"rivalry can motivate competitors to perform at higher levels"

Excelente texto, "Research: We Take More Risks When We Compete Against Rivals":

"Rivalry is everywhere. We see rivalries in sports, business, school, and basically any arena where there is competition.
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There are many stories highlighting the benefits of rivalry, from how it makes competitors more motivated to how it helps them perform better.
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Yet despite the wealth of anecdotal evidence, scientific research into such rivalry relationships is scarce. We’ve spent the last few years studying what makes rivalry unique, how it affects our behavior, and how it impacts organizations.
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Our past findings support the idea that rivalry can motivate competitors to perform at higher levels, and they reveal that rivalry is sparked by experiences of similarity, repeated competition, and closely-decided contests.
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Our findings carry some important implications for individuals and organizations. Risk-taking is not inherently good or bad; it depends on the context. In organizations and industries in which experimentation, innovation, bold strategic moves, and thinking outside the box are valued (e.g., technology), rivalry could be an important lever for managers to pull to incentivize risk-taking. This could mean emphasizing longstanding corporate rivalries, or fostering (friendly) rivalries between employees, perhaps by creating incentive systems that provide for repeated competitions (of course, there are risks to doing this that should also be considered).
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On the other hand, some jobs and industries demand high-reliability, mistake-free output (e.g., accounting). In these contexts, managers would be well-served to minimize the effect of rivalry on their own, and their employees’, decisions. Managers should first assess the extent to which they want to encourage or discourage risk-taking behavior, and then find ways to either emphasize or de-emphasize rivalries to reach the organization’s ideal level of risk-taking. It’s also important to consider the physiological effects of rivalry, as long periods of competition against rivals could lead to stress-related burnout, due to chronically elevated arousal."

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte II)

Parte I.

Como proponho que se identifiquem as causas raiz para chegar aos planos de acção?

Juntemos 5/6 pessoas que, no seu conjunto, conhecem bem a empresa e que sofrem com o desempenho actual, para que cada uma, enumere factos negativos que se manifestam quando olhamos para a empresa actual com o seu desempenho actual e, comparamos o que vêmos no dia-a-dia com o que queremos ver no futuro desejado.

Que factos negativos, factos são factos, factos não são opiniões ou ideias, podemos identificar? Factos que ilustram, que exemplificam as diferenças entre as duas realidades: a actual e a do futuro desejado.

Lista inicial de factos negativos (extracto)

Para cada um dos factos negativos identificados, deve colocar-se a questão: “Porque é que este facto é relevante, tendo em conta os nossos objectivos e metas?”, e colocar as respostas numa coluna “Porquê?”. Pode ser identificada mais do que uma razão, para cada facto negativo. 

Lista inicial de factos negativos (extracto) e respectivos porquês

Para cada um dos factos negativos identificados, colocar a questão: “O que é que causa este facto negativo? O que é que está na sua origem?”, e colocar as respostas na coluna “causas”. Pode ser identificada mais do que uma causa para cada facto negativo.

Lista inicial de factos negativos (extracto) e respectivos porquês e causas

Uma vez completada a listagem das causas para cada facto negativo e todas as razões porque esse facto é mau para o sistema, podemos começar a desenhar a estrutura sistémica. Comecemos por representar uma relação de causa-efeito entre as causas, isto é, entre o facto negativo e os porquês.

As causas geram o efeito, o facto negativo (os factos negativos são as ancoras que nos prendem à realidade, pois quer as causas, quer os porquês, não passam de suposições). Este por sua vez, pode ser visto como uma causa que gera outro efeito, o porquê. Assim, desenhamos um conjunto básico de relações de causa-efeito das causas até aos porquês.

Das causas aos porquês através de relações de causa-efeito

Experimentem fazer este exercício. Juntem uma equipa e criem o quadro com aquelas três colunas.

Continua.

"Nobody needs an idea, but everybody has a problem they need solved"

"Probably the biggest misconception about innovation is that it’s about ideas. So there is tons of useless advice about brainstorming methods, standing meetings and word games, such as replacing “can’t” with “can if.” If these things help you work more productively, great, but they will not make you an innovator.
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In my work, I speak to top executives, amazingly successful entrepreneurs and world class scientists. Some of these have discovered or created things that truly changed the world. Yet not once did anyone tell me that a brainstorming session or “productivity hack” set them on the road to success. They were simply trying to solve a problem that was meaningful to them.
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So stop trying to come up with some earth shattering idea. Go out and find a good problem and start figuring out how to solve it. Nobody needs an idea, but everybody has a problem they need solved.
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The way you create innovation is by empowering an innovative culture. That means creating a safe space for ideas, fostering networks inside and outside the organization, promoting collaboration and instilling a passion for solving problems. That’s how you promote creativity.
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So if you feel that your people are not innovating, ask yourself what you’re doing to get in their way."

Trechos retirados de "5 Things Managers Should Know About Innovation (But Most Don’t)"

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte I)

Meu Deus! Como o tempo passa... 7 anos! Já passaram 7 anos da morte de Eliyahu Goldratt.

Foi com Dettmer, baseado no trabalho de Goldratt, que finalmente encontrei uma metodologia para criar as iniciativas, os projectos, capazes de transformar uma empresa de forma alinhada com a sua estratégia.

Comecemos por uma situação em que desenvolvemos um mapa da estratégia e indicadores estratégicos com metas associadas:

O desempenho actual de uma empresa tem de ser visto não como um resultado inesperado, não como um acontecimento pontual, mas como a consequência natural do comportamento do sistema que é a empresa. Uma empresa é um sistema e os resultados produzidos por um sistema não são acidentais.

Assim, se o desempenho actual do sistema, é consequência natural do funcionamento do sistema actual (1) e, se a organização aspira a um desempenho futuro diferente, então, tem de se promover a transformação do sistema actual no sistema futuro (2), o sistema capaz de gerar o desempenho futuro desejado de uma forma natural, de uma forma sistemática.

Quando comparamos a empresa de hoje com a empresa do futuro desejado constatamos que existe uma lacuna.

Ao olhar para a empresa de hoje e comparando-a com a empresa do futuro desejado é possível concluir que a empresa de hoje não está a conseguir proporcionar e comunicar as experiências consideradas necessárias para sustentar o sucesso.

Porquê?

Ou seja, o desempenho actual é consequência das actividades realizadas actualmente.

Assim, é possível defender que o desempenho actual não é o desempenho futuro desejado, porque ou não temos actividades a serem executadas actualmente para conseguir atingir esses resultados, ou as actividades que executamos actualmente têm falhas que precisam de ser identificadas e resolvidas. 

Essas falhas fazem parte de estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos o desempenho que temos e não o desempenho desejado.

Retrato da conspiração que gera o desempenho actual.

Uma vez identificadas essas estruturas sistémicas, podemos identificar as causas-raiz que as geram e alimentam para, então, desenvolver projectos destinados a eliminar essas causas-raiz e, a criar novas actividades em falta. E assim, criar o conjunto de actividades futuras que compõem a organização do futuro capaz de gerar o desempenho futuro desejado, como descrito a seguir:

Os planos de acção, os projectos, que criam a empresa do futuro.

Continua.

