"In biological evolution, variation is produced by random genetic mutations and the mixing of parental genes. These produce characteristics that are naturally selected by the criteria of survival and reproduction. Out of this process emerge complex and diverse life-forms.
In economic evolution, we generate variation by producing numerous permutations of countless products (and strategies, and technologies). Customers then opt for the products they deem most desirable, "selecting" those with the features they want."
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Trecho retirado de "Evolutionary Economics: Bottom Up Solutions to Business Problems" por Michael Shermer na revista Fast Company.
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A Natureza não vê para a frente, não aceita direitos garantidos.É a vida!
Vai tentando, vai experimentando, retendo o que resulta, descartando o que falha.
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Popper dizia que os humanos inventaram, com o pensamento, com as suas ideias, uma artimanha espectacular. Os humanos não precisam de morrer para experimentar a adaptação ao ambiente, lançam ideias, testam as ideias, e as que estão erradas que morram.
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Para as empresas é a mesma coisa, lançam experiências (estratégias) no ecossistema do mercado e se estivermos atentos, abertos à mudança, e acreditarmos que podemos fazer o futuro, descartamos aquelas que falham, e agarramos e aperfeiçoamos aquelas que resultam, até que, porque o ecossistema muda, começam a "plissar" e têm de ser modificadas novamente, nunca duram eternamente.
Uma ligação para o tema da Evolutionary Economics e um jornal
sábado, maio 17, 2008
sexta-feira, maio 16, 2008
Emergência do double-loop learning
Ontem à noite, no Jornal das 21h na SIC-Notícias, durante o diálogo entre Mário Crespo e Saldanha Sanches sobre a situação económica, emergiu algo de muito interessante.
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“Já era altura de se pensar, de alguém se interrogar por que é que há mais de 10 anos consecutivos que crescemos menos que o resto da zona Euro, por que é que durante as fases de expansão crescemos menos, e porque é que nas fases de retracção, somos mais afectados?"
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Quando uma organização coloca este tipo de questão, passa para um outro nível, para um outro patamar, já não considera o sistema em que vive como um dado adquirido, mas sente-se com o poder de mudar o sistema. É nesta altura que pode adquirir um locus de controlo interno
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É nesta altura que as organizações tomam consciência de si, enveredam pelo “double-loop learning”.
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“Já era altura de se pensar, de alguém se interrogar por que é que há mais de 10 anos consecutivos que crescemos menos que o resto da zona Euro, por que é que durante as fases de expansão crescemos menos, e porque é que nas fases de retracção, somos mais afectados?"
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Quando uma organização coloca este tipo de questão, passa para um outro nível, para um outro patamar, já não considera o sistema em que vive como um dado adquirido, mas sente-se com o poder de mudar o sistema. É nesta altura que pode adquirir um locus de controlo interno
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É nesta altura que as organizações tomam consciência de si, enveredam pelo “double-loop learning”.
Distanciam-se, relativizam o que têm, o ciclo simples da figuram e reflectem sobre o sistema, sobre o planeado: 
Quem está sovieticamente à espera de respostas claras, precisas, únicas à questão lá de cima, deve primeiro ler o artigo "Strategy as a Wicked Problem".
Se considerarmos que a economia de um país é um sistema biológico complexo, então, temos de nos lembrar que a Natureza nunca sabe o quem a seguir, vai sempre fazendo experiências, aproveitando o que resulta e descartando o que falha. Experimentação, experimentação.
B2C e os donos das prateleiras
Uma vez identificados os segmentos de clientes e os clientes-alvo; uma vez feito o retrato-tipo dos clientes-alvo; e uma vez definida a proposta de valor, há que definir como é que chegamos, com os nossos produtos, aos clientes-alvo?
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A pergunta que deixamos há dias foi:
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"Como acedemos aos clientes-alvo, aos clientes dos segmentos-tipo? Quais os canais de distribuição? Quais são as prateleiras onde mostramos os nossos produtos a cada um dos segmentos?"
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Se o negócio for B2B, as respostas a estas perguntas fazem parte da proposta de valor definida anteriormente.
No entanto, se o negócio for B2C, é preciso continuar a responder a mais perguntas:
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"Quem são os donos dessas prateleiras? Qual a proposta de valor que vamos oferecer aos donos das prateleiras, para que queiram trabalhar com a empresa?"
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Não esquecer o poder da prateleira, de que vale ter o melhor produto do mundo se não se tem acesso a uma montra!
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Bom, nesta caminhada, temos agora de nos virar para a definição de uma disciplina de valor, uma autêntica arquitectura interna que permita a criação sistemática, coerente e natural da proposta de valor.
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A pergunta que deixamos há dias foi:
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"Como acedemos aos clientes-alvo, aos clientes dos segmentos-tipo? Quais os canais de distribuição? Quais são as prateleiras onde mostramos os nossos produtos a cada um dos segmentos?"
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Se o negócio for B2B, as respostas a estas perguntas fazem parte da proposta de valor definida anteriormente.
No entanto, se o negócio for B2C, é preciso continuar a responder a mais perguntas:
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"Quem são os donos dessas prateleiras? Qual a proposta de valor que vamos oferecer aos donos das prateleiras, para que queiram trabalhar com a empresa?"
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Não esquecer o poder da prateleira, de que vale ter o melhor produto do mundo se não se tem acesso a uma montra!
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Bom, nesta caminhada, temos agora de nos virar para a definição de uma disciplina de valor, uma autêntica arquitectura interna que permita a criação sistemática, coerente e natural da proposta de valor.
Gestão de iniciativas estratégicas
Da próxima vez que facilitar o trabalho de equipas que tenham de desenhar, de estabelecer, de implementar e monitorizar iniciativas estratégicas, no âmbito de transformações estratégicas puras e duras, ou no âmbito do desenvolvimento de sistemas de gestão ambiental, espero ter à mão esta lista de verificação:
Retirada de "Information Systems Project Management: How to Deliver Function and Value in Information Technology Projects " de Jolyon Hallows.
quinta-feira, maio 15, 2008
Comparar as implicações de diferentes propostas de valor (parte II)
Neste postal de ontem, acabámos com a referência à importância do franchising.
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A imagem é preciosa:
"We can learn much about achieving excellence - not only for our customers, but for ourselves - by taking a lesson from franchises. The franchising concept has been wildly successful over the past 40 years.
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The appeal of a franchise is rooted in two promises. First, there's a very clear promise to the customer that's reflected in the brand.
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Second, there's a promise to the business owner (franchisee) of a well-considered and proven business model that delivers on the customer promise. The result is two-fold. It delivers something of excellence to the customer ...
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It also delivers something of excellence to the business owner - a predictable return on investment, established business procedures, employee training, staffing plans, marketing strategies and interested customers.
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The point isn't that all businesses should be franchised; the point is that all businesses would benefit from taking the same holistic approach to excellence that franchises take. Franchised businesses recognize that there are two products - the product or service which the customer buys, and the business which the investor buys."
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Trecho retirado de "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst.
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Por vezes sinto que às empresas falta alguma capacidade de distanciamento e reflexão sobre si próprias e sobre o seu posicionamento, para começarem a pensar a nível de modelo para o negócio.
Sem um modelo, nunca teremos uma abordagem coerente, que possa ser transmitida e explicada.
Sem um modelo, nunca teremos uma abordagem coerente, que possa ser transmitida e explicada.Relações (2/5)
Vamos então começar a desvendar a nossa proposta de teia de relações:.
1º Episódio: "Aumentarás a produtividade!"
É preferível visualizar a apresentação em modo "full" do slideshare.
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Fontes mencionadas na apresentação:
- Fonte 1: "Indústria do calçado tem pés para andar " (Ilídia Pinto, DN )
- Fonte 2: "Exportações de sapatos atingem os 70 milhões de pares e chegam ao nível mais elevado das últimas duas décadas" (José Manuel Rocha, Público)
- Fonte 3: "Empresas têxteis recuperam da crise e já exportam quase 4 mil milhões" (Sónia Santos Pereira, Diário Económico)
- Fonte 4: "Exportações de têxteis voltam a crescer mais que as importações" (Abel Coentrão, Público)
- Fonte 5: "Revolucionei a Inarbel", (Helder Robalo, DN)
- Fonte 6: "Estratégia é quando a decisão não é óbvia", (entrevista de Kasparov a Pedros Santos Guerreiro e Elisabete de Sá, Jornal de Negócios)
- Fonte 7:"Mobiliário só tem futuro se apostar nos mercados externos", (Semanário Sol)
- Fonte 8: "Competing on Price Alone" (Rhonda Abrams, Inc.com)
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quarta-feira, maio 14, 2008
Como ultrapassar os "pozinhos" de Peres Metelo
Basta tratar Março-Abril como uma unidade e comparar os homólogos.
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O primeiro gráfico deste postal no "The Big Picture" é eloquente. O peso da gasolina e das mercearias... tudo o resto down, down, down.
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O primeiro gráfico deste postal no "The Big Picture" é eloquente. O peso da gasolina e das mercearias... tudo o resto down, down, down.
Comparar as implicações de diferentes propostas de valor
Considerando o último quadro deste postal, analisemos os segmentos de clientes C e D e as respectivas propostas de valor.
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Neste postal concluímos que a proposta de valor para o segmento D assentava no preço-baixo e que a proposta de valor para o segmento C assentava no serviço à medida dos clientes.
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Um conjunto de questões que ficou desse postal foi:
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Podemos servir ambos os segmentos em simultâneo? O que significa servir ambos os segmentos em simultâneo?Que compromissos são necessários, para servir simultaneamente ambos os segmentos?Até que pontos esses compromissos põem em causa a sustentabilidade da posição competitiva?
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A figura que se segue ilustra os atributos associados à proposta de valor do preço-baixo na óptica dos clientes.
A figura que se segue ilustra os atributos associados à proposta de valor do serviço à medida na óptica dos clientes.
Nas figuras anteriores o objectivo era a satisfação dos clientes.
A satisfação não acontece por acaso, resulta do cumprimento dos atributos.
Se agora focarmos a nossa atenção em cada um dos atributos, podemos considerá-los como objectivos e procurar outros atributos (internos, ou de segundo nível, já numa óptica ou numa linguagem de fornecedor) que têm de ser cumpridos para que os objectivos sejam atingidos.
As figuras que se seguem ilustram as teias de relações para cada uma das propostas de valor em causa. Escolher oferecer uma proposta de valor, pelo menos num mercado muito competitivo, não é uma opção a fazer de ânimo leve, implica criar um modelo, uma arquitectura interna dedicada. devotada à produção dessa oferta.
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Para a proposta de serviço temos:
e para a proposta do preço mais baixo temos:
Se agora compararmos, lado a lado, as implicações de cada uma das propostas de valor, podemos constatar as diferenças, as diferentes formas de encarar o mundo e a realidade, os diferentes desafios que cada uma implica:
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Assim, voltamos ao conjunto inicial de questões:
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Podemos servir ambos os segmentos em simultâneo? O que significa servir ambos os segmentos em simultâneo?
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A última tabela deve dar uma ideia das dificuldades que uma organização pode sentir, quando decide servir em simultâneo os dois segmentos.
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Que compromissos são necessários, para servir simultaneamente ambos os segmentos?
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Não é impossível a uma organização servir ambas as propostas de valor em simultâneo, mas para isso há que montar uma estrutura em duplicado. Para propostas de valor distintas, dedicadas a servir diferentes segmentos de clientes, há que ter em conta que é preciso ter unidades de negócio distintas: linhas de produção distintas (não se pode ser produtor de custo muito baixo às segundas, terças e quartas e ser uma "boutique" de pequenas séries às quintas, sextas e sábados - há que ser coerente); equipas comerciais distintas com formação e incentivos distintos (os produtos associados à proposta de valor do preço-baixo são básicos, são padrão, retiram-se da prateleira, ao comercial basta repor o nível de folhetos nos pontos de venda (em linguagem figurada); os produtos associados à proposta de valor do serviço à medida precisam de uma relação continuada, um conhecimento técnico profundo. Se uma equipa comercial única tiver de servir em simultâneo ambas as propostas, acabará por servir de forma mais dedicada a que lhe der mais incentivos - it is just being human); e como fica a imagem da marca de uma empresa que não se define? (talvez seja de manter e desenvolver marcas distintas para cada proposta de valor).
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Até que pontos esses compromissos põem em causa a sustentabilidade da posição competitiva?
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Porter no seu clássico artigo "What is strategy?"(Harvard Business Review em 1996) (aqui numa versão brasileira) propõe a seguinte reflexão:
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"Mas uma posição estratégica não é sustentável a menos que haja um trade-off com outras posições. Um trade-off ocorre sempre que tivermos de tomar decisões entre atividades que são incompatíveis. Posta de uma maneira simples, um trade-off significa que mais de uma coisa é implica menos de outra."
