Emprego e internet

Interessante ter lido, no mesmo dia, várias perspectivas sobre o mesmo tema:

• "The next productivity revolution: The ‘industrial internet’"

Onde no final se pode ler:

"Every wave of innovation raises a concern that higher productivity will simply mean fewer jobs. In today’s context of high unemployment, this concern is especially acute. As in the past, technological innovation will make some jobs redundant. But it will create new ones and, if the impact on global growth is as strong as we believe, it will certainly create more jobs overall. But the education system will need to ensure that the supply of skills matches the evolving demand."

• "Is Growth Over?" 

Onde se pode ler:

"Ah, you ask, but what about the people? Very good question. Smart machines may make higher GDP possible, but also reduce the demand for people — including smart people. So we could be looking at a society that grows ever richer, but in which all the gains in wealth accrue to whoever owns the robots."

A minha leitura dos acontecimentos futuros ajusta-se mais à primeira versão. Quando olho para trás e procuro prever o que é que a internet das coisas, a internet industrial, vai fazer ao emprego, pressinto facilmente a destruição líquida de emprego.
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Depois, penso na multidão de oportunidades que a internet industrial pode criar, e pressinto facilmente a criação de empregos novos. Ainda ontem, numa PME, vi uma nova máquina a ser finalizada, e toquei nuns clássicos sensores de temperatura... e pensei no Twine.
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Há cerca de um mês li um artigo de Clayton Christensen que ajuda a desenvolver melhor o tema. Muitas vezes, quando se fala em inovação, dá-se especial relevo à capacidade das novas tecnologias contribuírem para o aumento da eficiência e, isso destrói emprego líquido. Contudo, Christensen propõe que olhemos para outros tipos de inovação que acabam por criar emprego líquido.
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Por fim, estamos a falar de emprego como o conhecemos desde a Revolução Industrial, a minha metáfora sobre o futuro, Mongo, não se restringe a esse tipo de emprego. Será que os criadores que vendem na Etsy têm um emprego clássico? Como classificar os números do emprego numa economia DIY ou CIY?

O demónio tenta-nos sempre com a austeridade

Se desse ouvidos ao clero, para lá da religião, teria de acreditar na magia e nos duendes:

"Se o valor do euro baixasse, haveria dinheiro para toda a gente"

A tradição popular, que se confunde com a tradição cristã, ensina-nos sempre a desconfiar de quem promete caminhos pavimentados com facilidades e coisas boas. 

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O demónio, nos contos populares, nunca nos vem tentar com a austeridade, com a dificuldade, com o risco, com a incerteza.
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Senhor bispo, para si Marcos 8, 33

O futuro a entranhar-se

• "Best Gift Ever: A 3D Printer"
• "From toys to cars - what will you make on a 3D printer?"
• "World’s First 3D Printing Photo Booth to Open in Japan"
• "What is the potential for 3-D printing?"

Aquela afirmação "…it’s difficult to print an object in more than one or two materials…". Parte do baixo impacte das impressoras 3D hoje em dia é explicado por isto. E, por isto mesmo é que a surpresa vai ser grande para muitos no futuro. E, por isto mesmo é que o impacte disruptor no futuro vai ser muito forte. Por causa desta dificuldade ou falha da tecnologia actual, a impressão 3D vai começar por nichos e não vai afectar o mainstrean, que a vai olhar com distância. Depois, a tecnologia há-de sucessivamente ir melhorando e resolvendo as suas lacunas até que ...

• "Get Ready For The Rise Of Personal Drones"
• "Three lessons for the industrial Internet"
• "Web-Only Shopping Sites Now Opening Actual Stores" e "The Hell of Online Shopping"
• "40% of shoppers would spend more if offered a better customer experience" e "Showrooming and Multi-sided Markets"
• "MyCustomizer: If mass customization is the future, here’s the tool to create it"

A quantidade de artigos que vão aparecendo sobre o fabrico e a comercialização de coisas via Internet.

Quantos?

"MIT's Smart Customization Group, estimates that within the next decade as much as 15 percent of the clothing Americans buy will be customized, and that as much as 5 percent of the manufactured food and drink items they buy will be customized. These statistics might seem small percentage-wise. But in absolute numbers, they're enormous. Americans spend roughly $250 billion a year on clothing and roughly $1 trillion a year on manufactured (processed and/or pre-made) food and drinks. This means that by 2020 the annual market for customized clothing will be worth an estimated $37.5 billion and that the annual market for customized food and drinks will be worth an estimated $50 billion.
...
As consumers come to expect greater levels of customization in everything they purchase, companies are increasingly seeing geographic proximity to their consumers as a serious competitive advantage. This is especially true as wages are rising rapidly in many of the countries America uses for outsourcing. (For example, pay for factory workers in China climbed by 69 percent between 2005 and 2010.) Companies that are closer to their customers can instantly respond to changes in demand and deliver customized goods without incurring sky-high shipping costs."

