O paradoxo da estratégia (parte V: compromissos vs incerteza)

Continuado daqui.
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Continuando com as ideias de Ghemawat no livro “Commitment – The Dynamic of Strategy”:
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“Commitment is mostly concentrated in a few choices” (estratégia é escolher, não se pode ir a todas)
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“choices that individually embody significant commitment are crucial in the sense that they have the most potential to influence the organization’s future opportunities” (não estamos a falar de escolhas obtidas por consenso ou por brainstorming, estamos a falar de uma concatenação de escolhas que constituem um encadeamento lógico num mapa da estratégia e resultam num caminho para o futuro)
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“commitment choices can be counted on to have a disproportionately large impact on future performance. This extra impact demands extra attention, in the form of in-depth analysis.”
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“strategic choices demand cost-benefit analysis”
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“strategic choices should always be analyzed in terms of their implications for competitive positions in individual product markets”
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O dilema dos gestores resulta da necessidade de assumir compromissos perante um futuro sempre incerto, daí resulta o paradoxo da estratégia, ou como refere Michael Raynor no livro "The Strategy Paradox":
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“A successful strategy allows an organization to create and capture value. To create value, a firm must connect with customers. For a firm to capture value, its strategy must be resistant to imitation by competitors. Satisfying customers in ways competitors cannot copy requires significant commitment to a particular strategy, that is, strategic commitments, to unique assets or to particular capabilities.
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Commitments are a powerful determinant of success because they make a strategy difficult to imitate. To reduce strategic risk, many firms invest only in what has been shown to work. Since these latecomers wait while some firms – the lucky ones – make what happen to be the right commitments, lucky firms enjoy a period of relatively little competition: it takes time to replicate capabilities so painstakingly created.”
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“The downside of commitment is that if you make what happen to be the wrong commitments, it can take a long time to undo them and make new ones.”
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“The strategy paradox, then, arises from the collision of commitment and uncertainty. The most successful strategies are those based on commitments made today that are best aligned with tomorrow’s circumstances. But no one knows what those circumstances will be, because the future is unpredictable. Should one have guessed wrong and committed to the wrong capabilities, it will be impossible to adapt – after all, a commitment that can be changed was not much of a commitment.”
…
“The strategy paradox is a consequence of the conflict between a commitment and strategy uncertainty. The answer to the paradox lies in separating the management of each, charging some with the responsibility of delivering on the commitments the organization has already made, and others with the task of mitigating risk and providing exposure to promising opportunities”
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A receita de Raynor para a solução do paradoxo pode funcionar em corporações, agora para as PME's... tenho dúvidas sobre a sua aplicabilidade.
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A série concluiu-se amanhã com uma outra alternativa de solução.

Once again: estratégia e universidades

O editorial de hoje do Diário de Notícias "Universidade só evolui se souber gerir-se" volta a referir o aliciante tema do futuro da Universidade.
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"Independentemente da razão que assista às universidades nesta questão, o problema de fundo prende-se com a incapacidade de boa parte das nove universidades públicas de se adaptarem aos novos tempos em que a palavra de ordem é ser mais eficiente, reduzir custos e aumentar receitas.
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As universidades não podem continuar sentadas à espera que o dinheiro venha ter com elas. Têm de aumentar drasticamente as receitas próprias, o que implica serem úteis às empresas. Não podem continuar sentadas à espera que os estudantes vão ter com elas. Têm de competir para conquistar os alunos. E deviam recorrer a soluções mais imaginativas de gestão, sem incorreram no risco de irem parar ao quadro negro do Tribunal de Contas."
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O desafio é o mesmo, quer para as universidades públicas, quer para as universidades privadas identificar, seleccionar e fazer o perfil dos clientes-alvo e depois formular uma estratégia, ser diferente.
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A minha experiência de trabalho com escolas privadas sugere-me que, normalmente, falta uma equipa de gestão que tenha tempo para se dedicar a estes temas e reflexões. A equipa de gestão é composta por professores que continuam a ser professores e a ser colegas dos outros professores, e têm receio de tomar decisões e deixar de ser "porreiros", de fazer parte da "malta".
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Ora, como tenho vindo a referir, com base no livro de Ghemawat "Commitment – The Dynamic of Strategy”, uma qualquer estratégia assenta em compromissos, assenta na tomada de decisões, assenta em opções. Essas opções vão sempre ser do agrado de uma parte da estrutura e ser vistas como um ataque pessoal, ou uma limitação à actividade pela outra parte da equipa.
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Algumas reflexões anteriores sobre universidades e estratégia aqui, aqui e aqui.

O paradoxo da estratégia (parte IV: a complicação da escolha e a sustentabilidade de um posicionamento)

Continuado daqui.
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Continuando com as ideias de Ghemawat no livro “Commitment – The Dynamic of Strategy”:
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“Commitment complicates choice. (Os compromissos são tramados, assim que se descobre que não são os mais adequados para fazer face à realidade, não há uma tecla "Undo" que faça o tempo andar para trás.)
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The only practical way of coping with these complications is to focus attention on the few choices that are commitment-intensive: choices in which at least one of the feasible options involves significant sunk costs, opportunity costs, led times or symbolism.” (não se pode ir a todas em simultâneo. É como o felino que ataca uma manada de zebras. Na verdade ele não ataca a manada, ele escolhe um alvo e concentra-se nele e só nele, qualquer desvio da atenção mina o sucesso da caçada.)
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“segmentation is a rough but ready way of picking up differences among (sets of) buyers … At the level of dichotomy, the organization can either skim the cream off a relatively few, high-margin buyer segments (a specialist strategy) or pursue a broader target in the hopes of making up in the way of volume what it thereby loses in the way of average margin (a generalist strategy)”
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“trade-off between margin and volume into a distinction between focus (or specialist) strategies, which are margin-oriented, and leadership (or generalist) strategies, which are more volume-oriented.”
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“Positioning analysis involves a first-cut evaluation of commitment options”
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“Value positions invite responses by competitors, buyers, suppliers, employees that tend to shrink the value passed through to the organization owners.” (é imparável)
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“sustainability analysis addresses the scope and speed of such shrinkage”
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“The sustainability of superior product market positions hinges on commitments to sticky factors.”
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“In the absence of the factor market imperfections implied by commitment to sticky factors, the potential for frictionless entry and exit would push profits down to zero in the twinkling of an eye, regardless of initial positions. The imperfections implied by factor stickiness are therefore necessary for sustainability”
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Assim, é inevitável assumir compromissos irreversíveis para aspirar a um posicionamento competitivo sustentável.

Movimentos de defesa ou de reconfiguração da paisagem competitiva?

No Diário Económico de hoje:
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"Maiores empresas de genéricos do mundo fundem-se" artigo assinado por Sofia Lobato Dias.
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Porque será? Serão movimentos defensivos ou reconfiguração deliberada da paisagem competitiva?
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"many of these global players that we see today emerge from defensive moves, rather than creative or aggressive strategies. The established gather their forces against the reconfigurers. They become larger, but that do not necessarily reconfigure."
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"Deregulation revealed accumulated market imperfections...Companies which had been opaque black boxes now became transparent, and new 'invaders' were able to unbundle products/services and give better deals to customer groups which had been mishandled or exploited outright.
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As markets become transparent and 'unbundleable' there is always the opportunity for a gold rush. And it tends to be quick and simple strategies which win. But such strategies are imperfection based, they are primarly neither competence based nor customer orientation based. As these successful players gain from the imperfections they contribute to eliminating them. And while, for a period of time, they eat deeply into the positions and profitability of the established players some of these will adapt, innovate, and reconquer positions."
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"to consolidate their positions by realizing that the imperfections that made them successful will not persist and have to be replaced by systematic, long-term strategies building new capabilities and consolidating relationships including with customers."
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Trechos retirados de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann.
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Sim, mas que é que está a ser medroso e quem está a ser reconfigurador?

Just for the record about agricultural strategy

• Azeite é bom negócio
• Legumes sobem 50% num ano

The Extreme Presentation Method

Descobri este blogue "The Extreme Presentation(tm) Method" sobre a arte das apresentações. Merece ser bem explorado.
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Dois exemplos do seu conteúdo:

• O auxiliar para a escolha do tipo adequado de gráfico a usar em função das circunstâncias;
• E uma reflexão sobre erros que os apresentadores fazem e como os ultrapassar: "Seven Deadly Mistakes Presenters Make, and How to Avoid Them"

Chamo a atenção, em particular, para os erros 1 e 2.