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"Os trade-off criam a necessidade de se decidir entre alternativas em conflito e de se proteger contra os indecisos e os reposicionadores."
.
"Os trade-off surgem por três razões. A primeira são inconsistências na imagem ou reputação. Uma Companhia conhecida por apresentar um tipo de valor pode não ter credibilidade e confundir clientes - ou mesmo solapar sua reputação - se ela apresentar outro tipo de valor ou tenta apresentar duas coisas inconsistentes ao mesmo tempo."
...
"Segundo, e mais importante, os trade-off surgem das próprias actividades. Posições diferentes (com suas atividades detalhadas) requerem configurações diferentes de produtos, equipamento diferente, comportamento diferente de empregados, habilidades diferentes e diferentes sistemas de gestão. Muitos trade-off refletem inflexibilidade na maquinaria, nas pessoas ou nos sistemas de gestão.
...
"Finalmente, os trade-off surgem dos limites da coordenação e controlo internos. Ao escolher claramente competir de uma maneira e não de outra, a gestão de topo deixa clara as prioridades organizacionais.
Companhias que tentam ser todo o tipo de coisas para todos os clientes, pelo contrário, arriscam confusão nas trincheiras já que os empregados tentarão fazer decisões operacionais no dia a dia sem um referencial inquestionável.
Os trade-off estão implícitos num posicionamento estratégico, permeiam a competição e são essenciais na estratégia. Criam a necessidade de decidir entre alternativas e de restringir, deliberadamente, as ofertas da empresa. Afastam a vacilação e o reposicionamento, pois os concorrentes que se envolverem nessa abordagem prejudicarão a sua estratégia e degradarão o valor das actuais actividades."
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Na mesma linha de pensamento Skinner,na Harvard Business Review de 1 de Maio de 1974, aconselhava concentração, foco, dedicação, opção.
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Na mesma linha de pensamento a experiência do CEO da Electrolux: "we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.”"
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Na mesma linha de pensamento, este artigo de David Maister ("Strategy Means Saying "No""), ainda pensei em retirar alguns trechos... mas acabei por seleccionar tantos que desisti, saboreiem e reflictam.
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Amanhã ainda voltaremos a este tema para reflectir sobre o que nos ensina o franchising.
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Neste postal concluímos que a proposta de valor para o segmento D assentava no preço-baixo e que a proposta de valor para o segmento C assentava no serviço à medida dos clientes.
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Um conjunto de questões que ficou desse postal foi:
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Podemos servir ambos os segmentos em simultâneo? O que significa servir ambos os segmentos em simultâneo?Que compromissos são necessários, para servir simultaneamente ambos os segmentos?Até que pontos esses compromissos põem em causa a sustentabilidade da posição competitiva?
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A figura que se segue ilustra os atributos associados à proposta de valor do preço-baixo na óptica dos clientes.
A figura que se segue ilustra os atributos associados à proposta de valor do serviço à medida na óptica dos clientes.Nas figuras anteriores o objectivo era a satisfação dos clientes.A satisfação não acontece por acaso, resulta do cumprimento dos atributos.
Se agora focarmos a nossa atenção em cada um dos atributos, podemos considerá-los como objectivos e procurar outros atributos (internos, ou de segundo nível, já numa óptica ou numa linguagem de fornecedor) que têm de ser cumpridos para que os objectivos sejam atingidos.
As figuras que se seguem ilustram as teias de relações para cada uma das propostas de valor em causa. Escolher oferecer uma proposta de valor, pelo menos num mercado muito competitivo, não é uma opção a fazer de ânimo leve, implica criar um modelo, uma arquitectura interna dedicada. devotada à produção dessa oferta..
Para a proposta de serviço temos:
e para a proposta do preço mais baixo temos:Se agora compararmos, lado a lado, as implicações de cada uma das propostas de valor, podemos constatar as diferenças, as diferentes formas de encarar o mundo e a realidade, os diferentes desafios que cada uma implica:.
Assim, voltamos ao conjunto inicial de questões:
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Podemos servir ambos os segmentos em simultâneo? O que significa servir ambos os segmentos em simultâneo?
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A última tabela deve dar uma ideia das dificuldades que uma organização pode sentir, quando decide servir em simultâneo os dois segmentos.
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Que compromissos são necessários, para servir simultaneamente ambos os segmentos?
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Não é impossível a uma organização servir ambas as propostas de valor em simultâneo, mas para isso há que montar uma estrutura em duplicado. Para propostas de valor distintas, dedicadas a servir diferentes segmentos de clientes, há que ter em conta que é preciso ter unidades de negócio distintas: linhas de produção distintas (não se pode ser produtor de custo muito baixo às segundas, terças e quartas e ser uma "boutique" de pequenas séries às quintas, sextas e sábados - há que ser coerente); equipas comerciais distintas com formação e incentivos distintos (os produtos associados à proposta de valor do preço-baixo são básicos, são padrão, retiram-se da prateleira, ao comercial basta repor o nível de folhetos nos pontos de venda (em linguagem figurada); os produtos associados à proposta de valor do serviço à medida precisam de uma relação continuada, um conhecimento técnico profundo. Se uma equipa comercial única tiver de servir em simultâneo ambas as propostas, acabará por servir de forma mais dedicada a que lhe der mais incentivos - it is just being human); e como fica a imagem da marca de uma empresa que não se define? (talvez seja de manter e desenvolver marcas distintas para cada proposta de valor).
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Até que pontos esses compromissos põem em causa a sustentabilidade da posição competitiva?
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Porter no seu clássico artigo "What is strategy?"(Harvard Business Review em 1996) (aqui numa versão brasileira) propõe a seguinte reflexão:
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"Mas uma posição estratégica não é sustentável a menos que haja um trade-off com outras posições. Um trade-off ocorre sempre que tivermos de tomar decisões entre atividades que são incompatíveis. Posta de uma maneira simples, um trade-off significa que mais de uma coisa é implica menos de outra."
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"Os trade-off criam a necessidade de se decidir entre alternativas em conflito e de se proteger contra os indecisos e os reposicionadores."
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"Os trade-off surgem por três razões. A primeira são inconsistências na imagem ou reputação. Uma Companhia conhecida por apresentar um tipo de valor pode não ter credibilidade e confundir clientes - ou mesmo solapar sua reputação - se ela apresentar outro tipo de valor ou tenta apresentar duas coisas inconsistentes ao mesmo tempo."
...
"Segundo, e mais importante, os trade-off surgem das próprias actividades. Posições diferentes (com suas atividades detalhadas) requerem configurações diferentes de produtos, equipamento diferente, comportamento diferente de empregados, habilidades diferentes e diferentes sistemas de gestão. Muitos trade-off refletem inflexibilidade na maquinaria, nas pessoas ou nos sistemas de gestão.
...
"Finalmente, os trade-off surgem dos limites da coordenação e controlo internos. Ao escolher claramente competir de uma maneira e não de outra, a gestão de topo deixa clara as prioridades organizacionais.
Companhias que tentam ser todo o tipo de coisas para todos os clientes, pelo contrário, arriscam confusão nas trincheiras já que os empregados tentarão fazer decisões operacionais no dia a dia sem um referencial inquestionável.
Os trade-off estão implícitos num posicionamento estratégico, permeiam a competição e são essenciais na estratégia. Criam a necessidade de decidir entre alternativas e de restringir, deliberadamente, as ofertas da empresa. Afastam a vacilação e o reposicionamento, pois os concorrentes que se envolverem nessa abordagem prejudicarão a sua estratégia e degradarão o valor das actuais actividades."
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Na mesma linha de pensamento Skinner,na Harvard Business Review de 1 de Maio de 1974, aconselhava concentração, foco, dedicação, opção.
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Na mesma linha de pensamento a experiência do CEO da Electrolux: "we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.”"
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Na mesma linha de pensamento, este artigo de David Maister ("Strategy Means Saying "No""), ainda pensei em retirar alguns trechos... mas acabei por seleccionar tantos que desisti, saboreiem e reflictam.
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Amanhã ainda voltaremos a este tema para reflectir sobre o que nos ensina o franchising.
Relações (1/5)
Depois desta pergunta, aqui vai a minha resposta ao estilo folhetim.
Primeiro "the big picture":
Os quatro folhetins que proponho são:
Amanhã espero ter tempo de avançar com o primeiro episódioterça-feira, maio 13, 2008
E não se passa nada
E não acontece nada...
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Façam o favor de investir um pouco do Vosso tempo a ler as denúncias, ou gritos de revolta ou de desespero daqui. Em especial o texto assinado por FS... e ninguém faz nada? E ninguém actua?
.
Faz-me lembrar aqueles periódicos acidentes no Nilo, em que um barco sobrelotado vai ao fundo. Então, só então, é que as autoridades competentes aparecem, para concluir que o barco transportava passageiros ilegalmente, pois não estava licenciado para o efeito.
.
Se ao menos o nosso anafado cuco percebesse a mensagem de Porter, sobre o papel da legislação e da fiscalização, para fomentar um cluster competitivo...
.
Se um jornal decidisse inscrever um seu jornalista como aluno, durante 1 período lectivo, e viesse depois a publicar as suas conclusões e relatos... perante o escândalo que seria, já imagino o ministro do ensino superior a marcar uma conferência de imprensa à Pilatos...
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Façam o favor de investir um pouco do Vosso tempo a ler as denúncias, ou gritos de revolta ou de desespero daqui. Em especial o texto assinado por FS... e ninguém faz nada? E ninguém actua?
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Faz-me lembrar aqueles periódicos acidentes no Nilo, em que um barco sobrelotado vai ao fundo. Então, só então, é que as autoridades competentes aparecem, para concluir que o barco transportava passageiros ilegalmente, pois não estava licenciado para o efeito.
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Se ao menos o nosso anafado cuco percebesse a mensagem de Porter, sobre o papel da legislação e da fiscalização, para fomentar um cluster competitivo...
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Se um jornal decidisse inscrever um seu jornalista como aluno, durante 1 período lectivo, e viesse depois a publicar as suas conclusões e relatos... perante o escândalo que seria, já imagino o ministro do ensino superior a marcar uma conferência de imprensa à Pilatos...
Relações
Como relacionam esta entrevista a Tom Peters "Audio interview: Tom Peters yawns at GE and Google", com esta notícia do Público de hoje "Exportações de têxteis voltam a crescer mais que as importações" (assinado por Abel Coentrão), com esta do DN de domingo passado "O silêncio da crise têxtil" (assinado por Susana Margarido), com este postal (sobre exploração e exploração, no inglês de James March fica mais clara a diferença exploitation versus exploration) e ainda com este outro mais recente (onde se fala em torcer o nariz)?
Qual a proposta de valor adequada a cada segmento de clientes?
Identificados os segmentos de clientes que estamos a servir actualmente, ou que existem no mercado, urge, agora, responder à questão:
"Qual a proposta de valor adequada a cada segmento de clientes?"
A figura que se segue tenta ilustrar uma situação em que a oferta é maior do que a procura. Nesta situação, vários fornecedores "acenam", oferecem diferentes propostas de valor, com o intuito de captar a atenção e a preferência do cliente-alvo.
Num universo em que a oferta é maior que a procura é o cliente que decide, é o cliente que escolhe quem recompensar com a sua opção.
Consideremos que o valor é uma função dos benefícios e sacrifícios identificados e "pesados", avaliados por um cliente, durante uma opção de compra.
Se o cliente concluir que as propostas de valor oferecidas são equivalentes, então, vai concentrar-se nos sacrifícios, vai privilegiar uma proposta de valor associada ao preço-baixo, uma que minimiza os sacrifícios. Uma proposta de valor muito em moda nos anos 80 do século passado, com o boom da qualidade. Um japonês com quem trabalhei chamava a esta proposta de valor QCD (quality, cost and delivery). (Será que podemos concluir que sempre que as propostas de valor são avaliadas como equivamentes, os clientes vão concentrar-se na minimização dos sacrifícios? Quando começam a pressionar os fornecedores para a redução dos preços... Não tenho a certeza desta generalização. À partida, independentemente das propostas de valor oferecidas,o cliente pode, psicologicamente não atribuir grande valor emocional à compra e optar logo pela opção com o preço mais baixo, ou com menores sacrifícios.)
Se o cliente detecta diferenças nas propostas de valor, e à partida, psicologicamente, está disponível para isso (isto está muito tremido ainda), então escolhe a opção que maximiza os benefícios, podendo esta opção ser a do melhor serviço ou a da inovação.
