Para reflexão

Para reflexão, por quem acha que o euro e os salários são o fundamental.
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No Brasil:

"Os dados preliminares da Abit – Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção apontam para uma quebra de 15,4% do volume de negócios da indústria têxtil e de vestuário do Brasil, que para o ano de 2012 deverá registar apenas 56,7 mil milhões de dólares, em comparação com os 67 mil milhões de dólares conseguidos em 2011.
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A quebra é mais acentuada no vestuário, onde o volume de negócios caiu 10,5% entre janeiro e novembro, enquanto na área têxtil a descida ficou-se pelos 4,6% em comparação com o mesmo período de 2011."

Em Portugal:

"Os números recentemente revelados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) e tratados pela ATP – Associação Têxtil e Vestuário de Portugal dão conta de um regresso a valores positivos no campo das exportações. No mês de novembro, a ITV exportou mais 5,4% do que em igual período de 2011, num total de 370,69 milhões de euros.
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A análise da ATP destaca ainda o crescimento das exportações no ano até novembro. «Considerando os 11 meses do ano, esta indústria exportou 3.823 milhões de euros, mais 1,8 milhões de euros do que em igual período de 2011», sublinha em comunicad.o Paulo Vaz, diretor-geral da ATP."

Entretanto, entre 2001 e 2011, a percentagem das empresas grandes no sector, em Portugal, baixou de cerca de 28% para cerca de 19%, uma alteração de perfil perfeitamente em linha com o que aqui defendemos: empresas mais pequenas, mais flexíveis e mais rápidas, para poder triunfar num mundo globalizado em que não se é competitivo pelo custo.
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Em 2011, só 36% das empresas têxteis exportava, número assustadoramente pequeno, deve haver aqui muita empresa que é subcontratada por exportadoras. Entre as empresas exportadoras, 56% exportava mais de metade do seu volume de negócios.
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A rendibilidade das exportadoras é positiva (+1,3%), embora muito baixa (recordar estes números preocupantes), já a rendibilidade do sector é negativa (-4%)
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O truque alemão e não só

"Your costs are just that, your costs. Costs are not something you pass on to your customers"

Têm apreciado a evolução dos últimos anos dos sectores do calçado e do têxtil e vestuário. Em 2010 subiram as exportações, em 2011 subiram as exportações, em 2012 subiram as exportações. O calçado conseguiu em 2012 os preços mais altos de sempre à saída da fábrica. O têxtil e vestuário passou o ano de 2012 a criar emprego líquido todos os meses.
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Entretanto, todos os anos se ouvem relatos dos empresários e das suas associações com as mãos à cabeça por causa do aumento do aumento das matérias-primas (pele, algodão) e da energia. basta recordar:

• "Os megafones ignorantes" (onde se registaram os números dos aumentos das matérias-primas)
• "Não basta ter memória, é preciso aprender com o que dela se retira"

Preço e custo não devem estar relacionados, foi uma das lições que aprendi fora da universidade. A propósito do artigo que gerou esta reflexão sobre a Lego e sobre o custo:

"Lego is priced thusly because they identified customers who value its offering and are willing to pay the price premium despite the presence of cheaper alternatives. All the reasons about details of pieces and their size variance are post purchase rationalizations we tell ourselves to justify the price we paid."

Claro que os engenheiros e economistas têm muito a aprender com os artistas: "Há sempre uma alternativa"

E relacionado com tudo isto, quando nos vêm falar da evolução dos custos unitários do trabalho:

Como uma explicação para o sucesso da economia alemã, comparem a evolução da linha do CUT alemão com a evolução dos salários reais na Alemanha:

O truque alemão, assim como o do calçado português, não é o controlo dos custos, é o valor que o mercado reconhece, é o preço a que os produtos e serviços podem ser vendidos.
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BTW, os políticos e os que ainda estão com a mente presa a modelos mentais obsoletos, não mostram o segundo gráfico e dizem que os CUT alemães não cresceram porque os salários não cresceram.

Trechos retirados de "The Lego Pricing Puzzle"

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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"How Will You Win?Where to play and how to win are intimately tied, and together they form the very heart of strategy. While where to play is about determining the playing field, how to win is about defining the method by which you will win on that field.
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To determine how to win, an organization must figure out what will enable it to create unique value, and it must decide how it can sustainably deliver that value to customers in way that is distinct from its completion. This is what constitutes competitive advantage - the specific way a firm leverages its advantages to create superior value for a customer and superior returns for the firm. Choosing how to win is about finding and building on sources of competitive advantage.
...
There is no checklist from which to select a plausible way to win. Selecting how to win entails matching a firm’s advantages (both existing and potential) against its where-to-play choices.  But determining how to win does begin with a single, crucial choice: will the organization win on the basis of having lower costs than the other players in the industry (like Walmart does in retail, or like M&M/Mars does in confectionary), or on the basis of brand differentiation (like Apple or Starbucks do)."

Escolhas, escolhas e mais escolhas, sem checklist, sem rede, sem recurso ao livro de soluções, sem professor com a resposta certa, sem mensagem bíblica que a suporte... ou é uma decisão de humanos, com a sua história, com o seu passado, com os seus gostos, com as suas experiências, com alguma irracionalidade, ou é uma decisão das circunstâncias, algo que emerge do embate da organização com a realidade, e mais ou menos aceite pelos humanos.


Trecho retirado de "The 5 essential questions at the heart of any winning strategy – Part 2"

Os jornais e as abóboras

Há tempos li:

"O presidente da Entidade Reguladora para a Comunicação Social (ERC), Carlos Magno, alertou hoje para o risco de Portugal deixar de ter jornais tradicionais, ou seja, em papel, dentro de alguns meses.
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"Há problemas sérios no sector gráfico em Portugal", apontou Carlos Magno, acrescentando que estas questões também estão ligadas à utilização de conteúdos jornalísticos na Internet sem remuneração, o que coloca em causa o futuro da indústria do jornalismo, "que é preciso salvaguardar". 

 IMHO uma das causas é também esta, que recolhi há bocado, com um filtro no meu TweetDeck:

A comoditização dos jornais também passa por isto.
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Em vez de apostarem na diferenciação, em vez de valorizarem o produto - o jornal - em vez de recompensarem os fieis indefectíveis com mais qualidade, mais profundidade, mais especialização. Em vez de subirem o preço e compensarem a perda de leitores (Marn e Dolan mostram o impacte da subida do preço no lucro, apesar da perda de volume).
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O que tivemos foi um esvaziar das redacções, foi um recurso desmesurado a estagiários e a fábricas de notícias que fornecem todos com o mesmo material.
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Assim, se todos recebem o mesmo material... ficam cada vez mais iguais no conteúdo, só variando o grafismo, como a grelha dos automóveis.
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Quando é tudo igual... ficamos com um campo de abóboras.
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Trecho inicial retirado de "ERC alerta que há risco de jornais em papel desaparecerem em Portugal"

We need to market to someone

"Seth Godin on Kickstarter and the Value of an Author Platform" de onde retirei esta mensagem, tão ao gosto deste blogue:

"My whole life is about not getting people to complaint, I try to delight.
But you can’t delight and create the scarcity without having some people feel like they didn’t get to be part of it.
So I get that the vast majority of humans on planet Earth don’t want to read any of my books, and they certainly don’t want to read a book that weighs seventeen pounds. But I didn’t do this for the vast majority of people on Earth. I did it for the tiny sliver of people that wanted to play along. So, the people that didn’t get the joke, so the people who taught I didn’t belong on Kickstarter, or the people who said “I’ll just wait to buy the book later”
That’s fine, it wasn’t for them.
And that shift in mind is another thing that marketers have to get their arms around, which is, the days of marketing something to everyone are over, unless you’re Lady Gaga or Coca-cola, but for the rest of us we need to market to someone. And then everyone might not get in on it which is fine because, again, it’s not about maximization it’s about organizing and amplifying to fine people."