"Mistake #1: Setting presentation objectives in terms of what the presenter intends to do.
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Your objectives should not be about what you—the presenter—intend to do in your presentation. Those are not objectives; they’re an agenda. Your objectives should be about how your audience will change as a result of your presentation: how will they think and act differently after they leave the room. If their thinking or behavior is not changed as a result of your presentation, then why are you wasting their time—or yours?"
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Como se a formação fosse um processo, que transforma entradas em saídas. Que saídas pretendemos? Que saídas pretende quem vem à formação? Que saídas pretende quem envia gente à formação? Como obter e trabalhar previamente esta informação?
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"Mistake #2: Focusing on what you want from your audience.
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Most of the time, you deliver a presentation because you want something from your audience. You are selling a product or an idea; why else would you go through the bother of writing and delivering a presentation? But that’s your motivation for being there. What is their motivation for listening to you? The only reason your audience is listening to you is they are hoping for some information that will help them solve one of the many problems they are facing in life. If you want to capture and keep their attention, focus your entire presentation deliberately and undividedly on solving an important problem of theirs. "
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Isto remete-nos para a importância dos diagnósticos de necessidades de formação. Isto remete-nos para a formação como um instrumento para resolver problemas concretos, não para a formação à priori, just-in-case, que os políticos gostam de colocar à cabeça. Realmente, a formação de adultos não funciona assim.

O paradoxo da estratégia (parte III: Os compromissos são a base para a diferenciação)

Continuado daqui e daqui.
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Voltando ás ideias de Ghemawat no livro “Commitment – The Dynamic of Strategy”:
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"Commitment is the only general explanation for sustained differences in the performance of organizations"
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"Competitors that start out with different stocks of sticky factors may pursue different trajectories that partially insulate them from each other even if all of them remain perfectly alert to all market opportunities at all times" (cá está o espaço de Minkowski a funcionar, as decisões e opções anteriores condicionam as opções disponíveis e os posicionamentos futuros)
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"interpretation of sustained intraindustry performance differences in terms of the heterogeneity of the bundles of factors (relative strengths and weaknesses) that market rivals bring to bear in competing with each other"
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"a degree of commitment in regard to choices about such factors ensures that they can lead to sustained performance differences rather than merely transient ones" (porque os compromissos não são fáceis de reverter, aliás, quanto menos irreversíveis menos impacte terão no desempenho, mais híbrida será a estratégia)
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"without commitment, differences in the performance of organizations would be ironed out in the twinkling of an eye" (sem compromissos não há posicionamento competitivo sustentável)
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Assim, bons compromissos passarão sempre pela sua irreversibilidade, quem os toma corta as amarras e as pontes a outros filões associados a outros conjuntos de compromissos estratégicos.
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"The irreversibility implicit in commitment necessitates a deep look into the future" (muita coisa está em jogo para ser decidido de ânimo leve)
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"Commitment complicates choice" (O Semanário Económico desta semana traz uma entrevista com o CEO da Gems Advisors, Miguel Abadi. O jornal coloca em destaque uma afirmação que julgo adequada a esta questão do compromisso, da escolha, da irreversibilidade e da seta temporal no espaço de Minkowski:
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"Os bons gestores, não têm necessariamente de ter uma visão clara sobre aquilo que vai acontecer. Quando todos têm uma visão clara, já não há mais dinheiro a fazer, porque as oportunidades são óbvias e estão incorporadas no preço."
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O futuro está sempre associado à incerteza, há os que ficam à esperam de sinais, e entram tarde. E há os que futurizam e arriscam. E é este arriscar que torna a escolha complicada, porque o errar traz um preço.)
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"optimal investment policy would require predictions about many more things (the evolution of demand, technology and the supply of other factors), and farther out into the future too"
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"Commitment complicates choice because it explicitly recognizes that some of the factors in the organizational coalition are not traded on well-functioning markets"
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Continua

O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras)

Acerca dos compromissos, e antes de continuarmos com as ideias de Ghemawat (Commitment – The Dynamic of Strategy), apetece-me escrever um pouco acerca do espaço de Minkowski e da sua aplicação ao mundo empresarial, como forma de salientar a “irreversibilidade” de certas decisões estratégicas.A figura mostra a representação de uma partícula (ponto azul).
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O eixo vertical Y ilustra a posição da partícula ao longo do tempo e, para facilitar a representação, o eixo X representa as três dimensões espaciais reduzidas a uma.
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A posição actual da partícula é representada pela intercepção da linha horizontal que sai do “Agora” com a linha vertical que sai do “Aqui”.
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As posições anteriores estão marcadas pela linha vermelha. A partícula só se pode mover para cima; mover-se para baixo significaria recuar no tempo, uma impossibilidade física.
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A partícula também não se pode mover para posições fora do espaço delimitado pelas setas, fazê-lo significaria viajar a uma velocidade superior à da luz, algo que Einstein demonstrou ser fisicamente impossível. Assim a partícula só se pode mover para posições entre as duas setas, uma área designada como o “cone das possibilidades de luz”.
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A figura seguinte…… mostra como qualquer movimento elimina possibilidades futuras no espaço-tempo. Assim que a partícula se move – e no espaço-tempo, mesmo a imobilização espacial constitui movimento, porque o tempo está sempre a contar, impulsionando a partícula para cima – o seu cone evolui para cima na direcção do movimento do antigo “Antes e Ali” para o novo “Agora e Aqui”.
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Mais, o movimento nunca cria novas oportunidades para onde estar no futuro; em vez disso, está permanentemente a reduzir, a encurtar as possibilidades futuras até que a única posição possível seja aquela onde já está.
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Se agora consideramos não uma partícula mas uma organização:As posições anteriores representam a sua história, a sua identidade, a sua herança, os seus pontos fortes e fracos, o que a levou à posição actual.
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A zona de execução está acima, delineando os limites das possibilidades estratégicas, a maior parte das opções competitivas encontra-se fora dessa zona.
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Esses posicionamentos competitivos são impossibilidades estratégicas no espaço Aqui – Agora; é impossível ocupar essas posições sem perder a identidade, sem deixar de ser o que se é.
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Encontram-se fora das linhas de “Execução perfeita” que limitam a zona de execução. Quando se diz “perfeita” é mesmo isso que se quer dizer com a palavra: perfeito – sem deambular e sem zigzag estratégico, sem más decisões, sem falsas representações, sem capacidade subutilizada e sem quebras de capacidade, sem procrastinação, sem erros, sem passos em falso,…
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Contudo, como ninguém é perfeito, na verdade é preciso um desempenho, uma operação disciplinada, para simplesmente conseguir progredir estrategicamente desde a posição actual dentro da zona de realizações possíveis.
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Por vezes os gestores formulam estratégias que se revelam não só difíceis mas também, dada a herança da organização e as circunstâncias actuais, impossíveis de executar. Pedem aos seus colaboradores objectivos impossíveis de atingir, e adoptam posicionamentos estratégicos que os seus clientes não apreciam nem compreendem.
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Um comportamento assim não é fiel à sua herança, ao seu “Si”. Mirar, apontar para um posicionamento estratégico que não é atingível, exortando os colaboradores para fazerem o impossível, e forçando os clientes a verem um “Eu” completamente novo significa que a organização está a fazer pontaria para lá dos limites das possibilidades daquilo que é hoje, o que, por sua vez, resultado das posições passadas no Espaço Aqui e Agora.
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É negar o Eu-próprio e o que se foi sendo; não é autêntico e é assim que vai ser percebido. Pior, significa abandonar aquelas possibilidades que são, quer rentáveis, quer percebidas e recebidas como autênticas. Isto, inexoravelmente, leva ao desânimo dos colaboradores, ás críticas dos accionistas e as clientes que se interrogam sobre o que terá acontecido à empresa que eles julgavam conhecer.
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Qualquer movimento de uma organização no Espaço Aqui e Agora não é feito de forma impune ou ligeira, porque elimina algumas possibilidades enquanto que torna outras ainda mais prováveis como se mostra na figura que se segue:Qualquer decisão que a organização toma, automaticamente, limita as possibilidades futuras.

Ideias retiradas de "Authenticity - What Consumers Really Want" de James Gilmore e Joseph Pine II

Para os meus amigos professores...

What Teachers Make

view presentation (tags: education what teachers make ethos3 teachers)

O paradoxo da estratégia (parte I: Compromissos)

Há dias, neste postal “Não há almoços grátis: Há que optar” desenhei este esquema como uma interpretação da mensagem do artigo "No Free Lunch: How Strategic Position Relates to Profitability and Failure" de Stewart Thornhill, Roderick White e Michael Raynor.
Depois, neste postal “Estratégias puras ou híbridas (parte I)” e neste outro “Estratégias puras ou híbridas (parte II)” fiz referência ao artigo “Strategic Purity: A Multi-Industry Evaluation of Pure vs. Hybrid Business Strategies”, publicado no Strategic Management Journal (2007, pp. 553-561) da autoria de Stewart Thornhil e Roderick White.
Thornhill e White focam sobretudo a ligação 1, a relação entre pureza estratégica e rentabilidade: as empresas que seguem estratégias puras têm uma rentabilidade superior à das empresas híbridas que seguem estratégias de meio-termo.Michael Raynor no seu livro “The Strategy Paradox” chama a atenção para as restantes ligações e põe em cima da mesa um dilema para os gestores de topo. É certo que a pureza estratégica traz rentabilidades superiores”, contudo, os gestores nunca conhecem o futuro com precisão e certeza, o futuro está cheio de incertezas e decidir é arriscar. Assim, têm de assumir compromissos, sobre onde investir e sobre onde actuar com base em informação insuficiente.
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Os compromissos estratégicos, para proporcionarem mais rentabilidade, estão associados a mais risco, porque não conhecendo o futuro sem a incerteza associada, é mais arriscado apostar numa estratégia pura do que numa estratégia híbrida, porque a empresa perde flexibilidade e se a aposta for mal sucedida… é mais difícil dar o golpe de rins e sobreviver.
Assim, segundo Raynor, a aposta em estratégias puras é mais arriscada porque:

• Uns ganham, e ganham muito;
• Outros perdem, e perdem muito, não conseguindo mesmo sobreviver.

