-and-effect relationships and therefore promotes communication about alternative actions and their consequences when facing strategic decisions."
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Os interessados podem encontrar (3.3.1) uma discussão sobre exemplos concretos de ferramentas que podem ser utilizadas para promover a comunicação e compreensão da estratégia de uma organização.
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Este artigo desperta-me uma outra reflexão, acerca da interpretação da perspectiva clientes... fica para amanhã.

O magalhães fiscal *

"Sócrates anuncia medidas de apoio às empresas e famílias"
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Para as empresas, medidas que terão efeito em 2010 se (grande SE) as empresas tiverem lucro em 2009, ano de recessão... ou de depressão.
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Aquela medida de antecipar o pagamento especial por conta para 15 de Dezembro... e depois dizem que os bancos americanos é que estão alavancados... é do mais irracional que há.
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O cuco tem de ser abatido... mas se calhar só com a morte prévia do verdelhão é que o cuco morrerá de fome, e o verdelhão somos nós.
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* O título roubei-o ao Rui Silva num comentário a um postal de Ricardo Arroja no Portugal Contemporâneo.

De que é que as pessoas falam quando falam num balanced scorecard?

Este artigo "Does the Balanced Scorecard Need a New Name?" chama a atenção para algo que já aqui mencionamos no blogue: de que é que as pessoas falam quando falam num balanced scorecard?
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Quando se fala de balanced scorecard, uns podem estar a falar de implementação de software, outros podem estar a falar de um conjunto de indicadores associados a 4 perspectivas,... outros podem falar de algo muito para lá do simples ajuntamento de indicadores.
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O autor desencatou, com alguma ironia, o acrónimo FAMIG para substituir a desegnação balanced scorecard. A escolha não é lá grande coisa, mas tem o condão de chamar a atenção para o que há em jogo, muito mais do que os meros indicadores.
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• Focus the entire corporation on clear long term and intermediate aim
• Align everyone (with policy function maps) to the policy functionand achieving the aim bound from policy function to operations tobudgets to individual competencies
• Integrate the policy function fully with operations to make policyfunction part of everyday life
• Govern through regular policy function and operating reviews, thenlearn and adjust

"They called it a Balanced Scorecard because their initial focus was on measurement. But over the years, by knowledge from early adopters, they evolved the Balanced Scorecard into a comprehensive and practical management system with an emphasis on focus, knowledge, corporational alignment, workforce involvement, and measurement."

E o seu balanced scorecard continua a pertencer à primeira geração?

Modelos de negócio

Encontrei na internet um artigo que faz uma boa apresentação do conceito de modelo de negócio: "Competing Through Business Models" da autoria de Ramon Casadesus-Masanell e Joan E. Ricart.
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"A useful way to represent business models is by means of a causal-loop diagram: choices and consequences linked by arrows representing causality."
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"A business model representation consists of (i) choices (generally a subset of all choices), (ii) consequences (generally a subset of all consequences), and (iii) theories."
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O exemplo do modelo de negócio da Ryanair é eloquente. Entre as escolhas estão, por exemplo: "low fares, flying to secondary airports, all passengers treated equally, nothing is free...". Entre as consequences destas escolhas estão, por exemplo: "low variable and fixed costs, reputation for reasonable fares, combative management team, large volume, ..."
Este pormenor é muito interessante, sobretudo para quem lida com o balanced scorecard: "Organizations often have multiple goals. The balance between different goals may itself be a goal. Notice the trivial fact that, in most cases, goals are consequences, not choices: a company that tries to maximize profit, for instance, is not choosing profit directly; profit arise endogenously as a function of choices made by the company."

A relação entre modelo de negócio e mapa da estratégia é quase directa.

Não há acasos!!!

Ontem, fui assistir a um torneio de andebol onde participava a minha filha.
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Ao intervalo, duas equipas estavam empatadas 9 a 9.
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Uma das equipas, a da fotografia que se segue, sentou-se em círculo, com o treinador. Imagino que tenham aproveitado o tempo de descanso para reflectir sobre o que estava a resultar e o que estava a falhar, o que tinham de mudar e o que tinham de aproveitar ainda mais. A outra equipa, a da fotografia que se segue...
... passou o intervalo a entreter-se com remates à baliza, cada uma para seu lado, com o treinador a conversar com outro elemento da eqipa técnica.
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Estão a imaginar quem ganhou com 7 pontos de vantagem?
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E o que se passa com as empresas?
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Acabou uma parte do jogo, um novo panorama económico está a desenhar-se, com novas regras, com novos protagonistas, ... que empresas estão a preparar-se para a segunda parte? Que empresas estão a reflectir sobre que o que manter e o que mudar?
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Não há acasos!

Quanto é que isto representa em termos de PIB?

"A VW Autoeuropa vai parar novamente nos próximos dias 9, 10, 13, 14 e 15 de Outubro, por quebra na procura dos monovolumes."