Capoulas Trump Santos

Um governo socialista, como muitas vezes recorda o amigo @icyView, tem uma obsessão económica, picking winners and losers:

da longa série [a eterna obsessão socialista picking winners and losers] pic.twitter.com/VxrQ3DChbm

— icy ❄ (@icyView) July 3, 2018

Socialista aqui não tem nada a ver com partidos, mas tudo com formas de ver a sociedade e a economia. O CDS é um partido socialista, por exemplo. O PSD de Rio é de longe muito mais socialista que o PSD de Passos, o menos socialista de todos.

Quando há tempos apareceu este título:

• Governo aprova estratégia para promover produção de cereais

"A Estratégia Nacional para a Promoção da Produção Cerealífera (ENPPC) traça como meta que dentro de cinco anos o grau de auto-aprovisionamento – ou seja a percentagem do consumo que é assegurada pela produção interna – atinja os 38%, uma subida de 15 pontos percentuais face aos 23% registados em 2016.
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O auto-aprovisionamento deverá, segundo os objectivos traçados, ascender a 80% no arroz, 50% no milho e 20% nos cereais praganosos (trigo mole, trigo duro, centeio, cevada, aveia e triticale)."

 Associei-o logo à dita obsessão de picking winners and losers. Um governo, sem skin in the game, pretende pôr outros a apostarem em algo que, sem dinheiro dos contribuintes, não seria opção economicamente válida.

Há dias num tweet alguém comparava dois tweets de Trump, publicados no mesmo dia e com opiniões contraditórias. Comparemos esta política deste governo com esta afirmação do ministro da Agricultura em 2016:

"Luís Capoulas Santos, ministro da Agricultura, considera que “o que aconteceu foi uma alteração do perfil produtivo”. Ou seja, os agricultores portugueses deixaram de produzir bens alimentares que só faziam sentido no tempo do mercado protegido e dedicaram-se a cultivar produtos “nos quais são mais competitivos à escala europeia”, continua Capoulas Santos. Dá um exemplo: hoje produz-se muito menos cereais, mas investe-se muito mais na produção de frutos e de legumes."

 No mesmo artigo uns investigadores da agricultura portuguesa defendem e são secundados pelo ministro da Agricultura de então:

"O que quer dizer que, com muito menos área e com muito menos activos, os agricultores de hoje produzem quase o mesmo valor do que há 20 anos. Faz-se menos cereal em terras secas, mas produz-se vinho que, em termos internacionais, consegue preços razoáveis; produz-se menos carne, mas num curto espaço de tempo Portugal tornou-se uma potência exportadora no sector do azeite e está a caminho de se consolidar como uma marca mundial no sector das frutas. “Fizemos o caminho que devíamos ter feito”, diz Capoulas Santos"

E para meu espanto, um dos investigadores termina com esta tirada nada socialista:

"Francisco Avillez propõe uma visão diferente. Para ele, é questionável que o Governo deva definir prioridades de investimento – o que interessa é a viabilidade dos projectos apresentados."

Como não recordar o primeiro princípio de Deming: Constância de propósito!

É claro que existirão apoios comunitários em casos como este "Empresa espanhola investe 7,9 milhões para produzir amêndoa no Alentejo". No entanto, acredito que produções deste tipo, em que podemos fazer a diferença, por causa do clima e tradição, têm muito mais futuro que voltar aos cereais.

Vão lá ver o que escreveu Ricardo acerca do vinho e do têxtil portugueses e ingleses. Ricardo aconselhava a comprar vinho português, não porque fosse mais barato, o vinho inglês era mais barato, mas porque se ganhava mais a produzir têxteis. Custo de oportunidade, não esquecer.

Tipos de decisões estratégicas

Excelente quadro-resumo:

Retirado de "Behavioral Strategy and the Strategic Decision Architecture of the Firm"

"Stretch for Amazing"

“To succeed, a stretch goal cannot seem like a long march to nowhere. Nor can it be imposed from on high without regard to realities on the ground. Stretch your team too fast and too far, and it may snap. In pursuing high-effort, high-risk goals, employee commitment is essential. Leaders must convey two things: the importance of the outcome, and the belief that it’s attainable."

Excerto de: Doerr, John. “Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs”

O que aí vem! (parte II)

Parte I.

"As dificuldades de encontrar mão-de-obra e de contratar técnicos qualificados são o obstáculo à actividade das empresas que mais cresceu entre 2014 e 2017."

Recordar "O que são os custos de oportunidade"

Trecho retirado de "Falta de mão-de-obra afeta mais empresas"

"se há compromisso há que ser consequente" (ISO 9001)

Ontem recebi um e-mail do Director Comercial de uma empresa que trazia em anexo o Código de Conduta que um cliente novo "impõe" para que a relação se inicie. De entre as nove páginas do documento seleccionei aleatoriamente o trecho que se segue

"Dossiers et mise à disposition d’information
Le fournisseur du Groupe XX doit établir et maintenir une liste de tous les produits chimiques utilisés dans sa production et sa maintenance, incluant le nom du produit chimique, son objet/lieu d’utilisation et une référence à une Fiche de Données de Sécurité des Matériaux.
Le fournisseur du groupe XX doit avoir en sa possession des Fiches de Données de Sécurité des Matériaux (MSDS) valides pour tous les produits chimiques utilisés dans la production et la maintenance.
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Procédure de gestion des produits chimiques
Le fournisseur du Groupe XX doit avoir une procédure écrite pour le stockage, la manutention et l’utilisation de produits chimiques. La procédure doit spécifier qui est responsable de garantir que les procédures appropriées sont toujours suivies dans la manutention de produits chimiques au niveau de l’usine.
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Information des employés et formation
Le fournisseur doit garantir que ses employés qui se procurent, stockent et utilisent des produits chimiques ont les compétences appropriées et sont formés adéquatement. Les dossiers des formations doivent être conservés par le fournisseur.
L’information concernant les risques et la manutention sécurisée des composés et substances chimiques doit être diffusée dans les zones de stockage et dans les zones de production où les produits chimiques sont utilisés. Cette information peut être soit la Fiche de Données de Sécurité des Matériaux (MSDS) soit des instructions spécifiques pour une manutention et utilisation sécurisée (Suivant la MSDS). Les informations doivent être dans un langage compréhensible par les travailleurs.
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Etiquetage des produits chimiques
Le fournisseur du Groupe XX doit garantir que tous les conteneurs de produits chimiques – y compris les conteneurs temporaires – sont étiquetés avec les symboles de dangers appropriés et les noms des produits chimiques afin d’assurer que le contenu est connu et le risque potentiel minimisé.
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Stockage et manutention des produits chimiques
Le fournisseur du Groupe XX doit prendre les précautions nécessaires pour empêcher les produits chimiques de fuir dans l’air, l’eau et le sol.
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Elimination des produits chimiques
Eliminez les produits chimiques conformément aux règlementations légales faisant référence à leur classification."

Imaginem que eu ia auditar o sistema de gestão da qualidade desta empresa. Sem conhecimento deste Código de Conduta o trecho acima estaria fora do âmbito da auditoria porque tem a ver com questões ambientais e de segurança. Tendo conhecimento do Código de Conduta, e considerando as cláusulas 4.2 b) e 8.2.2 a)1) da ISO 9001 esta temática entra directamente para o âmbito da auditoria da qualidade. Sem o compromisso com o Código não há negócio, se há compromisso há que ser consequente.