Gente que arrisca o seu dinheiro

Leio este artigo "Cavalinho aposta na produção em Portugal" e fico a pensar na mensagem do primeiro postal desta série e na paciência estratégica.
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A empresa começou no calçado, depois, como tantas outras, por exemplo a Viriato, fruto da austeridade no tempo da 2ª intervenção do FMI nos anos 80, mudou de vida e abraçou a marroquinaria. Ficamos com a impressão que a empresa é demasiado dependente do mercado nacional, o que é um risco muito grande nos tempos que correm (deviam ter lido este blogue em 2008 ou mesmo 2007).
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Assim, a empresa, para dar a volta à situação está a apostar em duas vias:

• exportar a sua marca de marroquinaria. O que não acontece de um momento para o outro, porque uma marca tem de procurar o seu espaço e lutar por ele, tem de criar uma impressão na mente dos potenciais consumidores; e
• voltar ao calçado. O que me parece arriscado, porque o mercado mudou muito desde os anos 80. A empresa decide apostar no calçado não porque tenha força interna, mas para aproveitar uma oportunidade "a imagem do calçado português no exterior"

Pessoalmente, em vez de voltar ao calçado, procuraria aprofundar a aposta na marroquinaria. Acredito que existirão muito mais combinações interessantes entre oportunidades nos mercados externos e pontos fortes da empresa (conhecimento, design, requinte, ...), do que combinações também interessantes entre algo que não existe internamente e oportunidades.
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Se olharmos para o sector do calçado veremos que há muitas empresas a lançar marcas no mercado internacional e poucas a ter sucesso. Não se deve copiar uma estratégia que resultou com outros só porque resultou com outros.
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No entanto, há um ponto a ressalvar, esta gente arrisca o seu dinheiro e não o nosso, o dos contribuintes. E, porque arriscam o seu dinheiro, como recordo na leitura do meu primeiro Drucker, às vezes a paixão consegue fazer coisas que a razão nunca conseguiria.

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

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A importância do factor humano fez-me recordar "Por que é importante o pensamento estratégico", uma série de citações sobre a importância da idiossincrasia humana.
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Entretanto, depois deste texto, Roger Martin volta à carga com esta reflexão "Placing Strategic Bets in the Face of Uncertainty". O artigo termina com:

"So rather than seeing strategy as a way to get rid of uncertainty, think about strategy is as a way of dealing productively with life's inevitable uncertainty, by continuously making and updating your bets about the future."

Vivemos tempos de incertezas crescentes e, uma forma de lidar com essa tendência é: formular uma estratégia.
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Em tempos de incerteza a quantidade de estímulos a que somos sujeitos aumenta, a quantidade de sinais e de ruídos aumenta, a necessidade de processamento dessa informação aumenta... e, enquanto se processa a informação, para tomar uma decisão, está-se numa posição de fraqueza, é-se uma espécie de alvo parado no meio do campo de tiro.

"The reality is that strategy is about making choices under competition and uncertainty. No choice made today can make future uncertainty go away. The best that great strategy can do is shorten the odds of success. When crafting a strategy, all companies need to make bets about what customers will want in the future, what competitors will do in the future, what the company itself is capable of accomplishing in the future, what will happen in the economy generally. None of these bets can be guaranteed
Strategy means making the best possible choices you can make today and then being responsive (Moi ici: É aqui que entram os indicadores do balanced scorecard) when the bets do or do not come in as hoped."

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"Having articulated the strategy and the bets, (Moi ici: Mapa da estratégia e iniciativas estratégicas) the company can develop measurement systems (Moi ici: Indicadores do balanced scorecard que medem quer os resultados pretendidos, o desempenho. Quer a evolução das iniciativas) for both the outcome and the bets. These systems should clearly point to the things that matter, the things the company must pay attention to. (Moi ici: E este ponto é fundamental num mundo de incerteza crescente, saber filtrar o que interessa do que é ruído)  Without them, as the future plays out, the company won't know what matters or how to make sense of the things that happen. In essence, articulating a strategy raises the signal-to-noise ratio of feedback from the market. So strategy is not about getting rid of uncertainty, it is about knowing when the world is breaking against your bets"

Claro que mentes enformadas noutro tempo, mais calmo (no tempo em que as encomendas chegavam por carta) têm dificuldade em ver a necessidade de formular uma estratégia. Então se dantes não era preciso e tinham resultados... por que é que agora seria precisa?
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Os números da criação e destruição de empresas "Quase 28 mil empresas fecharam em 2012 e a criação de negócios caiu 11,6%" lidos em paralelo com "Mensagem antiga" gritam pela importância de pensar para além da transacção pura e simples "The best that great strategy can do is shorten the odds of success"

Anedota

Depois de ler este artigo "Estudo conclui que o aumento do horário de trabalho não tem efeitos directos na produtividade":

"O Governo tem vindo a defender um aumento dos horários na Administração Pública com o objectivo de aumentar a produtividade"

E interroguei-me: Como é que medem a produtividade na Administração Pública?
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Perguntei, num comentário ao artigo mas a censura bloquista do Público cortou-o.
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Perguntei no Twitter e o @os_comediantes respondeu-me:

"como não há melhor forma de a medir, está convencionado que é o salário que lhes pagam. Sem tirar, nem pôr."como não há melhor forma de a medir, está convencionado que é o salário que lhes pagam. Sem tirar, nem pôr."

Escangalhei-me a rir com a resposta e, ainda com mais curiosidade, fui ao Google e perguntei: "como se mede a produtividade na administração pública?". As respostas foram espantosas e claramente alinhadas com o que o @os_comediantes tinha escrito, por exemplo:

• "O que é mais produtivo? Um cartório ou uma padaria?"  onde se pode ler:

"Mas e no setor público, o que é produção? É uma atividade não mercantil. No setor público, o que seria o valor adicionado?
Pela regra internacional da ONU ... a produtividade está relacionada a certas despesas, como salário. Quando o governo aumenta muito o salário dos funcionários, ele aumenta a produtividade."

• "Os Disparates acerca da “Produtividade”

"Na Administração Pública é mais complexo, na medida em que não há vendas. Assim, quando se faz as estatísticas da produção nacional (que, por sua vez, irão servir para calcular a produtividade), o que se faz é considerar, em vez das “vendas”, a despesa global do serviço – p.ex. se a despesa total do Ministério da Educação for de um milhão de euros, considera-se que a produção foi de... um milhão de euros (i.e., considera-se que o ME “vendeu” à colectividade bens e serviços no valor de um milhão de euros). Claro que, estatisticamente, isto tem um efeito curioso: quanto mais gastadora – e mais ineficiente – for a Administração Pública, mais “produtiva” será" 

Para os que pensam demasiado na concorrência

Um tema que já abordei aqui no blogue várias vezes é o das empresas que estão tão preocupadas em vigiar, em marcar à zona e, em copiar a concorrência que se esquecessem de viver a sua própria vida.
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Como realizei aqui, no mundo dos negócios, ao contrário do desporto e da guerra, a vida não precisa de ser um jogo de soma nula, não precisa de ser David versus Golias, pode ser David e Golias, ambos numa boa, cada um dedicado a servir o seu grupo de clientes... como nos ensina a biologia.
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Escrevo isto por causa de Larry Page:

"I worry that something has gone seriously wrong with the way we run companies. If you read the media coverage of our company, or of the technology industry in general, it’s always about the competition. The stories are written as if they are covering a sporting event. But it’s hard to find actual examples of really amazing things that happened solely due to competition. How exciting is it to come to work if the best you can do is trounce some other company that does roughly the same thing? That’s why most companies decay slowly over time. They tend to do approximately what they did before, with a few minor changes. It’s natural for people to want to work on things that they know aren’t going to fail. But incremental improvement is guaranteed to be obsolete over time. Especially in technology, where you know there’s going to be non-incremental change.
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So a big part of my job is to get people focused on things that are not just incremental.
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For us to succeed, is it necessary for some other company to fail? No. We’re actually doing something different. I think it’s outrageous to say that there’s only space for one company in these areas. When we started with search, everyone said, “You guys are gonna fail, there’s already five search companies.” We said, “We are a search company, but we’re doing something different.” That’s how I see all these areas."