"The Effect of Labor on Profitability: The Role of Quality” (parte II)

Este artigo “The Effect of Labor on Profitability: The Role of Quality” chama a atenção para a importância da batota na interacção com os clientes.
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"Although some authors argue for the benefits of bringing process discipline to service settings (Levitt 1972), most research in these settings focuses on service quality. There is limited evidence for the positive effect of conformance quality on profitability in service settings (Tsikritsis 2007). My study provides further empirical evidence of precisely that effect."
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"Beta has developed standard operating procedures for each of its store processes and tracks conformance to several processes via district manager visits, store audits, and collection of process performance data."
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"The Role of Process Discipline at Retail Stores
In my study, the mechanism through which store labor increases profit margins is conformance quality and not service quality. A one-standard-deviation increase in conformance quality is associated with a 4.1% increase in store profit margins. This finding suggests that when ensuring product availability is important and when offering environments where customers shop on their own is important (e.g. supermarkets, general merchandise stores, drug stores, and some specialty retailers), conformance quality is an important driver of financial performance. This has several implications for management.
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In such settings, it is important to design processes so that they are simple and easy to follow, especially when there is high employee turnover, as in the retail industry. Good process design needs to be backed up with an organizational culture that emphasizes conformance to these processes."
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Desenhar e implementar os processos que o artigo menciona é aquilo que eu chamo, no contexto de uma loja, fazer batota. Definir o que há a fazer, por quem, com que frequência, com que recursos, com que bitola. A interacção cliente-loja não pode ser deixada ao sabor do acaso, tem de ser, deve ser, desenhada e conduzida, para que se obtenham os resultados desejados.

A implosão de um país?

Até parece retirado de um enredo de um filme-apocalipse: "Iceland Running Out of Food"
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"Confidence in the banking system has been hard hit globally; in Iceland it has evaporated. The currency is now trading at 40 per cent of its January values; the last seven days alone have seen a plummet of over 11 per cent and major international institutions have stopped trading in the currency altogether.
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The Icelandic stock exchange, down 80 per cent, is in free fall and money market funds, once a safe haven for savers, are imposing write-downs in anticipation of further corporate failure.Homeowners are confronted with negative equity, and businesses with no new credit lines. For an island population of 300,000 that relies on imported goods, the prospects of rampant inflation - already running at 15 per cent - deep recession and systemic failure loom."
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E se isto parece mau, que dizer disto:
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"A more interesting, and somewhat more panicked discussion, was contemplation of the possibility that the government would have to use their foreign currency reserves to secure food supplies for the winter.Now, Iceland is a major importer/exporter, and a net exporter of food, primarily fish. A lot staples are imported, especially grain and fruit."
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"head of major supermarket in Iceland encourages people to hoard food and to stop buying foreign productsno currency for food imports"
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"a major Icelandic grocery market says their foreign wholesalers are refusing lines of credit through Icelandic banks and demanding cash payment before supplying further goods. The store has been refused foreign currency. This was 4 pm friday afternoon.
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"He encourages people to hoard food and to start buying locally produced goods only."
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I guess the rumours I was hearing from my relatives have some truth to them. Oil will run out next.

Tempo para blues

The Effect of Labor on Profitability: The Role of Quality”

"Encontrei na internet um interessante artigo que merecia uma reflexão, por parte dos gestores de lojas, nestes tempos difíceis.
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O artigo é de Zeynep Ton e chama-se “The Effect of Labor on Profitability: The Role of Quality”.

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Antes de mais o esclarecimento: “The retailer I study competes on the basis of ensuring high product availability. Its stores offer a predominantly self-service environment where most customers do not expect or receive personalized attention from a salesperson. In such a retail setting, getting the right product to the right place at the right time may be more important than making sure that customers are satisfied with their overall service experience.” (empresas como “supermarkets, general merchandise stores, drug stores, and some specialty retailers” (estilo IKEA, AKI, Calçado Guimarães, …)).
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Algumas definições a ter em conta:
Service quality – the extent to which customers have a positive service experience at the stores
Conformance quality – how well employees execute prescribed processes
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O esquema que se segue ilustra as conclusões do autor do artigo

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O aumento dos “Staffing levels” leva a um aumento da “Conformance quality” que ajuda quer as vendas quer a rentabilidade.
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O aumento dos “Staffing levels” leva a um aumento da “Service quality” que ajuda as vendas mas não contribui necessariamente para a rentabilidade (atenção à caracterização do tipo de retailer).
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Quando as vendas baixam aumenta a pressão da gestão de topo sobre os gestores das lojas o que os leva a reduzir os “Staffing levels” o que deteriora a qualidade do serviço e a “conformance quality”, o que deteriora as vendas, o que faz aumentar a pressão da gestão de topo sobre os gestores das lojas, o que …
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Algumas notas que destaco são:
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“My findings have both operational and strategic implications. Operationally, given that increasing the amount of labor is associated with higher profitability, the stores I study are, on average, operating at a level where the marginal benefit of adding labor exceeds the marginal cost. In short, they choose labor levels that do not maximize profits. These findings are consistent with those of scholars who suggest that, when cost information is more available to managers than benefit information is, managers may tend to pay too much heed to the costs (King and Lenox 2002). They are also consistent with scholars who suggest that managers overemphasize short-term profitability targets at the expense of long-term profitability (Mizik and Jacobson 2007). Strategically, my findings suggest that, in certain service settings, conformance quality can have more impact on profitability than service quality does. This is important because many companies, including my research site, emphasize service quality over conformance quality.”
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Um ponto que muito apreciei foi este:
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“companies that emphasize revenue expansion—a measure of marketing performance in their study—financially outperform companies that emphasize cost reduction—a measure of operational performance in their study, financial performance being measured as managers’ perceptions of their firm’s financial performance.“

Como seria de esperar:
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“becoming lean, in terms of decreasing labor capacity, has the hidden cost of reduced service quality.”
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Para reforçar a ideia de que o importante é a rentabilidade e não o volume:
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“Profitability is stimulated by loyal customers; customer loyalty results from customer satisfaction; customer satisfaction results from the value of services provided to the customers. The value of services provided to the customers is a function of service quality. Empirical evidence for the linkages in the service profit chain, however, has been limited. While the positive relationship between service quality, customer satisfaction, customer loyalty, and increased sales is empirically well established, the relationship between service quality, customer satisfaction, and profitability is not.”
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E
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“These results show that despite the retailer’s emphasis on service quality, conformance quality is more associated with financial performance than service quality is.“

While I was sleeping

É o título do primeiro capítulo do livro de Thomas Friedman "The Worls is Flat". Enquanto nós dormíamos a globalização aconteceu e mudou o nosso mundo.