"Figuring out what no one else is doing"

"“Find a gap,” Buchan writes. “A chink in the armor. What is nobody else doing? Why is nobody else doing it? Would it be beneficial to get good at it? If so, try it.”
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Figuring out what no one else is doing, and then doing it well, offers the greatest possibility of success, rapid acceleration, and hyper-growth. We are increasingly aware of the importance of assuming market risk when it comes to starting or growing a business, but assuming market risk is also a critical accelerant of the personal disruption that fuels individual career growth. My mantra is that businesses don’t disrupt, people do. Businesses can’t disrupt unless people do. However, many people don’t know what assuming market risk looks like when applied to their career."

Trechos retirados de "Reinvigorate Your Career by Taking the Right Kind of Risk"

"só os parvos é que não têm medo"

Hoje é um dia importante para uma empresa que conheci há uns anos.
Na altura eram 4 ou 5 pessoas, hoje são uns 8.

Hoje chega às instalações da empresa uma máquina nova que, esperam, ajude a melhorar o negócio, abrindo portas a novos mercados, a novos tipos de serviços e a serviços mais perfeitos e rápidos. Lembro-me de aquando das primeiras conversas sobre a hipótese de comprar a máquina achar que era um nice to have, mas muito caro. No entanto, quando tive oportunidade de ver o que a máquina permitia fazer, mudei completamente de opinião.

A máquina representa um investimento muito avultado, sem apoios nenhuns.

Apoiei a implementação do sistema de gestão da qualidade há anos e, desde então, realizo uma auditoria interna anual e costumo almoçar com o gerente e a responsável da qualidade uma vez cada dois meses.

Quando um empresário tem sucesso todos aparecem para ficar na fotografia, todos aparecem para ver se pinga alguma coisa, mas ser empresário também tem muitos momentos de incerteza e, sobretudo de solidão. Ser empresário não-rentista significa arriscar, e muitas vezes, arriscar muito. Normalmente, todos os que rodeiam um empresário tem menos predisposição para o risco. Por isso, a maioria com quem ele interage estão sempre com um discurso:

- Tem cuidado!
- Veja lá no que se vai meter!
- Fez as contas? Não é arriscado?

Ò sô Carlos, o que é que me diz?

Agradeço a confiança e a consideração, não tenho a pele em jogo. Por isso, dê um desconto às minhas palavras. Em qualquer negócio, há uma altura em que um empresário tem de arriscar e perder o pé por algum tempo, se não nunca sai da cepa torta. Fez as suas contas, tomou a sua decisão, encomendou a máquina, negociou um empréstimo, agora só lhe resta fazer o que falta: fazer render a máquina. Como? Trabalhando o mercado, divulgando as novas capacidades, mostrando, trazendo à fábrica clientes actuais e potenciais, trabalhando os que influenciam ou prescrevem para os seus clientes.

Ò sô Carlos, quando em 2001 arranquei com o negócio tive de pedir dinheiro emprestado a várias fontes. Por exemplo, a uma tia pedi 5 mil euros. Ela começou por dizer que sim, mas depois andava sempre a dizer-me para eu ter cuidado. Um dia chateei-me e disse-lhe: Olhe, pode ficar com o seu dinheiro que eu cá me arranjo.

É também por isto que qualquer empresário não-rentista, sem "conhecimentos", sem cunhas, sem amigos in high-places, sem ter tempo para visitar as salas das carpetes e biombos, tenha sucesso ou não, tem sempre o meu respeito e a minha solidariedade. A solidão é tramada, é muito mais cómodo ser funcionário e culpar os outros por tudo, e ter solução de bancada para tudo. O medo de falhar tira anos de vida, mas só os parvos é que não têm medo. Alguém escreveu que coragem é ter medo e dar um passo em frente.

Negócio de futuro

Escreveu Peter Drucker que as previsões menos incertas são as associadas à demografia.

Recordo:

• Fico com a ideia de que muita gente ainda não percebeu isto (Maio 2017)
• Beyond Lean (parte II) (Agosto 2017)
• Do contra (parte II) (Junho 2018)

Por causa da evolução demográfica e da erosão das relações familiares, acredito que um negócio de futuro vai passar cada vez mais por esta oportunidade "Dying Alone in Japan: The Industry Devoted to What’s Left Behind". Não é impunemente que se passa de 10 para 7 milhões!

Outra vez o alinhamento

"the ability to see an organization as a fundamentally linguistic entity. From this vantage, conversation is the primary organizing principle of organizational management. By “conversation,” we mean any linguistic means of communication, ranging from speaking and listening to writing and images. Put simply, a company is the sum of all corporate dialogues, what we call a “network of conversations.”
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Conversations, whether acknowledged or not, are going on all the time; unacknowledged conversations, however, are not being managed or led. Managers assume that passing along memos, directives, and policies constitutes “conversation,” but often these become mere “topics” of the real, informal conversations that are already occurring in the larger network. Recognizing and managing conversational networks can enrich and accelerate diverse information flows.
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This ubiquity of conversations makes the “network of conversations” perspective not only powerful but also an imperative for managers and leaders.
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Leadership conversations are concerned with creating a compelling organizational future ... Senior leadership is responsible for securing a company’s long-term competitive outlook, usually expressed as the corporate-level strategy, vision, and purpose. Although these conversations may begin in the C-suite, their ultimate success depends on engaging and energizing the stakeholders who must act to realize that future.
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Managerial conversations are aimed not at the long-term future but at the short-term future, which is organized in projects and corporate initiatives that are ultimately expressed in results. These projects and initiatives come from, and are led by, the needs of the long-term future, not by management. Looking back from the future, managers see what needs to be in place if the created future is to come to fruition. They then facilitate the conversations needed to realize the near-term future.
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Individual conversations are about the future called “today.” In high-performing organizations, individuals get what they need to do today from their projects and initiatives, which in turn are determined by the needs of the long-term future. Ensuring that conversations about today are aligned with conversations about the long term is a key leadership challenge."

Trechos retirados de "Your Organization Is a Network of Conversations"

Falhar espectacularmente bem o cumprimento das metas!

“OKRs push us far beyond our comfort zones. They lead us to achievements on the border between abilities and dreams. They unearth fresh capacity, hatch more creative solutions, revolutionize business models. For companies seeking to live long and prosper, stretching to new heights is compulsory. As Bill Campbell liked to say: If companies “don’t continue to innovate, they’re going to die—and I didn’t say iterate , I said innovate .” Conservative goal setting stymies innovation. And innovation is like oxygen: You cannot win without it
...
[T]he harder the goal the higher the level of performance. . . . Although subjects with very hard goals reached their goals far less often than subjects with very easy goals, the former consistently performed at a higher level than the latter.” The studies found that “stretched” workers were not only more productive, but more motivated and engaged: “ Setting specific challenging goals is also a means of enhancing task interest and of helping people to discover the pleasurable aspects of an activity.”

Conheço algumas empresas portuguesas assim. Quando se compara o desempenho deste ano com a meta, parece que o ano foi mau. No entanto, quando se compara o desempenho do ano com o desempenho do ano anterior constatamos que o ano foi muito positivo. Claro que tem de ser uma cultura de empresa que não cobra por não se atingirem metas exigentes.