Fazendo o paralelo para o mercado europeu, mais sofisticado, talvez os números sejam ainda mais interessantes, afinal foi aqui que nasceu o modelo Zara e, afinal foi lá que nasceu o modelo Gap, é muito por aqui que vejo um futuro para as nossas PMEs.
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Alguns empresários à frente de PMEs até estão a avançar para tornar as suas linhas de produção mais rápidas e flexíveis, para aproveitar a proximidade geográfica. Contudo, ou falham ou arriscam demasiado, ou preparam-se para, inevitavelmente, deixar muito dinheiro em cima da mesa, quando continuam a olhar para dentro da sua empresa, para as suas máquinas e pessoas, para a sua querida Produção.
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O fundamental é o contacto, a relação, com os clientes-finais.
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Quantos empresários industriais estão a trabalhar para aproveitar a internet como prateleira? Quantos se estão a associar a lojas online? Quantos estão a criar a sua própria loja online? Quantos estão a criar unidades independentes para explorar a vertente comercial?
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Quantos abdicam do contacto com os clientes-finais, para apostar no desenvolvimento de sistemas de trabalho com os lojistas online para criar laços especiais ganhar-ganhar, que minimizem o rolo compressor na negociação?
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Quantos pensam num modelo de negócio diferente?
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Trechos retirados de "Custom Nation".

"What If — ?"

A propósito deste texto "The Christmas Truce of World War I" e da ucronia com que nos deixa no final.
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Este trecho:

E esta música de McCartney:

Turn, turn, turn, turn

Tudo é efémero, tudo é breve:

"Amazon Is Ripe For Disruption"

Uma palavra que se tem mantido perto de mim por estes dias: descontinuidade.
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Uma descontinuidade é uma oportunidade para os aspirantes e uma potencial ameaça para os incumbentes. Uma descontinuidade abre uma racha, muitas vezes escondida, no edifício dos estabelecidos e cria as condições para a mudança.
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Interessa-me o perceber como é que os agentes descobrem, pressentem, criam essas descontinuidades...   que comichão os desperta?

Natal!

"Preparai o caminho do Senhor, endireitai as suas veredas"

Marcos 1, 3

Votos de um Natal em comunhão com o menino Jesus.

Não acredito que a "Festa" seja o caminho

Consideremos uma paisagem competitiva:

Sou o primeiro a criticar a descrição da economia portuguesa no seu todo como algo homogéneo. Contudo, há boa maneira dos economistas, vou simplificar, densificar e concentrar a economia portuguesa num ponto homogéneo e colocá-lo num pico de uma paisagem competitiva pré-2007.
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Trata-se de um pico muito baixo, porque tínhamos taxas de crescimento do PIB raquíticas. Em boa verdade, não sei se o ponto devia estar num pico, talvez estivesse melhor representado num vale, é preciso recordar que a nossa economia estava a viver à custa de empréstimos do exterior. Os famosos 2 milhões de euros por cada hora que passava.
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Depois, deu-se o 8 de Agosto de 2007 e o mundo sofreu uma descontinuidade que muitos não perceberam (recordar a entrevista do ministro Pinho ao Diário Económico (reparar no marcador utilizado) na primeira quinzena de  Setembro de 2007) e a paisagem competitiva mudou, com picos a tornarem-se vales e vice-versa.

O tempo que a nossa economia, no seu todo, vive neste momento é um tempo de transformação para que possa começar a escalada para um outro pico, ou pelo menos para longe do vale.
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Escrevo tudo isto por causa da visão do mundo que encontro aqui "“O pior ainda está para vir”":

""Tinha que ser possível uma trajectória que nos aproximasse da Europa", afirma Maria de Lurdes Rodrigues que prevê que 2013 trará "tempos difíceis""

Se calhar, só agora, com uma economia a exportar mais do que importa, com uma economia a poupar mais do que gasta, é que nos estamos a aproximar da Europa.
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Em 2007, a descontinuidade foi tal que o mundo económico que existia até então deixou de ter alicerces para se aguentar. Descontinuidade é isso, é essa incapacidade para continuar a repetir o que se repetia até então. Uma descontinuidade introduz um corte que não pode ser escondido por muito tempo.

"Muitas vezes, para se fazer uma reforma estrutural que vai levar a diminuição do défice é preciso fazer um investimento inicial."

O que estamos a fazer é uma reforma estrutural e, o investimento inicial está a ser feito, nos subsídios de desemprego e apoios sociais que tentam minimizar o impacte do choque da mudança. Numa mudança estrutural como a que vivemos não existe mapa, não existem "doutores", nem gurus capazes de indicarem onde se deve apostar, onde se deve criar empresas. Há demasiada incerteza, é uma autêntica Terra Incógnita, por isso, tem de se tactear, tem de se experimentar, tem de se arriscar, com pouca ou nenhuma informação. Meter o Estado a fazer investimentos iniciais é o contrário do que se deve fazer, o Estado aposta sempre em grande, e isso é demasiado perigoso neste ambiente de incerteza e de descoberta.

"Tendo em conta o OE 2013 adivinha que vamos ter um ano complicado?
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Adivinho tempos muito difíceis. Acho que o pior ainda está para vir. Aumento de desemprego, baixa do rendimento das famílias e mais empresas a falir. Ficaremos mais pobres, de todos os ponto de vista. Pobres nas infra-estruturas que criámos. Não teremos jornais, não teremos televisões e não teremos restaurantes. (Moi ici: As prioridades da senhora) Vamos perder uma série de instituições que demoraram anos a criar. Tinha que ser possível, com uma mobilização diferente, (Moi ici: Qual, a da "Festa"? Podia concretizar?) fazer o que é preciso (Moi ici: Podia concretizar? Qual é a receita que tem e que todos devíamos pagar? ) e continuar numa trajectória que nos aproximasse da Europa e não o contrário.(Moi ici: A "Festa" punha-nos na trajectória?) "

O que vale é que o país não é o mundozinho dependente do OE como o ecossistema "lesboeta" crê, pelo contrário. Neste mundo de incerteza, arrisco aqui prever que 2013 não vai ser tão mau quanto o pintamos.
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Pela minha conta muito pessoal, entre empresas com quem lido directamente, já vai em 5 o número das que vão ter um Janeiro de 2013 muito, mas muito melhor que o de 2012, com a particularidade de duas delas trabalharem para o mercado interno.