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Enquanto ocupamos o nosso prime-time de span de atenção com a crise financeira...

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A NASA descobre que cai neve em Marte "NASA Mars Lander Sees Falling Snow, Soil Data Suggest Liquid Past"

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E os chineses passeiam-se no espaço:

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O leite da minha rua é melhor do que o leite da rua dos outros

Ricardo Rio, no número desta semana da Vida Económica no artigo "As guerras do leite" escreve: .
"uma das principais queixas dos produtores se prende com a estratégia de aprovisionamento de alguns grupos da grande distribuição nacional - porventura com a excepção da Sonae - que optam por importar leite para os seus produtos «marca branca».
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Ora, segundo tais produtores, esse leite importado é manifestamente mais barato, mas tal competitividade advém da falta de qualidade dos produtos em questão.
.Em terminologia que me escuso a reproduzir por ser totalmente ignorante em relação a tais especificações técnicas, garantiam-me alguns que no que concerne aos valores que estão sujeitos a verificação no âmbito do controlo de qualidade e dos normativos legais, nacionais e comunitários, a diferença é abissal, em benefício da nossa produção doméstica."
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Esta conversa da falta de conformidade com requisitos legais é velha e estafada, não percebo como é que os media ainda lhe dão espaço de antena no megafone.
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Se atravessarmos a fronteira temos a mesma conversa: "Además, el responsable de sectores ganaderos del SLG calificó de "dudosos" los controles de calidad a los que se somete la leche importada" no Faro de Vigo (jornal que julgo até manter uma relação priveligiada com a Vida Económica).
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"Campolongo (La Coruña), 13 mar (EFE TV).- Varios ganaderos gallegos se concentraron hoy ante las instalaciones de la firma Leche Celta, del grupo Lactogal (Portugal, Galiza...Galiza, Portugal) en el municipio coruñés Pontedeume"
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Seria mais útil que os jornais, em vez de argumentos étnico/xenofobos encapotados" (deste estilo = o nosso é bom por que é português) ocupassem o seu espaço a explicar a todos o que se está a passar e vai passar no futuro próximo, com argumentos racionais, com teoria económica, com conceitos de estratégia dos negócios.
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Por exemplo, em vez de estarem constantemente a correr atrás das notícias do que já ocorreu e a servir de ombro aos coitadinhos, para despejarem as lágrimas e a raiva, seria bom que de vez em quando, levantassem os olhos do chão e mirassem o horizonte de depois de amanhã, e com base nos drivers do negócio, com base nas alterações da legislação, com base na forma como os custos unitários se formam e como funcionam as economias de escala, com base no comportamento dos consumidores, e mostrassem quais poderão ser os cenários mais prováveis e qual o leque de opções que um produtor terá pela frente.

Procrastinação

Descobri esta palavra a meio da década de noventa do século passado, quando a responsável da qualidade de uma empresa, pôs a mão na consciência e reconheceu que a sua organização apostava padecia fortemente deste mal.
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O último livro de John Kotter "A sense of urgency" é também sobre isto:
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"Back-to-back meetings, an exploding e-mail inbox, an ever-longer working day and almost permanent jet lag – this is the familiar world of today’s frenetically busy executive.But now a distinguished author says that what so many of us really lack is a sense of urgency. Is this guy for real?
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He is. John Kotter, emeritus professor at Harvard Business School, has a clear and simple message."
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What most of us think of as urgency, as busy-ness, is not actually making things any better. This false urgency is stressful, exhausting and unproductive."
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Procrastinação não é preguiça, não é ócio... é optar por ocupar o tempo com outras tarefas menos importantes, em vez de realizar o que é fundamental.
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É por causa da proscratinação que só na véspera do fim temporal de um compromisso é que as pessoas fazem, a correr, o que poderiam ter feito com calma, com planeamento ao longo de 30 dias.
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Encontrei na internet este podcast da TSF sobre a "Procrastinação".
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O segundo bloco do programa seria muito útil para muita gente: distractores, objectivos proximais, objectivos distais... "eu tenho que dividir o tempo que medeia e o número de tarefas que eu tenho que fazer para realizar, para atingir aquela meta. Eu devo fatiar os objectivos distais em objectivos proximais, em tarefas muito concretas. Para quê? Por que essas são muito mais tangíveis, são muito mais próximas, de modo que eu possa lidar com elas..."
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"Estudar não é um objectivo... é uma boa intenção"
"Nós precisamos de indicadores concretos!"
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O acrónimo CRAVA = Concreto + Realista + AVAliável
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IMHO, Pedro Rosário, professor e investigador da Universidade do Minho, tem uma oportunidade de negócio espectacular num país como Portugal.
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Adiamos por tudo e por nada!

Vale a pena ouvir o podcast aqui.

Um bom lembrete

"... too many brands engage with online communities on a temporary basis when they have a particular marketing initiative instead of building a permanent dialogue.

It is like moving to a village, knocking on doors frantically to announce your presence and then disappearing two weeks later, ...