Excerto de: Doerr, John. “Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs”.

Curiosidade do dia

@38graus Belhak! Uma das coisas boas de estar no Douro Internacional, Bragança, Sanábria, é passar dias e dias sem ver eucaliptos, e mimosas

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 7, 2014

O Banco de Portugal divide a economia em empresas financeiras e empresas não-financeiras. Se Salgado era o DDT na área político-financeira, as celuloses continuam a ser os DDT na área política-não-financeira.

Há mais de 35 anos, quando entrei para o NPEPVS, e depois no Natal de 1984, quando ajudei a fundar a Quercus, o meu grande inimigo foi sempre o eucalipto.

Há 30 q combato a praga do eucalipto, fui fundador da Quercus. Cpoulas é como Cristas capacho das celuloses

— Carlos P da Cruz (@ccz1) June 20, 2017

Direita e esquerda alternam-se nos governos de turno, mas sempre ao serviço das celuloses:

De fazer doer o coração. Boa terra agticola devorada por eucaliptos pic.twitter.com/99fvB6trjy

— Carlos P da Cruz (@ccz1) December 10, 2015

Esta semana "Portugal 2020. Dos 30 maiores financiamentos europeus, Governo só fez chegar quatro às empresas". Lembram-se dos ataques da esquerda e de Capoulas a Cristas por causa dos eucaliptos?

"entre os 30 maiores financiamentos com comparticipação europeia, apenas quatro são para empresas.
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O projeto mais ambicioso que foi, até ao momento, co-financiado foi para a multinacional papeleira portuguesa Navigator, para o seu “projeto Smooth” em Cacia (avaliado em mais de 120 milhões de euros, comparticipado em 67% por fundos europeus dos quais 42 milhões já foram aprovados), para a construção de uma fábrica de produção e transformação de papel tissue. Outras empresas bafejadas por financiamentos milionários são a Celtejo – Empresa de Celulose do Tejo (e o seu Tejo Project 2018) e, ainda, a Embraer Portugal Estruturas Metálicas e a Continental Mabor, que vai investir quase 50 milhões (comparticipados a 67%) na expansão do negócio de pneus para tratores agrícolas."

Até parece que é por acaso que a área de eucaliptos continua a crescer "Eucaliptos aumentam para 32 mil hectares"

BTW, ocorre perguntar, que entorses serão feitos para contornar isto, "Grandes empresas banidas do Portugal 2030" e continuar a servir os DDT da área não-financeira?

Realidade vs mundo dos media

Ao ler "Do Millennials Care About Brands' Politics?":

"The average millennial doesn’t pay too much attention to brands' ethical and political positions.
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Just 15% of US millennial internet users say they pay a “great deal” of attention to these issues, and 38% said they only give it “some” thought, according to a June 2018 Morning Consult survey.
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What many millennials really focus on is cost and quality. Some 85% of respondents said that a product or service that is "well priced, given the quality" is the top attribute that drives their loyalty, and 81% said they’re loyal to reliable brands."

Entretanto procurei um inquérito feito a consumidores europeus que concluiu que são os portugueses os que mais ligam a estes temas da política das marcas. Na altura, jugo que no twitter chamei-os de espertos que dão as respostas que os autores do inquérito querem.

Acerca da fábrica do futuro

Um artigo interessante, "Inside the Digital Factory", que aborda vários teas acerca da fábrica do futuro, mas que convenientemente esquece as implicações da democratização da produção. Adiante:

"heralding a new era for manufacturers, marked by totally integrated factories that can rapidly tailor products to individual customer needs and respond instantly to shifting demands and trends. This fully digital factory can be a catalyst for a kinetic growth agenda delivering gains in productivity, financial and operational performance, output, and market share [Moi ici: LOL!!! Até parece que Mongo vai ser terra de competir por market share!] as well as improved control and visibility throughout the supply chain.
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98 percent of respondents still view digitization somewhat blandly as a path for increasing production efficiency.  [Moi ici: Conheço esta gente. Muitos são boa gente, mas estão de tal forma moldados pelo modelo mental anterior que não conseguem fugir dele. Também por isso vão ser vítimas do que esteve na base do seu sucesso no nível anterior do jogo] But at the same time, a whopping 74 percent of companies named regionalization (being able to set up or expand factories in markets where their products are sold and where opportunities exist to widen revenue streams through customized products and improved service levels) as a primary reason for digital investments. [Moi ici: Uma fábrica para cada continente, dizem algumas multinacionais mais dinâmicas, mas não estão a ver que não é uma questão de eficiência, é uma questão de interacção, de customização, de relação, de proximidade]
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Moreover, in a sharp departure from the recent past, the possibility of being able to immediately tailor products to match customer preferences and to offer customers the option to “build” their own products appears to be driving production decisions more strongly than slashing labor costs.  [Moi ici: Q.E.D.] Indeed, only about 20 percent of respondents now plan to relocate manufacturing facilities to low-wage countries in Asia, Eastern Europe, and South America; nearly 80 percent are looking at Western Europe (where their largest customer bases are) for new digital factory capacity."

O trecho que se segue parece retirado do discurso do meu parceiro das conversas oxigenadoras:

"One of the more intractable obstacles to a successful digital factory is the makeup of the workforce itself. This type of advanced production approach represents an entirely new model of human–machine interaction, one that not many workers — or manufacturers — are prepared for. In our view, understanding the impact on the people in the company is at least as important as calculating the financial benefit of the digital factory, in part because the former will ultimately impinge on the latter. Employees who feel marginalized by the emphasis on new technologies or who are not equipped to work in that environment will compromise the factory’s chances for success."

"Unfortunately, alignment is rare"

O poder do alinhamento.

“We don’t hire smart people to tell them what to do.
We hire smart people so they can tell us what to do.”

Research shows that public goals are more likely to be attained than goals held in private. Simply flipping the switch to “open” lifts achievement across the board.
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Once top-line objectives are set, the real work begins. As they shift from planning to execution, managers and contributors alike tie their day-to-day activities to the organization’s vision. The term for this linkage is alignment, and its value cannot be overstated.
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Unfortunately, alignment is rare. Studies suggest that only 7 percent of employees “fully understand their company’s business strategies and what’s expected of them in order to help achieve the common goals.
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When goals are public and visible to all, a “team of teams” can attack trouble spots wherever they surface.
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Transparency creates very clear signals for everyone.”

Excerto de: Doerr, John. “Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs”

Análise do contexto

Material para uma análise do contexto:

• 5 Strategies For Surviving The Trade War
• How Much Will a Trade War Hurt Your Company?
• Os sapatos portugueses dão música a Nova Iorque

Levar a ISO 9001 a sério é mais do que trabalhar para a próxima auditoria.