Segue-se uma figura que procura chamar a a tenção para a diferença entre beneficíos e sacrifícios. Relativamente aos sacrifícios seguimos as sugestões de Kambil, Ginsber e Bloch em "Reinventing Value Propositions"
(Reconheço que se trata de um salto demasiado directo, esse de passar de Preço para Valor... mais uma tremideira a precisar de mais reflexão). Os benefícios estão associados à satisfação dos clientes. Satisfação gera fidelização, gera diferenciação (será assim tão taxativo?)
Os sacrifícios estão associados à insatisfação, nunca à satisfação.
Se falhamos nos sacrifícios isso gera insatisfação.
Se não falhamos nos sacrifícios isso não gera satisfação, quando muito é neutro, é indiferente.
Exemplo do que pode ser a identificação dos factores priviligeados por dois tipos de clientes, por dois segmentos.
Qual a proposta de valor oferecida aos clientes do segmento D?
Oferecemos os produtos/serviços ao preço mais baixo, sem problemas. Asseguramos: Conformidade; Preço; e Entrega;
Qual a proposta de valor oferecida aos clientes do segmento C Oferecemos flexibilidade, rapidez, serviço à medida, proximidade
Uma vez identificadas as diferentes propostas de valor adequadas a cada segmente urge responder a uma série de questões:
Podemos servir ambos os segmentos em simultâneo?
O que significa servir ambos os segmentos em simultâneo?
Que compromissos são necessários, para servir simultaneamente ambos os segmentos?
Até que pontos esses compromissos põem em causa a sustentabilidade da posição competitiva?
Depois, outro desafio:
Como acedemos aos clientes-alvo, aos clientes dos segmentos-tipo? Quais os canais de distribuição? Quais são as prateleiras onde mostramos os nossos produtos a cada um dos segmentos? Quem são os donos dessas prateleiras?
Qual a proposta de valor que vamos oferecer aos donos das prateleiras, para que queiram trabalhar com a empresa?
"Qual a proposta de valor adequada a cada segmento de clientes?"
A figura que se segue tenta ilustrar uma situação em que a oferta é maior do que a procura. Nesta situação, vários fornecedores "acenam", oferecem diferentes propostas de valor, com o intuito de captar a atenção e a preferência do cliente-alvo.
Num universo em que a oferta é maior que a procura é o cliente que decide, é o cliente que escolhe quem recompensar com a sua opção.
Consideremos que o valor é uma função dos benefícios e sacrifícios identificados e "pesados", avaliados por um cliente, durante uma opção de compra.Se o cliente concluir que as propostas de valor oferecidas são equivalentes, então, vai concentrar-se nos sacrifícios, vai privilegiar uma proposta de valor associada ao preço-baixo, uma que minimiza os sacrifícios. Uma proposta de valor muito em moda nos anos 80 do século passado, com o boom da qualidade. Um japonês com quem trabalhei chamava a esta proposta de valor QCD (quality, cost and delivery). (Será que podemos concluir que sempre que as propostas de valor são avaliadas como equivamentes, os clientes vão concentrar-se na minimização dos sacrifícios? Quando começam a pressionar os fornecedores para a redução dos preços... Não tenho a certeza desta generalização. À partida, independentemente das propostas de valor oferecidas,o cliente pode, psicologicamente não atribuir grande valor emocional à compra e optar logo pela opção com o preço mais baixo, ou com menores sacrifícios.)
Se o cliente detecta diferenças nas propostas de valor, e à partida, psicologicamente, está disponível para isso (isto está muito tremido ainda), então escolhe a opção que maximiza os benefícios, podendo esta opção ser a do melhor serviço ou a da inovação.
Segue-se uma figura que procura chamar a a tenção para a diferença entre beneficíos e sacrifícios. Relativamente aos sacrifícios seguimos as sugestões de Kambil, Ginsber e Bloch em "Reinventing Value Propositions"
(Reconheço que se trata de um salto demasiado directo, esse de passar de Preço para Valor... mais uma tremideira a precisar de mais reflexão). Os benefícios estão associados à satisfação dos clientes. Satisfação gera fidelização, gera diferenciação (será assim tão taxativo?)
Os sacrifícios estão associados à insatisfação, nunca à satisfação.
Se falhamos nos sacrifícios isso gera insatisfação.
Se não falhamos nos sacrifícios isso não gera satisfação, quando muito é neutro, é indiferente.
Exemplo do que pode ser a identificação dos factores priviligeados por dois tipos de clientes, por dois segmentos.
Qual a proposta de valor oferecida aos clientes do segmento D?
Oferecemos os produtos/serviços ao preço mais baixo, sem problemas. Asseguramos: Conformidade; Preço; e Entrega;
Qual a proposta de valor oferecida aos clientes do segmento C Oferecemos flexibilidade, rapidez, serviço à medida, proximidadeUma vez identificadas as diferentes propostas de valor adequadas a cada segmente urge responder a uma série de questões:
Podemos servir ambos os segmentos em simultâneo?
O que significa servir ambos os segmentos em simultâneo?
Que compromissos são necessários, para servir simultaneamente ambos os segmentos?
Até que pontos esses compromissos põem em causa a sustentabilidade da posição competitiva?
Depois, outro desafio:
Como acedemos aos clientes-alvo, aos clientes dos segmentos-tipo? Quais os canais de distribuição? Quais são as prateleiras onde mostramos os nossos produtos a cada um dos segmentos? Quem são os donos dessas prateleiras?
Qual a proposta de valor que vamos oferecer aos donos das prateleiras, para que queiram trabalhar com a empresa?
segunda-feira, maio 12, 2008
Suburbia
Miranda do Douro, Primavera de 1987…
Final de uma tarde passada no rio Douro a recolher amostras de água com o corante rodamina, para efeitos de um estudo de modelação do fluxo do rio, cansado e suado, sob uma elevada temperatura, sentado à sombra do interior de uma Toyota Hiace com as portas abertas para arejar.
A praça onde estávamos estacionados, era próxima da sé, e estava cheia de gente a circular.
O Teófilo, um dos motorista da CCRN, tinha cedido ao nosso pedido e, por isso, a rádio da carrinha inundava as proximidades com esta música.
Para mim, ouvir Suburbia recorda-me sempre essa Primavera de 1987 em Miranda.
Final de uma tarde passada no rio Douro a recolher amostras de água com o corante rodamina, para efeitos de um estudo de modelação do fluxo do rio, cansado e suado, sob uma elevada temperatura, sentado à sombra do interior de uma Toyota Hiace com as portas abertas para arejar.
A praça onde estávamos estacionados, era próxima da sé, e estava cheia de gente a circular.
O Teófilo, um dos motorista da CCRN, tinha cedido ao nosso pedido e, por isso, a rádio da carrinha inundava as proximidades com esta música.
Para mim, ouvir Suburbia recorda-me sempre essa Primavera de 1987 em Miranda.
Spin master
Hoje foi um bom dia para lançar más notícias, ninguém lhes liga.
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Seis canais de televisão arrancam o noticiário das 20h com um directo sobre o futebol!
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Abençoado país, que não tem desafios mais importantes.
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Seis canais de televisão arrancam o noticiário das 20h com um directo sobre o futebol!
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Abençoado país, que não tem desafios mais importantes.
Segmentar clientes actuais em categorias (II + 1/2)
Depois de identificar os vários tipos de segmentos em que podemos classificar os clientes, talvez faça algum sentido procurar perceber que produtos e serviços, em concreto, se destinam a cada um dos segmentos.
Os segmentos não são todos iguais, se calhar, somos capazes de ganhar dinheiro com certos tipos de clientes e perder com outros, e uns negócios terão mais futuro que outros, terão mais potencial de crescimento.
Podemos também procurar confrontar vantagens comparativas em busca de mais informação, para apoiar a tomada de decisões.
Assim:
Talvez não faça sentido trabalhar para o segmento A: não temos vantagens comparativas, temos uma rentabilidade de treta e poucas perspectivas de crescimento.
Temos de avaliar muito bem se faz sentido trabalhar para os segmentos B e D, podemos empreender transformações, no modelo do negócio, que façam aumentar a rentabilidade?
Se não conseguimos ter uma rentabilidade interessante com um dado segmento de clientes, o melhor é abandonar esse segmento e concentrarmos os esforços nos segmentos mais rentáveis.
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Sei que muito boa gente vai torcer o nariz e recuar, mas por mim: "Profit is sanity, Volume is vanity"
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Passo seguinte, responder a duas questões, para poder tomar uma decisão quanto aos segmentos a servir:
Os segmentos não são todos iguais, se calhar, somos capazes de ganhar dinheiro com certos tipos de clientes e perder com outros, e uns negócios terão mais futuro que outros, terão mais potencial de crescimento.
Podemos também procurar confrontar vantagens comparativas em busca de mais informação, para apoiar a tomada de decisões.
Assim:
Talvez não faça sentido trabalhar para o segmento A: não temos vantagens comparativas, temos uma rentabilidade de treta e poucas perspectivas de crescimento.Temos de avaliar muito bem se faz sentido trabalhar para os segmentos B e D, podemos empreender transformações, no modelo do negócio, que façam aumentar a rentabilidade?
Se não conseguimos ter uma rentabilidade interessante com um dado segmento de clientes, o melhor é abandonar esse segmento e concentrarmos os esforços nos segmentos mais rentáveis.
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Sei que muito boa gente vai torcer o nariz e recuar, mas por mim: "Profit is sanity, Volume is vanity"
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Passo seguinte, responder a duas questões, para poder tomar uma decisão quanto aos segmentos a servir:
- Qual a proposta de valor adequada a cada segmento de clientes?
- Será que podemos servir as diferentes propostas de valor em simultâneo?
Para comparação
Um dia, a indústria dos artefactos de cimento em Portugal organizará congressos anuais com apêndices deste calibre (página 3)... um sonho "Mix Design for Dummies", design experimental uauuu.
domingo, maio 11, 2008
Ilusionismo estatístico
Já aqui tinha referido este tópico "Ilusionismo estatístico", entretanto descobri este artigo eloquente: "Numbers Racket - Why the economy is worse than we know".
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Atenção aos gráficos, priceless.
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Atenção aos gráficos, priceless.
Um susto
Quando as organizações olham apenas para os números, olham apenas para tabelas de resultados, e esquecem-se de acompanhar a evolução temporal, não analisam os resultados inseridos num padrão de comportamento, é muito provável que volta e meia apanhem uns valentes sustos.
Quem me conhece sabe que defendo a máxima "Não há acasos". Não adianta chorar sobre leite derramado: parte I, parte II e sobretudo a parte III com a sua adenda final.
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Enquanto só aplicarmos tratamentos sintomáticos, acções que atacam os sintomas, as manifestações de que um problema existe, estamos só a esconder o problema debaixo do tapete,
sooner than later, as a Terminator, they will come and shout "I'm back!!!"
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sooner than later, as a Terminator, they will come and shout "I'm back!!!".
E depois, como Vestais surpreendidas e horrorizadas, vamos fingir que não estávamos à espera da volta.
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Imagem inicial roubada e adaptada daqui (Agency: CALLEGARI BERVILLE GREY)
sábado, maio 10, 2008
Recordações
Durante este passeio perto de Tikrit a minha irmã estava sempre a trautear uma música.
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Nestas duas semanas, volta e meia, dei comigo a assobiar essa música.
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Hoje, apanhei o meu mais novo, com 10 anos, a trautear a mesma música, e a minha mulher também já se queixou hoje que nós a pusemos a trautear a mesma música.
Aposto que quem escutar a música a partir do 40 segundos vai também ficar a trauteá-la e quiçá recordar.
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Nestas duas semanas, volta e meia, dei comigo a assobiar essa música.
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Hoje, apanhei o meu mais novo, com 10 anos, a trautear a mesma música, e a minha mulher também já se queixou hoje que nós a pusemos a trautear a mesma música.
Aposto que quem escutar a música a partir do 40 segundos vai também ficar a trauteá-la e quiçá recordar.
Segmentar clientes actuais em categorias (III)
Há anos encontrei no semanário Expresso um artigo intitulado “Belmiro pronto a vestir”, (caderno de Economia de 10 de Junho 2005).
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Guardei esse artigo porque achava interessante como, em tão pouco texto, se dava um conjunto de números sobre o negócio da cadeia Modalfa.
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"A MODALFA, a cadeia de pronto-a-vestir da Sonae, soma 58 lojas, oito marcas para vestir toda a família e mais de quatro milhões de visitas de clientes por ano. Neste pequeno império, construído de forma discreta ao longo de uma década, Belmiro de Azevedo já factura 80 milhões de euros e ainda tem novos projectos em carteira.
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A insígnia, líder no retalho têxtil português, vai abrir mais 30 lojas em todo o país, aumentando a sua superfície de vendas em 55%, para 42 mil metros quadrados.