“A community is not a campaign,”"
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in "P&G’s rural approach to online branding"

The first casualty of a downturn is truth

Tentar salvar alguém que se está a afogar é muito arriscado.
A luta desesperada pode acabar por nos arrastar para o fundo.
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Leitura apropriada aos tempos que passam, no Financial Times "The first casualty of a downturn is truth"
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"The biggest victim in the whole shambles is not the foreclosed householder, the sacked investment banker or the devastated shareholder. It is our self-confidence and belief in the institutions that help fund almost everything. The banks do not even trust each other. "

Esta crise pode destruir riqueza electrónica...

... criada a partir do ar com a ajuda de fotocopiadoras.
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No entanto, não destroi know-how, não destroi a capacidade de produzir, não destroi a capacidade de seduzir e atrair com coisas concretas.
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O DN inclui hoje um interessante artigo sobre a Felmina, a maior exportadora portuguesa de calçado para Itália, produzindo diariamente cerca de 1400 pares de sapatos e detendo uma carteira de 1800 clientes.
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Vale a pena ler o artigo "Empresa de Felgueiras é a maior exportadora para Itália" assinado por Ilídia Pinto, para recordar que a vida continua e que a micro-economia no dia-a-dia, anonimamente, vai fazendo experiências "esteve para desistir. "O produto não era suficientemente agressivo, não estava a funcionar. Mas insistimos e acabamos por entender o mercado",". Quem, como diz Tom Peters, fizer mais experiências, fizer mais tentativas, não tendo pânico de falhar, normalmente ganha.
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Nem todas as empresas podem apostar na proposta de valor inovação do produto (moda), mas como os clientes-alvo são um grupo mais restrito e têm um nível de rendimento superior, em princípio o volume de vendas não é muito afectado por crises... é, sim, muito afectado se se pára para descansar e se deixa de inovar e seduzir os clientes.
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O desenrolar do filme

Os jornais de hoje apresentam vários exemplos que concretizam o que descrevi neste postal e neste esquema.

No DN - "Crise financeira adia mais duas auto-estradas" de Ana Suspiro

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No Público - impressionante a página 43:

• "Sonae Sierra pode adiar projectos devido à dificuldade na obtenção de crédito" de Rosa Soares;
• "Empresa controlada pela EDP desiste de fábrica no Brasil";
• "Groundforce quer despedir trabalhadores para reduzir prejuízos de 20 milhões de euros" de Raquel Almeida Correia

Esquemas (parte III de III)

O mais (+) e o menos (-) da figura lêem-se da seguinte forma:
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Menor nível de investimento das empresas -> causa, gera -> Maior taxa de desemprego.
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O simbolo que se segue ilustra ciclos autocatalíticos que se reforçam.
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Perante as possibilidades futuras que se abrem, pode fazer sentido pôr em causa, questionar, os modelos mentais que carregamos.
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Para a nossa empresa pode fazer sentido colocar questões como:

• Como vai evoluir o padrão de consumo dos nossos clientes-alvo?
• Clientes-alvo actuais poderão migrar para outros segmentos? Quais?
• Potenciais novos clientes-alvo poderão migrar para os segmentos em que actuamos? Quais?
• Será que a nossa empresa deve migrar para outros segmentos? Quais?
• Será que a nossa empresa deve expandir-se para outros segmentos? Quais?
• Será que a nossa empresa deve abandonar segmentos actuais? Quais?
• Quais os limites à mudança da nossa empresa sem pôr em causa a autenticidade da sua essência?
• O que muda a nível do modelo do negócio?
  

Esquemas (parte II de III)

Esquemas (parte I de III)

Ainda os modelos mentais (parte V)

Continuado daqui e daqui.
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Quando o mundo muda, os modelos mentais que transportamos connosco deixam de ser um activo e podem tornar-se um passivo crítico, porque o que funcionava deixa de funcionar e ainda não o percebemos.
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Convém recordar este gráfico sobre a construção de capacidade de refinação de petróleo. Só ao fim de oito longos anos após o choque petrolífero é que as petrolíferas deixaram de ser embaladas pela inércia do deixa andar, do manter modelos mentais obsoletos para lidar com uma nova realidade.
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"As useful as mental models are for a while, they clearly have a dark side. When faced with discontinuous conditions, the mental factors that people generally favor, based on experience, expertise, knowledge, and leraning, become liabilities. The very mental models that are at the heart of managerial strength are also at the heart of managerial weakness in an age of discontinuity." *
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Por isso, IMHO, aconselhava alguma prudência ao ministro Lino "Governo não vai recuar nos projectos para grandes obras públicas, diz Mário Lino" ou "Mário Lino descarta novo adiamento dos prazos dos concursos para auto-estradas".
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"People fall into patterns of belief. It's not that they consciously choose to believe one thing or another. ... And once you choose to believe something or end up believing it, you surrender that belief reluctantly - if at all." **
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* Trecho retirado de "Creative Destruction - Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them" de Richard Foster e Sarah Kaplan
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** Trecho retirado do artigo "Making Sense of Ambiguous Evidence - A Conversation with Documentaru Maker Errol Morris" na Harvard Business Review de Setembro de 2008.

Venda de automóveis nos EUA afundam

Os números são impressionantes!!!
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"Auto Sales Tank"
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Que reflexões suscitam aos gestores que operam no ecossistema automóvel: estradas; carros; combustível; componentes; ...

Tom Peters, para reflectir.