Mais dois sintomas de Mongo

Mais dois sintomas de Mongo:

• "Online commerce - A vintage year"

"A BILLION dollars is a lot of hay for knicknacks. But craftsmen and vintage collectors on Etsy, a dedicated online marketplace, are on course to sell wares worth that much in 2012. That is nearly double the tally for 2011 and three times as much as in 2010. Etsy's gross merchandise sales exceeded $800m by the end of November, its first $100m month. December, with its Christmas shopping, is likely to be better yet. Etsy charges $0.20 per listing, of which there were 17m in November, and takes a 3.5% cut of the sales price.
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To be fair, Etsy sells plenty of useful things besides bric-a-brac. But all products listed on the site must fit into one of three categories: handmade, vintage (defined as at least 20 years old) or raw supplies (like beads or ribbon and trim)."

Como referem os autores em "Custom Nation" o acrónimo CIY (create it yourself) é mais apropriado que DIY (do it yourself).

• "Keep it in the family - Home schooling is growing ever faster" (ensino personalizado)

"Three decades ago home schooling was illegal in 30 states. It was considered a fringe phenomenon, pursued by cranks, and parents who tried it were often persecuted and sometimes jailed. Today it is legal everywhere, and is probably the fastest-growing form of education in America."

Limões

A propósito desta notícia na primeira página do semanário Sol "Clientes acusam o BCP de burla":

"Clientes do Private Banking do BCP viram todas as economias desaparecer. Julgando que estavam a investir em produtos seguros, apostavam afinal, a conselho do banco, em activos tóxicos."

Recordar este artigo histórico "The Market for "Lemons": Quality Uncertainty and the Market Mechanism" de George A. Akerlof e publicado no The Quarterly Journal of Economics, Volume 84, Issue 3 (Aug., 1970), 488-500.

Quando a mudança é descontínua... não há tradição que salve os incumbentes

Pelo vistos, um dos artigos de 2012 da The Economist mais vistos na internet foi "The last Kodak moment?". Vale a pena ler para perceber como um Golias complacente, confiante na longa sucessão de vitórias, pode cair.
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Entretanto, em "Custom Nation" descubro a Shutterfly:

"When Silicon Valley entrepreneur Jim Clark started Shutterfly in December 1999, his idea was to give American consumers the ability to print photographs from their digital cameras. Back then only a tiny number of Americans had digital cameras. With a simple two-megapixel camera costing as much as $800, its not hard to see why. But Jim was convinced that the world would switch to digital: in retrospect, his prediction couldn't have been more prescient.
...
Around 2004, when it became clear to everyone (and not just Jim) that Americans were, in fact, swapping film for digital, hundreds of companies rushed into the digital photo printing space.
At the time, Shutterfly was far from a household name. The company had just $50 million in annual revenue in 2004 and was barely turning a profit. Meanwhile, Kodak—the age-old king of American photography—had, by 2005, surged to the No. 1 spot in U.S. digital camera sales and was pulling in $5.7 billion annually. Back then, if you had to bet on which company would be filing for bankruptcy protection in 2012, the smart bet would have been Shutterfly by a mile. But, of course, history tells a different story.
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Although Kodak had embraced digital cameras, the company failed to see what people would want to use them for. Kodak kept thinking consumers would still want standard 4 x 6 photographs. In 2005 Shutterfly hired eBay's customer acquisition guru. Jeffrey Housenbold, to take over as its new CEO. Jeff had a different idea, which he told me when I spoke to him in the spring of 2012:
When I walked in [as CEO of Shutterfly], we were largely undifferentiated from the competition. It was all about 4 x 6 prints and price. We were not helping people do more with their images and memories. We were much more along the old paradigm, which was: Drop off a roll of film, develop prints and place them in clear sleeves for users to put in a binder on a bookshelf. I brought a different perspective and said, "My wife and I use Shutterfly to stay connected in this dual-income, geographically fragmented, time-compressed society where we have friends and family all over the world." I thought of it as a social connection and a way to share life's memories with friends and family.
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Shutterfly dropped the "photo printers" tagline and started calling itself an "Internet-based social expression and personal publishing service." And while Kodak remained focused on the old 4 x 6 photo for the bookshelf binder, Shutterfly turned its eye to more customized and lucrative products like custom calendars, custom greeting cards, custom photo books, custom mugs and custom mouse pads. The company also started putting an enormous value on gaining the trust and loyalty of their customers. Unlike many of its competitors, Shutterfly never deleted a single photo its users uploaded, regardless of whether that customer bought anything. As Jeff said, We have always had this customer-centric approach, where it is not about photos and it is not about this month's revenue. It is about a lifelong relationship."
Jeff's vision paid off. In January 2011 Shutterfly became one of the world's first true customizers to break the $1 billion mark for a public company valuation. Soon after, in January 2012, the less customizing Kodak filed for bankruptcy protection: two months later, the once-iconic photo company sold its online arm, the Kodak Gallery (complete with 75 million users), to Shutterfly for $23.8 million."