Já com estratégias híbridas nunca se ganhará muito, mas também nunca se perderá muito.
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Raynor tem uma proposta para deslindar este paradoxo, mas esse não é para já o meu objectivo. O meu objectivo, neste postal, passa antes por recuar e alicerçar melhor a justificação para a ligação 2.
Apostar numa estratégia significa, implica assumir um conjunto de compromissos, daí nada melhor do que consultar uma das fontes sobre o tema, o livro “Commitment – The Dynamic of Strategy” de Pankaj Ghemawat.
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Formular uma estratégia traduz-se na realização de um conjunto de escolhas. Essas escolhas por que persistentes no tempo e por que condicionam o comportamento posterior de uma organização, representam compromissos que se materializam em padrões de comportamento.
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Formular uma estratégia passa por seleccionar um conjunto de factores (sticky factors segundo Porter) com as seguintes características: duráveis; específicos – ou seja, não são adequados a todas as estratégias -; e de transacção difícil.
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Assim, diferentes estratégias puras implicam a escolha de diferentes factores, o que se traduz em diferentes padrões de comportamento (que se auto-excluem).
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Algo como:
Continua.
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O truque não está na Produção, o essencial são os Clientes-alvo

Este "cartoon" é simplesmente delicioso!!!!!!!!!!!!!!!!!
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Descreve muito bem a situação das empresas que operam num mercado concorrencial.
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Todo os recursos financeiros de uma empresa estão lá fora, estão no bolso dos potenciais clientes... se os clientes não são seduzidos, se os clientes não são cativados, levantam-se daquelas cadeiras e todo o palco, com os actores incluídos, cai no precipício.
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Assim, todo o enfoque, neste mundo da abundância, deve concentrar-se em seduzir a Procura!
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Procura não, Procura significa abstracção estatística, significa aridez fria dos gabinetes (Procura é como a miudagem) há que identificar, caracterizar,retratar os clientes-alvo e olhá-los olhos nos olhos.

Para os meus amigos farmacêuticos...

... esta malta da TEVA não brinca:
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"Teva to buy Barr Pharma for more than $7 billion" na Business Week.

Fazer opções e conhecer os clientes-alvo.

Outro exemplo do país real que funciona, no semanário Vida Económica de hoje:
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"Felmini exporta a totalidade da produção de calçado "
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O que ressalta deste texto é aquilo que é generalizável para qualquer empreendimento, para qualquer negócio.
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O essencial não é produzir, o essencial é cativar a procura! (neste mundo da abundância)
Para isso, é preciso seleccionar e identificar os clientes-alvo ...
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"produção destina-se exclusivamente à exportação e a aposta incide no calçado para senhora, numa faixa etária entre os 18 e 30 anos. Ou seja, foi escolhido um segmento em concreto, o que implica uma elevada especialização"
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... e oferecer-lhes uma proposta de valor concreta, não treta ôca...
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"elevada especialização e a produção quase constante de novas colecções. " (novidade, novidade, novidade, esmagar os contentores chineses com ratinhos rápidos e flexíveis)
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... e fazer coisas diferentes. A aposta na diferenciação também ao nível do modelo do negócio (e não só do produto) ...
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"operarem ao nível do retalho europeu. Não é habitual as empresas produtoras venderem directamente às lojas, mas a realidade é que, deste modo, a presença é mais directa. "Este tipo de negócio, como é natural, implica a existência de estilistas e coordenadores de colecção. Tratando-se de artigos de moda, tem que haver uma forte preocupação em termos de inovação. De notar que o nosso artigo acaba por ser comprado porque tem impacto nas montras das lojas em que é exposto", adiantou o empresário"
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Aranha, lembra-se daquela pequenina empresa que, como me contou, estava para fechar e o dono, ou o filho do dono, meteu umas amostras na mala e foi à procura de clientes no estrangeiro e... agora vai de vento em poupa.
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Não é de optimismo pacóvio e pueril que precisamos, nem de exortações filosóficas.
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Precisamos é de trabalho para fazer diferente e melhor.
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Off-the- record, aquele pormenor:
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""Continua a faltar mão-de-obra nesta indústria, ainda que algumas empresas tenham encerrado as suas portas. A realidade é que já tem acontecido perdermos produção por falta de pessoas e nem sequer deu qualquer resultado termos recorrido ao instituto do emprego."

Tomar as rédeas do seu destino

Ao equacionar a sustentabilidade da posição competitiva de uma organização convém colocar algumas questões: A posição competitiva está assente em decisões, em compromissos estratégicos?
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Um compromisso que seja difícil de reverter, um compromisso que possa ser mantido e ter efeitos durante um espaço de tempo razoável, um compromisso que implique especialização.
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Se o compromisso é estratégico podemos perguntar: há escassez? Se não há escassez... nada feito.
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Foi deste esquema que me lembrei, ao ler o artigo "Tendências Primaveris é caso de sucesso no sector têxtil " publicado no semanário Vida Económica de hoje, assinado por Mónica Monteiro.
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"VE - O que pensa da ameaça chinesa?
APR - A nível da produção de biquínis, não me parece que sejam uma grande ameaça. As marcas pretendem um produto personalizado com uma forte aposta nos detalhes e em pequenas séries, coisa que a industria chinesa não está preparada para oferecer."
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Em que podemos ser bons? Como podemos fazer a diferença? É a questão que tem de ser colocada todos os dias, permanentemente... por que a realidade muda, e o que era verdade ontem amanhã é mentira.
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Há sempre uma alternativa, tem é de se procurar, tem é de se tentar!
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Paralelamente esta estória pessoal não deixa de me pôr a pensar nas ideias, que alguns consideram nazis, de Jacques Elliott.
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As pessoa nascem com capacidades inatas e distintas de equacionar horizontes temporais e não há mais nada a fazer "potential capability, has to do with an innate quality of human nature: the
amount of complexity that we can handle when we make a decision." (aqui)
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A empresária do artigo abandonou a escola, começou a trabalhar aos 14 anos e quando se viu no desemprego... resolveu tomar as rédeas do seu destino.

Um mundo de oportunidades (parte IV)

Para fugir à auto-flagelação do buraco do que corre mal, uma alternativa é pensar nas alternativas, nas portas que se abrem com o novo contexto.
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Talvez seja útil, para quem ainda não o faz adoptar a postura de pensar de fora para dentro, como propõe Joachim Sthaler neste espaço:
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"Outside-in is the overall philosophy of the demand-first model. The basic promise of outside-in is based on our research that shows that executives can not see the biggest and sometimes most obvious opportunities in plain sight. The reason is that their own successes of the past lead them to view the world from their own perimeters – their existing products and services. Over time, success creates something like a smoke screen and companies become obsessed with finding more customers for their products or services. This is the opposite of the outside-in philosophy. It is an inside-out philosophy – everything is seen from the vantage point of existing products and services, past and current successes and the assumption is that the future will be more or less the same, subject to some trends, perhaps."

Um pouco de ironia

Quando se lê no Diário Económico, na internet, "Bancos portugueses são dos menos saudáveis da Europa", assinado por Pedro Latoeiro e Maria Ana Barroso com Marta Reis.
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Não consigo deixar de pensar no jeito que as grandes obras do Programão, e agora também o nuclear, dariam aos bancos... é a nossa versão de:
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"Recession-Plagued Nation Demands New Bubble To Invest In"
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Quanta verdade se encontra escancarada, e por isso escondida ( à la Poe) na bonecada do Contra-Informação.
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Um trecho delicioso:
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""Perhaps the new bubble could have something to do with watching movies on cell phones," said investment banker Greg Carlisle of the New York firm Carlisle, Shaloe & Graves. "Or, say, medicine, or shipping. Or clouds. The manner of bubble isn't important—just as long as it creates a hugely overvalued market based on nothing more than whimsical fantasy and saddled with the potential for a long-term accrual of debts that will never be paid back, thereby unleashing a ripple effect that will take nearly a decade to correct.""
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""The U.S. economy cannot survive on sound investments alone," Carlisle added."
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Ou:
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""Every American family deserves a false sense of security," said Chris Reppto, a risk analyst for Citigroup in New York. "Once we have a bubble to provide a fragile foundation, we can begin building pyramid scheme on top of pyramid scheme, and before we know it, the financial situation will return to normal.""
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A brincar, a brincar...