Este postal de Tom Peters parece-me extremamente adequado aos tempos que vivemos "The Basics Are the Basics Are the Basics Are the Basics:The Worse the Times the Better They Work; Or, Listen to Grandfather Snow".
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"We get in trouble when we forget the basics.
We get out of trouble when we remember the basics.
We stay out of trouble when we become perpetually "insane" about the basics.
(It ain't quite that simple, but it'll do for starters.)
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When "times are tough," the payoff, survival that is, comes from what?
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Survival—even growth!—in bad times comes from having wildly "over"-invested in relationships and training and service and employee-customer-vendor loyalty, while behaving in a fiscally prudent manner, in good times."
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Back to the basics: product profiling; clientes-alvo; customer profiling; proposta de valor; canais de distribuição; rentabilidade em detrimento do volume puro e duro; relações de causa-efeito;...
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Um mundo diferente e modelos mentais (parte IV)

"Global demand is going to worsen"
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"We're living in a different world now,'' said Schulz. The production cuts we've seen are just the beginning. Companies are going to start to adjust their whole strategies.'' (aqui)
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E a sua empresa, já ajustou a sua estratégia?
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Será que a estratégia "oficial" em vigor continua adequada?
As previsões de facturação continuam viáveis?
O que está a acontecer aos clientes-alvo?
O que está a concorrência a fazer?
Que produtos estão a vender e porquê?
Que produtos estão a cair e porquê?
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Quando o mundo muda, os modelos mentais que transportamos connosco deixam de ser um activo e podem tornar-se um passivo crítico, porque o que funcionava deixa de funcionar.
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"The real trouble with this world of ours is not that it is an unreasonable world,

or even that it is a reasonable one.

The commonest kind of trouble is

that it is nearly reasonable, but not quite.

Life is not an illogicality;

yet it is a trap for logicians.

It looks just a little more mathematical

and regular than it is;

its exactitude is obvious, but its inexactitude

is hidden; its wildness lies in wait."

G. K. Chesterton

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Se em nossa casa, quando mudamos o local de arrumação dos documentos, nos meses e anos seguintes continuamos a ir procurá-los ao antigo local (it retrieves the answers from memory) como será com a actuação da sua empresa num mundo em mudança, num mundo diferente?

Modelos mentais (parte III)

Continuado daqui.
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Ontem, ao final da tarde, descobri nesta apresentação de Tom Asacker as seguintes citações:

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“The brain doesn’t ‘compute’ the answers to problems;
it retrieves the answers from memory.”
— Jeff Hawkins, On Intelligence"

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Por favor reler e saborear o conteúdo com todos os sentidos afinados.

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“The brain doesn’t ‘compute’ the answers to problems;

it retrieves the answers from memory.”

— Jeff Hawkins, On Intelligence"

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Uma citação como esta demonstra a importância dos modelos mentais que carregamos connosco, eles são a nossa base de dados de onde vamos buscar a peça que se encaixa no desafio que temos à nossa frente.

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“Over 90% of our decisions are made at an intuitive
level and the data the human mind uses to reach those
decisions resides below the level of conscious awareness.”
— O’Boyle and King, The Unconscious Drivers of Choice

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Esta outra citação, bem na corrente do que Gerald Zaltman escreveu:

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"We quickly transform good and bad experiences

into tacit rules of thumb

that guide us when we encounter new situations.”

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As organizações são conjuntos de activos tangíveis e intangíveis, entre esses activos estão as pessoas. Como as pessoas carregam modelos mentais, também as empresas, como comunidades de pessoas, carregam modelos mentais e lucram com isso.

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Continua.

Cartografar/Mapear os processos de uma organização

Por vezes dizem-me, quando proponho a uma empresa de serviços o exercício de cartografar o sistema de processos que a compõem:

- Isso não se aplica à nossa organização. Isso é só para fábricas!

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Aqui vai um exemplo aplicado ao circuito de uma pessoa, desde que é apanhada pela polícia de Tulsa County no Oklahoma até à decisão do tribunal.

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Primeiro um esquema global

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Depois, um pormenor do mesmo
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Imagens retiradas daqui.
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Um mapa deste tipo permite balizar as fronteiras do sistema e concretizar o âmbito de actuação.
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Se defirmos etapas ou pontos de referência ao longo do circuito podemos estabelecer e monitorizar tempos de ciclo - há algum engarrafamento? Se sim onde e porquê?
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Se definirmos etapas ou pontos de referência ao longo do circuito podemos estabelecer pontos de monitorização e acompanhar a evolução da taxa de não-conformidades. Que falhas? Com que frequência? Onde acontecem?
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Se definirmos conjuntos de actividades entre pontos de referência podemos calcular os custos e acompanhar a evolução dos mesmos.
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Uma vez identificadas as actividades é imediata a resposta a questões como:

• que funções participam?
• que autoridades e responsabilidades?
• que formação é requerida para a boa execução das actividades?
• que equipamentos, que instalações, que informação é requerida para a boa execução das actividades?
• ...

Sem a identificação do mapa de processos do sistema nunca podemos aspirar a competir com hipóteses.

Por que demorou tanto tempo?