Ainda ontem, num jantar de Natal alguém comentava exemplos do mercado em que actuava, uns afundam-se e outros crescem e crescem e crescem. Voltando ao modelo de Ian McCarthy:

Bastou à Shutterfly estar atenta e trabalhar duas vertentes, a mudança descontínua na "Procura" e nos "Produtos"...
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Quando a mudança é descontínua... não há tradição que salve os incumbentes.

Para quê inventar a roda?

A propósito do tema "Governo quer atrair doentes estrangeiros para turismo de saúde":

"Ministros da Saúde e da Economia planeiam internacionalização do SNS e da prestação privada em áreas como transplantação, reprodução ou termalismo. Norte da Europa. PALOP e Estados Unidos são potenciais clientes
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O plano é vender desde assistência médica muito especializada a cuidados de bem-estar, em pacotes com viagem e hotel incluídos. Na Europa. na diáspora e nos EUA. A 'carteira de serviços' já está a ser trabalhada por um grupo multissectorial - formalmente constituído no início do mês - e deverá ser apresentada logo nos primeiros meses de 2013."

Pessoalmente, nos últimos meses, tenho tido conhecimento indirecto de vários casos em que pessoas dos PALOP têm recorrido à saúde pública em Portugal.
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Usando a terminologia de Steve Blank para as startups, em que tipo de mercado incluir este projecto?
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A abordagem do tal grupo multissectorial devia ter em conta o tipo de mercado. Depois, o referido grupo multissectorial está a preparar uma 'carteira de serviços'... isso é começar pelo fim, isso é começar pelo que se tem e arranjar maneira de empurrar potenciais clientes para a oferta que se tem.
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Quantos estrangeiros recorrem ao SNS de forma deliberada, de forma planeada? Recorreram a que serviços? Por que optaram por Portugal? O que fazem no seu país de origem?
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Para quê inventar a roda? Por que não começar pelos clientes que não precisaram de incentivos do governo português, para perceber quem são as pessoas, o que as motiva e o que valorizam.

Finalmente...

Até que enfim!!!
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Os dias vão voltar a crescer!!!

Acerca da velocidade ambiental

Uma leitura interessante "A Multidimensional conceptualization of environmental velocity" de Ian McCarthy, Thomas Lawrence, Brian Wixted e Brian Gordon, publicado em 2010 pela Academy of Management Review October.
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Uma proposta de melhoria da caracterização e descrição da velocidade a que muda o ambiente em que uma empresa está inserida. Os autores definem várias dimensões:

Contudo, enquanto lia o artigo, pensava uma e outra vez, como se encaixam aqui os modelos de negócio?
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BTW, "Why great business models trump great technology"

Macedónia - online versus loja física

• Home delivery - "El desarrollo del ecommerce impulsa el mercado logístico en Europa"
• Online retailers a fazer experiências? - "Retail Frenzy: Prices on the Web Change Hourly" e, depois, "Why Online Retailers' New Pricing Strategy Will Backfire". Num outro contexto "From clicks to bricks: why some e-tailers now want actual storefronts"
• Confrontar o sucesso das vendas online com "The Future of Retail? Look To Its Past" onde se pode ler:

"a desire of many people to shop differently — in pleasant family-friendly contexts that enable low-key, face-to-face interactions with merchants. A parallel trend is the rise of the food truck movement. In research we conducted earlier this year on the future of commerce, we found that people gravitate towards these kinds of "pop-up" vendor experiences because of the more personal qualities they provide — getting to know the vendor, suggestions for making the most of a purchase, or even just a certain quirkiness. In other words, these are fundamentally more human retail experiences."

 Uma espécie de polarização do mercado: o online sem interacção humana e o retalho físico mas com uma aposta na experiência. Não creio que o futuro do retalho físico passe por isto:

"Para o responsável, “os salários baixos são uma inevitabilidade”, afiançando que o problema é dos portugueses porque ainda não se convenceram que este é o País que temos e que têm de trabalhar com os salários que há”."

Não tenho a veleidade de obrigar quem quer que seja a seguir um caminho alternativo, acredito sim, que as lojas não vão conseguir sobreviver no embate com o online se forem para uma guerra frontal com as mesmas armas.
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O retalho físico vai ter de apostar em gente preparada para co-desenvolver experiências com os clientes.
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BTW, não acredito na imposição homogénea de salários mínimos para todos os sectores, esquecendo que a realidade das empresas é muito heterogénea, por isso, vejo com interesse esta postura autónoma "Metalúrgicos e Metalomecânicos sobem salário mínimo para 500 euros".

"Custom Nation" e Mongo

"As we, get deeper into the 2010s, the most successful companies in every industry in the United States - from food to fashion - are ditching mass production in favor of customization. This shift is so enormous and all-encompassing that it ultimately promises to define the coming decades as powerfully as the Industrial Revolution defined the 19th and 20th centuries. It is 2012, and we are at the beginning of the 21st century's Custom Revolution.
...
America is becoming a nation of customizers. And the one new rule for successful businesses across the country is simple: Customize for your clients. ... Customization is completely changing the way we do business,
...
In the 20th century, conventional wisdom was that customization was a bad business model for anything, except a small niche seller because it was expensive and slow. But that was so last century. Today, forget everything you thought you knew about customizing.
...
Companies with completely custom business models are popping up everywhere and breaking \that used to be thought of as a glass ceiling for customizers: the billion-dollar mark.
...
For would-be entrepreneurs, the custom business model is the new gold rush.
...
"Customization isn't just a trend," I said. "It's the new way Americans are going to do business. It's the new mass production. By the year 2040, everything we consume - food, clothing, cars, advertisements, trips abroad - will be customized to meet our exact desires. Everything. I'm willing to put money on it." 