Especulação

Será que José Sócrates foi a Luanda vender a TAP?

Estratégias puras ou híbridas (parte II)

Como medir o grau de pureza estratégica?
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O grau de pureza estratégica é definido pela ênfase colocada em mais uma dimensão estratégica (proposta de valor) do que outras.

Thornhill e White, para facilitarem o tratamento dos dados, simplificaram as propostas de valor a apenas duas dimensões: preço-baixo e diferenciação (aqui juntaram inovação e serviço).

Assim: “Any set of business activities or intentions can be disassembled into those directed towards achieving one strategy and those directed towards another. A business’s strategic purity can be defined as the ratio of the subset of activities (or intentions) consistent with one strategy relative to the subset of actions consistent with another strategy. The relative emphasis, or ratio of strategic activities, is our measure of purity”
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Então, podemos representar o espaço de opções de pureza estratégica num diagrama com dois eixos, o eixo da diferenciação e o eixo da excelência operacional:
Elevados ou baixos ângulos teta estão associados a elevados graus de pureza estratégica.
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Os autores recorreram a dados sobre o desempenho e sobre a caracterização de 2351 empresas canadianas nos anos de 1999 e 2000 (dados da Workplace and Employee Survey da Business and Labour Market Analysis Division and the Labour Statistics Division at Statistics Canada).
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Trabalhando os dados, os autores chegaram a estas relações entre a pureza estratégica e o desempenho, por sector industrial:

OE = Operational Excellence (preço-baixo)
PL = Product Leadership (diferenciação)
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Estes gráficos merecem ser bem analisados.
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Segundo os autores: "In general, we find a positive relationship between strategic purity and business performance, although, as expected, results differ somewhat by industry.
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The stronger findings in favor of pure operating efficiency indicate this strategic position offers
a more reliable passage to superior operating margins.
This result may occur because the techniques firms use to reduce costs are generally internal to a firm, and therefore more difficult for competitors to observe and imitate."
...
"Irrespective of the industry-specific success factors involved, pursuit of a pure strategy is always equal or preferable to hybrid strategic positioning.
On average, pure strategies are often better and never worse than being in the middle."
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Assim, a resposta à questão inicial: O que será mais rentável, apostar numa estratégia dedicada, concentrada em clientes-alvo ou numa estratégia de meio-termo, uma estratégia que se dirige, que abrange uma gama mais alargada e mais heterogénea de clientes?
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A resposta é, sem sombra de dúvidas, a aposta numa estratégia pura é sempre mais vantajosa. Agora, em função do tipo de sector, umas vezes é preferível a estratégia do preço e em outras a da diferenciação. Será que essa diferença correlaciona bem com a estratificação dos mercados?

Microcharts

Sou um fanático da utilização de gráficos, em detrimento do uso de tabelas, para apresentar e ilustrar a evolução do comportamento dos sistemas (as organizações), através do desempenho dos indicadores de um balanced scorecard.
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Há uns anos aprendi que é contraproducente, numa reunião de gestão, apresentar um gráfico por página... ao analisar o quarto gráfico, já nos esquecemos do que vimos nos três anteriores. Não conseguimos ter uma visão global do conjunto, até para comprovar, ou não, as hipóteses subjacentes ao mapa da estratégia (aprendi com Stephen Few).
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Foi nessa altura que descobri as microcharts, trabalhar com gráficos tipo "sparkline" (Edward Tufte own words), em especial com o software da BonaVista systems (que uso, mas sem ter comissão).
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Nesta página é possível consultar os premiados do concurso de 2008, de desenho de Business Dashboard com microcharts... a quantidade de informação que se pode meter numa página!!!
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Pormenores? Basta consultar o gráfico detalhado em anexo.

Estratégias puras ou híbridas (parte I)

O que será mais rentável, apostar numa estratégia dedicada, concentrada em clientes-alvo ou numa estratégia de meio-termo, uma estratégia que se dirige, que abrange uma gama mais alargada e mais heterogénea de clientes?
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É sobre esta pergunta que Stewart Thornhil e Roderick White trabalham no artigo “Strategic Purity: A Multi-Industry Evaluation of Pure vs. Hybrid Business Strategies”, publicado no Strategic Management Journal (2007, pp. 553-561).
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Antes de entrarmos no desenho de um mapa da estratégia, alicerce de um qualquer balanced scorecard que se preze, temos de equacionar, temos de formular a estratégia de uma organização.
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A minha receita, para o desenho adequado de um mapa da estratégia, passa por equacionar previamente dois conceitos: a proposta de valor e a identidade dos clientes-alvo.
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Quando falamos de proposta de valor, falamos de três hipóteses extremas, três hipóteses “puras”: a do preço-baixo; a da intimidade com o cliente (serviço à medida) e a da liderança do produto (inovação).
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Será mais rentável trabalhar numa destas extremidades ou apostar no meio termo?

Empresas com estratégias puras (A e C) e empresa com estratégia mista ou híbrida (B).
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Várias vezes neste blogue chamei a atenção para as contradições em que se cai, quando se opta por estratégias híbridas (por exemplo: aqui, e aqui).
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A isto adiciona-se uma progressiva estratificação do mercado e o desaparecimento do mercado do meio-termo: o que está a dar é o mercado do preço-baixo, ou o mercado do topo de gama, da diferenciação.
Apostar no mercado do meio-termo é perigoso (segundo Porter):
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‘Becoming stuck in the middle is often a manifestation of a firm’s unwillingness to make choices about how to compete. It tries for competitive advantage through every means and achieves none, because achieving different types of competitive advantage usually requires inconsistent actions’
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Como demonstramos na figura 12 deste documento, apostar numa estratégia híbrida implica querer abraçar, meter no mesmo saco opções contraditórias:
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“Some value disciplines or configurations of value activities (i.e., strategies) are mutually exclusive. Trade-offs are involved. Doing one set of things precludes doing another”
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O abraçar de opções contraditórias torpedeia a capacidade competitiva, o abraçar de opções contraditórias diminui a capacidade de suportar, de manter, de prolongar vantagens competitivas:
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“A hybrid, or in-the-middle, strategy is vulnerable to attack by competitors on either flank with purer strategies (Chew, 2000; Treacy and Wiersema, 1995).

• Hybrid strategies are common and occupy a heavily contested or crowded region of strategic space—a situation unlikely to result in high performance (Reitsperger et al., 1993).

• Hybrid strategies are complex, making it difficult to set priorities and causing confusion and loss of direction (March 1991; Treacy and Wiersema, 1995) and may require the adoption of costly and difficult-to-manage matrixlike structures (Miles and Snow, 1978).”
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Como medir o grau de pureza estratégica?

Continua

Não faz coceira mental a ninguém?

Não faz confusão mental que num momento de pico dos preços dos produtos agricolas, os agricultores passem a vida a fazer o seu choradinho?
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Se num momento extremamente favorável não têm poder negocial... então, é porque nunca o vão ter.
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Sendo assim, porque não nacionalizar as terras e oficializar o que querem ser, ou já são: funcionários públicos. Com rendimento garantido e sem necessidade de queimarem as pestanas a pesquisar alternativas de produção onde possam ser competitivos e ter rendimento?

Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte IV)

Continuado daqui.
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Até que ponto é que os Simplexes e afins correspondem a respostas do tipo "innovating within the constraints of their existing systems and structures."?
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Até que ponto estamos a confiar em paliativos e correcções no âmbito do actual sistema, quando o que precisamos realmente é de um novo sistema?

Encontro planeado com o cemitério*

Na indústria farmacêutica, na Liga da Big-Pharma, é assim que a obsolescência chega, planeada e de um dia para o outro "Genéricos atacam líder de mercado" (artigo de Mário Baptista no Diário Económico de hoje).
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Sempre que há propriedade intelectual/industrial protegida a obsolescência chega com data marcada... é a vida! Convém ter no pipeline novos produtos para suportar as vendas e a rentabilidade do futuro.
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Nas restantes indústrias, é todos os dias a toda a hora, sem agenda, por isso "é bom que corras depressa!"
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* Foi assim que Jean-Noel Kapferer classificou a indústria farmacêutica, num seminário no Porto em 2007.

Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte III)

Continuado daqui.
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"Over the course of centuries, the Greenland Norse had built an intricate social and economic structure that proved more successful and durable... Their reliance on agriculture over hunting, their top-down political system, the central role of the Church, and trade with Europe had all served them well for generations. As a result, when conditions began to sour, the Greenland Norse responded by innovating within the constraints of their existing systems and structures." (é impossível ler este trecho final e não associar logo a este texto de João Miranda no DN de sábado passado "Medidinhas").
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Because they could make these changes more rapidly than the rate at which various pressures were increasing, the Greenlad Norse stayed ahead of the need for fundamental restructuring. They had no way of knowing how adverse their conditions would become, what the adaptive limits of their culture and technology were, or when these limits would be reached. Innovating within their system was a perfectly reasonable thing to do. In fact, it worked for a very long time precisely because they were able to outrun nearly imperceptible environmental change.
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Eventually, however, the limits of their ingenuity were reached and the stresses placed on their society by the slowly changing environment overwhelmed them.
...
In contrast, if everything had collapsed before their last seaworthy vessel had rotted, the outcome might have been very different... Instead, it was the slow erosion of their society over decades, if not centuries, that did them in. The glacial pace of change made the need for a more radical response nearly impossible to see, and ultimately impossible to implement."

Jongleurs: será mesmo assim?

Já aqui escrevi sobre a necessidade dos gestores de empresas serem jongleurs mentais capazes de jogarem com 4 empresas em simultâneo:

• a empresa de hoje, a que paga as contas da mercearia;
• a empresa do futuro desejado;
• a empresa "em viagem", em transformação, do presente para o futuro;
• a empresa "da diferença", a que dá feedback;

Muitas vezes desespero com a incapacidade dos gestores de topo das PME's resistirem ao fascínio, ao chamamento do presente. O presente parece sugar toda a atenção dos gestores!
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Pois bem, acabo de receber uma machadada na minha ideia sobre os gestores.
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De acordo com Michael Raynor, no seu livro "The Strategy Paradox".
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Ao criticar o modelo de gestão da canadiana Bombardier Raynor escreve:
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"This is an extreme example of the general tendency among conventional approaches to this problem to accept that at least one level of the hierarchy must deal with duality of short- and long-term considerations. At least one - and in this model, all - managers must somehow either develop, or be blessed with, a combination of mental agility and powerful enough analytical frameworks to operate in multiple time horizons at once. In other words, they must both deliver on their existing commitments and position the organization for future success." ... "It turns out that the skills required to operate in multiple time horizons simultaneously are in terribly short supply; at best, 5 percent of the population is able to clear this cognitive hurdle. Building a model of management that requires such skills as a matter of course is optimistic enough, never mind a model that requires essentially every manager at every level to have that kind of intellectual and emotional capacity."
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Raynor escreve sobre corporações com várias divisões, com vários níveis hierárquicos. Trabalho com PME's em que a gestão, ou a equipa de gestão, lida com tudo, a começar pelas compras de matéria-prima para a próxima semana, ou o plano de produção em curso (coisas muito concretas, palpáveis e tangíveis) até à estratégia cheia de incerteza e abstracção... a ser assim, como dar a volta a isto?

E se este cenário...

Evolução da economia europeia no Diário Económico de hoje.
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... for o resultado de correntes estruturais e não só de forças conjunturais?
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Como está a Ásia?

Inovação e liderança do produto

No DN de hoje "Vinhos de quinta do Algarve renascem com aposta na qualidade".
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""Recentemente fui a uma apresentação de vinhos portugueses em Londres, com mais 10 produtores," - promoção.
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"E não é que, para ter sucesso, o detentor da marca Barranco Longo" e ""O nome Algarve, só por si, é uma marca que está feita e vende e que, também no vinho" - marca.
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"chegaram a um nível de apuramento e qualidade de que se orgulha " e "sublinha os prémios que recebeu nos últimos anos. "Há três anos consecutivos que ganho o painel de prova cega de vinhos rosés da garrafeira Coisas do Arco do Vinho [em Lisboa]", assinala, apresentando também o primeiro lugar ganho numa prova internacional de rosés na Dinamarca, em 2007, e a selecção do crítico britânico Charles Metcalfe, que classifica o Barranco Longo entre os "10 grandes vinhos portugueses"." - inovação.
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Escolher bem os clientes-alvo - "garante que não lhe interessa o mercado do grande consumo, de hipermercados e lojas discount,"
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E a cereja no topo do bolo, um elemento para compor a explicação da deriva, da ausência de estratégia dos hoteis de 5 estrelas (de que ainda há dias falamos):
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"Infelizmente, nesta região, há hotéis de cinco estrelas que apostam sobretudo na má qualidade, em garrafas que nos hipermercados custam um euro. E depois ainda me vêm dizer que eu não tenho preço para eles", lamenta."

Um mundo de oportunidades (parte III)

No DN de hoje a versão portuguesa do artigo da proximidade "Ursinhos estão de volta após cinco anos na China ".
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"Portugal pode não ser um destino de produção tão barato como a China ou a Índia, mas tem a vantagem de estar mais perto dos mercado."

So you don't like classical music!

Shining eyes!!!
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É um gosto ouvir este comunicador:
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Já aqui falei de Ben Zander e do seu livro "The Art of Possibility"

Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte II)

Continuado daqui:
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Comecemos pela apresentação da colónia viking.
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Por volta do ano 985 DC, Eric O Ruívo, acusado de matar umas pessoas, foi expulso da Islândia.
Rumou a norte tendo estabelecido duas colónias na ponta mais setentrional da Gronelândia com cerca de 5 000 almas.
Essas colónias prosperaram e sobreviveram durante quase 500 anos.
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Comerciavam com a Europa, construíam igrejas e uma catedral, irrigavam os seus campos, dedicavam-se à agricultura e à criação de gado, recolhiam recursos críticos, como madeira, na costa de Labrador (leste do actual Canadá).
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As colónias da Gronelândia eram europeias, sofisticadas e constituíam uma sociedade altamente interdependente.
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Algures na primeira metade do século XV morreu o último viking da Gronelândia. Não se conhecem com detalhe os pormenores do seu miserável fim, mas muito provavelmente terão morrido de fome. Mantiveram-se agarrados às suas tradições recusando-se a caçar ou pescar, apesar da abundância de vida selvagem.
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Como foi possível chegarem a este trágico desfecho?
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Invernos cada vez mais longos e frios tornaram cada vez mais difícil a manutenção das manadas de gado vacuum e os rebanhos de carneiros do qual dependia a sua sobrevivência.
As mesmas alterações metereológicas que estavam a arruinar a agricultura e pecuária tornavam mais difíceis e perigosas as viagens no Atlântico Norte. Assim, os navios mercantes com origem na Europa começaram a chegar com menos frequência, o que encareceu os bens que os colonos compravam. Pior ainda, as exportações da colónia tinham no marfim o seu bem mais precioso, com o caminho marítimo para a Índia, com o comércio africano, os marinheiros portugueses inundaram a Europa de marfim reduzindo o seu valor comercial.
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Com a queda do valor comercial do marfim, deixaram de poder comprar ferro e outros materiais necessários para a construção naval, o que os impediu de realizar as espedições madeireiras ao Labrador. O que fez com que a qualidade das habitações se deteriorasse e que tivessem de recorrer a vegetação seca como combustível, o que reduziu ainda mais a capacidade produtiva das pastagens e emagreceu os seus rebanhos.
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And so on.

O modo de vida da colónia não foi posto em causa por um acontecimento brusco, rápido, tipo meteorito do final do Cretácico Superior, foi sendo testado, esticado aos limites de forma gradual, de forma lenta.
Continua.
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Texto adaptado do livro de Michael Raynor "The Strategy Paradox"

Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte IIa)

Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte I)

Ando a ler um livro que faz a diferença, porque me levanta novas questões e desafios, porque me abre algumas frinchas, porque me revela alguns filões a explorar no futuro, porque me obriga a pensar, ou repensar, em algumas verdades que tinha por seguras (embora exista sempre o problema da língua, ás vezes torna-se difícil perceber que aquilo de que o autor está a falar não é o que na nossa terra significa a tradução literal: como por exemplo usar forecast para a definição de metas).
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O livro chama-se "The Strategy Paradox" e é de Michael Raynor.
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No quarto capítulo, o autor chama a atenção para os limites da adaptabilidade das organizações. Segundo o autor, as organizações só se conseguem adaptar ás mudanças externas que tenham uma velocidade semelhante àq velocidade de mudança das organizações. Ou seja, as organizações não conseguem fazer face a mudanças bruscas "The winners were not decided on the basis of who adapted better. The survivors were those who happened to satisfy current needs best.
Fast change, then, cannot be addressed through adaptability. It is simply too... fast." (isto é material para umas reflexões sobre a destruição criativa de Schumpeter e a utilidade dos subsidios para a modernização das empresas)
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Mas o que me captou a atenção foi sobretudo o subcapítulo "Slow change" e ao ler esse subcapítulo não pude deixar de pensar no nosso país.
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Michael Raynor parte da história do colapso da comunidade viking na Gronelândia após quase quinentos anos de permanência, para demonstrar que as organizações não conseguem lidar com mudanças muito lentas. Quem conta a história é Jared Diamond no seu livro "Collapse: How Societies Choose to Fail or Survive".... deixa-me ganhar folêgo para conseguir contar bem a relação entre os vikings e Portugal.