…
Em 2004, a Modalfa abriu três lojas e vendeu mais de 8,5 milhões de artigos nas marcas próprias…”
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Com esta informação podíamos concluir que à altura a Modalfa:
... e começar a pensar em experiências...
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Guardei esse artigo porque achava interessante como, em tão pouco texto, se dava um conjunto de números sobre o negócio da cadeia Modalfa.
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"A MODALFA, a cadeia de pronto-a-vestir da Sonae, soma 58 lojas, oito marcas para vestir toda a família e mais de quatro milhões de visitas de clientes por ano. Neste pequeno império, construído de forma discreta ao longo de uma década, Belmiro de Azevedo já factura 80 milhões de euros e ainda tem novos projectos em carteira.
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A insígnia, líder no retalho têxtil português, vai abrir mais 30 lojas em todo o país, aumentando a sua superfície de vendas em 55%, para 42 mil metros quadrados.
…
Em 2004, a Modalfa abriu três lojas e vendeu mais de 8,5 milhões de artigos nas marcas próprias…”
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Com esta informação podíamos concluir que à altura a Modalfa:
- tinha 58 lojas;
- recebia a visita de 4 000 000 de clientes por ano;
- facturava 80 000 000 de euros;
- tinha uma área de 27 100 m2; e
- vendia 8 500 000 de artigos por ano.
- recebia a visita de cerca de 69 mil clientes por ano;
- cada cliente por visita fazia compras no valor de 20 euros;
- cada m2 rendia cerca de 3000 euros por ano;
- cada artigo custava em média 9,4 euros.
... e começar a pensar em experiências...
Proposta de valor para consumidores-alvo
Ontem à noite equacionei o exercício de pensar o que poderia ser a proposta de valor a oferecer a consumidores de telemoveis (negócio que não conheço e tendo eu um aparelho com quase 4 anos, o que ilustra o meu desconhecimento do sector) por uma rede de lojas "independente" das operadoras.
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Parti desta sequência:
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Produtividade = f(valor, custo)
Valor = f (benefícios, sacrificios)
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Beneficios - o que deve ser promovido, geram diferenciação, margem e competitividade, contribuem para a satisfação.
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Sacrificios - o que deve ser evitado ou minimizado, sob pena de gerarem insatisfação.
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A lista de benefícios a que cheguei foi esta:
Escolhi a proposta de valor do preço-baixo por causa desta notícia do The New York Times: "In Cellphones, Price Gains on Quality "
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Consideremos agora o benefício/atributo: "Têm bons preços" como um objectivo, como um desafio a ser atingido, como um ponto de chegada. Como se podem ter bons preços?
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Quem não conhece nada de um negócio, quem só olha para números, e assume que está num mercado de commodities pode fazer o seguinte raciocíonio:
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"A mão-de-obra tem um peso muito forte na nossa estrutura de custos! Hummm
Vamos cortar no número de assistentes de vendas em loja!"
Qual será o impacte no atributo "Experiência de compra"? (coisas como tempo de espera, ajuda em loja)
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"A mão-de-obra tem um peso muito forte na nossa estrtutura de custos! Hummm
Vamos baixar os salários do pessoal! Despedimos toda a gente e contratamos gente nova, inexperiente e muito mais barata!!!! Que jogada de mestre!"
Qual será o impacte no atributo "Experiência de compra"? (motivação dos assistentes e a sua relação com a simpatia, conhecimentos dos assistentes e a sua relação com o apoio aos clientes)
.
Um caso concreto, um exemplo concreto desta cegueira dos números (os números são muito importantes, quem sou eu para o negar, acredito profundamente na necessidade de gerir com base em números) quando não é temperada por conhecimento do negócio, amor pelo negócio, conhecimento dos consumidores ou clientes, só pode dar asneira. Já em Janeiro dei conta desta história absurda "Esperteza saloia", pois bem, hoje encontrei a continuição desta lição de cegueira: "Circuit City Gives Up the Fight".
mm
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Parti desta sequência:
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Produtividade = f(valor, custo)
Valor = f (benefícios, sacrificios)
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Beneficios - o que deve ser promovido, geram diferenciação, margem e competitividade, contribuem para a satisfação.
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Sacrificios - o que deve ser evitado ou minimizado, sob pena de gerarem insatisfação.
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A lista de benefícios a que cheguei foi esta:
Escolhi a proposta de valor do preço-baixo por causa desta notícia do The New York Times: "In Cellphones, Price Gains on Quality "
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Consideremos agora o benefício/atributo: "Têm bons preços" como um objectivo, como um desafio a ser atingido, como um ponto de chegada. Como se podem ter bons preços?
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Quem não conhece nada de um negócio, quem só olha para números, e assume que está num mercado de commodities pode fazer o seguinte raciocíonio:
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"A mão-de-obra tem um peso muito forte na nossa estrutura de custos! Hummm
Vamos cortar no número de assistentes de vendas em loja!"
Qual será o impacte no atributo "Experiência de compra"? (coisas como tempo de espera, ajuda em loja)
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"A mão-de-obra tem um peso muito forte na nossa estrtutura de custos! Hummm
Vamos baixar os salários do pessoal! Despedimos toda a gente e contratamos gente nova, inexperiente e muito mais barata!!!! Que jogada de mestre!"
Qual será o impacte no atributo "Experiência de compra"? (motivação dos assistentes e a sua relação com a simpatia, conhecimentos dos assistentes e a sua relação com o apoio aos clientes)
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Um caso concreto, um exemplo concreto desta cegueira dos números (os números são muito importantes, quem sou eu para o negar, acredito profundamente na necessidade de gerir com base em números) quando não é temperada por conhecimento do negócio, amor pelo negócio, conhecimento dos consumidores ou clientes, só pode dar asneira. Já em Janeiro dei conta desta história absurda "Esperteza saloia", pois bem, hoje encontrei a continuição desta lição de cegueira: "Circuit City Gives Up the Fight".
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Segmentar clientes actuais em categorias (II)
O que escrevi neste postal Segmentar clientes actuais em categorias é relativamente fácil de fazer para uma organização B2B.
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E para uma organização B2C?
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Não tenho muita experiência de trabalho com organizações que lidam directamente com os consumidores. Façamos aqui uma experiência de reflexão:
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Consideremos uma organização composta por várias lojas, vários pontos de venda.
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Para a organização como um todo, como um somatório de pontos de venda, e para cada um dos pontos de venda, é possível recolher e trabalhar esta informação:
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Identificados os vários segmentos de consumidores nos negócios B2C, e os vários segmentos de clientes nos negócios B2B, o desafio seguinte será a caracterização da proposta de valor que cada segmento valoriza.
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By the way, quando vejo nos hipermercados os postos de promoção de iogurtes, enchidos, queijos... penso sempre no desperdício que vejo... ou imagino. As pessoas que estão à frente dessas bancas improvisadas presumo que sejam mão-de-obra barata, alugada à semana a uma empresa de trabalho temporário honesta, mas que compete no mercado do preço mais baixo. A pessoa que está à frente dessa banca o que faz? Quais são as tarefas que lhe são atribuídas?
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Por mim, imagino sempre um promotor(a)-ideal que além de promover os artigos, recolhe e regista informação sobre o que se passa naquele canto do hipermercado: quem compra, quem decide, o que atrai mais, qual o papel das crianças, idade de quem escolhe o quê, traz carro de compras ou não, ...
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E para uma organização B2C?
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Não tenho muita experiência de trabalho com organizações que lidam directamente com os consumidores. Façamos aqui uma experiência de reflexão:
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Consideremos uma organização composta por várias lojas, vários pontos de venda..
Para a organização como um todo, como um somatório de pontos de venda, e para cada um dos pontos de venda, é possível recolher e trabalhar esta informação:
- que produtos ou serviços são comprados? (podemos não sabe o nome dos clientes, nem o que fazem, mas podemos saber o que é comprado);
- qual a venda-tipo que fazemos? (em que quantidades são comprados os produtos ou serviços? Que combinação de produtos e serviços é adquirida numa venda-tipo - será que essa combinação tem algum sentido, algum racional? Existe alguma periodicidade nas vendas?);
- quantas pessoas entram na loja?
- qual a taxa de conversão de "pessoas que entram" em "pessoas que compram"?
- que produtos ou serviços são solicitados e não existe disponibilidade em loja?
- quem compra, compra para si ou para outros?
- quem compra, vem sozinho ou acompanhado?
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Identificados os vários segmentos de consumidores nos negócios B2C, e os vários segmentos de clientes nos negócios B2B, o desafio seguinte será a caracterização da proposta de valor que cada segmento valoriza.
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By the way, quando vejo nos hipermercados os postos de promoção de iogurtes, enchidos, queijos... penso sempre no desperdício que vejo... ou imagino. As pessoas que estão à frente dessas bancas improvisadas presumo que sejam mão-de-obra barata, alugada à semana a uma empresa de trabalho temporário honesta, mas que compete no mercado do preço mais baixo. A pessoa que está à frente dessa banca o que faz? Quais são as tarefas que lhe são atribuídas?
.
Por mim, imagino sempre um promotor(a)-ideal que além de promover os artigos, recolhe e regista informação sobre o que se passa naquele canto do hipermercado: quem compra, quem decide, o que atrai mais, qual o papel das crianças, idade de quem escolhe o quê, traz carro de compras ou não, ...
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sexta-feira, maio 09, 2008
Complicadex, demoradex, sei lá quandex
Até ao final do primeiro semestre de 2006 fui gerente de uma empresa unipessoal, era o único sócio e o único trabalhador.
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No final desse primeiro semestre de 2006 encerrei a actividade da empresa, tudo feito de acordo com a lei.
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Hoje, passados quase dois anos, recebi pelo correio a devolução dos pagamentos especiais por conta, de 2005 (!!!) e de 2006.
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Os cheques vêm à atenção da empresa!!!!!!!!!!!!!!!
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Como a empresa já não existe, e a Direcção Geral dos Impostos (DGI) teve o cuidado de cruzar a expressão " à ordem de" e substituí-la por "não à ordem"... já estou a imaginar o filme... devolver os cheques, acompanhados de n documentos a explicar e a demonstrar o que já devia ser do conhecimento da DGI, e esperar que se lembrem e compreendam este súbdito impostado (assim se percebe bem a qualificação que Arroja nos atribui - os súbditos, os pobres e desgraçados súbditos).
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Assim, com sorte, lá para 2011/2012 devo ser finalmente ressarccido... ou não.
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No final desse primeiro semestre de 2006 encerrei a actividade da empresa, tudo feito de acordo com a lei.
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Hoje, passados quase dois anos, recebi pelo correio a devolução dos pagamentos especiais por conta, de 2005 (!!!) e de 2006.
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Os cheques vêm à atenção da empresa!!!!!!!!!!!!!!!
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Como a empresa já não existe, e a Direcção Geral dos Impostos (DGI) teve o cuidado de cruzar a expressão " à ordem de" e substituí-la por "não à ordem"... já estou a imaginar o filme... devolver os cheques, acompanhados de n documentos a explicar e a demonstrar o que já devia ser do conhecimento da DGI, e esperar que se lembrem e compreendam este súbdito impostado (assim se percebe bem a qualificação que Arroja nos atribui - os súbditos, os pobres e desgraçados súbditos).
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Assim, com sorte, lá para 2011/2012 devo ser finalmente ressarccido... ou não.
Um argumento muito interessante
Perante uma decisão estúpida de um qualquer político, talvez seja de assobiar para o lado e deixar a decisão passar, não vá ele lembrar-se de uma muito pior.
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"This sounds cynical, but I’m just being honest. Politicians are constrained by public opinion. When the public rejects the mundane explanations for high gas prices — big boring facts like rapid Asian growth — politicians aren’t going to correct them. The best we can expect is for Washington to try to channel the public’s misconceptions in relatively harmless directions. We could do a lot worse than the gas tax holiday; in fact, we usually do."
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"This sounds cynical, but I’m just being honest. Politicians are constrained by public opinion. When the public rejects the mundane explanations for high gas prices — big boring facts like rapid Asian growth — politicians aren’t going to correct them. The best we can expect is for Washington to try to channel the public’s misconceptions in relatively harmless directions. We could do a lot worse than the gas tax holiday; in fact, we usually do."
Segmentar clientes actuais em categorias
Como podemos agrupar os clientes actuais em grupos homogéneos?.
Todo o dinheiro das empresas vem dos clientes! Logo, o futuro sustentável das organizações só é possível começando pelo fim, começando por conhecer os clientes a quem se dirigem.
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Ideias de Alex Osterwalder aproveitadas daqui
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Muitas ideias - não uma crença única
Um dos meus livros preferidos (caro Raul) é da autoria de Karl Popper e chama-se “Em busca de um mundo melhor”.