Esta "Custom Nation" não é mais do que uma designação alternativa para o que apelido aqui de Mongo.
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TRechos retirados do 1º capítulo de "Custom Nation: Why Customization Is the Future of Business and How to Profit From" de Anthony Flynn e Emily Flynn Vencat.

Acerca da estratégia - parte III

"Strategy works because people want to align their decisions with others when uncertainty is large.
...
An uninformed strategy promotes an internal alignment at the cost of a considerable loss of external alignment
…
Without any strategy, the organization does relatively well on external alignment, but no better than random on internal alignment. With the optimal strategy bet, things switch to the other extreme: the organization does well on internal alignment, but no better than random or external alignment.
…
Uncertainty drives the need for strategy: (Moi ici: E o que é que tem crescido os últimos tempos?) absent uncertainty, everyone knows the optimal decisions so that there seems to be no role for strategy.
…
Uncertainty makes it hard to choose the right decision, but because uncertainty makes it hard to anticipate others and thus to align with their actions.
…
Uncertainty makes strategy valuable, but only when combined with a high level of interaction, which shows that the relevant effect of initial/public uncertainty is not to make it hard to find the correct decision but to make it hard to predict what others will do and thus to coordinate with them
…
The role of strategy is then to create common knowledge of the optimal action, which then becomes a focal point for more responsive coordination.
…
Strategy can help to create change by creating common knowledge of an alternative optimum."

Trechos retirados de "A Theory of Explicitly Formulated Strategy" de Eric Van den Steen.

Para reflectir - estratégia e locus de controlo

Uma série de ideias que me parecem fazer sentido mas que vão contra o pensamento dominante:

"1. Depend on no one.
Success will elude you until you realize that no one is the cause of your problems and no one can ensure you will achieve your goals. Your destiny is up to you and no one else.
...
2. Assume the economy will not improve.
Be on full alert DEFCON 3 and do not take anything, especially the security of your job, for granted. You need to make yourself so valuable to your employer that there is no way the company could consider firing you. The new economy demands a shift to an entrepreneurial mindset that goes beyond the scope of work in your job description.
...
4. Be bright.
The future is brilliant for those who are positive. Be the most optimistic person in the game, and that will separate you from others more than anything else."

Sublinho "no one is the cause of your problems" e "the future is brilliant for those who are positive"...
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Ontem, nos noticiários radiofónicos da madrugada na TSF e, julgo que também na Antena 1, ouvi a história do presidente da junta de freguesia de Castelo do Neiva que vai voltar para o Canadá onde já foi emigrante.
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Pelo que percebi, o senhor, desde que regressou, gastou 400 mil euros num restaurante que acabou por fechar.
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Para explicar esse encerramento, o senhor avançou com:

• a crise;
• as portagens na A28;
• os políticos.

Tudo isso contribui para a redução do mercado? Sim contribui!!!

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Contudo, e a acção dos indivíduos, não conta?

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Por motivos profissionais, esta semana:

• na segunda-feira almocei num restaurante em Pombal. Cheio à pinha tive de esperar por vez;
• na terça-feira almocei num restaurante em Gaia. Cheio à pinha tive de esperar por vez;
• na quarta-feira almocei num restaurante em Coimbra. Cheio à pinha.

Os factores externos, as mexidas na paisagem competitiva tornam a vida difícil aos agentes, mas os agentes não estão condenados... podem criar uma alternativa, podem procurar novas abordagens. Quem tem o locus de controlo no interior agarra o touro pelos cornos e procura alternativas, não procura culpados.

Trechos retirados de "5 Ways to Succeed in Any Economy"

A propósito do dinheiro deixado em cima da mesa

Este texto de Holden "There's a Way to Win the Showdown with Your Customer" é uma boa pista para algumas empresas que são sistematicamente sujeitas ao rolo compressor dos departamentos de Compras dos clientes.

"Let's say you create tiers of functionality. The "good" offering might include basic functionality of the product through a software solution; "better" might contain the software solution, plus an online option; "best" might be a customized SaaS solution that integrates with your back-end CRM.
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Now when Procurement says, "You've got to sharpen your pencil and drop your price by 30%," your answer can be, "No problem. We can certainly drop the price by 30%, but we're going to have to take the customized SaaS solution out of the bundle to meet that price."
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If Procurement agrees to your proposition, you'll know the extra wasn't really needed in the first place. So be it. You've reduced your company's cost-to-serve."

À atenção dos políticos e não só.

"In fact, their organization is producing precisely the results it is designed to produce.
So is yours.
So is your community, your family, your government, your country.
Because . . . the design determines the results.
So snap out of it!
Stop fighting the existing reality.
Stop trying to change the people.
If you don't like the results, change the design."