Em Mongo há muitos picos, a paisagem está muito enrugada e há muitos "weirdo".
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As empresas têm muito a ganhar se, em vez de se concentrarem nos concorrentes, concentrarem-se nos clientes-alvo.

É duro ter razão quando a maioria está noutra onda

Mais um artigo retirado do semanário Expresso do último Sábado a bater na nossa tecla,"Algarve pode produzir manga e abacate".
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Atentem nesta linguagem, típica deste blogue e pouco comum nos nossos media míopes:

"O sector agroalimentar português tem condições únicas de produção para nichos de mercado.
A indústria agroalimentar portuguesa é altamente competitiva, mas pode ter ainda um maior peso na economia, através da produção de novos produtos para nichos de mercado.
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Além disso, Portugal tem um enorme potencial para produzir novos produtos agrícolas, usufruindo do clima mais ameno do sul ou da Madeira."

É duro ter razão quando a maioria está noutra onda, quando a maioria acredita nas cornucópias, quando a maioria está seduzida pelo cantar das sereias que prometem carne todos os dias.
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Lembro-me logo do ministro da Agricultura que até foi desprezado pelo seu próprio partido e que aqui foi defendido:

• Pensamento estratégico (Recordar as palavras do dirigente da CAP)
• Comandar o destino
• Um símbolo, um exemplo
• Os alicerces de um novo Portugal

Se a oferta existe e não há procura, só há uma solução

A propósito de "Indústria. Jovens resistem ao sex appeal do sector dos moldes" relacionar com "The Coming Shortage of Skilled Manufacturing Workers"
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Numa economia livre, é tudo uma questão de oferta e procura.
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Além disso, durante anos, os dirigentes associativos dedicaram-se a passar a mensagem de que os seus sectores eram uns coitadinhos a precisar de ajuda. Agora, também por aí estão a colher os frutos dessa política. Poucos jovens ambiciosos e com valor querem ir para um sector que associam a desemprego ou notícias negativas nos media.
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“Oferta existe, mas o sector não tem sex appeal para os jovens e a verdade é que também não existem muitos candidatos a sair das escolas com competências específicas para uma área que é muito exigente”, explica o presidente do Centro Tecnológico da Indústria dos Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos (Centimfe), Joaquim Menezes. Já o presidente da Associação Nacional da Indústria de Moldes (Cefamol), João Faustino, sublinha que a falta de mão-de--obra qualificada sente-se “sobretudo em engenharia, desde a área de projecto, passando pela maquinação, até aos acabamentos e plásticos”.

Se a oferta existe e não há procura, só há uma solução.
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Melhorar a oferta, torná-la mais sedutora!
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BTW, actualmente estou a realizar um projecto para uma empresa que presta serviços aos fabricantes de moldes e... está cheia de trabalho, admito, portanto, que o sector de moldes esteja, também, dentro do grupo dos que se acharam a si próprios e esteja muito bem e com falta de pessoal.

Pós-industrial vs industrial, com uns laivos de pré-industrial

“It’s about not settling – for 100 years we lived in an industrial economy, where people who ran the factories, made shoes and cars and life insurance policies, and amusement parks, they wanted us to fit in,” he says. They wanted us to be compliant, they wanted us to do what we were told, and that’s why they invented school. To teach us to sit still, and listen and regurgitate. But that industrial age is dying, right before our eyes.”

Na economia industrial a eficiência reinava, a produtividade, como quantidade produzida por unidade de tempo. reinava.
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Em Mongo, na economia pós-industrial, o jogo é diferente, a eficiência não é o mais importante, a quantidade produzida não é o mais importante. Já não basta regurgitar e copiar, e seguir as ordens sem questionar. É preciso inovar, é preciso diferenciar, é preciso partir moldes.
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Em Mongo, há uma parte que é pré-industrial, que é voltar ao tempo do artesão...

Trecho retirado daqui.

O regresso às trocas directas

O caderno de Economia do semanário Expresso do último Sábado traz um artigo sobre a explosão do número de transacções nos sites de classificados como o OLX e o CustoJusto. O título é sintomático:

"Classificados na internet: o regresso às trocas directas"

O que me interessa é aquele ponto "o regresso às trocas directas".
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O fenómeno pode estar a ser potenciado pela crise económica. No entanto, como escrevo há muito tempo aqui no blogue, o destino é esse, com o regresso ao artesão, com o progresso de Mongo.

Working to raise prices (parte V + 4)

Um excelente discurso no artigo "A maratona Symington" incluído no caderno de Economia do semanário Expresso do último Sábado.
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O que me captou o interesse foi uma caixa com letras grandes a sugerir-me algo de delicioso. Delicioso para quem defende as ideias que defende neste blogue:

"Sucesso Futuro Exige Menos Volume e Reforço das Categorias Especiais"

Menos volume: menos aposta na quantidade, menos aposta no preço mais baixo, menos submissão na cadeia da procura, menos "trabalhar para o granel".
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Reforço das Categorias Especiais: maior aposta na diferenciação e requinte, maior aposta na subida na escala de valor.
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Reparem neste discurso de Paul Symington:

"Uma estratégia "assente no volume e no preço baixo tem os dias contados"
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Numa previsão a 10 anos, Paul antecipa o Porto com menos volume, um peso menor dos vinhos correntes e um excelente desempenho das categorias especiais, (Moi ici: Quantas empresas na bolsa se podem dar ao luxo desta paciência estratégica? 10 anos são quantos CEOs? 10 anos são quantas estratégias superficiais?) O Porto "tem tudo para ganhar a vida como vinho de luxo: qualidade, prestígio, história e mercados". Mas este negócio "é uma maratona, não uma corrida de cem metros".
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Num ambiente adverso, as vendas subiram em volume 2,5% e 4% em valor."

Claro que esta evolução vai prejudicar os que não investem na subida na escala de valor e estão à espera que as grandes quintas lhes comprem o vinho com benefício. Da próxima vez que ouvirem falar de protestos na Régua lembrem-se disso e da resposta dos Douro Boys:

"Mas, em 2013, o vinho do Porto abre um novo ciclo. A boa notícia é que após uma redução dramática do benefício, o excedente escoa-se e o equilíbrio regressa. O sector está em posição de desafiar a grande distribuição e repercutir, finalmente, o agravamento dos factores de produção."

Parece que o Paul leu a série "Working to raise prices"

Uma visão obsoleta

Ontem escrevi "Eficiência e alinhamento externo" acerca da paranóia com a eficiência.

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Agora, via twitter, encontro mais um exemplo dessa doença:

"While replacing human laborers with artificial ones isn’t the most obvious job-creation strategy, Brooks insists that smarter, more adaptable, and low-cost robotic solutions can help manufacturers improve efficiency, increase productivity, and reduce their need for offshoring."

Continuam a combater a guerra anterior, a guerra da eficiência...
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E, depois, aquela defesa:

"By promoting workers from performing repetitive tasks to training and supervising robots, Brooks foresees not only fewer repetitive motion injuries but also a more productive, well-trained workforce." 

A visão de que a indústria do futuro continuará em volta de uma linha de montagem, é uma visão  obsoleta que classifica logo quem a defende.

Um futuro aberto

Tenho lido nas notícias que a Boeing está com um problema nas mãos. No entanto, só com esta reflexão de Steve Denning "The Boeing Debacle: Seven Lessons Every CEO Must Learn" é que mergulhei na causa do problema... impressionante como a ganância pelo lucro fácil, como a tirania da bolsa faz quebrar uma das regras básicas que sempre ouvi:

"Don’t outsource mission-critical components"

O artigo desenvolve-se como uma crítica ao outsorcing desmesurado na tal busca irracional pelo aumento da eficiência, pela extracção de valor, em vez de pela originação de valor. O artigo defende que muitos embarcaram na moda do offshoring sem perceber se iam ganhar alguma coisa com isso a nível contabilístico... tal como aprendi há anos com a Ventoro.
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Contudo, o que me interessa mais é o futuro, e o artigo termina com esse olhar para a frente:

"The errors of offshoring are thus not isolated events. They are the result of the underlying philosophy of shareholder value, rather than the true purpose of every firm: create value for customers. (Moi ici: Por isso, é que marcas ainda consideradas grandes na mente dos consumidores, para mim já não passam de carcaças ocas, com carapaça luzídia e sedutora mas sem alma) The resurrection of American manufacturing will require more than simply bringing back production to America. Global manufacturing is at the cusp of a massive transformation as the new economics of energy and labor plays out and a set of new technologies—robotics, artificial intelligence, 3D printing, and nanotechnology—are advancing rapidly. Together these developments will spark a radical transformation of manufacturing around the world over the next decade. The winners in the rapidly changing world of manufacturing will be those firms that have mastered the agility needed to generate rapid and continuous customer-based innovation.
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Success in this new world of manufacturing will require a radically different kind of management from the hierarchical bureaucracy focused on shareholder value that is now prevalent. It will require a different goal (adding value for customers), a different role for managers (enabling self-organizing teams), a different way of coordinating work (dynamic linking), different values (continuous improvement and radical transparency) and different communications (horizontal conversations). Merely shifting the locus of production is not enough. Companies need systemic change—a new management paradigm." 