Um mundo de oportunidades (parte II)

O mundo muda. E quando muda, muda para todos.
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Quais são as oportunidades que podem emergir da mudança?
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Pensar para lá da escala temporal que medeia entre o almoço e o jantar, e procurar as oportunidades, e construir oportunidades:
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No semanário Vida Económica "Subida dos combustíveis pode ser oportunidade para carroçadores de autocarros a médio prazo ", reconhece o administrador-executivo da Caetano Bus.
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Chamo a atenção para este trecho, em sintonia perfeita com o que defendemos e promovemos neste espaço:
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"O que sei é que, por exemplo, o grande vendedor têxtil da Europa é a Alemanha. E o têxtil está associado a uma produção em que os custos com a mão-de-obra são muito importantes. No entanto, os alemães estão à frente. Isto porque têm design e, embora tenham plataformas de produção fora do país, também as têm na Alemanha. Portanto, têm produtos de alto valor acrescentado. Enfim, depende muito do rumo que dermos ao sector. Se, claramente, queremos apostar na produção de baixo custo para tentarmos ser competitivos apenas pelo preço, acho que não temos grande futuro. Por exemplo, em Marrocos o custo de mão-de-obra ronda os três euros por hora. Agora, se formos pelo caminho da diferenciação de produtos, com maior valor acrescentado, o sector carroçador português pode ter futuro."
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Na mesma onda este outro trecho:
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"Eu, como empresário, tenho subido nessa cadeia de valor porque é uma questão de sobrevivência, não há alternativa. Isto porque preciso de melhorar as minhas margens e só consigo fazê-lo se entrar, cada vez mais, em nichos de mercado."
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Retirado de "AFIA negoceia componentes portugueses para fábrica da Renault em Tânger ", também na Vida Económica... mas apetece fazer uma provocação:
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Se tivesse de começar de raiz, haveria alguma hipótese de produzir de forma competitiva artigos para o negócio do preço? Com mão-de-obra mais barata porque mais jovem, com matéria-prima mais barata porque com menos atributos, com máquinas mais produtivas e eficientes porque monoproduto e dedicadas, com overheads mais baixos?
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Se sim... será que vale a pena tentar criar uma empresa independente só para isso?

O desenrolar da autópsia

Vem daqui. E tem continuação aqui:
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"Portugal deveria criar um "cluster" em torno da fileira casa " palavras de Stephan Morais, administrador-delegado da TemaHome, na Vida Económica.

Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado

No livro "Think Better" de Tim Hurson encontrei a uma descrição muito próxima da minha abordagem inicial ao desafio da formulação de uma estratégia.
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Construir um balanced scorecard sem uma estratégia definida previamente... é um bom negócio para consultor e pouco mais.
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Tim Hurson propõe a seguinte bateria de questões:

• Qual é a coceira? Qual é a comichão? Qual é a preocupação? Qual é a incomodidade? O que é que nos faz estar descontentes, ou sentir uma irritação que nos impele a fazer algo para mudar?
• Qual o impacte? Qual o efeito? Quais as consequências da coceira? Por que é que é importante?
• Qual a informação? O que sabemos acerca da coceira e das suas causas? O que mais precisamos de saber?
• Quem está envolvido? Quem são as partes interessadas? Quem pode ser afectado pela coceira? Quem pode influenciar a coceira?

Chegados aqui, a questão seguinte é:

• Qual a Visão? Qual é a nossa visão de um futuro em que a coceira já estará resolvida?

Ou seja, é preciso estabelecer uma visão para o futuro. Tim Herson chama a esse futuro o futuro-alvo.
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"The Target Future is the place you want to get to. It doesn't tell you how you'll get there; in other words it is not a solution. Rather, it is a brief description of a future in which your issue is resolved and your Itch no longer irritates you"
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A seguir o autor coloca um segundo grande desafio responder à questão "O que é o sucesso?"
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A linguagem que o autor utiliza é tão parecida com a que utilizo que até mete impressão, basta pesquisar neste blogue (o livro é de 2008): .
"The purpose of What's Success? is to create Future Pull: to make you care. Deeply. I like to think of this phase ... as throwing a grappling hook into the future. You wind up and hurl that hook into the most compelling future you can imagine. It latches on firmly, and then you start to pull yourself into that future.
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That's creating Future Pull." ...
"One of the most useful tools to establish Future Pull is the Imagined Future (IF) excursion. You can use IF excursions to generate what it would be like if you succeeded in resolving your Itch and reaching your Target Future.
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"Tell yourself a story about a day in the life of your Imagined Future. Be as vivid and sensory as possible. The more robust your description is, the more compelling it will be for you. Don't worry about what's realistic or not realistic. Just imagine the ideal future you would like to see...
...
"Close your eyes and imagine actually being in the future you've targeted."

São estas afirmações que me tiram do sério...

... tenho pena é que os jornalistas aceitem tudo o que lhes dizem, sem rebater, sem contraditório.
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No artigo "Governo trabalha demasiado para os rankings ", publicado pelo semanário Vida Económica, onde se relata uma entrevista ao director-geral da Associação dos Indústriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal - AIMMAP, pode ler-se:
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"A baixa produtividade atribuída aos trabalhadores portugueses não é um problema genético, mas antes o reflexo da enorme dificuldade dos nossos governantes de dotarem o país das condições ideais para que a produtividade seja maior "
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Como é que se aumenta a produtividade? Pondo os trabalhadores a correr mais depressa?
Isso, quando muito só pode trazer ganhos marginais praticamente desprezáveis.
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Então, como é que se aumenta a produtividade?
O mesmo presidente da AIMMAP refere:
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"atribui as culpas ao Governo. A falta de produtividade dos trabalhadores portugueses resulta de uma enorme dificuldade dos nossos governantes de dotarem das condições ideais para que a produtividade seja maior "
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Enquanto se falar em produtividade dos trabalhadores julgo que seremos encaminhados para discussões que não trarão grandes resultados, porque acabamos na conversa de produzir mais do mesmo em menos tempo. Precisamos de pensar em produtividade das empresas, para que a discussão se encaminhe para a produção de bens e serviços de maior valor acrescentado (a minha habitual pregação do numerador em detrimento do denominador).
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E não é que o presidente da AIMMAP, mais à frente diz:
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"Problemas à parte, a competitividade das empresas portuguesas está a aumentar."
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Então e como é que isso está a ser conseguido?
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"Essa realidade verifica-se na crescente aposta na qualificação profissional, na certificação, na propriedade industrial (Portugal é dos países em que tem havido mais aumentos na propriedade industrial), no investimento, na investigação e desenvolvimento e na responsabilidade social . De facto, refere Rafael Campos Pereira, a indústria portuguesa já alguns anos adquiriu a consciência de que não pode competir com base no preço e tem que apostar nos produtos e nas empresas ."
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OK... então é o governo que é responsável pela qualificação profissional, pela certificação, pela propriedade industrial, pelo investimento, pela investigação e desenvolvimento e pela responsabilidade social?!?!?!?!
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Dá impressão que a legislação laboral é para a produtividade como os especuladores para o aumento do preço do petróleo, alvos fáceis a que se recorre quase que por instinto e que impedem a concentração no que é realmente importante.
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Propriedade industrial significa mais valor acrescentado, significa numerador mais elevado.

Não há almoços grátis: Há que optar (parte II)

Um texto que reflecte um pouco a figura do postal de ontem pode ser encontrado aqui:
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"Leaders in Denial" de Richard S. Tedlow, publicado pela Harvard Business Review este mês.

Uma empresa com um elevado "grau de pureza estratégica", com reduzida "flexibilidade", por estar alheia à evolução do mercado, aumentou o "risco" e reduziu a "rentabilidade" até ao limite de obrigar a fechar a Ford durante meses:
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"But by 1927 sales had flagged so severely that Henry Ford discontinued the line in order to retool his factories for its successor, the Model A. To make the change, he shut down production for months, at a cost of close to $250 million. This chain of events was disastrous for the company, because it allowed Chrysler’s Plymouth to gain market share and permitted General Motors to seize market leadership."
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Acredito que é fundamental apostar na "pureza" estratégica para ser competitivo! Assim, o ponto fundamental na figura é o risco, é a incerteza sobre a evolução do mercado. Para onde vão as preferências dos clientes de amanhã? Para onde vai o mercado evoluir?
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Por exemplo, há 3/4 anos um kg de polipropileno (um dos plásticos, um dos polímeros mais utilizados na injecção de peças) custava 0,90€, hoje custa 1.40€. Que alternativas podem emergir? Que artigos deixam de ser competitivos? Que alternativas podem regressar?
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Ou seja, manter uma mente aberta e em permanente estado de questionar o real, não cristalizar, não defender o ontem porque resultou no passado... dúvida permanente.