Como costumo dizer: Não há acasos!!!
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Os resultados que uma empresa obtém são um produto perfeitamente  natural da sua organização (aqui e aqui, por exemplo)
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Trecho retirado de "Snap out of it!"

Salvar o mundo do efeito dos economistas

Minutos depois de acabar de escrever "Os arquitectos da sua paisagem competitiva", enquanto viajava de comboio, dei de caras com "Saving The World From The Economists: Ronald Coase & Paul Krugman"... BINGO!!!

"The sad reality is that the people do pay attention to economists and their models. Although it’s true that the tools used by economists to analyze business firms are too abstract and speculative to offer any useful guidance to entrepreneurs and managers, this doesn’t prevent them being used, with devastating negative effect in the real world."

Depois, Steve Denning pega na argumentação de Krugman e desmonta-a com números.
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Por fim, remata com este final tão querido a este blogue:

"Ironically, the deeper cause of these problems may lie with the economic work of Coase himself, whose writings form the basis of the current economic theory of the firm. Firms exist, Coase wrote, because they reduce transaction costs. This theory won Coase the Nobel Prize in economics. It has contributed to the continuing focus in business on cost-cutting and efficiency, while short-changing the ever more pressing need today to add value for customers. Far from being irrelevant to business, as Coase argues in HBR, economic theories play a key role in creating the intellectual foundation for it.
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What we need now is a new economic theory of the firm that includes an appropriate emphasis on adding value for customers, not just on efficiency and cutting costs. If Professor Krugman were to turn his attention to that, with some serious economic analysis, instead of merely berating corporations as “bandits”, he could well deserve a second Nobel Prize." 

Escrito nas estrelas

Olhando para esta foto:

Quantas mensagens publicitárias terá?
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Como é que uma mensagem se destaca?
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Como ultrapassar o ruído?
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Está escrito nas estrelas... imagino a transformação destas camisolas em painéis electrónicos com mensagens  dinâmicas.

Os arquitectos da sua paisagem competitiva

Ao começar a leitura de "Manufacturing strategy: understanding the Žfitness landscape" de Ian McCarthy e publicado pelo International Journal of Operations & Production Management em 2004, apanho logo com este parágrafo introdutório:

"In 1997, the UK Confederation of British Industry (CBI) produced a report titled Fit for the Future (Confederation of British Industry, 1997). This report was targeted at UK manufacturing and it claimed that an additional £60 billion a year could be added to the UK gross domestic product if manufacturing performance was raised to US manufacturing performance levels. The report stressed the need for UK improvement programmes based on cost-cutting, efficiency gains and better product lead-times and quality. As a consequence of the popularity of this report, the concept of being "fit" was synonymous with being world-class."

E a minha mente começou logo a divagar...
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Aquilo que funciona, aquilo que pode ser uma boa decisão para uma empresa em particular, pode ser um erro, um perigo, um convite ao desastre, quando se torna um mandamento a ser seguido por todo um sector económico.
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Normalmente, um mandamento é pensado (será?), é divulgado e é defendido por personalidades com um elevado índice de exposição mediática, por personalidades que são seguidas, muitas vezes acriticamente, por uma multidão de agentes com pouco tempo para reflectir e que avaliam estes conselhos dos "gurus" como uma boa referência a seguir e a implementar.
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Um dos pontos que me seduziu no Plano Estratégico 2007-2013 para o Calçado, da APICCAPS, foi o de não apresentar um caminho único. Eram apresentados 4/5 caminhos alternativos possíveis, ninguém era encaminhado para uma visão única. Cada um tinha de avaliar qual a melhor alternativa adequada à sua realidade. Mandamento único, reduz a variabilidade e, assim, concentra as hipóteses de sucesso num único cenário.
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O que acontece quando esse cenário é destruído por um evento inesperado? O que acontece quando n organismos competem pelos mesmos recursos num espaço limitado? A diversidade de alternativas coloca o ónus da escolha no agente e, passa a mensagem de que se existem 5 alternativas documentadas, por que razão não existirá uma sexta ou uma sétima?
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Mongo passa também por este reconhecimento de que não há um caminho, cada caso é um caso, cada empresa pode ter o seu caminho único.
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Continuo a fascinar-me com o poder da criatividade estratégica de alguns agentes que, muitas vezes por desconhecimento do que dizem os gurus, outras vezes por necessidade desesperada, não seguem o mandamento único e, por isso, constroem um futuro alternativo, conseguem criar/aproveitar um pico local numa paisagem competitiva enrugada que não existia antes ou que estava fora do radar dos gurus. Estes agentes, na prática, tornam-se arquitectos da sua paisagem competitiva, em vez de a tomar como um dado adquirido.

Acerca da estratégia - parte II

"even a strategy “bet” - when the strategist chooses a direction despite not knowing the optimal decisions – can create value by generating a focal point, which improves alignment, though on a potential suboptimal course of action. (Moi ici: Um ponto a merecer reflexão... o poder do alinhamento interno. Como diria Weick, "any map will do")
…
The value of a strategy increases when there is more initial or public uncertainty, with uncertainty being a complement to the degree of interaction. (Moi ici: E como são os tempos que vivemos? Vivemos em tempos de mais ou menos incerteza?)
…
Uncertainty makes it difficult to predict what others will do and thus to align with their actions.
…
Choices and decisions (that make up the strategy) “guide” (towards an objective) is obviously implicit in the idea of “strategy as plan”.
…
The value of developing a strategy is higher when there are stronger interactions among the decisions, when eventual confidence about the interactions is higher, and when decisions are more difficult to reverse.
…
Absent interactions there is no gain from aligning decisions and thus no gain from an overall “strategy” to guide decisions. A business that is all about getting a few decisions correct, with no interactions, gains little from strategy. This ties back to the idea that the key role of strategy is to generate consistency across decisions, both over time and across functions, and confirms the central role of interactions in strategy as suggested by the management literature.
…
Strategy – its key role is always to generate a pattern. Strategy only matters when there should be a pattern in the decisions and strategy makes sure that that pattern is realized.
…
The value of strategy increases when there is a proportional increase in the importance of all interactions, the value of strategy does not increase with the importance of one individual decision by itself."