E não sei se a tirania da bolsa vai ter paciência estratégica para salvar as empresas cotadas, não sei se as empresas grandes aprenderão a trabalhar como alfaiates, não sei se as empresas grandes saberão lidar com uma explosão de segmentos cada vez mais pequenos e irrequietos.
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O que vejo é o futuro aberto para quem está perto dos seus clientes-alvo, da sua tribo.

A série "Os que se acharam a si próprios" continua

"Em Portugal, acrescentou, o negócio tem sofrido na última década “uma recessão muito forte”, e a HMD Interiors “foi forçada a internacionalizar-se para conseguir continuar no mercado”. Agora, “devido ao recurso à exportação, a evolução do volume de negócios tem sido muito positiva”."

Por todo o lado a mesma coisa, os que não foram bafejados com a sorte do beijo da morte, dos amigos no poder e, por isso, não viveram no oásis protegido da economia do Estado e dos bens não transaccionáveis durante mais de uma década, sofreram e muitps morreram, enquanto a "inteligentzia" divagava pelas futilidades da política caseira e pelo aumento dos gastos com a estrutura. Os que não morreram, adaptaram-se e hoje estão melhores do que nunca. Triste que depois de terem sido desprezados pelo Estado, tenham agora de ser os salvadores da Pátria.
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Trecho retirado de "Empresários portugueses de decoração contornam crise com inovação e internacionalização"

Série continuada daqui.

Eficiência e alinhamento externo

Ontem de manhã fiz uma comunicação sobre como evoluiu a minha relação com a Qualidade desde 1987, ano em que comecei a trabalhar, e os dias de hoje.
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A certa altura, recordando esses tempos do século passado, disse:

"Qualidade era:

• Ausência de defeitos

• Cumprimento dos prazos

• Redução dos custos

• Redução dos desperdícios

• Aumento da eficiência"

E rematei com esta imagem:

 Dizendo, a eficiência era a grande deusa da Qualidade.
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Depois, usando o exemplo do calçado mostrei como a eficiência e o eficientismo estão ultrapassados se o negócio não for o preço mais baixo.

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Hoje, via LinkedIn cheguei a este texto:

"Rational managers for the past thirty years have tightly focused on efficiency, cost cutting, and day-to-day execution — perhaps to a fault. With increasing industry disruption, efficiency is fast becoming of secondary importance to innovation and agility. Many large organizations have too little capacity for external sensing, strategic reflection, and business transformation."

Retirei este trecho de "Make Agility Part of Your Process" e o que me levou a ele foi a seguinte questão no LinkedIn: "Is your organization focusing enough externally and driving strategic change?"

"a second system that focuses externally on sensing and driving strategic change — what we call the "Deep System." In today's tumultuous environment, we believe that the work of sensing and responding to the market is too important to be left to random projects and a "volunteer army"; the processes of external sensing and driving enterprise-level integration needs to be designed, staffed, and owned just like all other processes."

 Sim, é verdade. Contudo, há um perigo... o de se apostar tanto no alinhamento com o exterior que se deixa de ter pensamento próprio e se deixa de ter uma orientação estratégica.
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Sim, o cliente tem sempre a última palavra, mas o fornecedor tem a primeira

O cavalo das "elites"

Está-lhes na massa do sangue, está-lhes no ADN!
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A tradição defende que "Lesboa", a antiga Ulissipolis, foi fundada por Ulisses durante a sua tribulação no regresso a Ítaca.
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E Ulisses ficou famoso, entre outras coisas, por ter avançado com o estratagema do cavalo oco para conseguir entrar em Tróia.
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E o que dizer das "elites" que vão para locais de poder para desenharem este sistema?

"O sistema de pensões é um sistema profundamente regressivo, em que os 20% mais ricos recebem 41,6% das pensões e os 20% mais pobres recebem 9,3%."

A espiral recessiva

"A economia portuguesa terá mantido no final do ano o ritmo de recuperação que demonstrou ao longo de 2012, embora permaneça em terreno negativo, de acordo com os indicadores de conjuntura hoje divulgados pelo Banco de Portugal.
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O indicador coincidente mensal para a evolução homóloga tendencial da actividade económica registou uma queda homóloga de 0,8% em Dezembro de 2012. De acordo com os dados do Banco de Portugal, esta queda no último mês do ano passado foi a mais baixa desde Maio de 2011, mês em que a descida foi de 0,7%."

Trecho retirado de "Economia fechou 2012 a cair ao ritmo mais brando desde Maio de 2011"

Recordar "Estimulogia e espiral recessiva".

Viremos o tabuleiro a nosso favor

Hoje de manhã em frente ao espelho, enquanto me barbeava, não sei porquê, a minha mente voou algures para 1990. E, recordei uma acção de formação financiada pelo Fundo Social Europeu que tive, juntamente com a equipa de gestão da empresa onde trabalhava. O formador, um inglês que, para deixar de fumar, desfiava um terço muçulmano que tinha comprado na semana anterior na Arábia Saudita (impressionante, o que a gente regista na memória e recorda 23 anos depois), pôs-nos a fazer um exercício: uma competição entre grupos para ver quem construía a maior torre com peças de Lego.
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Recordo que o nosso grupo foi desclassificado ... fizemos a torre mais alta, mas encostada à parede. Uma injustiça, nada nas regras do jogo o impedia.
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No final, o inglês levou-nos a reflectir no que tínhamos feito, na nossa falta de planeamento, na nossa anarquia, na nossa indefinição.
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Depois, chegado aqui, a memória a warp speed trouxe-me a Dezembro de 2012 e a um jantar de Natal onde encontrei o antigo director técnico de uma empresa, agora empresário há cerca de 4/5 anos em Angola. Aproveitámos para recordar batalhas que travámos juntos na guerra pela subida na escala de valor, recordámos o "congelador" no seu gabinete, onde costumava ir buscar ideias para protótipos de produtos. E demos connosco a dizer, quase em uníssono, coisas que não podiam ser planeadas para ver se resultava ou não, coisas que tinham de ser lançadas ao mercado como experiências.
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Dá, dá. Não dá, não dá!
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Eu sou um fanático do planeamento que cada vez mais acredita que há coisas onde não planear muito, pelo menos numa fase inicial, faz todo o sentido, e cada vez mais sentido, por que o mundo está cada vez mais imprevisível.
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E só os tótós que seguem acriticamente modelos super-planeados criados por outros, é que não conseguem perceber que nós latinos podemos fazer a diferença neste mundo novo. Imprevisibilidade é o nosso nome do meio, aguentar o barco no meio da incerteza, confiar mais em Kirk do que em Spock essa é a tradição que nos está no sangue.
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Variedade é o nome do jogo, não a redução da variabilidade.