Quem não arrisca não petisca

No postal anterior escrevi sobre flexibilidade, rentabilidade, mortalidade...
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A Irlanda no espaço de um ano deve passar de um crescimento anual do PIB de 5.3% para -0.4%.
Portugal deve passar de 1.9% para 1.5% (valores do governo)...
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Estamos em plena temporada de concertos, problemas por cá?
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Nos EUA e isto.

Não há almoços grátis: Há que optar

Resumi as principais conclusões do artigo "No Free Lunch: How Strategic Position Relates to Profitability and Failure" de Stewart Thornhill, Roderick White e Michael Raynor, no seguinte boneco:


Se equacionarmos as hipóteses estratégicas que uma organização pode fazer, podemos imaginar um contínuo de opções entre dois extremos puros: um extremo é optar por competir no negócio do preço-baixo, outro extremo é optar por competir na inovação (liderança do produto) ou serviço (intimidade com o cliente). Entre estes dois extremos teremos hipóteses estratégicas híbridas (meio-termo).
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Quanto maior o grau de pureza da estratégia, maior a rentabilidade média das organizações.
Contudo, quanto maior o grau de pureza da estratégia, menor a flexibilidade para enfrentar as mudanças no ambiente económico.
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Quanto maior o grau de pureza da estratégia, porque permite menos flexibilidade para enfrentar as mudanças, maior o risco a que uma organização está sujeita.
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Mais pureza estratégica e maior risco estão associados a maiores taxas de rentabilidade para remunerar o capital. Contudo, maior risco e menor flexibilidade estão associados a maiores taxas de mortalidade das empresas.
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A concentração, a pureza estratégica permite maiores rentabilidades, contudo a concentração, o enfoque que gera essa rentabilidade superior, diminui a flexibilidade, a adaptabilidade das organizações, para fazer face às incertezas da evolução do mercado. Quando as apostas feitas não estão de acordo com a evolução do mercado... há maiores probabilidades de que as que fizeram as apostas incorrectas não sobrevivam.
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Trata-se de um artigo muito bom que me deixa duas questões:

• como é que os autores trataram as corporações com diferentes unidades de negócio, cada uma com diferentes propostas de valor. Ou seja, híbridas a nível corporativo e puras a nível de unidade de negócio;
• estratégias híbridas podem competir nos extremos de desempenho (preço ou inovação)? Ou competem nos produtos do meio-termo.

Empresas com estratégias híbridas nunca terão grandes rentabilidades mas também nunca terão grandes perdas. Empresas com estratégias puras ou terão grandes rentabilidades ou terão resultados realmente negativos.
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Ora, se o Balanced Scorecard é uma boa ferramenta para apoiar a execução de uma estratégia... convém começar por aí, convém começar pela formulação de uma estratégia, convém começar pelas opções basilares.

A lista de bibliografia do artigo é uma verdadeira mina!!!

Este é, provavelmente, o nosso maior problema

A sifonação de riqueza para o exterior.
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Mais tarde ou mais cedo o crédito vai faltar, como o banco central não pode fotocopiar notas, e como os bancos não conseguem as facilidades de crédito do passado...
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No Diário Económico de hoje: "Défice comercial está a subir a um ritmo de 30%" assinado por Luís Reis Ribeiro.

Mas atenção, nesta altura do campeonato, exportações a crescerem a 7% IMHO é muito bom!!!
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O problema são as importações.

Produzir onde se pode fazer a diferença

Bernardo Albino (presidente da Associação Nacional de Produtores de Cereais, Oleaginosas e Proteaginosas (ANPOC)) a 7 de Julho disse:
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"O presidente da associação, Bernardo Albino, garante que muitos agricultores vão cruzar os braços se não receberem apoios para produzir. O problema, queixam-se os produtores de cereais, está no preço do mercado que se tornou insustentável."
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O preço, segundo ele, é insustentável. Ou seja, o preço é demasiado baixo para ser compensador, para um agricultor português.
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O mesmo Bernardo Albino a 7 de Fevereiro dizia:
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"O preço do trigo tem subido regularmente desde Setembro de 2006, seguindo a tendência internacional dos demais cereais, mas em 2008 a situação poderá ficar "mais equilibrada" com o aumento dos campos de cultivo, afirmou nesta quinta-feira o presidente da Associação Nacional de Produtores de Cereais de Portugal, Bernardo Albino. Em declarações à Agência Lusa, Bernardo Albino explicou que os preços dos cereais têm registado altas acentuadas nos últimos meses, reflectindo o encarecimento dos factores de produção, com acréscimos na mesma proporção."
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Em Abril passado dizia "Cereais: "Portugal tem condições para produzir mais""
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Só que quanto maior a produção, menor o preço...

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"João Amorim, da Associação Portuguesa dos Industriais de Moagens, disse esperar que a «produção recorde» prevista para este ano, com uma previsão de mais 50 milhões de toneladas da produção mundial, ajude a recuperar os stocks mundiais, que se encontram «a níveis que não se verificavam há 30 anos»."

As pessoas não fazem contas? Não são capazes de fazer a experiência "fora de corpo" e ver o que se está a passar?

Quanto mais produzirem, quanto mais se produzir, menos rendimento vão ter. Se nestas condições actuais excepcionais de "crise alimentar" não conseguem ter rendimento, como é que alguma vez vão ter?

E se nunca vão poder competir com os cereais franceses e alemães, em que produtos podem ser competitivos?

Ah grande Henrique Medina Carreira

É tudo tolo!
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Como eu gostava de o ver a discutir com os "optimistas" (os coveiros) do regime.

Ted Koppel e a China

Anualmente, chegam às estradas e ruas chinesas 9 milhões de veículos novos.
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Aqui

A falácia de Parménides

No artigo "Innovation Killers - How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things" de Clayton Chistensen, Stephen Kaufman e Willy Shih, publicado em Janeiro passado pela revista Harvard Business Review, encontrei a referência à falácia de Parménides.

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Na avaliação financeira dos projectos, usam-se ferramentas como Net Present Value ou Discounted Cash Flow para avaliar do interesse, da viabilidade de projectos.

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Os autores chamam a atenção para o perigo de comparar a hipotética situação futura (com a execução de um projecto) contra a situação actual, quando deviam fazer essa comparação do futuro como: o futuro com o projecto executado versus o futuro sem o projecto executado.

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O futuro sem o projecto executado é bem provável que seja diferente da situação actual. Assim, uma avaliação negativa de um potencial projecto, pode esconder que o futuro será menos negativo se esse projecto se concretizar, porque a situação actual não é sustentável e não é razoável expectar os rendimentos actuais no futuro se nada for feito.

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Encontrei uma explicação da situação aqui.

Sistema de gestão ambiental = máquina de produção de resultados desejados

Consideremos a título de exemplo o "Relatório de Sustentabilidade 2005" do grupo PortucelSoporcel.
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Concentremo-nos na vertente ambiental.
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Para que é que existe, por que é que se desenvolvem sistemas de gestão ambiental?
Para atingir resultados ambientais, para melhorar o desempenho ambiental, para reduzir os impactes ambientais.
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Se é assim, se nos concentrarmos nesse desafio, então é por aí que temos de começar. Começar pelo fim, começar pelos resultados desejados:
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Como é que a nossa organização impacta o ambiente?
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O capítulo 12 do Relatório referido acima (por exemplo na página 82 do pdf) retrata, através de uma série de indicadores, a realidade ambiental da organização em momentos distintos, final de 2003, final de 2004 e final de 2005.
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No final, o sucesso, a eficácia de um sistema de gestão ambiental é avaliada pela evolução destes números. Então, por que não começar por eles?
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Ao fazer o retrato da situação ambiental actual, traduzido em resultados de indicadores, e ao fazer o retrato da situação futura desejada, traduzida em resultados de indicadores (metas), identificamos a lacuna a colmatar, identificamos o que queremos que seja modificado. Se é isto que queremos por que não concentrar a atenção neste desafio?

Oportunidades?

No jornal El País de hoje, o artigo "Funcas cree que España vive una ola de fuga de empresas":
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"España está inmersa en una segunda ola de deslocalizaciones, más intensa que la que se produjo a principios de los noventa. Más de 450 empresas han ensayado esta huida de la producción a otros países con costes bajos desde el año 2000"
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É possível aproveitar este movimento, tendo em conta a questão da proximidade?

Como é que o governo pode saber qual é o futuro?