Trechos retirados de "A Theory of Explicitly Formulated Strategy" de Eric Van den Steen.

Há um mundo de oportunidades por co-criar

"Segundo as contas feitas pelo Instituto dos Vinhos do Douro e do Porto (IVDP), com base no total anual móvel (últimos 12 meses) em Novembro, foram comercializadas para o exterior quase oito milhões de caixas de vinho do Porto (equivalente a 95,9 milhões de garrafas). A subida de 0,9% do preço médio fez o volume de negócios subir para 308,7 milhões de euros, mais 1% do que no período homólogo (305,6 milhões de euros).
...
Realçando o crescimento do preço médio, o presidente do IVDP, Manuel de Novaes Cabral, considerou "muito positivo" o nível de vendas dos vinhos da Região Demarcada do Douro, frisando em comunicado que isto aconteceu "num ano em que se acentuou o cenário negativo em termos económicos", incluindo em alguns dos "principais mercados" de destino destes produtos, na Europa."

Pensando à francesa e apostando no mercado do luxo, há um mundo de oportunidades por co-criar.
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Gosto desta gente que opta por seguir o caminho menos percorrido, era tão mais fácil baixar preços para subir volumes... mas isso não tem nada a ver com o Evangelho do Valor.

Trechos retirados de "Porto e Douro subiram exportações em 2012"

O que estariam a pensar?

Olhando para a evolução do número de desempregados no sector da construção entre Novembro de 2002 e Novembro de 2012:

Dá que pensar... o que estariam a pensar quando pensaram nisto "Grupo FDO falha compra da Obrecol"?
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Entretanto "FDO insolvente vai deixar mais 700 no desemprego"...
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Recordo "Overconfi dence by Bayesian Rational Agents"

Não é só a troika

Uma mensagem comum neste blogue desde há vários anos "Leaders: Stop Trying to Be Efficient", por exemplo recordar este postal ou este outro.
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A concentração na eficiência agrilhoa a mente à folha de cálculo e limita as possibilidades de encontrar uma alternativa, empurra os gestores para becos sem saída.
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A concentração na eficiência está por detrás da dificuldade mencionada neste artigo "O eterno problema da competitividade". Não concordo com o lead:

"A ‘troika’ tem uma visão míope. Para eles, a questão resolve-se sobretudo com a redução dos custos do trabalho."

Não é só a troika, basta pesquisar o que escrevemos ao longo dos anos sobre o grupo a que nos habituamos a chamar de tríade. Por exemplo, quando uma voz defende a saída do euro como a medida que ajudará a salvar a economia portuguesa, qual o modelo mental que está por detrás dessa proposta?

Tudo tem o seu tempo, tudo muda

"Tudo tem o seu tempo determinado, e há tempo para todo o propósito debaixo do céu.
Há tempo de nascer, e tempo de morrer; tempo de plantar, e tempo de arrancar o que se plantou;
Tempo de matar, e tempo de curar; tempo de derrubar, e tempo de edificar;
Tempo de chorar, e tempo de rir; tempo de gemer, e tempo de dançar;
Tempo de espalhar pedras, e tempo de ajuntar pedras; tempo de abraçar, e tempo de afastar-se de abraçar;
Tempo de buscar, e tempo de perder; tempo de guardar, e tempo de lançar fora;
Tempo de rasgar, e tempo de coser; tempo de estar calado, e tempo de falar;
Tempo de amar, e tempo de odiar; tempo de guerra, e tempo de paz."
Eclesiastes 3:1-8

Tudo muda...

• "Mr. China Comes to America" 
• "Don't Underestimate China's Luxury Market" ("China is poised by 2020 to become the world's biggest personal luxury market.")
• "China quer aumentar procura interna e abrir mais a economia"
• "China Goes Shopping for German Factories"

Acerca da estratégia - parte I

Um artigo a ler com calma e atenção "A Theory of Explicitly Formulated Strategy" de Eric Van den Steen:

"An organization "lacks a strategy" when the organization takes a number of actions that may each make sense on their own but that do not make sense together
...
Strategy, like a plan, ensures that all actions fit together
...
Strategy is a plan. As a plan, the purpose of strategy is to guide future choices, actions, and decisions towards some objective.
...
But not a detailed plan of action or a comprehensive set of choices and decisions; it is a plan of action boiled down to its most essential choices and decisions.
...
Strategy as the "smallest set of - intended or actual - choices and decisions sufficient to guide all other choices and decisions sufficient to guide all other choices and decisions.
...
Strategy provides each decision maker with just enough of the full picture to ensure consistency.
...
Strategy generates endogenously a hierarchy of decisions, with more strategic decisions guiding subordinate decisions.
...
Important decisions are more strategic not just because they affect performance more but because they will be decided on their own terms so that other decisions will need to adjust to them and will thus be guided by them.
...
more central decisions - in a network sense - are more strategic because they affect, and guide more other decisions through interactions.
...
interaction is necessary for strategy to have value and irreversibility increases its value, with interaction and irreversibility being complements...
irreversibility per se does not make the decision strategic
...
the fundamental effect of a strategy: create alignment across decisions, but at the cost of compromising some decisions on a standalone basis."