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Lembrei-me desse livro, por causa do artigo do Jornal de Negócios que referi neste postal “A tentação (nacional)-socialista”.
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O décimo-quinto capítulo intitula-se “Em que acredita o Ocidente?”, seguem-se alguns trechos:
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“Em que acredita o Ocidente?”
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“Se nos interrogarmos com seriedade sobre aquilo em que acreditamos e procurarmos responder com honestidade, a maioria de nós terá de admitir que não sabe exactamente em que deve acreditar. A maioria de nós passou pela experiência de ter acreditado nuns ou outros falsos profetas, e por influência desses profetas, nuns ou noutros falsos deuses. Todos nós vimos as nossas crenças abaladas, e aqueles poucos cuja fé atravessou incólume todas as perturbações, terão de admitir que não é fácil, hoje, saber em que acreditamos no Ocidente.
Esta minha observação de que não é fácil saber em que acredita o Ocidente talvez soe demasiado negativamente. Conheço muito boa gente que considera uma fraqueza do Ocidente não termos nenhuma ideia-mestra, comum, nenhuma crença única que possamos contrapor, orgulhosamente, à religião comunista de leste (este texto é retirado de uma conferência proferida em 1958 em Zurique).
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Esta opinião generalizada é absolutamente compreensível. Mas considero-a estruturalmente falsa. Deveriamos orgulhar-nos sim por não termos uma ideia, mas muitas ideias, boas e más; por não termos uma crença, uma religião, mas várias, boas e más. É um símbolo da vitalidade superior do Ocidente o facto de podermos permitir-nos isto. A unificação do Ocidente assente numa ideia, numa crença, numa religião representaria o fim do Ocidente, a nossa capitulação, a nossa submissão incondicional a uma ideia totalitária.
…
É sobretudo a ideia de uma ideia única, a crença numa crença única e exclusiva. Uma vez que me defini como um racionalista, é meu dever chamar a atenção para o facto de o terror do racionalismo, da religião da razão, ser, se possível, mais grave ainda do que o fanatismo cristão, maometano ou judeu. Uma ordem social puramente racionalista é tão inviável quanto uma ordem social puramente cristã, e a tentativa de realizar o impossível conduz, neste caso, a monstruosidades pelo menos tão graves. O melhor que se pode dizer do terror de Robespierre é que foi relativamente efémero.
Esses entusiastas bem intencionados que sentem o desejo e a necessidade de unificar o Ocidente sob a liderança de uma ideia inspiradora, não sabem o que fazem. Ignoram que estão a brincar com o fogo – que é a ideia totalitária que os atrai.
Não, não é da unicidade de ideias, mas da sua multiplicidade, do pluralismo, que nos devemos orgulhar, no Ocidente. E à pergunta “Em que acredita o Ocidente?” podemos dar agora uma primeira resposta, provisória. É que podemos afirmar orgulhosamente que no Ocidente acreditamos em muitas e diversas coisas, em muitas coisas verdadeiras e em muitas coisas falsas. Em coisas boas e em coisas más.
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Lembrei-me desse livro, por causa do artigo do Jornal de Negócios que referi neste postal “A tentação (nacional)-socialista”.
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O décimo-quinto capítulo intitula-se “Em que acredita o Ocidente?”, seguem-se alguns trechos:
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“Em que acredita o Ocidente?”
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“Se nos interrogarmos com seriedade sobre aquilo em que acreditamos e procurarmos responder com honestidade, a maioria de nós terá de admitir que não sabe exactamente em que deve acreditar. A maioria de nós passou pela experiência de ter acreditado nuns ou outros falsos profetas, e por influência desses profetas, nuns ou noutros falsos deuses. Todos nós vimos as nossas crenças abaladas, e aqueles poucos cuja fé atravessou incólume todas as perturbações, terão de admitir que não é fácil, hoje, saber em que acreditamos no Ocidente.
Esta minha observação de que não é fácil saber em que acredita o Ocidente talvez soe demasiado negativamente. Conheço muito boa gente que considera uma fraqueza do Ocidente não termos nenhuma ideia-mestra, comum, nenhuma crença única que possamos contrapor, orgulhosamente, à religião comunista de leste (este texto é retirado de uma conferência proferida em 1958 em Zurique).
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Esta opinião generalizada é absolutamente compreensível. Mas considero-a estruturalmente falsa. Deveriamos orgulhar-nos sim por não termos uma ideia, mas muitas ideias, boas e más; por não termos uma crença, uma religião, mas várias, boas e más. É um símbolo da vitalidade superior do Ocidente o facto de podermos permitir-nos isto. A unificação do Ocidente assente numa ideia, numa crença, numa religião representaria o fim do Ocidente, a nossa capitulação, a nossa submissão incondicional a uma ideia totalitária.
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É sobretudo a ideia de uma ideia única, a crença numa crença única e exclusiva. Uma vez que me defini como um racionalista, é meu dever chamar a atenção para o facto de o terror do racionalismo, da religião da razão, ser, se possível, mais grave ainda do que o fanatismo cristão, maometano ou judeu. Uma ordem social puramente racionalista é tão inviável quanto uma ordem social puramente cristã, e a tentativa de realizar o impossível conduz, neste caso, a monstruosidades pelo menos tão graves. O melhor que se pode dizer do terror de Robespierre é que foi relativamente efémero.
Esses entusiastas bem intencionados que sentem o desejo e a necessidade de unificar o Ocidente sob a liderança de uma ideia inspiradora, não sabem o que fazem. Ignoram que estão a brincar com o fogo – que é a ideia totalitária que os atrai.
Não, não é da unicidade de ideias, mas da sua multiplicidade, do pluralismo, que nos devemos orgulhar, no Ocidente. E à pergunta “Em que acredita o Ocidente?” podemos dar agora uma primeira resposta, provisória. É que podemos afirmar orgulhosamente que no Ocidente acreditamos em muitas e diversas coisas, em muitas coisas verdadeiras e em muitas coisas falsas. Em coisas boas e em coisas más.
Conversa, conversa
Faltam aqui alguns factos. Leio, ouço e vejo notícias sobre a questão oftalmológica.
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Depois de ler este artigo no JN de hoje, "Operações às cataratas subiram vinte por cento em dois anos", assinado por Clara Vasconcelos, fico com pena que nenhum jornalista tenha tido a presença de espírito para, passando por tótó, pedir respeitosamente comentários sobre acontecimentos como este ao presidente da Sociedade Portuguesa de Oftalmologia durante a conferência de imprensa.
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Depois de ler este artigo no JN de hoje, "Operações às cataratas subiram vinte por cento em dois anos", assinado por Clara Vasconcelos, fico com pena que nenhum jornalista tenha tido a presença de espírito para, passando por tótó, pedir respeitosamente comentários sobre acontecimentos como este ao presidente da Sociedade Portuguesa de Oftalmologia durante a conferência de imprensa.
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quinta-feira, maio 08, 2008
Concentrar uma organização no que é essencial
Actualizamos a nossa metodologia, para concentrar uma organização no que é essencial. É o resultado de uma busca permanente, que confronta a realidade (resultados), com os mapas que vou fazendo dessa mesma realidade.
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Aceitam-se sugestões.
A tentação (nacional)-socialista
Por que é que as pessoas confundem um país com uma empresa?
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Uma empresa pode ter e deve "ter tem um plano estratégico definido, baseado numa visão do seu negócio e das suas capacidades e fraquezas, que determina os objectivos a serem alcançados e a forma de os alcançar", agora um país com um plano?
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Isso é socialismo científico puro e duro!!!
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Um país precisa é da diversidade de milhares, de milhões, de planos individuais, não da monocultura soviética do plano quinquenal. Enfim, a tentação nacional-socialista do Grande Plano, que tem sempre por trás um Grande Planeador, continua viçosa por cá (desde o tempo do Marquês de Pombal).
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A propósito do artigo de opinião "A violência e a falta de visão estratégica", assinado por Bruno Bobone no Jornal de Negócios de ontem, inscreve-se numa cultura kepleriana pré-contas e observações de Tycho Brae, a crença no Grande Planeador e no Grande Geometra.
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Por mim, prefiro a humildade de governantes como Bloomberg: "It's hard to be a mayor. You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can." (Acabaram de ler este texto sublinhado? Estão a ouvir um barulho? Sim? Moi aussi! É o Marquês de Pombal a dar voltas no caixão.
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Uma empresa pode ter e deve "ter tem um plano estratégico definido, baseado numa visão do seu negócio e das suas capacidades e fraquezas, que determina os objectivos a serem alcançados e a forma de os alcançar", agora um país com um plano?
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Isso é socialismo científico puro e duro!!!
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Um país precisa é da diversidade de milhares, de milhões, de planos individuais, não da monocultura soviética do plano quinquenal. Enfim, a tentação nacional-socialista do Grande Plano, que tem sempre por trás um Grande Planeador, continua viçosa por cá (desde o tempo do Marquês de Pombal).
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A propósito do artigo de opinião "A violência e a falta de visão estratégica", assinado por Bruno Bobone no Jornal de Negócios de ontem, inscreve-se numa cultura kepleriana pré-contas e observações de Tycho Brae, a crença no Grande Planeador e no Grande Geometra.
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Por mim, prefiro a humildade de governantes como Bloomberg: "It's hard to be a mayor. You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can." (Acabaram de ler este texto sublinhado? Estão a ouvir um barulho? Sim? Moi aussi! É o Marquês de Pombal a dar voltas no caixão.
O pico do iceberg
Esta notícia do JN de hoje "Hospital adiou cirurgia mas mandou conta", assinada por Manuel Correia, é um pico de iceberg que revela tanto.
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Como funciona a comunicação interna?
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Como funciona o planeamento do bloco operatório?
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Como funciona o tratamento das reclamações?
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Como funciona o aprovisionamento? (detecção da necessidade, selecção de fornecedor, encomenda, recepção)
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Como funciona a selecção e avaliação dos fornecedores?
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Como funciona o inventário?
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Os hospitais são clientes típicos do preço-baixo.
Ser cliente do preço mais baixo não é só pagar o preço mais baixo, é também disponibilidade para entrega. Por que é que na indústria automóvel (outra indústria do preço-baixo) os fornecedores chegam a enviar entregas por via aérea, para não falhar os compromissos de entrega?
Claro, em muitos negócios, quando é ultrapassado um certo "plafond" só se fazem entregas depois do pagamento de parte da dívida, mas essa é outra "estória"..
quarta-feira, maio 07, 2008
Competição global em medicina
Ontem em Portugal discutiu-se muito a ida de idosos a consultas em Cuba a expensas das câmaras municipais.
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Nem de propósito, recebi no meu e-mail este artigo do "The McKinsey Quarterly": "Mapping the market for medical travel "
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Trata-se de uma tendência mundial.
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Nem de propósito, recebi no meu e-mail este artigo do "The McKinsey Quarterly": "Mapping the market for medical travel "
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Trata-se de uma tendência mundial.
Está escrito nas estrelas
Mais de 45% dos caloiros da Universidade de Berkeley em 2002 eram de origem asiática.
15% eram de origem hispânica.
30% eram de origem europeia.
3% eram de origem afro-americana.
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Mais tarde ou mais cedo esta maré demográfica vai chegar ao poder mas empresas, nas instituições políticas, e a América de origem europeia vai ser coisa do passado.
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Peter Schwartz "Inevitable surprises"
15% eram de origem hispânica.
30% eram de origem europeia.
3% eram de origem afro-americana.
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Mais tarde ou mais cedo esta maré demográfica vai chegar ao poder mas empresas, nas instituições políticas, e a América de origem europeia vai ser coisa do passado.
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Peter Schwartz "Inevitable surprises"
Unintended consequences
Depois da morte da Mao e da subida ao poder de Deng Xiao Ping na China, foi publicada a lei "Uma família, um filho(a)", com incentivos e punições em conformidade.
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Contudo a lei nada dizia quanto ao género do filho(a).
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Assim, os pais começaram a viciar a roleta. Em 1990, por cada 100 raparigas nascidas, nasciam 111 rapazes. Em 1995, por cada 100 raparigas nascidas, nasciam 116 rapazes, um ratio que continua até hoje.
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Hoje existem, literalmente, milhões de chineses que não se podem casar!!!
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A cultura chinesa confuciana dá um alto valor ao casamento.
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Logo, inexoravelmente, milhões de esposas, ou futuras esposas, estrangeiras vão ter de emigrar para a China fechada e vão abri-la ao mundo e vão contaminá-la com outras culturas e outras formas de pensar e ver o mundo.