No passado dia 15 de Setembro de 2007 utilizei este marcador pela primeira vez " desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia..."
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Ontem, 29 de Setembro de 2008, o referido ministro caiu finalmente na real "Mundo da prosperidade acabou, diz Manuel Pinho"
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"Não estou certo que a estratégia de dramatização tenha algum interesse na gestão das expectativas. E, quanto em economia são as expectativas. E, quanto em economia é a confiança.
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Mas o facto de na comunicação política estarmos diante deste tipo de abordagens, os decisores da comunicação têm que ter presentes duas realidades. A primeira é que a propaganda não é compatível com a mentira. Só resulta a propaganda assente na verdade. O segundo aspecto é que, ainda que a elite dirigente minta ao seu eleitorado, convém que ela esteja atenta e vigilante e, sobretudo, não se convença com o seu próprio discurso, ele que é irrelevante para a realidade." (aqui)

Modelos mentais (parte II)

Continuado daqui.
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"Mental models are useful to the extent that they edit the world around us down to what we perceive as the essentials. "A tight analogy or model permits us to know more about the world with less work," ...
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"As such, mental models can facilitate success or, if inaccurately shaped, bring failure. They help us determine how to take advantage of opportunities and how to hedge risks. They help us spot problems and work out solutions. Mental models and the rules of conduct generated from them - whether explicit or implicit - are at the core of most managers' reasoning processes.
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Mental models aid managers in problem solving, as well, particularly the complex problems that corporate decision makers face. without recourse to mental models, our cognitive systems would be too overloaded with data to function successfully."
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Sem modelos mentais, sem regras rápidas de tratamento da informação que chega da realidade externa as empresas não podem operar.
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Assim, temos de ter modelos mentais.
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Trechos retirados de "Creative Destruction - Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them" de Richard Foster e Sarah Kaplan

Que reuniões? (parte I)

Após uma reflexão estratégica surge uma estratégia, uma proposta de valor, a determinação dos clientes-alvo.

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Podemos traduzir essa reflexão num mapa da estratégia e promover iniciativas capazes de transformar a organização actual na organização do futuro, a organização capaz de gerar os resultados futuros desejados.

Contudo, a viagem para o futuro não é uma linha recta sem problemas nem desvios.

"like mission control after a spaceship has been launched to a distant destination, the enterprise needs to continually monitor and adjust its performance to achieve strategic objectives. Managers guide the enterprise by holding a structured set of meetings that deal with operational problems and improvement programs; their aim is to review the strategy and to adjust or transform it as needed."
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Surge então um problema que afecta as PME's, como as equipas de gestão são curtas, há uma tendência para realizar reuniões onde se misturam temas sobre as operações com temas sobre a estratégia.

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Como as Operações trazem preocupações imediatas, urgências que têm de ser resolvidas, previsões de vendas que não foram cumpridas e que têm de ser repensadas, avarias que demoram a ser reparadas, atrasos nas matérias-primas, taxas de defeitos demasiado elevadas, ... o prime-time das reuniões é ocupado com as Operações e não sobra tempo para a estratégia.

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"We have no time for strategy. If we miss our quarterly numbers, we might cease to exist. For us, the long term is the short term." (Quantas vezes já ouvimos esta conversa nas PME's portuguesas?)

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Tão preocupados com o imediato

Perde-se a noção para o encadeamento dos acontecimentos internos e externos, para o filme que está a acontecer e que aí vem.

A solução passa por separar as reuniões as agendas e os intervenientes.

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"Operational review meetings examine recent departmental, functional, and financial performance and address immediate problems that must be solved. Strategy review meetings examine indicators and initiatives from the unit's Balanced Scorecard to assess the progress, barriers, and risks associated with the successful implementation of the strategy. Strategy testing and adapting meetings discuss whether the strategy is working and whether its fundamental assumptions remain valid in light of data that have been collected on strategic measures. Participants at this meeting also assess changes in the competitive and regulatory environment and consider new ideas and opportunities that the enterprise can pursue.

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The three meeting types have different frequencies, different sets of attendees, and, of course, different subject matters."

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Continua.

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Trechos retirados de "The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage", de Kaplan e Norton.

A dança continua

IMHO é só para inflacionar o volume de vendas da Sanofi-Aventis e trocar as voltas aos accionistas. Agora se gera sinergias corporativas, tenho as minhas dúvidas.
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"Sanofi-Aventis to buy Czech generic drug maker"

Por que precisamos da batota (parte I)

Em Maio passado fiz aqui a apologia da batota, uma série de postais sobre a importância de não deixar ao sabor do acaso a experiência do contacto, da interacção entre um cliente e uma organização.
O nosso amigo Aranha enviou esta deliciosa e infeliz estória para ilustrar o muito que há a fazer nas empresas.

(Basta clicar na imagem para se poder ler o texto)

Artigo retirado da Vida Económica de 27 de Outubro de 2006.

Por que precisamos da batota (parte II)

Modelos mentais (parte I)

Os modelos mentais que transportamos connosco são poderosos simplificadores que evitam que fiquemos paralisados perante um excesso de informação, a tentar perceber o que se está a passar e o que nos está a acontecer.
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"Mental models play a central and unifying role in representing object’s states of affairs, sequences of events, the way the world is, and the social and psychological actions of daily life.

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They enable individuals to make inferences and predictions, to understand phenomena, to decide what action to take and to control its execution, and above all, to experience events by proxy." *

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“If the organism carries a “small-scale model” of external reality and of its own possible actions within its head, it is able to try out various alternatives, conclude which is the best of them, react to future situations before they arise, utilise the knowledge of past events in dealing with the present and future, and in every way to react in a much fuller, safer, and more competent manner to emergencies which face it.” **
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Não podemos viver sem modelos mentais, as exigências evolutivas integraram-nos na nossa maneira de ser e pensar.
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* Johnson-Laird, P. N. (1983). Mental Models - Towards a Cognitive Science of Language, Inference and Consciousness

** Craik, Kenneth (1943). The Nature of Explanation

Previsão

Com ou sem colapso financeiro de uma coisa estou certo, vai voltar a ganhar importância a capacidade de criar riqueza através da indústria.
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A falta de dinheiro vai reforçar a proximidade entre a produção e o consumo.