O efeito checklist

Esta semana aproveitei estar em Coimbra para ir a uma FNAC comprar 3 exemplares de "O efeito Checklist - Como Aumentar a Eficácia" de Atul Gawande, para oferecer a gente em projectos interessantes.
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Descobri que é um livro que até está em promoção, portanto, aproveitem.
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Num mundo cada vez mais dedicado a projectos, servir um cliente é um projecto, as checklists fazem cada vez mais sentido.
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Não me sai da cabeça a sua introdução para melhorar a qualidade da decisão dos gestores de projectos, para melhorar a interligação de equipas que concorrem para um mesmo fim.
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Num projecto em curso, reformulámos as competências de uma função-chave, e está em curso um programa de formação. No entanto, sinto que faz todo o sentido introduzir checklists curtas, de 90 segundos, para ajudar a lidar com a gestão de projectos.
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Exemplo: Faltam 15 dias para entrar nas instalações do cliente, conforme programa aprovada pelas partes. O cliente no terreno está preparado? O projecto ainda está actualizado? As necessidades de pessoal confirmam-se? Vai ser preciso algum equipamento fora do comum? Um projecto é como a educação de uma criança, nunca se pode repetir com uma o que resultou com outra, há sempre diferenças.

Fazer face ao low cost

Mão amiga ofereceu-me "Gestão profissional dos clubes de Fitness - Os desafios incontornáveis do negócio" de Pablo Viñaspre.
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Ao folhear o índice, a minha atenção foi logo captada por este subtítulo "Como ser competitivo perante a chegada dos low cost"... ora aí está um tema interessante.
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Entretanto encontrei o texto completo aqui "Cómo competir frente a los gimnasios Low Cost", alguns trechos:

"Tanto la sobresaturación del mercado como la presencia de competidores de bajo precio, son aspectos habituales en todos los sectores. Solo tienes que pasearte por un supermercado y verás la cantidad de productos que ofrecen, gran parte de ellos de marca blanca. Más de 30.000 productos, mientras que una familia media necesita solo unos 150 para cubrir sus necesidades. Esto significa que 29.850 productos van a ser ignorados.
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Ante esta situación, que aunque a otro nivel también está pasando en el fitness, las empresas tienen 3 opciones para no ser ignoradas y ser una de las elegidas:
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1. Pensar que lo más importante es el precio y, por lo tanto, se hace una bajada de precios o se sale al mercado con ofertas de descuento agresivas con el fin de aumentar la captación de nuevos socios. Este planteamiento presenta varios problemas. En primer lugar, al bajar el precio, el número de socios que se necesita para generar los mismos ingresos aumenta, por lo que se depende más del volumen. Depender del volumen en un mercado con exceso de oferta, es como mínimo arriesgado.(Moi ici: Recordar o Evangelho do Valor" para perceber o quanto o volume tem de crescer para compensar a redução do preço. Uma das últimas citações, na coluna da direita é "Winners make a habit of manufacturing their own positive expectations in advance of the event.", se um empresário pensa que o seu negócio é preço-baixo, então, o seu negócio vai transformar-se num negócio de preço-baixo e os seus clientes vão ser os que procuram o preço-baixo)
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2. Pensar que lo importante es la calidad total, y que las empresas de "low cost" no ofrecen calidad en el producto ni en el servicio. Es posible que hace 10 ó 15 años, existieran muchos clubes de fitness que ofrecían malas instalaciones, mal equipamiento, falta de limpieza, mal servicio, etc, pero hoy en día no hay ningún club de nueva creación que no ofrezca calidad en sus instalaciones y equipamiento y que no disponga de unos procesos de atención al cliente bien planificados.
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Estoy de acuerdo en que ante el aumento de la competencia, se deban revisar los procesos y se opte por mejorar la calidad en todos los aspectos del negocio que realmente aportan valor al cliente, pero creo que esa no puede ser la única estrategia de competitividad. Y por supuesto, la estrategia no puede ser auto engañarnos repitiéndonos una u otra vez que los clubes de bajo precio no ofrecen calidad, porque eso es falso. (Moi ici: Ter qualidade hoje em dia não serve para ganhar clientes, ter qualidade faz parte do bilhete para poder entrar na corrida)
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3. Pensar que hay que ser diferente, hay que hacer que el cliente nos perciba como diferentes y todo ello para poder subir los precios. Esta es para mí la mejor opción para competir con un "low cost" para la mayoría de clubes. (Moi ici: Esta é também a opção que mais vezes defendo. Subir na escala de valor, dar ainda mais motivos aos clientes fiéis para que continuem. E os que continuam são os que procuram algo mais do que o serviço básico. Pensando naquela abordagem, quais são os "jobs-to-be-done"? Quais são as experiências procuradas e valorizadas pelo praticante?)
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¿Por qué hablamos de subir los precios para competir con un "low cost"? Si lo pensamos tiene su lógica. Con la llegada de nuevos competidores a tu zona de influencia, el pastel que antes te comías tú solo, ahora hay que repartirlo entre más comensales. Es posible que el pastel haya crecido ligeramente, pero no lo suficiente como para que tú puedas seguir tranquilamente con tu porción. Como esta situación, es muy probable que vaya a más y siga aumentando la competencia con diferentes tipos de clubes y ofertas, lo mejor es que asumas que a partir de ahora, tu reto es conseguir que la empresa siga siendo rentable, pero con menos socios. (Moi ici: Este senhor ainda não percebeu esta realidade. É voltar a ver os gráficos de Marn e Dolan)
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La estrategia para conseguir esto es:

• Aumentar progresivamente la cuota media, subiendo precios y reduciendo cuotas con descuento.

• Incrementar la oferta de servicios fuera de cuota y conseguir que todo el personal venda servicios a los actuales socios.

• Analizar detalladamente los costes y reducir en todas aquellas partidas que no aportan un claro valor al socio.

• Diferenciarse de la competencia en todo lo posible: servicios, equipamiento, procesos y sobretodo personalización.

• Poner en marcha estrategias de comunicación para situar la marca del club en un lugar distinguido en la mente del consumidor, y que la perciba como diferente y de mayor prestigio.

Elegir en cuál de estas tres categorías quieres estar es un tema de actitud y de visión empresarial, es un tema mental. Elegir la tercera opción pasa por entender que competir a precio, aunque lo parezca, en la mayoría de ocasiones no es siquiera una opción. (Moi ici: Como costumo dizer e já escrevi aqui, "O negócio do preço não é para quer quer, é para quem pode")
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No hay ninguna cosa que tenga que quedarse en commodity, solo hay gente que se comporta y piensa con mentalidad de commodities. (Moi ici: Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas. (parte III)) Todo se puede diferenciar. En la historia, las empresas que se han quedado en el camino del commodity, aun cuando hayan bajado mucho sus costes, se han extinguido"."

Excelente trecho!!!

Quanto será devido ao reshoring?

Interessante, "China Begins to Lose Edge as World's Factory Floor", para acompanhar as movimentações em curso.
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Para além da deslocalização da China para o Vietnam, Laos e ...
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Para além das subidas do investimento directo estrangeiro na Tailândia e Indonésia ...
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Quanto será devido ao reshoring?

O futuro do emprego passará pelo auto-emprego

Já procurei e procurei mas não consigo encontrar.
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Em tempos, aqui no blogue, escrevi sobre este tema "How to protect workers against robots":

"That will mean making “small business owner” a much more common occupation than it is today (some would argue that with the rise of freelancing, this is already happening). Small businesses should be very easy to start, and regulation should continue to favor them. It’s a bit odd to think of small businesses as a tool of wealth redistribution, but strange times require strange measures."

O futuro do emprego passará pelo auto-emprego, pelo empreendedorismo, pelo artesanato, por Mongo.

Parabéns

Uma excelente iniciativa "Mármores do Alentejo unem-se para exportar":

"Sete empresas alentejanas de mármores, dos concelhos de Vila Viçosa e Borba, uniram esforços numa parceria "pioneira" vocacionada para a exportação, para fazer face à crise e contrariar "a morte óbvia do setor"."

Iniciativas bottom-up são tão raras neste país... parabéns

Frases de antologia

"É impossível reduzir custos no ensino superior"

Afirmação de António Sampaio da Nóvoa, JdN 11 de Janeiro de 2013.

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"Where Will You Play?This next question determines where the organization will compete — in which markets, with which customers, in which channels, in which product categories, and at which vertical stages of its industry."