Fugir da transacção pura e dura

Um exemplo a estudar e a merecer reflexão "Best Buy Should Be Dead, But It’s Thriving in the Age of Amazon":

"Best Buy’s better-known Geek Squad deploys agents to help customers with repairs and installations. The advisors act as, in Best Buy’s language, personal chief technology officers, helping people make their homes smart or merely more functional.
...
Now they’re in this conference room practicing how to sell by seeming not to. “Be a consultant, not a salesperson,” Bucknell says. “Use phrases like: ‘How would you like it if,’ ‘Do you think it would help if you could,’ ‘Have you ever thought about.’ ” They’re supposed to establish long-term relationships with their customers rather than chase one-time transactions. They won’t need to anxiously track weekly metrics and, unlike the Geek Squad and blue shirts working in stores, they’ll be paid an annual salary instead of an hourly wage. Their house calls are free and can last as long as 90 minutes."

 Se não se pode ter o preço mais baixo há que fugir da transacção pura e dura.

O que é que pode ser feito?

Lembro-me do meu parceiro das conversas oxigenadoras comentar comigo, talvez em 2011, que estava sempre disponível para trabalhar com novos subcontratados. Estava tão habituado a sofrer com atrasos, com incumprimento de promessas, que tinha sempre a porta aberta a fazer experiências para dar oportunidade a outros.

Na semana que findou estive numa empresa pela segunda vez. Da primeira conversa que tive com os meus interlocutores fiquei com a ideia que tinham graves problemas com a subcontratação. Desta vez perguntei-lhes como tinha evoluído a subcontratação e, para minha surpresa, responderam-me muito animados. Tinham sido obrigados a testar dois novos subcontratados, por incapacidade dos habituais, e tiveram uma surpresa espectacular. Encontraram gente que se punha do lado das soluções e não do lado dos problemas. Escusado será dizer que os subcontratados anteriores não serão opção para o futuro.

Foi disto que me lembrei ao ler "When Solving Problems, Think About What You Could Do, Not What You Should Do":

"Nobody likes a troublemaker at work. We’ve all had colleagues who annoy us or deviate from the script with no heads-up, causing conflict or wasting time: jerks and show-offs who seem to be difficult for no good reason and people who break rules just for the sake of it and make others worse off in the process. But there are also people who know how to turn rule breaking into a contribution. Rebels like Palmieri [Moi ici: Excelente exemplo que abre o artigo] deserve our respect and our attention, because they have a lot to teach us.
...
One of the biggest lessons is given a challenging situation — kids who want pizza — we all tend to default to what we should do instead of asking what we could do.
...
I then asked participants either “What should you do?” or “What could you do?” We found that the “could” group were able to generate more creative solutions. Approaching problems with a “should” mindset gets us stuck on the trade-off the choice entails and narrows our thinking on one answer, the one that seems most obvious. But when we think in terms of “could,” we stay open-minded and the trade-offs involved inspire us to come up with creative solutions."

Curiosidade do dia

Quando pensamos que se bateu no fundo do poço, aparece alguém com uma retroescavadora e, continua a escavar.

"Academics at a top British university have been told that they should not use the phrase “as you know” during lectures, because it might make some students feel so bad that they’ll do poorly in their courses.
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These instructions were given at an equality-and-diversity network meeting at Bath University, according to an article in The Daily Mail.
.
“Some lecturers used commonly known references stating ‘as you know,’ which could make students feel at fault for not knowing and make it difficult to engage with the course content,’” Berenice Dalrymple, co-chair of the university’s student-union race-equality group, said at the the meeting."

Trecho retirado de "The Phrase ‘As You Know’ Declared a Microaggression"

Comunicar com clareza!

“When you’re the CEO or the founder of a company . . . you’ve got to say ‘This is what we’re doing,’ and then you have to model it. Because if you don’t model it, no one’s going to do it."
...
For sound decision making, esprit de corps, and superior performance, top-line goals must be clearly understood throughout the organization. Yet by their own admission, two of three companies fail to communicate these goals consistently.
...
Leaders must get across the why as well as the what. Their people need more than milestones for motivation.
...
In other words: Key results are the levers you pull, the marks you hit to achieve the goal. If an objective is well framed, three to five KRs will usually be adequate to reach it. Too many can dilute focus and obscure progress. Besides, each key result should be a challenge in its own right. If you’re certain you’re going to nail it, you’re probably not pushing hard enough.
...
Keep in mind, though, that it’s the shorter-term goals that drive the actual work. They keep annual plans honest—and executed.
Clear-cut time frames intensify our focus and commitment; nothing moves us forward like a deadline. To win in the global marketplace, organizations need to be more nimble than ever before. In my experience, a quarterly OKR cadence is best suited to keep pace with today’s fast-changing markets. A three-month horizon curbs procrastination and leads to real performance gains.”

Excerto de: Doerr, John. “Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs”.

Nós é que sabemos o que é melhor para os clientes

“Cars go to a diverse audience and diverse customers, and people don’t always agree with the balance or compromises, and you can’t get upset with that,”

Mesmo no final do artigo, "Car Engineers Scoff at Enthusiasts’ Modifications. But Not Always.",  aparece o trecho acima.

Algo que ajuda a explicar Mongo e a democratização da produção, algo que ajuda a explicar a co-criação, algo que ajuda a explicar o sucesso da Local Motors, algo que ajuda a explicar porque as empresas grandes vão perder o seu mercado actual (a reacção dos engenheiros das marcas):

"“I have no doubt in my mind they cannot do it better,”
...
“They can never achieve the finely balanced trade-off we have achieved,”"

Mas a verdade é:

“The reason the market grows the way it does is that the carmakers have a mass-production model and it does not leave a whole lot of room for people who want to improve or personalize or upgrade their cars and trucks,” he said.
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Social media — like websites or Facebook pages for owners of specific models — is also playing an increasing role, Mr. Kersting said.
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“Now people who have similar interests are able to find one another and share expertise and the passion they have for whatever segment of automotive lifestyle or hobby they enjoy,” he said. “It has been very good for the market.”"

Acerca de KPI

Esta semana, em dois projectos relacionados com indicadores usei um disclaimer que sinto necessidade de afirmar. Gosto de usar indicadores (KPI), sou um fã do balanced scorecard (BSC). No entanto, sei que estas ferramentas, KPI e BSC, foram criadas nos Estados Unidos para empresas muito grandes, à escala multicontinental e geridas por pessoas que não tarimbaram ao longo da escada hierárquica na mesma empresa. Assim, um CEO pode chegar ao topo de uma empresa sem nunca ter trabalhado nela previamente. Nesses casos ter KPI é fundamental, já quando se está a falar de uma PME, muita da informação trazida pelos indicadores é pressentida pelo empresário quando escuta o ruído de fundo da empresa. Mesmo numa PME, apesar de tudo, recomendo o uso de alguns KPI, quer para monitorar algo que não é tão visível ou urgente, quer para esticar o nível de desempenho de uma organização para lá dos limites actuais da sua zona de conforto, quer para facilitar o feedback menos subjectivo, quer para facilitar a a aprendizagem de relações de causa-efeito.

Ao ler esta provocação, "Gerir sem KPIs", pensei nestas outras leituras da manhã, "How to Cure a Bad Case of Metric Fixation" e "A timely reminder that using data to make decisions can go very wrong"

Riscos e seu tratamento nos processos (ISO 9001)

Ontem estive numa empresa a trabalhar no desenvolvimento de um sistema de gestão (da qualidade). Estivemos a analisar um processo designado "Entregar materiais para produção" e com três grandes etapas:

• Enviar encomendas a fornecedores;
• Receber e controlar entregas;
• Separar e preparar materiais para produção.