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As grandes revoluções começam assim, sem fanfarra, sem se anunciarem, vão avançando sorrateiramente...
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Ideias retiradas de "Inevitable surprises" de Peter Schwartz
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Juro que quando via na televisão a série "Caminho das Estrelas" com o comandante Kirk e Spock, torcia sempre o nariz aquela composição étnica. No futuro, vamos ser quase todos chineses, ou descendentes de chineses, ou ter sangue asiático a correr nas nossas veias.
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Contudo a lei nada dizia quanto ao género do filho(a).
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Assim, os pais começaram a viciar a roleta. Em 1990, por cada 100 raparigas nascidas, nasciam 111 rapazes. Em 1995, por cada 100 raparigas nascidas, nasciam 116 rapazes, um ratio que continua até hoje.
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Hoje existem, literalmente, milhões de chineses que não se podem casar!!!
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A cultura chinesa confuciana dá um alto valor ao casamento.
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Logo, inexoravelmente, milhões de esposas, ou futuras esposas, estrangeiras vão ter de emigrar para a China fechada e vão abri-la ao mundo e vão contaminá-la com outras culturas e outras formas de pensar e ver o mundo.
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As grandes revoluções começam assim, sem fanfarra, sem se anunciarem, vão avançando sorrateiramente...
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Ideias retiradas de "Inevitable surprises" de Peter Schwartz
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Juro que quando via na televisão a série "Caminho das Estrelas" com o comandante Kirk e Spock, torcia sempre o nariz aquela composição étnica. No futuro, vamos ser quase todos chineses, ou descendentes de chineses, ou ter sangue asiático a correr nas nossas veias.
terça-feira, maio 06, 2008
Lições da Suécia
Neste interessante artigo do "The McKinsey Quarterly" de Junho de 2006: "The Sweden Growth Paradox", assinado por Kalle Bengtsson, Claes Ekstrom e Diana Farrell, julgo que se pode recolher uma série de pistas interessantes sobre o rumo a seguir por um país que quer reduzir o defice público sem recurso a aumento de impostos.
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Fenomenal é esta imagem retirada do artigo:
Qual a taxa de desemprego sueca?
Números oficiais: 5%
Se contabilizarmos os desempregados colocados em formação e outros programas governamentais e os candidatos que já não procuram emprego temos 10%
Se contabilizarmos os sub-empregados e os excluídos do mercado de trabalho mas com capacidade de trabalhar... temos 15%
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Assim se pode imaginar que os objectivos imaginados pelo Banco de Portugal podem não ser os mesmos que os imaginados (mas não identificados) pelo IEFP
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çç
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Fenomenal é esta imagem retirada do artigo:
Qual a taxa de desemprego sueca?
Números oficiais: 5%
Se contabilizarmos os desempregados colocados em formação e outros programas governamentais e os candidatos que já não procuram emprego temos 10%
Se contabilizarmos os sub-empregados e os excluídos do mercado de trabalho mas com capacidade de trabalhar... temos 15%
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Assim se pode imaginar que os objectivos imaginados pelo Banco de Portugal podem não ser os mesmos que os imaginados (mas não identificados) pelo IEFP
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Economia e biologia, o mesmo desafio evolutivo
Por vezes sinto que andamos todos em busca do mesmo Santo Graal só que por caminhos diferentes, com linguagens diferentes, com disciplinas e amostras diferentes.
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Eric Beinhocker no seu fabuloso livro "The origin of wealth" compara a economia com a biologia:
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“Economic wealth and biological wealth are thermodynamically the same sort of phenomena, and not just metaphorically. Both are systems of locally low entropy, patterns of order that evolved over time under the constraint of fitness functions. Both are forms of fit order. And the fitness function of the economy – our tastes and preferences – is fundamentally linked to the fitness function of the biological world – the replication of genes. The economy is ultimately a genetic replication strategy. It is yet another evolutionary Good Trick, along with leopard camouflage, bat radar, and fruit-fly eyes. The economy is a massively complex Good Trick built on the complex Good Tricks of big brains, nimble toolmaking hands, cooperative instincts, language, and culture.”
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Ontem, dei de caras com este artigo sobre biologia e eco-sistemas de plantas e produtividade de biomassa: "Plant diversity and ecosystem productivity: Theoretical considerations" de David Tilman, Clarence Lehman e Kendall Thomson.
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É impressionante como estes trechos têm tudo a ver com o desafio estratégico das organizações, com o seu posicionamento competitivo, e no entanto são sobre a competição de plantas, de vegetais:
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"As the simplest possible case consider homogeneous habitats in which all species compete for and are limited only by a single resource (o recurso escasso para as organizações são os clientes), and in which all individuals experience identical resource concentrations at any given moment. According to resource competition theory, of all the species initially present in a habitat, the one species with the lowest requirement for the resource would dominate at equilibrium, displacing all other species. The resource requirement of each species is measured by its R*, which is the concentration to which the resource is reduced by an equilibrial monoculture of that species. Although all habitats become monocultures at equilibrium (só que na economia o equilibrio dura pouco tempo), it is instructive to ask how initial species diversity influences their equilibrial total plant biomass and nutrient use. The answer, derived in
mathematical detail below, is that, on average, total plant biomass increases with diversity because better competitors produce more biomass and because the chance of having better competitors present increases with diversity. Let the species pool be a collection of plant species that are identical in all other ways but differ in their R* values. In any community selected from this species pool, the one species with the lowest R* would reduce the resource concentration to its R*, competitively dominate the community, and ultimately determine total plant biomass and resource use. In this model, better competitors produce more biomass because they obtain more of the limiting nutrient."
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E ainda:
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"On average, ecosystems started with sufficiently low diversity could experience net losses of nutrients, i.e., declines in soil fertility." Ou seja, sem diversidade de estratégias o destino é o declínio soviético.
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"In a habitat in which supply rates of these nutrients are spatially heterogeneous, no species would be competitively superior throughout the entire habitat. Rather, each species would leave sufficient unconsumed resources in regions away from its optimum ratio that some other species could invade and persist there."
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Pode-se aprender nos locais mais inesperados.
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Eric Beinhocker no seu fabuloso livro "The origin of wealth" compara a economia com a biologia:
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“Economic wealth and biological wealth are thermodynamically the same sort of phenomena, and not just metaphorically. Both are systems of locally low entropy, patterns of order that evolved over time under the constraint of fitness functions. Both are forms of fit order. And the fitness function of the economy – our tastes and preferences – is fundamentally linked to the fitness function of the biological world – the replication of genes. The economy is ultimately a genetic replication strategy. It is yet another evolutionary Good Trick, along with leopard camouflage, bat radar, and fruit-fly eyes. The economy is a massively complex Good Trick built on the complex Good Tricks of big brains, nimble toolmaking hands, cooperative instincts, language, and culture.”
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Ontem, dei de caras com este artigo sobre biologia e eco-sistemas de plantas e produtividade de biomassa: "Plant diversity and ecosystem productivity: Theoretical considerations" de David Tilman, Clarence Lehman e Kendall Thomson.
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É impressionante como estes trechos têm tudo a ver com o desafio estratégico das organizações, com o seu posicionamento competitivo, e no entanto são sobre a competição de plantas, de vegetais:
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"As the simplest possible case consider homogeneous habitats in which all species compete for and are limited only by a single resource (o recurso escasso para as organizações são os clientes), and in which all individuals experience identical resource concentrations at any given moment. According to resource competition theory, of all the species initially present in a habitat, the one species with the lowest requirement for the resource would dominate at equilibrium, displacing all other species. The resource requirement of each species is measured by its R*, which is the concentration to which the resource is reduced by an equilibrial monoculture of that species. Although all habitats become monocultures at equilibrium (só que na economia o equilibrio dura pouco tempo), it is instructive to ask how initial species diversity influences their equilibrial total plant biomass and nutrient use. The answer, derived in
mathematical detail below, is that, on average, total plant biomass increases with diversity because better competitors produce more biomass and because the chance of having better competitors present increases with diversity. Let the species pool be a collection of plant species that are identical in all other ways but differ in their R* values. In any community selected from this species pool, the one species with the lowest R* would reduce the resource concentration to its R*, competitively dominate the community, and ultimately determine total plant biomass and resource use. In this model, better competitors produce more biomass because they obtain more of the limiting nutrient."
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E ainda:
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"On average, ecosystems started with sufficiently low diversity could experience net losses of nutrients, i.e., declines in soil fertility." Ou seja, sem diversidade de estratégias o destino é o declínio soviético.
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"In a habitat in which supply rates of these nutrients are spatially heterogeneous, no species would be competitively superior throughout the entire habitat. Rather, each species would leave sufficient unconsumed resources in regions away from its optimum ratio that some other species could invade and persist there."
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Pode-se aprender nos locais mais inesperados.
segunda-feira, maio 05, 2008
Falta de informação também é poluição
Dois postais que ilustram irrupções do mundo novo:
"Two Indian success stories" - como a internet ajuda os agricultores a melhorarem a sua produtividade (engraçado, em hindi choupal quer dizer local de reunião, será que o termo de Coimbra tem a mesma origem?)
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The Indiana Jones of Economics, Part I - como um simples telemóvel pode fazer milagres, ou o papel das telenovelas na posição social da mulher na Índia
"Two Indian success stories" - como a internet ajuda os agricultores a melhorarem a sua produtividade (engraçado, em hindi choupal quer dizer local de reunião, será que o termo de Coimbra tem a mesma origem?)
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The Indiana Jones of Economics, Part I - como um simples telemóvel pode fazer milagres, ou o papel das telenovelas na posição social da mulher na Índia
2º Bloco da formação: "Balanced Scorecard"
Bloco 6 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):
- Desenhar um mapa da estratégia;
- Sinergia da corporação;
- Estabelecer indicadores e metas;
- Estabelecer iniciativas estratégicas;
- O Vosso exemplo;
- Monitorizar e medir;
- Relação com a ISO 9001 ou como Carl Sagan explica que a beleza não está no conteúdo, mas sim no como os consitituintes se ligam entre si;
- Wrap-up;
Concentração no que é essencial
A introdução deste artigo "Italy needs to focus on its productivity growth", assinado por Wolfgang Münchau, devia ser lida por muito boa gente:
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"Over the years, I have observed this about the political economy of economic reform in Europe: there is an inverse relationship between the number of objectives and measures of a reform agenda and its ultimate success. The most successful reform agendas have a single overriding objective and a short list of measures. The worst are lists with 316 proposals, as recently published in France, or the 281-page election platform published by Romano Prodi’s centre-left alliance ahead of the 2006 Italian elections. The European Union’s verbose Lisbon Agenda falls into the same category. It is not bad in substance, but lousy in terms of political economy."
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Quando se definem muitos objectivos, muitas vezes não se percebe que esses objectivos não são todos iguais, e que uns são de uma natureza diferentes de outros: objectivos que induzem resultados e objectivos directamente associados a resultados.
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O que queremos são resultados, mas trabalhar directamente para os resultados dá sempre asneira (lembro-me sempre da Enron e da Worldcom), temos de investir e trabalhar em pontos-chave para obter os resultados desejados.
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Por exemplo, se canalizarmos os desempregados para programas ocupacionais... gastamos o dinheiro, "alindamos" os resultados do desemprego no curto-prazo... mas "they will be back".
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Por muito que se fale, que se "engonhe", mais tarde ou mais cedo voltaremos sempre a este ponto: a produtividade.
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Só que IMHO os economistas e políticos portugueses não podem ter a mesma abordagem que se tem na Europa a 15.
Quando se fala de produtividade, normalmente comparam-se ritmos de crescimento da produtividade e esquece-se a dimensão da diferença. Precisamos de saltos "quânticos" de produtividade, não chegam melhorias incrementais.
Quando se fala de produtividade, normalmente comparam-se ritmos de crescimento da produtividade e esquece-se a dimensão da diferença. Precisamos de saltos "quânticos" de produtividade, não chegam melhorias incrementais.A casa está arrumada!
A rádio TSF, com alguma frequência, brinda-nos com excertos de um debate na Assembleia da Republica onde o primeiro-ministro diz "A casa está arrumada!"
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Como é que se arrumou a casa?
Aumentando os impostos.
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Como evoluiu a despesa?
Everybody knows ...