Trecho retirado de "The 5 essential questions at the heart of any winning strategy – Part 1"

Os macacos não voam

Ainda há dias mencionei o interesse que tinha por algumas vertentes do trabalho de Ricardo Hausmann:

"nomeadamente sobre como ele pensa que podem ocorrer as subidas na escala de valor nas indústrias dos países"

Ao ler este artigo "Ovo estrelado instantâneo vai ser primeira patente portuguesa no sector dos ovos" vejo um desses exemplos. Em vez de masturbações de keinesianos gastadores (um pleonasmo eu sei), em vez de enxertos alienígenas na economia nacional, que acreditam que os macacos são capazes de voar:

"The product space is the space of all possible products. The metaphor is of a forest. Each product is a tree, and companies are monkeys that are organizing and taking over the forest. Empirically, we’ve shown monkeys don’t fly. They move to nearby trees, or to industries for which they have many of the required productive capabilities."

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Trecho retirado de "You Must Make the New Machines"

O que dirão?

O que dirão os académicos e teóricos sobre movimentos como este "Multinacional compra fábrica de luvas em Vila Nova de Poiares"?

"“A maior parte das fábricas de luvas desta multinacional está na Malásia, mas a Ansell quer ter uma empresa na Europa que seja competitiva a nível global”, afirmou o economista."

Esta "Pedra de Roseta" permite comparar o salário médio (dados de 2003, infelizmente) entre Portugal e Malásia.
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Como é que os seus modelos explicam movimentos destes? Qual a lógica para o negócio?
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Uma pista: rapidez, flexibilidade, moda, diversidade, etiqueta.

Até na pesca temos Mongo

O comentador "semprecurioso" chamou-me a atenção para este documentário "O melhor peixe do mundo".
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Em todo o lado, a solução é: subir na escala de valor!
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Pesca artesanal - uma vantagem!!!
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Até na pesca temos Mongo. Podemos competir com o Golias espanhol? O que faz o David?

E ainda mais outros que se acharam a si próprios

"O último estudo relativo ao comércio internacional no setor metalúrgico e metalomecânico, que abrange o período de janeiro a outubro de 2012, apresenta uma vez mais indicadores altamente positivos.
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Conforme tem vindo a suceder praticamente em todos os meses ao longo dos últimos 3 anos, as exportações do setor aumentaram relativamente ao mês homólogo no ano anterior.
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Desta vez o crescimento foi de 4,5% em comparação com o mesmo mês no ano 2011, tendo o valor total aumentado de 1088 milhões de euros para 1136 milhões de euros.
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Comparando todo o período de janeiro a outubro de 2012 com o mesmo período no ano anterior, verifica-se que o crescimento foi o de 6,5%.
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Independentemente disso, o ponto que merece maior realce positivo é o facto de o aumento das exportações para fora da União Europeia continuar a ser muito significativo, de cerca de 50% comparativamente a 2011."

Longe de Lesboa, longe dos gurus, apesar da TSU, apesar do euro, apesar da China...
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Na sequência de "Acharam-se a si próprios" e de "Outros que se acharam a si próprios"

Trecho retirado de "Exportações do setor metalúrgico e metalomecânico continuam a animar a economia portuguesa"

Outros que se acharam a si próprios

"Os números recentemente revelados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) e tratados pela ATP – Associação Têxtil e Vestuário de Portugal dão conta de um regresso a valores positivos no campo das exportações. No mês de novembro, a ITV exportou mais 5,4% do que em igual período de 2011, num total de 370,69 milhões de euros.
...
A análise da ATP destaca ainda o crescimento das exportações no ano até novembro. «Considerando os 11 meses do ano, esta indústria exportou 3.823 milhões de euros, mais 1,8 milhões de euros do que em igual período de 2011», sublinha em comunicad.o Paulo Vaz, diretor-geral da ATP."

Longe de Lesboa, longe dos gurus, apesar da TSU, apesar do euro, apesar da China...
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Na sequência de "Acharam-se a si próprios"

Trecho retirado de "ITV dá o exemplo"

Não há nada a fazer? (parte II)

A propósito de "Não há nada a fazer?"

"A hotelaria registou cerca de dois milhões de dormidas em novembro 2012, correspondendo a um acréscimo homólogo de 7,7%. Os principais mercados emissores evoluíram positivamente, com destaque para o francês, o irlandês e o brasileiro (+23,1% de dormidas, em conjunto). À semelhança do mês anterior, o mercado interno decresceu (-2,7%).
Os proveitos revelaram um ligeiro crescimento face ao mês homólogo de 2011 (+1,6% para os proveitos totais e +3,5% para os de aposento)."

Será que não há mesmo nada a fazer?
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Será que não há nichos a servir?
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Será que os agentes não podem fazer nada?

Trecho retirado do último boletim do INE

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

"Most companies have aspirations, usually framed as a mission statement and vision. These corporate artifacts aren’t unhelpful to strategy, but too often they are abstract and lack context; they paint a pleasant picture of a possible happy future that makes no reference to competition, to customers or to winning. In order to be sustainable, an organization must seek to win in a particular place and in a particular way, translating the abstract happy future into defined winning aspirations."

...

"Of course, winning aspirations will look different in different industries, because winning is different for a consumer brand than for a market research department or a community hospital. But every organization can conceptualize what it means to win."

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"When an organization sets out to play, rather than win, it doesn’t invest appropriately and rarely makes the truly hard choices. Simply put, if an organization doesn’t set out to win, it rarely does."

Quem decide o que significa ter sucesso?

Quem decide qual o pico a escalar?
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Quem faz a reflexão e as escolhas?

 Trecho retirado de "The 5 essential questions at the heart of any winning strategy – Part 1"

Acharam-se a si próprios

Na passada sexta-feira o JN trazia o título:

"O melhor ano do calçado português"

Hoje, descubro este outro título:

"Exportações de mobiliário atingem valor recorde" 

onde se pode ler:

"As exportações do mobiliário e colchoaria cresceram 6% entre janeiro e novembro de 2012, em termos homólogos, para 1.007 milhões de euros, no que deverá ter sido um ano recorde, disse hoje a associação setorial.
...
A APIMA prevê que o crescimento de 6% se tenha mantido em dezembro, "ultrapassando, consequentemente, o ano de 2011 e constituindo, dessa forma, o valor mais elevado de sempre verificado nas exportações do setor". 

Longe das elites, longe dos corredores do poder, longe dos biombos por detrás dos quais se fazem os apoios para os amigos, longe de "Lesboa", gente anónima que seguiu o conselho de Laurence Gonzales, em vez de esperarem por ajuda, porque estavam perdidos, fizeram-se ao caminho e transformaram-se, adaptaram-se à nova realidade e acharam-se a si próprios.
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Recordar o exemplo do mobiliário.

“Trop de choix tue le choix”

"Not adding value is the same as taking it away" de Seth Godin.
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Quando uma empresa inunda o mercado com sucessivas ondas de produtos "me-too"...

"Cutting Down On Choice Is The Best Way To Make Better Decisions"

"Sheena Iyengar: How to make choosing easier" Uma comunicação muito interessante (vídeo) - sobretudo as 4 medidas concretas a partir do minuto 7.

"The tyranny of choice"

"The tyranny of choice"

Os suspeitos do costume

O Público no seu sítio aderiu à moda do momento e resolveu publicar a opinião de personalidades sobre a reindustrialização.
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Há anos que penso que a reindustrialização já está em curso neste país e no Ocidente. E está a ser alavancada pelas novas tecnologias, pelo advento de Mongo, pelo triunfo do "Estranhistão", e pela ascensão da classe média e a sociedade consumista na China, tudo a partir das bases, sem orientação de nenhum guru ou governo.
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Agora, os políticos europeus resolveram aproveitar a boleia da reindustrialização e a corrente está a ter alguma atenção.
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Ao abrir o sítio do Público "Visões sobre a industrialização", olhei para as várias caras e escolhi uma das que desconhecia (sim, confesso, sou um ignorante). E a que escolhi afinal chama-se José Rui Felizardo.
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Quem é José Rui Felizardo?
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O texto começa com a resposta a essa questão:

"Presidente da Inteli e da comissão executiva do Centro de Excelência e Inovação para a Indústria Automóvel (CEIIA)"

Inteli?
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Eu conheço essa gente!
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Por mais anos que passem, nunca vou esquecer a "encomenda" entregue pela Inteli que relatei neste postal "O meu baú de tesouros deprimentes (parte II)".
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Esta gente que em 2007 defendia que era possível um novo modelo de desenvolvimento assente em bens e serviços não transaccionáveis vem agora, como se não houvesse memória saltar para a carruagem da moda:

"Um plano de reindustrialização do país deverá ter como ambição fazer evoluir Portugal para um país produtor e exportador de tecnologia associada a produtos transaccionáveis de elevado valor acrescentado."