"Advanced Presentations by Design"

É o nome de um livro que acabei de ler esta semana.
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Como formador e orador procuro melhorar as minhas apresentações. Tem sido uma longa viagem, desde os acetatos físicos carregados de texto, até ás actuais apresentações em Powerpoint quase sem texto.
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Ainda no século passado, à conta de uma publicidade na revista The Economist, descobri os livros de Edward Tufte, e comecei a aprender uma nova linguagem. Depois de algumas experiências menores de leitura, descobri Stephen Few em 2006, Garr Reynolds em 2007 e, já este ano, Nancy Duarte. Tudo gente que me ajudou a abrir os olhos e a enveredar por outras abordagens na difícil arte de criar uma apresentação atraente, que cative a atenção e transmita uma mensagem.
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Por acaso... não há acasos, descobri um blogue este Verão "The Extreme Presentation (tm) Method" em que o autor (Andrew Abela) anunciava a publicação de um livro da sua autoria "Advanced Presentations by Design". Ao ler alguns dos postais, sobretudo sobre a definição dos objectivos de uma acção de formação (costumamos/costumo/costumava definir objectivos sobre mim, sobre o apresentador, o que vou apresentar, objectivos estilo agenda, quando devemos/devo/deverei definir objectivos acerca da mudança que a formação vai produzir na audiência) pensei, se consegui aprender isto e descobrir uma falha minha só com a leitura de um postal, o que não poderei aprender com a leitura do livro? Decidi encomendar o livro!
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E valeu bem o investimento do tempo e do dinheiro.
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Primeiro, trata-se de um livro como eu gosto, um livro carregado de referências bibliográficas sobre experiências e estudos associados às apresentações.
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Segundo, apresenta uma ferramenta muito interessante para a definição dos objectivos de uma apresentação: a matriz From-To Think-Do.
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Terceiro, apresenta uma metodologia (SCoRE Method) para ajudar a sequenciar a informação que queremos transmitir sob a forma de uma história atraente. Qual o enredo que vamos seguir para cativar a audiência?
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Por fim, o autor apresenta algo que nunca vi discutido em lado nenhum. O autor distingue ballroom style presentations de conference room style presentations.
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Quando estamos numa sala com uma grande audiência, se vamos fazer uma apresentação convém que usemos o ballroom style presentation "should have minimal text, perhaps just a brief title, and rich, relevant visuals. The look that you are trying to achieve with ballroom style is that of the evening news: visually rich and thoroughly professional."
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Contudo, se estamos perante uma pequena audiência, se queremos interacção, se queremos fazer uma apresentação comercial, se queremos conduzir uma reunião, temos de seguir um outro tipo de apresentação "Good conference room style presentations should have lots of relevant detail and text, and should be handed out in paper, never projected.... This facilitates more productive conversations, because all the information for the discussion of the moment is right in front of everyone on a single page;"
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Hoje em dia, com tantos portáteis e tantos projectores omnipresentes, tendemos a usar as apresentações projectadas por tudo e por nada, mesmo quando dificultam a comunicação. Embora já por vezes tenha sentido alguma comichão quanto ao uso de acetatos tipo ballroom em pequenas apresentações ou reuniões, nunca tinha questionado o seu uso. É um mundo novo que se abre.
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Assim, como para quem tem um martelo, não faz sentido que tudo à sua volta seja encarado como um prego, também, lá por que temos um portátil e um projector à disposição, não quer dizer que temos de projectar os acetatos.
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Não é só projectar ou não projectar, o conteúdo de uns e outros é/tem de ser diferente.
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Valeu a pena a leitura.

Pergunta

A propósito deste postal sobre um assunto que tenho constatado nestes primeiros dias de aulas, o incrível peso dos livros nas mochilas escolares.
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Pergunto: nestes dias de Magalhães e Plano Tecnológico não se pode migrar para livros em formato pdf e acessíveis no computador?

Comentários (parte II)

Ainda acerca do livro de Kaplan e Norton "The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage":

“The figure shows a 2 x 2 contingency table that explains the link between process improvements and Balanced Scorecard strategic priorities. (A figura que se segue concretiza, exemplifica a relação entre objectivos estratégicos e processos do negócio)

The columns classify the organization’s existing processes as either “excellent” or “needs improvement” according to, say, EFQM or Baldrige process excellence criteria. The rows distinguish between processes identified on the Balanced Scorecard as strategic – contributing to the differentiation of the company’s strategy – and those that are vital: necessary for the company’s success but not creating a strategic difference. (ao contrário da terminologia de Juran, Kaplan e Norton classificam de vitais os processos que têm de existir mas não são críticos para o negócio, pessoalmente prefiro a designação de processos contexto)

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Examples of vital but not strategic processes are processing the payroll, closing the books each period, providing basic housekeeping, grounds maintenance, and security, and operating the phone system and computer network. The company needs its employees to be paid, its financial books closed on time and properly, its properties cleaned, maintained, and secured … But being the world’s best at any of these vital processes does not create innovative products, a differentiating experience for customers, or a productivity breakthrough for financial performance.

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Vital processes are analogous to vital human processes such as those that determine body temperature, blood pressure, and heart rate. If any of theses is erratic or out of control, the body cannot function and immediate corrective action must be taken. But an individual with superb control over body temperature, blood pressure, and heart rate still has not created the conditions required for a long-term successful career in a chosen profession."

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Tendo em conta a segunda figura:

• os processos 6, 7, 8 e 9 são classificados como processos vitais;
• os processos 1, 2, 3, 4 e 5 são classificados como estratégicos.