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Deste artigo do Semanário Económico "Mau tempo no horizonte da economia portuguesa", assinado por Gustavo Cunha e Alexandra Brito, retirando alguns trechos compõem-se um boneco simples que levanta preocupações:
Já estou já a imaginar a etapa seguinte... novo aumento de impostos.
domingo, maio 04, 2008
Milken Institute Global Conference
Quem quiser investir 73 minutos, pode ouvir:
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- Michael Spence, prémio Nobel da Economia 2001, com vasta experiência nas economias emergentes, defender que países como a India, em que 79% da população estão ligados à agricultura, vão ter de passar por uma revolução agricola. Muita gente vai ter que abandonar a agricultura, para que ela deixe de ser artesanal e, a par do aumento da área média cultivada por agricultor se recorra a novas culturas, a novas técnicas de cultivo e a novos equipamentos. Especialmente recomendado para os vários especialistas, que no semanário Expresso de ontem, defendem o aumento da população agricola portuguesa para valores pré-adesão à então CEE;
- Edmund Phelps, prémio Nobel da Economia 2006, recordar o óbvio mas que os políticos esquecem facilmente. De nada adianta ter gente qualificada se uma economia não é dinâmica. Sem dinamismo não se criam empregos, sem empregos... de nada servem as qualificações.
sábado, maio 03, 2008
A poluição da informação
Dois postais que me deixaram a pensar:
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"The Pollution of Information" no blogue Economist's View e "Japan’s butter saga: The government steps in" no blogue 26econ.com
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"The Pollution of Information" no blogue Economist's View e "Japan’s butter saga: The government steps in" no blogue 26econ.com
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Comecemos pelo último: "After a three-month shortage, you’d think that butter prices would rise, and supply would increase. Instead the government has to force producers to increase output. Like I said before, there’s plenty of milk on supermarket shelves. Why is it necessary for the government to order firms to reallocate production toward butter? It seems that something is going wrong in the market (some kind of market failure), although I don’t really know what the basic problem is. "
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Para quem não sabe, o mercado agro-alimentar japonês é muito ineficiente. O governo japonês, para proteger a sua agricultura e auto-subsistência alimentar tem uma paranóia... basta comparar o rendimento por hectare das culturas agrícolas japoneses e tailandesas, por exemplo.
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Abordemos agora o primeiro postal:
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"The first case of information pollution is in the price system. This is something which is familiar to economists, though not under this name. The price system, however, is an information system in the sense that it tells people what to do that pays off for them. If the price system fails to reflect the realities of what economists call the system of alternative costs, it is likely to produce false decisions. "
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"A second source of information pollution results from the development of large scale organizations and the inevitable hierarchy which results. A hierarchy pollutes information, again because of a kind of distortion of the payoffs. A person rises in a hierarchy by pleasing his superior. He frequently pleases his superior by telling him what that superior wants to hear. Even at the subconscious level, therefore, there is a constant tendency for hierarchy to corrupt communications, and for necessary information to be filtered out before it reaches the top decision makers. The bigger the organization, the more likely are its top decision makers to be living in a wholly imaginary world."
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"The third form of information pollution might be described as the problem of saliency. All human beings suffer from some kind of information overload, and under these circumstances it is the dramatic and salient information which breaks through the barriers that we all set up against information input. Hence our images of the world are perverted in the direction of the dramatic and away from those things which happen to be true and important but are not dramatic"
Começar pelo fim
Proponho sempre que as organizações comecem pelo fim.
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Antes de se embrenharem no pormenor das actividades, as organizações devem primeiro definir o ponto de chegada, devem primeiro definir os critérios de sucesso.
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É absurdo deixar a definição dos critérios de sucesso para o fim. No entanto, neste espaço não nos cansamos de dar exemplos de quem elege as actividades como o mais importante, de quem ignora os critérios de sucesso, as metas.
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Não admira que depois, 10 anos depois, se discutam e se negoceiem critérios de sucesso, tal como Abraão negociou com Deus a salvação de Sodoma e Gomorra, para justificar monumentos à treta.
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Tudo isto a propósito do artigo do Público de hoje "IEFP considera análise à política de emprego limitada", onde se pode ler:
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"O Banco de Portugal (BdP) concluiu que os apoios à reinserção de desempregados têm tido efeitos quase nulos, mas o Instituto do Emprego considera a análise limitada, afirmando que contribuíram para uma redução média de um mês no desemprego. O presidente do IEFP, Francisco Albino, disse à Lusa que em termos globais a redução no tempo de desemprego foi em média um mês, considerando que este período "não é negligenciável".
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O BdP, que analisa entre 1998 e 2002 dois programas do Instituto de Emprego e Formação Profissional para apoiar jovens e adultos, concluiu que apesar de terem sido gastos milhões de euros foram quase nulos os efeitos das políticas de apoio à reintegração de desempregados, apontando que apenas em 1999, o Estado gastou mais de 90 milhões de euros para obter um balanço final "muito limitado", traduzindo-se numa "pequena redução" da duração média do desemprego. Divulgada ontem pelo Jornal de Negócios, a análise debruçou-se sobre os programas Inserjovem, para trabalhadores com menos de 25 anos, e o Reage para os restantes, e concluiu que sem eles os desempregados teriam ficado apenas mais 12 dias nessa situação."
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Agora é tarde de mais para argumentar se um programa resultou ou não, porque se não foram definidas à priori metas objectivas concretas, com as quais se possa comparar a situação à posteriori... agora é só retórica e oratória... conversa da treta.
Com metas definidas à priori... basta comparar o resultado futuro real com o resultado futuro desejado.
Como disse Churchill: “It's not enough that we do our best; sometimes we have to do what's required”.
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Antes de se embrenharem no pormenor das actividades, as organizações devem primeiro definir o ponto de chegada, devem primeiro definir os critérios de sucesso.
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É absurdo deixar a definição dos critérios de sucesso para o fim. No entanto, neste espaço não nos cansamos de dar exemplos de quem elege as actividades como o mais importante, de quem ignora os critérios de sucesso, as metas.
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Não admira que depois, 10 anos depois, se discutam e se negoceiem critérios de sucesso, tal como Abraão negociou com Deus a salvação de Sodoma e Gomorra, para justificar monumentos à treta.
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Tudo isto a propósito do artigo do Público de hoje "IEFP considera análise à política de emprego limitada", onde se pode ler:
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"O Banco de Portugal (BdP) concluiu que os apoios à reinserção de desempregados têm tido efeitos quase nulos, mas o Instituto do Emprego considera a análise limitada, afirmando que contribuíram para uma redução média de um mês no desemprego. O presidente do IEFP, Francisco Albino, disse à Lusa que em termos globais a redução no tempo de desemprego foi em média um mês, considerando que este período "não é negligenciável".
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O BdP, que analisa entre 1998 e 2002 dois programas do Instituto de Emprego e Formação Profissional para apoiar jovens e adultos, concluiu que apesar de terem sido gastos milhões de euros foram quase nulos os efeitos das políticas de apoio à reintegração de desempregados, apontando que apenas em 1999, o Estado gastou mais de 90 milhões de euros para obter um balanço final "muito limitado", traduzindo-se numa "pequena redução" da duração média do desemprego. Divulgada ontem pelo Jornal de Negócios, a análise debruçou-se sobre os programas Inserjovem, para trabalhadores com menos de 25 anos, e o Reage para os restantes, e concluiu que sem eles os desempregados teriam ficado apenas mais 12 dias nessa situação."
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Agora é tarde de mais para argumentar se um programa resultou ou não, porque se não foram definidas à priori metas objectivas concretas, com as quais se possa comparar a situação à posteriori... agora é só retórica e oratória... conversa da treta.
Com metas definidas à priori... basta comparar o resultado futuro real com o resultado futuro desejado.
Como disse Churchill: “It's not enough that we do our best; sometimes we have to do what's required”.
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Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica
Já percebi onde é que cometi o meu erro neste postal O problema deve ser meu...
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O meu erro foi o de confiar nos jornalistas!
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Apercebi-me do erro ontem, ao ler esta crónica de Peres Metelo no DN "Um plano, mais tarde ou mais cedo".
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O que diz Peres Metelo?
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"O indicador de confiança dos consumidores, depois de uma queda, cinco meses a fio, entre os -37,9 em Novembro de 2007 e os -42,9 em Março último, dá um salto positivo para -33,4 em Abril. "
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Ok, mas quais são os números do INE?
Pelo texto de Peres Metelo percebo que ele se está a referir às médias móveis de 3 meses, não percebo é de onde é que ele desencantou o valor de Abril igual a -33.4?!
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Mas voltemos ao meu erro. O meu erro foi o de me deixar embalar na esquizofrenia da análise de resultados como happenings (não há acasos) e esquecer o padrão de comportamento, e esquecer a estatística.
.
Mês após mês os resultados variam, umas vezes para cima, outras vezes para baixo. Variabilidade existe sempre.
A pergunta certa é: A variabilidade é sinal de ruído? (ou seja variação aleatória). Ou é sinal de mudança? (ou seja, variação significativa).
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A forma de responder à pergunta é elaborar uma carta de controlo para valores individuais. A primeira para testar a hipótese de variabilidade controlada (só variação aleatória)
E a segunda para testar o controlo da variabilidade da média.
Ambas as cartas ilustram um sistema em controlo estatístico.
Ou seja, podemos afirmar com uma elevada dose de segurança que, muito provavelmente, os valores do Índice de Confiança (IC) nos últimos 6 meses pertencem a um mesmo universo, não houve nem melhoria nem deterioração da confiança.
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Defender que a confiança baixou de Dezembro de 2007 para Janeiro de 2008, ou que aumentou de Março de 2008 para Abril de 2008 não tem qualquer suporte estatístico!!!
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É como o exemplo das bolas desta apresentação:
... acreditar que de tiragem para tiragem o saco cria, ou destrói bolas verdes.
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O meu erro foi o de confiar nos jornalistas!
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Apercebi-me do erro ontem, ao ler esta crónica de Peres Metelo no DN "Um plano, mais tarde ou mais cedo".
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O que diz Peres Metelo?
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"O indicador de confiança dos consumidores, depois de uma queda, cinco meses a fio, entre os -37,9 em Novembro de 2007 e os -42,9 em Março último, dá um salto positivo para -33,4 em Abril. "
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Ok, mas quais são os números do INE?
Pelo texto de Peres Metelo percebo que ele se está a referir às médias móveis de 3 meses, não percebo é de onde é que ele desencantou o valor de Abril igual a -33.4?!
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Mas voltemos ao meu erro. O meu erro foi o de me deixar embalar na esquizofrenia da análise de resultados como happenings (não há acasos) e esquecer o padrão de comportamento, e esquecer a estatística.
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Mês após mês os resultados variam, umas vezes para cima, outras vezes para baixo. Variabilidade existe sempre.
A pergunta certa é: A variabilidade é sinal de ruído? (ou seja variação aleatória). Ou é sinal de mudança? (ou seja, variação significativa).
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A forma de responder à pergunta é elaborar uma carta de controlo para valores individuais. A primeira para testar a hipótese de variabilidade controlada (só variação aleatória)
E a segunda para testar o controlo da variabilidade da média.Ambas as cartas ilustram um sistema em controlo estatístico.
Ou seja, podemos afirmar com uma elevada dose de segurança que, muito provavelmente, os valores do Índice de Confiança (IC) nos últimos 6 meses pertencem a um mesmo universo, não houve nem melhoria nem deterioração da confiança.
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Defender que a confiança baixou de Dezembro de 2007 para Janeiro de 2008, ou que aumentou de Março de 2008 para Abril de 2008 não tem qualquer suporte estatístico!!!
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É como o exemplo das bolas desta apresentação:
... acreditar que de tiragem para tiragem o saco cria, ou destrói bolas verdes.
sexta-feira, maio 02, 2008
Customer's Job
Em vez da segmentação dos clientes por regiões geográficas, por idades, por produtos,... prefiro trabalhar com o conceito de proposta de valor.
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Proponho que identifiquemos o cliente-alvo, que lhe dêmos um nome e o interroguemos, o que o leva(rá) a ficar satisfeito com o fornecedor?
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"The process that marketers call market segmentation is, in our parlance, the categorization stage of theory building. Only if managers define market segments that correspond to the circunstances in which customers find themselves when making purchasing decisions can they accurately theorize which products will connect with their customers. When managers segment markets in ways that are misaligned with those circumstances, market segmentation can actually cause them to fail - essentially because it leads managers to aim their new products at phantom targets."
.
"... customers "hire" products to do specific "jobs," can help management segment their markets to mirror the way their customers experience life. In so doing, this approach can also uncover opportunities for disruptive innovation."
.
Foi deste trecho, retirado de "The Innovator's Solution" de Clayton Christensen e Michael Raynor, que me lembrei quando li este artigo da revista Harvard Business Review de Maio de 2008: "The Customer-Centered Innovation Map" de Lance Bettencourt e Anthony Ulwick.
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"We all know that people “hire” products and services to get a job done. "
...