Imagino o que estejam a pensar quando dizem:

"O projecto de reindustrialização do país não pode ser um projecto de um ministro, mas do país. Esta estratégia necessita da intervenção dos pólos de competitividade, clusters, empresas, universidades, parceiros sociais, entre outros actores."

Estão a pensar nos "suspeitos do costume" para a recepção de benesses, apoios, subsídios, pins...
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O que esta gente não percebe é que quanto mais distantes do Estado, quanto mais abandonados e desprezados pelo Estado foram os sectores económicos, durante a primeira década do século XXI, mais dinâmicos e saudáveis estão esses sectores agora.
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A indústria em Mongo vai ser assim.

Do you have a business idea?

"Do you have a business idea?
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Well, in the new world of customization, you can stop daydreaming and do it. Back in the 20th century, launching a new business was an expensive, risky undertaking. You had to have up-front financing to pay for production, a costly brick-and-mortar storefront (or, at least, shelf space in one) and a highly paid staff. Now all it takes to set up shop is a great product or service and a website.
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Whatever your basic idea for a business, making it customized is the easiest and best way to run it from general concept into viable, profitable reality. When you sell a made-to-order product, you get paid before you make anything, so your monetary risk can be close to nothing. Plus, with customers contributing, their own ideas and excitement for free, your design-related labor costs and marketing expenses will be much lower than in traditional mass-production businesses." 

Muitas vezes dou comigo a pensar que o século XX foi uma espécie de bolha que está finalmente a vazar. Então, para procurar pistas sobre o futuro, tento encontrar paralelismos no passado.
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No passado pré industrial, a geografia era poderosa.
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A geografia impedia a homogeneização, os trajes regionais, a gastronomia regional, os sotaques regionais são disso uma prova.
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Hoje, a geografia deixou de ter esse poder. A democratização da produção não vai ser conduzida pela distância mas pelo gosto, pelas tribos.
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Trecho retirado de "Custom Nation"

Quem é que gosta de pagar impostos?

Volta e meia oiço que os nórdicos pagam impostos altos mas não se importam...
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Quem é que gosta de pagar impostos?
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"The Norwegian Ministry of Finance may open source cash registers to prevent tax fraud"
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Da próxima vez que ouvir Ana Sá Lopes debitar conhecimento sobre as sociedades nórdicas vou, mentalmente, remeter-lhe este recorte.

Sem perceber qual é a doença...

"A reestruturação das empresas não pode só ser financeira, tem de ser igualmente estratégica e operacional .
Uma das principais lições da nossa experiência é a de que a reestruturação das empresas tem de ir mais longe que a vertente financeira, necessitando igualmente de um programa de medidas estratégicas e operacionais - sob pena de serem apenas acções paliativas, com efeitos de curto prazo de 12 a 18 meses, mas não sustentáveis no longo-prazo.
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Paradoxalmente, os credores das empresas/grupos - nomeadamente Banca - ainda se enfocam prioritariamente na apresentação de um compromisso de reestruturação financeira, não dando a devida e necessária importância à componente estratégica e operacional.
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Para o êxito de um programa de reestruturação é necessário demarcarmos de uma visão puramente financeira de cumprimento de devolução de dívida e juros, para uma reestruturação holística que inclui estratégia e operações com os compromissos financeiros, de forma a entender as opções existentes e decisões necessárias."

O desempenho financeiro negativo é o sintoma da doença. Qual é a doença?
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Estratégia errada? Estratégia obsoleta? Modelo de negócio para lá do prazo de validade? Mudança estrutural do ecossistema?
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Sem perceber qual é a doença, ficamos sempre pelo tratamento superficial e, condenados a sucessivas recaídas até à morte.

Trecho retirado de "Reestruturação do tecido empresarial ibérico"

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"BOSSES fail for many different reasons. Some are just unlucky. Some are sunk by their lack of ambition. As Alan Lafley and Roger Martin see it, settling for muddling along rather than going all out for victory means that a company “will inevitably fail to make the tough choices and the significant investments that would make winning even a remote possibility.”
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Many are brought down by making a strategic error, of which there are six common varieties. There is the Do-It-All strategy, shorthand for failing to make real choices about priorities. The Don Quixote strategy unwisely attacks the company’s strongest competitor first. The Waterloo strategy pursues war on too many fronts at once. The Something-For-Everyone tries to capture every sort of customer at once, rather than prioritising. The Programme-Of-The-Month eschews distinctiveness for whatever strategy is currently fashionable in an industry. The Dreams-That-Never-Come-True strategy never translates ambitious mission statements into clear choices about which markets to compete in and how to win in them."

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença.

"A good strategy has five components, the authors argue, all designed to shorten the odds of success by helping managers make the right choices. The first two are closely intertwined: figuring out what winning looks like (Moi ici: Como eu gosto disto, viajar até ao futuro primeiro e ver e sensoriar o ponto de chegada, como é) and which markets to play in when seeking that victory." (Moi ici: Quem são os clientes-alvo e como fazer batota)

Trechos retirados de "Staying on top"

Outra autópsia

A Queijo Saloio produz queijo.
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A Queijo Saloio quer que o seu queijo seja consumido.

A Queijo Saloio não vende directamente ao consumidor.
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Então a Queijo Saloio precisa de mais alguém no circuito:

A Queijo Saloio precisa de alguém que ponha o seu queijo na prateleira visitada pelos consumidores.
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Então, naquilo a que chamo o ecossistema da procura, na cadeia da procura, temos pelo menos três entidades: a Queijo Saloio, os donos das prateleiras e os consumidores de queijo.
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Quem ocupa o lugar privilegiado nesta cadeia?
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O consumidor de queijo!
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Se o consumidor não comprar, se não preferir os queijos da Queijo Saloio... nada mais interessa, mesmo que os donos das prateleiras gostem de negociar com a Queijo Saloio, não vão querer os seus queijos nas prateleiras porque serão monos sem saída e sem rendimento.
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Se o consumidor não morrer de amores pelos queijos da Queijo Saloio e os considerar como mais uns de mais uma marca, então a Queijo Saloio terá de pagar um custo extra pelo benefício da escolha para a prateleira, ao dono da prateleira.
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O que me causa sempre alguma perplexidade é o discurso, é a postura agressiva contra o dono da prateleira por parte de quem depende dele para chegar ao consumidor. No lugar da Queijo Saloio, em vez de uma postura agressiva contra um parceiro da cadeia da procura, procuraria ganhar poder negocial, não através da regulação mas concentrando-me no elemento mais forte da cadeia: no consumidor.
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Como é que posso entrar na mente do consumidor e tornar a marca Queijo Saloio mais atraente? Como é que posso diferenciar os produtos, a proposta de valor da marca Queijo Saloio? E será que estou a trabalhar nas prateleiras que me interessam?
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O consumidor é o único com poder para mudar o dono da prateleira e ponto!
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E existe o consumidor da Queijo Saloio? Quem são os clientes-alvo da Queijo Saloio?

"Peso da restauração e comércio tradicional baixou 10% A queda das receitas não se deu só na grande distribuição, mas também nos canais de vendas mais tradicionais.
...
As grandes retalhistas representam 70% a 75% das vendas da Queijo Saloio. No ano de 2012, a relação da empresa - e das outras produtoras em geral - tornou-se ainda mais difícil. Segundo Clara Guedes, "houve uma agressividade promocional muito forte entre operadores e isto reflectiu-se nos produtores". A única forma de ultrapassar a pressão dos retalhistas, defende, é ter "mais regulamentação. Com o mercado a funcionar, não temos forma de lidar com isso"."