Reunidos com o responsável do projecto e com o Director de Produção olhávamos para o fluxograma que descreve o processo actual. A certa altura o Director de Produção comentou:

- Há algo que não fazemos actualmente, mas que gostava de que se passasse a fazer no futuro. É preciso arranjar alguém com pulso que no dia seguinte à data prevista para a chegada dos materiais ligue aos fornecedores para os controlar em caso de atraso.

Por causa deste comentário, fomos ao fluxograma e criámos um passo para esta actividade. Identificámos uma pessoa que poderia executar esta actividade em acumulação com a carga de trabalho que já tem.

No final, já a conversar com o responsável do projecto comentei:

- Em boa verdade o que estivemos a fazer, sem registos, sem classificação de riscos foi o que a ISO 9001 prevê quando fala de riscos associados aos processos. 

Olhamos para um processo, para a forma como é executado e identificámos um resultado indesejável que ocorre com uma frequência não tolerada pela gestão: o risco de entregas não realizadas na data prevista e que não são comunicadas ao Planeamento. Por isso, o Planeamento não altera o planeamento e ocorrem perdas de produtividade. 

O Director de Produção considerou, sem necessidade de esquemas de classificação, esse risco como relevante e propôs uma alteração ao processo actual para minimizar a ocorrência futura desse risco.

Como se evidencia o tratamento deste risco? Conversando com o responsável do projecto ou com o Director da Produção.

"Do we even know who our perfect customer is? "

"Is my process built on activity or achieving results?   We can’t rely on numbers to tell the story. It’s the story behind the numbers that counts.
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What is the role of time in my process?  We have to look at this from two sides — our side and how we use our time and the prospect’s side and the level of time we’re expecting from them.
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Do we even know who our perfect customer is?  If we can’t identify our perfect customer, then we’ll never be able to describe our perfect prospect.
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Can I identify and put a value on the top 5 outcomes I help customers achieve?   It’s not what we sell that matters; it’s why we sell that counts. And if we don’t know the value of the outcomes we provide, we will never be anything other than a desperate salesperson.
.
Where does prospecting fall in my list of responsibilities?  Nothing contributes to sales frustration more than being torn between too many priorities.   Solution lies not in having too many priorities. It lies in how you structure your time."

Trecho retirado de "Which is More Effective: Your Prospecting Plan or Going to a Casino?"

"Measuring what matters"

Voltar a Agosto de 2008 e a uma das frases mais importantes dos meus últimos 10 anos:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Dizer não, implica ter um critério de escolha.

“It is our choices . . . that show what we truly are, far more than our abilities” (J. K. Rowling)

“Measuring what matters begins with the question: What is most important for the next three (or six, or twelve) months? Successful organizations focus on the handful of initiatives that can make a real difference, deferring less urgent ones. Their leaders commit to those choices in word and deed. By standing firmly behind a few top-line OKRs, they give their teams a compass and a baseline for assessment. (Wrong decisions can be corrected once results begin to roll in. Nondecisions—or hastily abandoned ones—teach us nothing.) What are our main priorities for the coming period? Where should people concentrate their efforts? An effective goal-setting system starts with disciplined thinking at the top, with leaders who invest the time and energy to choose what counts.”

 Na empresa desta reunião só pretendem sistematizar um conjunto de indicadores. Identificámos os clientes-alvo e o que procuram e valorizam. Daí seleccionámos um grupo de indicadores.


Fica a faltar ser puxado pelo futuro, fica a faltar deixar a postura do gestor para abraçar a do líder que já viu o futuro e quer puxar a empresa para lá. Uma coisa são indicadores para termos uma noção fundamentada se estamos a cumprir ou não os níveis de desempenho considerados normais. Outra coisa é mudar o status-quo.

Excertos de: Doerr, John. “Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs”. iBooks.

O futuro passará por voltar ao passado

“In the 1950’s footwear brands offered many different widths and in-store customer service for bespoke fitting. However, with mass scale global production in the 1970’s and fast fashion of today, this went away. Now 90% of the population buy the wrong shoe sizes or don’t even know their correct shoe size. This has created an average of 20% return rate from brick and mortar and e-commerce sales. This mounts to annual 80 billion of lost revenue for the footwear industry! Thus, the pain point is in correct sizing, fitting and reducing returns and not necessarily figuring out the new trendy color for the spring collection. By offering consumers 127 sizes you can capture 90% more of the population simply by offering a vast size range that serves the consumer directly for accurate fit with 3mm increments. The 90% of the population needs to be provided for different widths and global sizing fitting to encompass all markets. 127 sizes will also increase revenue for brands to better serve the consumer for a better fit.”

O futuro passará por voltar ao passado. Uma ideia que não é nova neste blogue.

Trecho retirado de "Janne Kyttanen: Finding the magic number for customization utilizing 3D printing in your industry"

Números interessantes

Números interessantes:

"Inditex sube un peldaño en ecommerce. Las ventas a través de la Red copan ya el 12% de la facturación total del grupo gallego, el mayor distribuidor de moda del mundo por cifra de negocio.
...
En concreto, Inditex facturó 2.534 millones de euros a través de la Red en el último ejercicio fiscal, un 41% más que en el año anterior"

Trechos retirados de "El ecommerce gana peso para Inditex y alcanza el 12% de las ventas del grupo"

"Ecommerce in France grew 14 percent last year. The online business-to-consumer turnover was worth just under 82 billion euros and is expected to rise even further in the coming year. The French ecommerce turnover is forecast to be worth 93 billion euros at the end of this year."

Trechos retirados de "Ecommerce in France was worth €81.7 billion in 2017"

Citações

“Bad companies,” Andy wrote, “are destroyed by crisis. Good companies survive them. Great companies are improved by them.” ”

Outra citação de Andy Grove que me deixou a pensar foi:

“There are so many people working so hard and achieving so little.”

Excerto de: Doerr, John. “Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs”.

Indicadores e e estratégia

Esquema da primeira folha que vai animar a reunião de hoje:

O balanced scorecard.
A importância de indicadores relacionados com a estratégia.
O que ter em conta ao desenhar uma estratégia.
Diferenciação e perceber quem são os clientes-avo.
Curva de Stobachoff.

“activity trap”

Ontem, escrevi:

"Volta e meia recordo o que aprendi há muitos anos sobre o como as organizações da administração pública definem objectivos. Numa empresa define-se o objectivo de atingir X euros de vendas no final do ano. Na organização pública-tipo dirão: "Não podemos controlar a vontade de quem está fora da organização, não podemos ter um objectivo desses". Numa empresa com o ADN de organização pública-tipo adoptariam o objectivo "número de visitas comerciais feitas". Percebem a diferença? Por isso, é que a administração pública está cheia de relatórios de actividades e quase não se vêem objectivos relacionados com eficácia. Recordo "Mais um monumento à treta - parte II"..Talvez esta mentalidade ajude a perceber "Blahblah economia do mar blahblah""

Depois, quando fui fazer uma caminhada matinal, enquanto deparava com isto:

Cada vez gosto mais da metáfora económica destes espaços pic.twitter.com/PENXp4BMkb

— Carlos P da Cruz (@ccz1) July 15, 2018

Lia:

“Andy Grove’s quantum leap was to apply manufacturing production principles to the “soft professions,” the administrative, professional, and managerial ranks. He sought to “create an environment that values and emphasizes output” and to avoid what Drucker termed the “activity trap”: “[S]tressing output is the key to increasing productivity, while looking to increase activity can result in just the opposite.”