"“job mapping,” breaks down the task the customer wants done into a series of discrete process steps. By deconstructing a job from beginning to end, a company gains a complete view of all the points at which a customer might desire more help from a product or service—namely, at each step in the job. With a job map in hand, a company can analyze the biggest drawbacks of the products and services customers currently use. Job mapping also gives companies a comprehensive framework with which to identify the metrics customers themselves use to measure success in executing a task."
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Proponho que identifiquemos o cliente-alvo, que lhe dêmos um nome e o interroguemos, o que o leva(rá) a ficar satisfeito com o fornecedor?
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"The process that marketers call market segmentation is, in our parlance, the categorization stage of theory building. Only if managers define market segments that correspond to the circunstances in which customers find themselves when making purchasing decisions can they accurately theorize which products will connect with their customers. When managers segment markets in ways that are misaligned with those circumstances, market segmentation can actually cause them to fail - essentially because it leads managers to aim their new products at phantom targets."
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"... customers "hire" products to do specific "jobs," can help management segment their markets to mirror the way their customers experience life. In so doing, this approach can also uncover opportunities for disruptive innovation."
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Foi deste trecho, retirado de "The Innovator's Solution" de Clayton Christensen e Michael Raynor, que me lembrei quando li este artigo da revista Harvard Business Review de Maio de 2008: "The Customer-Centered Innovation Map" de Lance Bettencourt e Anthony Ulwick.
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"We all know that people “hire” products and services to get a job done. "
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"“job mapping,” breaks down the task the customer wants done into a series of discrete process steps. By deconstructing a job from beginning to end, a company gains a complete view of all the points at which a customer might desire more help from a product or service—namely, at each step in the job. With a job map in hand, a company can analyze the biggest drawbacks of the products and services customers currently use. Job mapping also gives companies a comprehensive framework with which to identify the metrics customers themselves use to measure success in executing a task."
Experiências
Na sequência de uma acção de formação intra-empresa sobre o balanced scorecard, aquando da abordagem do tema do desenvolvimento das iniciativas estratégicas, fizemos a experiência de solicitar a cada um dos participantes (9) que elencasse um facto negativo (um apenas), uma ou mais opiniões sobre as causas na origem desse facto e uma justificação da importância do facto escolhido.
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Trabalhamos as contribuições e foi possível desenhar este modelo de alguns ciclos que estão a actuar na organização.
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( Não coloquei os tópicos que possam revelar algo sobre a empresa ou sobre a sua actividade.)
Imaginem o que seria se fosse dada carta branca, se cada um dos participantes pudesse identificar o número de factos negativos que muito bem entendessem... teríamos um retrato muito mais fiel das conspirações da realidade actual que nos impedem já hoje, de ter o desempenho futuro desejado.
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A matéria-prima para a elaboração das iniciativas estratégicas.
Enquanto não partirmos estes ciclos... não passaremos do uso de pensos-rápidos.
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Trabalhamos as contribuições e foi possível desenhar este modelo de alguns ciclos que estão a actuar na organização.
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( Não coloquei os tópicos que possam revelar algo sobre a empresa ou sobre a sua actividade.)
Imaginem o que seria se fosse dada carta branca, se cada um dos participantes pudesse identificar o número de factos negativos que muito bem entendessem... teríamos um retrato muito mais fiel das conspirações da realidade actual que nos impedem já hoje, de ter o desempenho futuro desejado.
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A matéria-prima para a elaboração das iniciativas estratégicas.
Enquanto não partirmos estes ciclos... não passaremos do uso de pensos-rápidos.
quinta-feira, maio 01, 2008
O problema deve ser meu...
Porque é que os índices de confiança na Europa baixam: "Confiança dos consumidores na União Europeia cai para o nível mais baixo desde 2005" e em Portugal sobem? (Indicador de confiança dos portugueses recupera em Abril ).
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And yet, lêmos, ouvimos e vêmos:
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No Público de hoje:
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As pessoas que têm o seu locus de controlo no exterior são mais felizes!
Como não se vêem com poder para gerir, para controlar, para liderar a sua vida... desligam.
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And yet, lêmos, ouvimos e vêmos:
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No Público de hoje:
- "Previsto quadro de fome para Portugal" (página 10);
- "Subida da Euribor em Abril encarece 18 euros/mês um empréstimo de 150 mil" (página 36);
- "Vítor Constâncio prevê abrandamento até 2009" (página 37);
- "o aumento acumulado de preço do gasóleo em Portugal é de 100 por cento, quando a média europeia é de 52 por cento; na gasolina, os portugueses pagam hoje mais 61 por cento, contra mais 31 por cento da média europeia." (página 38);
- "Yazaki Saltano fechou sector em Gaia" (página 38).
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As pessoas que têm o seu locus de controlo no exterior são mais felizes!
Como não se vêem com poder para gerir, para controlar, para liderar a sua vida... desligam.
quarta-feira, abril 30, 2008
Inflação e PIB, ou ... vamos falar de ilusionismo.
A inflação baixou na zona euro?
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O que é a inflação? Como se mede?
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A inflação não é como a temperatura, ou a massa de um corpo. Para medir a massa de um corpo recolhe-se o corpo e usa-se uma balança calibrada.
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A inflação é um indicador criado por humanos... eheheh
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Todos os dias vêmos, ouvimos e lêmos sobre o aumento dos preços dos mais variados bens... no entanto a inflação na zona euro baixa... interessante!!!
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Este postal tem um gráfico muito interessante. Nos Estados Unidos, nos últimos 25 anos adoptaram-se sucessivamente 3 metodologias distintas para medir a inflação. Como seria a inflação actual e a evolução da inflação, se se mantivesse cada um dos três métodos?
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O Herman José dos tempos da "Roda da Sorte" perguntaria: "Perguntam vocês, porque é que haverá interesse em modificar o método de cálculo da inflação?"
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"If you want to know understand how weak or strong an economy is, GDP is where you begin. But, you need to determine how much of GDP is nominal, and how much is real (i.e., after inflation growth).
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Consider an economy that sold $100 worth of goods and services in one quarter. The next Q, it produced $110 worth. When determining the GDP of this economy, you want to know how much of those gains was additional output, and how much merely price increases. Its usually a combination of more widgets and higher prices, so if you want to know exactly how much the economy expanded, you need to know exactly how much inflation there was. Understate inflation, and you overstate growth."
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Acredito que houve um tempo em que os políticos consideravam as estatísticas como entidades sagradas e que não se podia mexer de ânimo leve na fórmula de cálculo.
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Trechos retirados do blogue "The Big Picture" de Barry L. Ritholtz.
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O que é a inflação? Como se mede?
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A inflação não é como a temperatura, ou a massa de um corpo. Para medir a massa de um corpo recolhe-se o corpo e usa-se uma balança calibrada.
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A inflação é um indicador criado por humanos... eheheh
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Todos os dias vêmos, ouvimos e lêmos sobre o aumento dos preços dos mais variados bens... no entanto a inflação na zona euro baixa... interessante!!!
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Este postal tem um gráfico muito interessante. Nos Estados Unidos, nos últimos 25 anos adoptaram-se sucessivamente 3 metodologias distintas para medir a inflação. Como seria a inflação actual e a evolução da inflação, se se mantivesse cada um dos três métodos?
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O Herman José dos tempos da "Roda da Sorte" perguntaria: "Perguntam vocês, porque é que haverá interesse em modificar o método de cálculo da inflação?"
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"If you want to know understand how weak or strong an economy is, GDP is where you begin. But, you need to determine how much of GDP is nominal, and how much is real (i.e., after inflation growth).
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Consider an economy that sold $100 worth of goods and services in one quarter. The next Q, it produced $110 worth. When determining the GDP of this economy, you want to know how much of those gains was additional output, and how much merely price increases. Its usually a combination of more widgets and higher prices, so if you want to know exactly how much the economy expanded, you need to know exactly how much inflation there was. Understate inflation, and you overstate growth."
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Acredito que houve um tempo em que os políticos consideravam as estatísticas como entidades sagradas e que não se podia mexer de ânimo leve na fórmula de cálculo.
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Trechos retirados do blogue "The Big Picture" de Barry L. Ritholtz.
Strategy as a Wicked Problem
O número deste mês da revista Harvard Business Review inclui um artigo de John C. Camillus sobre a estratégia.
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A estratégia como um problema "encasinado": "Strategy as a Wicked Problem".
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"Wicked issues are different because traditional processes can’t resolve them, ... A wicked problem has innumerable causes, is tough to describe, and doesn’t have a right answer, as we will see in the next section. ... They’re the opposite of hard but ordinary problems, which people can solve in a finite time period by applying standard techniques. Not only do conventional processes fail to tackle wicked problems, but they may exacerbate situations by generating undesirable consequences."
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Para algumas organizações, formular uma estratégia não é, não pode ser como montar um puzzle. Um puzzle só tem uma solução!
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"It’s impossible to find solutions to wicked strategy problems, but companies can learn to cope with them."
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Beinhocker no seu livro "The Origin of Wealth" propõe que nestas situações as empresas tenham "bushy strategies", que avancem "em pequeno, em modo experimental" em várias direcções em simultâneo, mas preparadas para rapidamente cortar e concentrar nas experiências que dêem melhores resultados.
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Aqui o autor propõe: "In a world of Newtonian order, where there is a clear relationship between cause and effect, companies can judge what strategies they want to pursue. In a wicked world of complex and shadowy possibilities, enterprises don’t know if their strategies are appropriate or what those strategies’ consequences might be. They should therefore abandon the convention of thinking through all their options before choosing a single one, and experiment with a number of strategies that are feasible even if they are unsure of the implications."
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"companies can formulate strategies that will deliver results in various scenarios—I call these robust actions—and use Pareto analysis to prioritize a small number of them that will produce the most impact."
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E algo em que temos trabalho muito nos últimos meses:
"To develop a feed-forward orientation as a complement to the feedback practices they currently use, corporations must learn to envision the future. In this variation of scenario planning, enterprises should describe the set of external and internal circumstances that they would like to see in the next 10, 20, or 50 years. This will open executives’ minds to the range and unpredictability of possibilities that the future may bring."
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O autor escreve, talvez por causa do tipo e dimensão das organizações com que trabalha, que as organizações podem influenciar, podem trabalhar para alterar a realidade para o cenário futuro mais desejado. Pessoalmente não parto desse princípio, por mim as organizações (PMEs) não podem alterar as correntes do mundo exterior, têm de as perceber e ver que estratégias robustas podem adoptar, que estratégias podem seguir e que funcionem positivamente na gama alargada de cenários possíveis.
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A estratégia como um problema "encasinado": "Strategy as a Wicked Problem".
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"Wicked issues are different because traditional processes can’t resolve them, ... A wicked problem has innumerable causes, is tough to describe, and doesn’t have a right answer, as we will see in the next section. ... They’re the opposite of hard but ordinary problems, which people can solve in a finite time period by applying standard techniques. Not only do conventional processes fail to tackle wicked problems, but they may exacerbate situations by generating undesirable consequences."
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Para algumas organizações, formular uma estratégia não é, não pode ser como montar um puzzle. Um puzzle só tem uma solução!
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"It’s impossible to find solutions to wicked strategy problems, but companies can learn to cope with them."
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Beinhocker no seu livro "The Origin of Wealth" propõe que nestas situações as empresas tenham "bushy strategies", que avancem "em pequeno, em modo experimental" em várias direcções em simultâneo, mas preparadas para rapidamente cortar e concentrar nas experiências que dêem melhores resultados.
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Aqui o autor propõe: "In a world of Newtonian order, where there is a clear relationship between cause and effect, companies can judge what strategies they want to pursue. In a wicked world of complex and shadowy possibilities, enterprises don’t know if their strategies are appropriate or what those strategies’ consequences might be. They should therefore abandon the convention of thinking through all their options before choosing a single one, and experiment with a number of strategies that are feasible even if they are unsure of the implications."
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"companies can formulate strategies that will deliver results in various scenarios—I call these robust actions—and use Pareto analysis to prioritize a small number of them that will produce the most impact."
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E algo em que temos trabalho muito nos últimos meses:
"To develop a feed-forward orientation as a complement to the feedback practices they currently use, corporations must learn to envision the future. In this variation of scenario planning, enterprises should describe the set of external and internal circumstances that they would like to see in the next 10, 20, or 50 years. This will open executives’ minds to the range and unpredictability of possibilities that the future may bring."
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O autor escreve, talvez por causa do tipo e dimensão das organizações com que trabalha, que as organizações podem influenciar, podem trabalhar para alterar a realidade para o cenário futuro mais desejado. Pessoalmente não parto desse princípio, por mim as organizações (PMEs) não podem alterar as correntes do mundo exterior, têm de as perceber e ver que estratégias robustas podem adoptar, que estratégias podem seguir e que funcionem positivamente na gama alargada de cenários possíveis.
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