Numa economia em queda, depender assim tanto da grande distribuição, é ter de estar preparado para agressividade promocional - o negócio é preço... a menos que a marca consiga fazer a diferença na mente do consumidor. Apelar à regulação é desistir de uma aposta na diferenciação.
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Que é feito da Queijo Saloio que conheci?
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Depois, ainda temos:

"A manutenção das receitas para este ano será também suportada pelo "lançamento de uma marca totalmente nova, numa área de valor acrescentado" (Moi ici: O meu conselho de há 6 anos, produtos para canais diferentes devem ter uma marca diferente) , referiu a administradora-delegada da Queijo Saloio, sem adiantar mais pormenores sobre este projecto."

Como é possível a mesma mente que deposita esperanças na regulação para proteger a empresa da concorrência, em simultâneo equacione lançar uma marca nova para o segmento de valor acrescentado? E o tal produto que estavam para patentear a nível mundial em 2007? Ter 75% da produção escoada via grandes superfícies significa grande concentração na eficiência operacional... produtos nas áreas de valor acrescentado vão chocar com a filosofia prevalecente dentro da fábrica. Espero que usem unidades dedicadas.

E recuo a 2007 e a "Tele análise, com base nos jornais" para concluir que a tal desorientação estratégica parece continuar. O que é uma pena porque eu gosto de alguns produtos da Queijo Saloio e, também percebo que outros, numa sociedade cada vez mais envelhecida e preocupada com a saúde, estão condenados dado o teor de sal que evidenciam.
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E ainda, numa empresa em que as exportações representam apenas 8% da facturação, como foi possível pensar nisto:

"A queda das receitas em 2012 não era esperada. A empresa tinha previsto manter as receitas de 2011, mas à contracção do consumo no mercado nacional somaram- se cenários semelhantes em França, Espanha e Alemanha, que eram os principais mercados de exportação."

Trechos retirados de "Queijo Saloio quer duplicar exportações em 2013" (duplicar as exportações num ano... num produto alimentar com marca... espero que se concentrem no lucro e não na facturação)

BTW, estudem a abordagem inicial da frangos Purdue à distribuição.

Realizar grandes saltos na paisagem competitiva

A propósito deste trecho:

"A very important implication of a dynamic landscape is that under local adaptation an organization may be trapped into its current form. Each position on the landscape has N immediate neighbors at which the organization can change to. If all those neighboring forms are adopted by a high enough number of competitors, then all restructure attempts of an organization in the central point would result into a negative gain. Unless some neighboring organizations move into more distant points, it is impossible for the central one to make any successful changes. It is obvious that under distant adaptation such traps are not possible to exist; an organization can jump to a distant point on the landscape and escape the unfavorable environment. Most managers would find this form of traps familiar; it is the case that a company is considering investments that would improve its position in the market. It is very common that selective investment in only one aspect of the company is not expected to return any worthwhile gains. Instead, extensive reorganization of the whole company is required, in order to totally reposition itself in the market – a reorganization that usually requires large investments and skilled people."

Fiquei logo a pensar no período que atravessamos... mudanças graduais não servem porque as empresas têm de realizar grandes saltos na paisagem competitiva:

"an organization can jump to a distant point on the landscape and escape the unfavorable environment"

Trecho retirado de "Adaptation on Rugged Landscapes: Competitive Strategies in the Presence of a Common Objective".

Não há nada a fazer?

Há bocado vinha a subir a subir a Avenida da República de Gaia e ao passar junto a um hotel lembrei-me da afirmação do presidente da Associação da Hotelaria de Portugal que li no JdN de ontem:

"Para 2013 espera-se menos emprego, menos investimento, pior prestação em termos de resultados. Não há milagres"

Depois, fiz o paralelismo com o sector do calçado... e uma palavra de esperança para o sector? Não há saída? Não há alternativa? Não há nada a fazer? Esse é o pensamento analítico, o pensamento de Spock que olha para o mercado como um todo homogéneo, a arena da competição perfeita.
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Depois, lembrei-me da visita que fiz esta semana a uma empresa de betão-pronto... têm a produção deste mês de Janeiro toda tomada...
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Se fosse presidente de uma associação, não alinharia no discurso côr-de-rosa dos amanhãs que cantam, no entanto, também não alinharia nos discursos niveladores negativos que não convidam à iniciativa para fazer diferente.
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O erro é pensar que existe um sector homogéneo... recordo "Um bom exemplo" que dá este resultado, ano após ano:

"O melhor ano do calçado português"

Este exemplo não quer dizer nada? Não inclui nenhuma oportunidade?

"O Aeroporto do Porto encerra 2012 com o melhor resultado de sempre! Comparando com 2011, registou-se um crescimento no número de passageiros servidos de 0,8%, totalizando 6.050.094 passageiros, ou seja, mais 46.686 passageiros, e um decréscimo de 3,8% em movimentos, com um total de 57.817 movimentos, o que se traduz num crescimento do load factor das companhias que operam no Porto."

E em Lisboa não foi a mesma coisa?
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A turma do meu filho (9º ano), na disciplina de Geografia anda a fazer trabalhos sobre o turismo, cada aluno tem um tema:

• enoturismo;
• turismo gastronómico;
• turismo monumental;
• turismo natureza;
• turismo religioso;
• turismo ...

Está tudo mal? Não há nada a fazer?

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte III)

Parte I e parte II.

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Excelente reflexão de Roger Martin em "Strategy and The Uncertainty Excuse":

"When I ask business executives about their company's strategy — or about an apparent lack thereof — they often respond that they can't or won't do strategy because their operating environment is changing so much. There isn't enough certainty, they argue, to be able to do strategy effectively.
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I find this to be pretty interesting logic. Essentially, the argument is that the present it is too uncertain to make any strategic decisions about the future. However, at some future time, things will be certain enough to make choices.
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The danger, of course, is that while we are using uncertainty as an excuse to put off making strategic choices, the competition may be doing something else entirely. They may be strategizing their way to first mover advantages and positions that leave few if any attractive options in the market.
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In truth every company has a strategy. Whether it 'does strategy' explicitly or not, the choices that it makes on a daily basis result in the company operating on some part of the playing field (i.e. making a where-to-play choice) and competing there in some fashion (i.e. making a how-to-win choice). It matters not a whit whether the industry is highly uncertain, every company competing in it has a strategy.
Without making an effort to 'do strategy,' though, a company runs the risk of its numerous daily choices having no coherence to them, of being contradictory across divisions and levels, and of amounting to very little of meaning. It doesn't have to be so. But it continues to be so because these leaders don't believe there is a better way."

Os dois últimos parágrafos são potentes, um topo, como diz a minha filha, e são matéria já aqui abordada. Uma empresa tem sempre uma estratégia, sempre! Mesmo quando não é pensada, mesmo quando não é consciente, há um modo de fazer as coisas.
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Uma estratégia é uma poderosa ferramenta de alinhamento interno.
Quando ela não existe formalizada, pensada, normalmente, isso traduz-se em falta de alinhamento interno e numa exagerada procura de alinhamento externo, numa tentativa de satisfazer todos os tipos de clientes que aparecem, numa dispersão de esforços e recursos em várias frentes em simultâneo.
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Muitos empresários de PMEs anónimas, por um lado, têm a boa prática de estar atentos ao mercado, à prática, aos clientes. No entanto, como lidam com gente concreta e, porque não têm uma estratégia formalizada, pensada, coerente, acabam por se dispersar e perder a vantagem da concentração num alvo, num segmento específico.

Que dizem os proteccionistas?

• "Los tejedores europeos tiran de Intertextile Beijing, uno de los gigantes feriales de China"
• "Mammon’s new monarchs"

"Britain, where the industrial revolution began, took 150 years to double its income per head. America took 30. China and India have pulled off the same feat in a fraction of the time and on a larger scale. The result is an explosion in the number of people who can afford middle-class luxuries, such as a nice home and a good start for their children."