Voltando à primeira figura:

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Algum dos processos vitais tem um desempenho negativo que não pode ser sustentado? Se sim encaixa-se no quadrante inferior esquerdo. Deve ser melhorado até atingir um nível de desempenho tolerável.

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Algum dos processos vitais tem um desempenho excelente? Se sim encaixa-se no quadrante inferior direito. Aos processos contexto aplica-se o que descobri e escrevi aqui, aqui e aqui, ou seja, como estamos a desperdiçar recursos, devemos tomar medidas para os poupar. Para quê ter o melhor processo vita/de contexto do mundo se isso não nos traz vantagens competitivas? De certeza que os recursos poupados podem ser canalizados para os processos estratégicos.

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Esta filosofia está em desacordo com as ideias dos prémios de excelência!

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Algum dos processos estratégicos tem um desempenho negativo? Se sim, encaixa-se no quadrante superior esquerdo, temos de o melhorar para ter um desempenho excelente. Aqui ser excelente vale a pena, compensa o investimento. Esse investimento materialisa-se na segunda figura com a entrada das iniciativas. As iniciativas mudam os processos estratégicos para que se atinjam os objectivos estratégicos.

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Algum dos processos estratégicos tem um desempenho positivo? Se sim, encaixa-se no quadrante superior direito, temos de manter o seu nível de desempenho.

Quando as galinhas tiverem dentes...

... é uma expressão usada para ilustrar algo que duvidamos que venha acontecer no futuro, ou algo que a acontecer demorará uma eternidade a manifestar-se.
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OK! Hoje encontrei uma galinha com dentes:
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"Japan reports rare trade deficit"

Revolução em curso

Mais um subsídio para a revolução em curso nas farmacêuticas:
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"U.S. bans Ranbaxy drugs, and its shares fall 10%"

Concentrar no que é essencial!!!

O meu amigo Eduardo, numa demonstração de quão bem me conhece enviou-me um e-mail com este filme:
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Está lá tudo!
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O filme é uma boa metáfora sobre o que quero dizer com "concentrar uma organização no que é essencial". As organizações, quando não assentam as suas actividades numa reflexão estratégica sobre quem são os clientes-alvo, sobre qual a sua proposta de valor e sobre qual o seu posicionamento sustentável, desperdiçam uma quantidade apreciável de recursos, de atenção, de energia, de motivação, e podem mesmo pôr o seu futuro em cheque.
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O filme também se aplica ao caso particular das empresas que publicitam, como um feito notável, a certificação do seu sistema da qualidade, apesar de este, afinal, não estar assente nas realidades do negócio.
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Quem faz um primeiro visionamento do filme é distraído e divertido pelo lutador malabarista. Contudo, quem fizer um segundo visionamento poderá reparar na postura do outro adversário. Um autêntico campeão escondido! Apreciem como ele deliberadamente prepara o ataque esperando o momento certo.
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Concentrar uma organização no que é essencial é isto, é transformar uma organização numa máquina de guerra, num feixe laser que não desbarata energia (o outro é uma vulgar lanterna de algibeira) sintonizada e alinhada no que é essencial... e o essencial não é o barulho, o show-off, é a eficácia.
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Muito obrigado meu caro.

Comentários

Kaplan e Norton, no seu mais recente livro "The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage", escreveram:
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“Strategy execution requires alignment and execution of both strategic initiatives and process improvement programs…"
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Esta afirmação faz-me alguma incomodidade... por que distinguir as iniciativas estratégicas dos programas de melhoria dos processos?
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Essa é, aliás, uma das incomodidades que os bons livros de Michael Hammer me deixam. Livros sobre reengenharia (excelente técnica), livros sobre a abordagem por processos (excelente ferramenta), mas Hammer não relaciona estratégia e processos. Assim, podemos estar a aplicar a reengenharia a processos sem relevância estratégia.
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“Organizations can use the strategic objectives on their strategy maps and scorecards to enhance and align their process management programs. (Cá está!!!)
Quality models, by themselves, often focus on local, tactical, and unlinked process improvements. Quality resources are committed to processes that have been identified as falling short of best practices. This allocation process, however, occurs independently of strategic priority setting. (Cá está a falha que atribuo aos livros de Hammer, cá está a falha dos sistemas da qualidade. São sistemas da qualidade... a qualidade elegida como o alvo, como o fim. Devemos ter sistemas de gestão do negócio que utilizam técnicas e ferramentas que nasceram na área da qualidade) The BSC provides explicit causal links from quality and process improvements to successful outcomes for customers and shareholders. The cause-and-effect relationships in a strategy map and the strategic objectives on the Balanced Scorecard highlight the process improvements that are most critical for successful strategy execution. (a tradução da antepenúltima figura deste postal) The BSC provides the guidance that organizations need to redeploy their scarce resources of people and funds away from improving vital processes that are already operating satisfactorily and toward those processes most critical for implementing the strategy.”
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“Aligning quality and process improvement programs with strategy starts with the value proposition – the heart of a strategy. For example, companies offering a low-cost value proposition to customers will focus on reducing the cost, improving the quality, and shortening the cycle time of supply-chain, production, distribution, and service delivery processes.” (Ainda ontem escrevemos sobre esta falha da ISO 9001, ao não distinguir clientes de clientes-alvo nunca entra na base da definição de uma proposta de valor)
…
“In addition to improving existing processes, a newly created strategy map often identifies entirely new processes at which the company must excel.” (Como escrevemos neste postal)
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Continua