Excerto de: Doerr, John. “Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs”

Para reflexão

Relacionar "This Is How a Brick-and-Mortar Store Can Thrive in the Age of Amazon" com "Britain’s Online Shopping Boom Is a Bust for the High Street".

Quando o exterior muda mais rapidamente que uma organização, não demora muito a sentir-se um desfasamento. O mais natural, para quem tem o locus de controlo no exterior, é procurar um culpado e um papá para evitar a mudança interna que se impõe. O clássico "A vítima, o vilão e o salvador".

Metáforas económicas

Esta manhã aproveitei uma caminhada de 6 km para descobrir mais um pouco da Gaia urbana mais recente. A certa altura deparo com a imagem acima.

No lado direito a relva cortada em torno do bloco de apartamentos. A relva representa o planeamento central e a monocultura.

Onde o planeamento central acaba começa a diversidade e a cor.

E não consigo pôr aqui o chilrear da passarada naqueles arbustos.

"an effective, well-integrated business model"

“The basic architecture underlying all successful businesses consists of four interdependent elements that can be represented with four boxes. Every thriving enterprise is propelled by a strong customer value proposition (CVP)—a product, service, or combination thereof that helps customers more effectively, conveniently, or “service, or combination thereof that helps customers more effectively, conveniently, or affordably do a job that they’ve been trying to do. The CVP describes how a company creates value for a given set of customers at a given price. The profit formula defines how the company will capture value for itself and its shareholders in the form of profit. It does this by distilling an often-complex set of financial calculations into the four variables most critical to profit generation: revenue model, cost structure, target unit margin, and resource velocity. Finally, key resources and key processes, are the means by which the company delivers the value to the customer and to itself. These critical assets, skills, activities, routines, and ways of working enable the enterprise to fulfill the CVP and profit formula in a repeatable, scalable fashion.
...
Every successful company is fulfilling a real customer job-to-be-done with an effective, well-integrated business model, whether it knows it or not”

Excerto de: Mark W. Johnson. “Reinvent Your Business Model: How to Seize the White Space for Transformative Growth”

"focus, alignment, commitment, tracking, and stretching"

Muito, muito sumo!!!

"reality denial is more about identity than information"

Relacionar "Afinal não há dinheiro"  com "How to Talk to Someone Who Refuses to Accept Reality, According to Behavioral Science":

"Facts don't win arguments.
...
When faced with threatening information, people often stick their heads in the sand.
...
The problem is almost certainly one of emotions, not knowledge.
...
And because reality denial is more about identity than information, throwing facts at the problem usually backfires. "Research on a phenomenon called the backfire effect shows we tend to dig in our heels when we are presented with facts that cause us to feel bad about our identity, self-worth, worldview or group belonging,""

reparem no impacte do turismo na desertificação do centro das cidades:
2006 - https://t.co/8PXRpffUhU
2011 - https://t.co/qnjB8DckdA
2013 - https://t.co/A7ZYGRaASP

Quando os factos estragam a narrativa... esquecem-se os factos

— Carlos P da Cruz (@ccz1) July 13, 2018

"A race to the top"

"A race to the top, one that doesn’t happen simply because you announced you’re going to try harder. It happens because you invest in training, staff and materials to make it likely you can actually keep that promise."

Pesquisar aqui no blogue:

• race to the top
• race to the bottom

Trecho retirado de "“You’ll pay a lot but you’ll get more than you paid for”"

A produção do futuro

"Factories will still exist in 2050: buildings where people operate machines that make particular products. It’s difficult to fully imagine the economic structures of a world where cheap, high-volume, mass-production 3-D printing is commonplace. But we can hazard some guesses. Designers will be more esteemed than machinists. Products will be adapted for local needs and preferences, and organic in appearance. There will be fewer warehouses. Factories themselves will be more numerous, smaller, and mostly dark, their machines quietly tended by a highly technical guild."

Fábricas do futuro sim, mas com uma interpretação diferente para o que entendemos por fábrica.

Fábrica = oficina cooperativa de co-criação?
Fábrica = maker's space onde uma cooperativa de artesãos tecnológicos ajudam clientes a co-criarem soluções para os JTBD

Trecho retirado de "3-D Printing Is the Future of Factories (for Real This Time)"

BTW. este artigo "Now you can 3D print an entire bike frame" termina de uma forma que demonstra como muita gente pensa que é possível alterar o método de produção sem que isso tenha implicações na propriedade da produção. Depois de ler:

"Since the robot does all the work, there are no labor costs, it’s feasible to manufacture in the U.S. or Europe and avoid the carbon footprint of shipping bike componets across the ocean.
...
Bike brands can design their own new bikes using the system, and the same software could be used to create custom frames for customers within a bike store.
...
“The beauty of 3D printing is you can build something with the economics of one unit, because there’s no tooling required,” says Miller. “Not only can we tailor the size, but we can also tailor the ride characteristics, too. Some people want a harder bike or a stiffer bike; some people want a softer, more compliant bike. Because that’s all software controlled, ultimately, we just dial that into the software recipe and then we print that particular recipe out.”"

Não faz sentido terminar com:

"The bikes will be in mass production next year." 

Ou alguém percebeu mal ou há um gato escondido com o rabo de fora.

"argue for clarity about the most important choices"

"For more established companies, the challenge is different. They risk having their choices become stuck in whatever they have been doing all along regardless of how customers, competitors, technology, or regulation evolves. This is both the effect and cause of a kind of corporate myopia wherein opportunities and imperatives to innovate are missed, and a form of corporate drift in which the company’s essential strategy choices passively evolve without forethought and deliberation. The myopia makes a company fall behind in an ever-changing world, and the drift produces a lack of clarity in the organization. Together, they inevitably make execution an exercise of running harder to stay in the same place. But having a combination of stated and working choices solves this problem, because the former forces subconscious strategy to the surface, and the latter shines a light on those issues and opportunities that require strategic innovation.
.
Your leader resists strategy because he fears he’ll lose the flexibility to change his mind, and the company’s direction, if warranted by new developments. Your solution is to argue for clarity about the most important choices that will guide the company’s priorities, lower-level decisions, and actions — and for clarity on the issues and opportunities that he and his team should be working on in order to keep pace with an always-changing world. With this understanding, the company is both anticipating and responding to how its direction should evolve in a deliberate way. That’s how you get the benefits of having both a decisive and flexible strategy without having to utter the word to someone who cannot stomach it."

Trecho retirado de "Strategy Talk: Can Strategy Be Decisive and Flexible?"

Cuidado com as exportações

Recordar "Acerca do perfil de exportações de 2017" com:

Em Novembro passado, olhando para o acumulado de 2017 até Setembro enunciava a minha preocupação com o facto do peso do Parcial I ter caído:

"Uma pena o "Parcial I" ter perdido peso naquele "Total" da figura, uma evolução que não via há muito tempo."