É relativamente comum ouvir, ou ler, as mais variadas pessoas ou instituições, clamar por uma estratégia governamental para o seu sector de actividade económica.
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Ainda ontem, na rádio, ouvia um tal Bernardo Albino clamar por uma estratégia governamental para os cereais.
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Michael Raynor expõe o problema desta postura no seu livro "The Strategy Paradox":
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"A successful strategy allows an organization to create and capture value. To create value, a firm must connect with customers. For a firm to capture value, its strategy must be resistant to imitation by competitors. Satisfying customers in ways competitors cannot copy requires significant commitment to a particular strategy, that is, strategic commitments, to unique assets or to particular capabilities.
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Commitments are a powerful determinant of success because they make a strategy difficult to imitate."
...
"The downside of commitments is that if you make what happen to be wrong commitments, it can take a long time to undo them and make new ones.
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"The strategy paradox, then, arises from the collision of commitment and uncertainty. The most successful strategies are those based on commitments made today that are best aligned with tomorrow's circumstances. But no one knows what those circunstances will be, because the future is unpredictable."
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"Success is very often a result of having made what turned out to be the right commitments (good luck), while failed strategies, which can be similar in many ways to successful ones, are based on what turned out to be the wrong commitments (bad luck). In other words, the strategy paradox is a consequence of the need to commit to a strategy despite the deep uncertainty surrounding which strategy to commit to. Call this strategic uncertainty."
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Julgo que é o medo da escolha, o receio de ter de fazer opções, opções que podem sair furadas, que leva as pessoas a aspirar que a escolha seja feita por uma entidade externa.
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"... no one can legitimately claim to have a meaningful ability to foresee the future in anything like the level of detail required to make consistently successful strategic commitments."
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Esta incerteza é que dá valor à diversidade de estratégias seguidas por diferentes entidades num mesmo ecossistema. Em vez de colocar todos os ovos no mesmo cesto, uma paleta de estratégias, uma gama de escolhas assegura que algumas hão-de fazer as boas apostas, diminuindo o risco.
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Como é que o governo, como é que um governo pode saber qual é o futuro?

Hoje, há 511 anos...

Vasco da Gama saíu de Lisboa em direcção à Índia.

O erro em medicina

A propósito do artigo do Público de hoje "Ministério quer notificação de erros clínicos em todos hospitais", assinado por Catarina Gomes.
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Trata-se de um tema fascinante e tão fora da nossa cultura, o erro é tão mal visto, é tão penalizador, que o mais simples é não registar, se não se regista... não existe. Se não existe não há melhoria, porque não há necessidade dela.
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"Relatar um erro é um acto de coragem. Tudo depende da forma como as instituições vão tratar os profissionais", junta."
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Já aqui escrevemos em tempos um elogia sobre o livro "O erro em Medicina" aqui e aqui.
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Quem pensa logo em planos monumentais, choques tecnológicos, revoluções... tudo à custa de milhões de euros talvez devesse ler e meditar no poder das pequenas coisas. Assim, a título de exemplo, sugiro a leitura do artigo da revista New Yorker "The Checklist" de Atul Gawande.
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"Medicine today has entered its B-17 phase. Substantial parts of what hospitals do—most notably, intensive care—are now too complex for clinicians to carry them out reliably from memory alone.
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I.C.U. life support has become too much medicine for one person to fly.
Yet it’s far from obvious that something as simple as a checklist could be of much help in medical care. Sick people are phenomenally more various than airplanes.
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A study of forty-one thousand trauma patients—just trauma patients—found that they had 1,224 different injury-related diagnoses in 32,261 unique combinations for teams to attend to. That’s like having 32,261 kinds of airplane to land. Mapping out the proper steps for each is not possible, and physicians have been skeptical that a piece of paper with a bunch of little boxes would improve matters much.
In 2001, though, a critical-care specialist at Johns Hopkins Hospital named Peter Pronovost decided to give it a try. He didn’t attempt to make the checklist cover everything; he designed it to tackle just one problem, the one that nearly killed Anthony DeFilippo: line infections. On a sheet of plain paper, he plotted out the steps to take in order to avoid infections when putting a line in.
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The results were so dramatic that they weren’t sure whether to believe them: the ten-day line-infection rate went from eleven per cent to zero. So they followed patients for fifteen more months. Only two line infections occurred during the entire period. They calculated that, in this one hospital, the checklist had prevented forty-three infections and eight deaths, and saved two million dollars in costs."
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O perigo é a caça às bruxas... é a nomeação dos Cristos a crucificar.
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Mas é um bom princípio, só espero que os jornalistas e a massa não o desvirtue.

À atenção do ministro da Economia

"Pequenas e médias empresas criam 93 mil empregos por ano" artigo assinado por António Freitas de Sousa no Diário Económico de hoje.
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"De facto, o número destes grandes grupos é uma gota no oceano de pequenas e médias empresas (PME) que verdadeiramente enforma, delimita e consubstancia a realidade económica do país. Senão veja-se: das pouco mais de 293 mil empresas que formam a estrutura empresarial nacional (segundo um estudo do IAPMEI realizado em 2007), cerca de 292 mil são PME. Um peso superior aos 99,5%, que transforma as pequenas, médias e micro empresas no verdadeiro motor da economia – como aliás foi reconhecido pelo ministro da Economia, Manuel Pinho, quando elevou as PME à categoria de prioridade das opções macro-económicas do seu ministério.O peso dos grupos que escapam às balizas das PME avoluma-se quando a matéria é emprego: asseguram um pouco menos de 25% do total"
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Um mundo de oportunidades

Há dias que ando com a ideia na cabeça...
No entanto ainda não me dei ao trabalho de assentar, puxar de uma folha A3 e começar a desenhar o boneco.
Pois bem, começo a encontrar e a tropeçar em exemplos a acrescentar ao tal boneco.
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O petróleo tem subido e continua a subir. Tomemos como um dado adquirido que nos próximos 12 meses o petróleo continua a subir e chega, digamos, aos 210 dólares. Um factor de incerteza que também podemos considerar é um provável ataque às instalações nucleares iranianas. A acontecer ainda reforçará mais o cenário de aumento do preço do petróleo.
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Podemos fazer alguma coisa para contrariar o aumento do preço do petróleo? Julgo que não!
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Então, nesse cenário o que podemos fazer?
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Podemos todos procurar ser mais eficientes! OK. Mas ser mais eficiente apenas significa poupar, não significa ganhar!
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Como podemos ganhar, como país, nesse cenário?
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Distância vs proximidade.
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Com o petróleo cada vez mais caro o factor transporte terá um peso cada vez mais determinante. Como podemos aproveitar a proximidade?
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A Wal-Mart esse tubarão do preço-baixo já percebeu a tendência, "Wal-Mart branches out into locally grown produce" ou "Buy Local". Como reagirão as cadeias de distribuição europeias? E em Portugal? E isto é para a agricultura, e o resto? E para os têxteis?
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"The story is the same in other industries, as textile firms attest.
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"We are feeling that there is a movement in this direction," of "returning," Silvia Jungbauer from the industry's federation in Germany told AFP.
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"Geographical proximity is playing a predominant role again, quality too," Jungbauer said, and most importantly "cost in China have risen sharply in recent months.
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"Wages for Chinese workers are going up and up, and oil prices above 140 dollars a barrel are also making it significantly pricier for container ships full of teddies and radio-controlled mini-helicopters to sail around the world.In the past year alone, the cost of producing in China has risen 30 percent, estimates Reinhard Doepfer from the European Fashion and Textile Export Council.
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Apart from Chine, "Albania, Macedonia and Serbia-Montenegro are the hot topics for German industry," Doepfer said.
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"(But) I can't see production coming back to Germany, no way.
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"Indeed Steiff is not moving back to Germany, but to Portugal."
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Em vez de olharmos para o copo meio-vazio, podemos olhar para a alta do preço do petróleo como uma oportunidade para a produção nacional. Só que quem passa a vida a queixar-se, é corroído, dilacerado, esmagado pelo lado negativo, nem tem tempo, nem espaço mental para o mundo de oportunidades que podem ser aproveitadas, criadas, forçadas.

Mudam-se os tempos e o enfoque também tem de mudar.

Do artigo "The Competitive Imperative of Learning" de Amy Edmonson na revista Harvard Business Review deste mês retiro estes trechos:
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"Most management systems in use today date back to a manufacturing-dominated era in which firms were organized to execute as efficiently as possible. Throughout the twentieth century, the core challenge factory managers faced was controlling variability."
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"For a long while and in many circumstances, management systems that were focused on execution-as-efficiency worked brilliantly, transforming unpredictable and expensive customized work into uniform, economical modes of mass production."
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Contudo: "With the rise of knowledge-based organizations in the information age, the old model no longer works, for a number of reasons"
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Daí, o perigo da cristalização de quem não muda.

O número de Julho-Agosto de 2008 da revista Harvard Business Review traz a repetição de um artigo publicado inicialmente em 1994 a que nos referimos aqui.

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"Putting the Service-Profit Chain to Work", da autoria de James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, e Leonard A. Schlesinger, publicado pela Harvard Business Review no número de Março-Abril de 1994.

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Volto ao artigo por causa de uns gráficos que julgo serem elucidativos e merecerem reflexão (à semelhança da Porsche e da Volkswagen):

Os dois primeiros gráficos são elucidativos. É impressionante a disparidade entre o volume de vendas e o lucro.

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Tanto trabalho, tanto capital a circular, tanto risco e afinal a que factura menos é a única que lucra!!!

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Profit is sanity, Volume is vanity!