Agora, olhando para o acumulado das exportações de 2018 até Maio, é simplesmente impressionante a evolução do Parcial I:

O crescimento dos sectores que acompanho é cerca de 64% do que foi em 2017 e passou a ser quase todo da responsabilidade do Parcial II e aqui da responsabilidade das exportações de automóveis. O Parcial I anda nos 10,4%!!! Terrível para quem em 2016 escreveu isto.

Um milhão de euros exportado por 10 PME tem um impacte e um destino muito diferente de um milhão de euros exportado por uma empresa grande.

O inimigo do futuro

"He supports the idea that the world is broadly healthier, better educated and happier. But he argues this has only come about because of the activism of the discontented. His stark criticisms serve a higher purpose. “At every increment of improvement in human history somebody got pissed off and said, ‘This can be better, this must be better’. To be an optimist has to mean being a critic. The enemy of the future is not the pessimist but the complacent person.”

Trecho retirado de "Jaron Lanier on fighting Big Tech’s ‘manipulation engine’"

Tracção para a loja online

"What do 93 percent of the largest online retailers in Germany have in common? They all have a digital corporate magazine. In Germany, 28 of the 30 biggest online stores have at least one company magazine.
...
The German digital marketing agency Seokratie looked at the 30 most successful online shops in Germany to determine how many of them runs a company magazine, which it described as something that’s digitally available, with regular editorial content that’s separated from the home page, no PR messages and written in German.
...
Seokratie found out that if an online shop has several magazines, these are also aimed at different target groups."

E a sua empresa, como cria tracção para a loja online?

Trechos retirados de "Most online shops in Germany have a digital magazine"

Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz (parte II)

Há dias sublinhei:

"Too often solutions are limited to ideas that can easily be shown to incrementally solve existing business goals. Crazy ideas, projects, or initiatives that don’t fit into the mold get rejected."

Domingo, ao ler "Trabalhadores “robot” nas fábricas da VW" e ao ver este vídeo:

"Para minimizar esta situação, a Volkswagen está a recorrer a exoesqueletos robóticos para suportar uma boa parte do esforço, poupando o físico dos funcionários. Não se trata de transformar os trabalhadores em verdadeiros “robocops”, mas tão só de lhes colocar à disposição uma estrutura articulada e assistida, que numa primeira fase facilite as operações realizadas com os braços em posição mais elevada."

Recordei esta figura daqui:

e previsões feitas nos últimos anos aqui no blogue:

• Isto é Mongo! Código na agricultura mas bottom-bottom: a democratização do código (Abril de 2016) onde dá para relacionar a citação inicial lá de cima, com o estar tão concentrado no produto que se perde a oportunidade de continuar a progredir.

"Há coisa de 1/2 anos li um artigo em que um técnico de uma empresa sueca líder no seu sector, a Permobil, discorria sobre as inovações que tinham em curso. Pensei o quão limitados e concentrados nas cadeiras de rodas estavam, na altura começava a ver os artigos sobre experiências com exoesqueletos, os artigos sobre drones controlados pelo pensamento, sobre os smartfones para os paralisados, sobre as aplicações para educar, treinar, ensinar, crianças especiais."

• Um exemplo de miopia na vida real (Setembro de 2016)
• Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz (Março de 2017)

BTW, a velhice nunca mais será a mesma.

"Once you start looking for metaphorical cheap shower curtains, they're everywhere"

As cortinas de chuveiro são bons fomentadores de reflexão.

Recordo de Domingo último "Avoid moving from ‘Puzzle solvers’ to ‘number crunchers’". Depois, recomendo a leitura de "Cheap shower curtains":

"The unskilled cost accountant might suggest you outfit your new hotel with cheap shower curtains. After all, if you save $50 a room and have 200 rooms, pretty soon, we're talking real money.
.
On the other hand, experience will demonstrate that cheap shower curtains let the water out, causing a minor flood, every day, room after room. And they wear out faster. Cheap shower curtains aren't actually cheap.
.
Productivity pays for itself.
.
Once you start looking for metaphorical cheap shower curtains, they're everywhere."

O que acham que vai voltar a acontecer?

Sugestão: colocar estes ingredientes numa panela,

• La fin du crédit gratuit sera douloureuse
• Pode alguém com medo proteger-nos do que aí vem? (acerca do que nos falta)
• Os recursos estratégicos do Estado (acerca do que temos em demasia, sacerdotes do deus-estado)

mexer muito bem, dar tempo ao tempo e ... voilá!

O que acham que vai voltar a acontecer?

Qual é a teoria da conspiração?

Ao ler "That Noise You Hear Is the Sound of Globalization Going Into Reverse" nasceu em mim uma teoria da conspiração.

Há muito neste blogue que se fala do refluxo da maré da globalização e da reindustrialização da Europa. Fenómeno que represento metaforicamente com uma imagem da Torre de Babel. Por exemplo:

• "Exige um pouco mais de sofisticação intelectual do que ir comprá-la simplesmente ao supermercado" (Dezembro de 2010)
• Pós pico da globalização... (Abril de 2011)
• A reindustrialização em curso (Dezembro de 2012)
• Passamos ao nível seguinte do jogo? (Fevereiro de 2015)
• Globalização, uma maré a recuar (Abril de 2015)
• "o impacte da "reversão" da maré da globalização" (Setembro de 2016)
• Turn, turn, turn (Novembro de 2016)
• "Estou otimista ... é fantástico." (Novembro de 2016) [onde escrevi: BTW, tenho uma teoria da conspiração acerca da globalização. A globalização está a recuar, não por causa de barreiras alfandegárias mas por causa de coisas que falo aqui no blogue: rapidez, flexibilidade, interacção, co-criação, salários na China, Evangelho do valor, ... Quem perde com o retrocesso da globalização? As empresas grandes, as marcas grandes (ver o marcador hollowing), quando os Trumps da direita e da esquerda agora vêm falar dos perigos da globalização desconfio que andam a tramar algo para impedir a hemorragia das empresas grandes nem que para isso tenham de tramar as PME deste mundo.]
• Em curso o fim da globalização (Maio de 2017)

E nunca esquecer uma especulação feita aqui em Agosto de 2008.

Qual é a teoria da conspiração?

10 anos depois do pico da globalização, 10 anos depois da maré ter mudado, 10 anos depois de se começar a falar em reindustrialização do Ocidente é que se inicia uma guerra de taxas alfandegárias? Quem é que tem a ganhar com isso?

As empresas que foram para a China mantiveram-se em jogo com base no preço/custo e nunca foram obrigadas, ou sentiram necessidade de um esforço de subida na escala de valor. Agora que o modelo baseado na China deixa de ser viável até para essas empresas grandes, elas percebem que não têm ADN competitivo para outra forma de competição. Por isso, sentem que precisam de tempo para arranjar uma alternativa. Nada que uma mão amiga no poder político não possa fazer: criar uma barreira alfandegária protectora.

Quem serão os principais prejudicados? 

Os consumidores e ... as empresas que nunca embarcaram na produção na China e, por isso, tiveram de se adaptar ao mundo competitivo tendo em conta outros factores que não o preço.

BTW, o título do Wall Street Journal é um bom sinal da cegueira em que o mainstream financeiro vive face à economia real. Até parece que a globalização só agora vai ser revertida. Come on!