Leio isto e penso que é esta falta de interacção e de irreversibilidade que torna frágeis estas abordagens low-cost "Petrolífera de Sousa Cintra quer passar a rede low-cost" e "Ginásios low-cost".
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Recordar o caso da IKEA:

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Continua.

Uma multidão de Davids...

A propósito de "Nokia decline sparks Finnish start-up boom" onde se pode ler:

"In June Nokia announced its latest round of job cuts - 10,000 people will be made unemployed globally. Of those, 3,700 jobs are in Finland, which is around 40% of Nokia's Finnish workforce.
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Last April the company began a programme to help highly skilled departing employees set up their own start-ups, offering financial help and training. So far, 220 start-ups have been launched in Finland by former Nokia staff."

Dá que pensar... como uma espécie de Golias incapaz de lidar com a realidade, a desfazer-se numa multidão de Davids a tentarem aproveitar essa mesma realidade com a principal arma de David, um mapa mental diferente.
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BTW, para perceber melhor porque os finlandeses não vêem com bons olhos o apoio aos desregrados países do Sul da Europa, atentar neste pormenor:

"In 2000, it [Nokia] accounted for 4% of the country's GDP but in 2011 it had dropped to 0.5%."

Vender abaixo do custo

"Another problem that gets in the way of profitable pricing is your costing system. It tends to average costs over multiple products and allocates fixed costs to products in a way that can actually cause your most profitable products to be vulnerable to competition. When the competitors attack, they will almost always use price, and when you look at your costing sheets, you think the competitor is selling below their cost. But, in fact, the competitor is just smarter at using price to leverage their assets."

Este trecho de Holden, retirado de "Pricing with Confidence", pode ser uma forma simples de explicar casos como este:

"Em Valência, Espanha, um padeiro fez o que muitos chamam de milagre do pão. Pepe Navarro vende baguetes a 20 cêntimos e todos os dias quatro mil pessoas não perdem a oportunidade de poupar algum dinheiro.
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Em Valência, Espanha, um padeiro fez o que muitos chamam de milagre do pão. Pepe Navarro vende baguetes a 20 cêntimos e todos os dias quatro mil pessoas não perdem a oportunidade de poupar algum dinheiro.
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Na padaria de Pepe Navarro o pão custa uma quarta parte do que custa nas outras padarias, mesmo nas grandes superficies o preço é o dobro.
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Mas em Valência nem todos aplaudem a iniciativa de Pepe Navarro: um padeiro, filho de padeiro que iniciou em Setembro o que muitos apelidam já de o milagre do pão.
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Na cidade, a concorrência sublinha que é impossível produzir pão a este preço, 20 cêntimos por baguete, e que o resultado vai ser o encerramento de muitas padarias por concorrência desleal."

Trecho retirado de "O milagre do pão a 20 cêntimos"
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Já encontrei cenas destas em PMEs, se uma encomenda pode ser produzida na máquina A, por que é que têm de ser aplicados custos que compensem a velha máquina B? A máquina B tem é de se pagar a ela própria... se é muito cara, talvez seja a hora de a trocar. Por que é que a máquina A, que nunca avaria, tem de arcar com os custos de manutenção da máquina B? Por que é que a máquina A que trabalha com robot tem de ter o mesmo custo de operação que a máquina B que precisa de um operador humano?

Não é a mesma coisa que vender Tide

O meu amigo açoriano sabia que eu não conseguiria resistir a esta metáfora "Think French":

"The United States is the home of marketing - that’s what all the textbooks say. The US is where Coca-Cola was invented, where TV commercials were first seen, and where modern detergents first promised whiter whites.
France, on the other hand, is the country of medieval farmhouses, of foie gras and of four hundred cheeses. Few would think of France as the home of cutting-edge marketing. But perhaps the world’s marketers ought  to look more closely at France."

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"And wonder why so many New Yorkers insist on drinking French mineral water.
Or why the kind of Tokyo woman who would never buy a foreign food or electrical item always seems to carry a $2000 French handbag.
Or why hard-nosed Chinese businessmen celebrate deals with fine French wines and cognac.
French marketing is very different to American marketing – but it is often more effective. In the cut-throat world of the 21st Century, every marketer needs to understand it."

Pensar em francês é pensar o marketing para produtos únicos, de forma diferente da tradição do marketing para produtos da produção em massa, sem alma, sem pátria, um pouco o que por vezes parece um vómito industrial.
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Em vez de começar pelo produto que se quer escoar, começar pela necessidade que quer ser satisfeita.
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Em vez de começar pelo "plástico", começar pela paixão, começar pela autenticidade, começar por uma história, começar pelas pessoas:

"‘This isn’t a brand’ say Anglo-Saxon marketers studying the label of a bottle of St. Emilion.
‘It’s a vineyard.’
They just don’t get it.
The best French brands are so authentic, they don’t look like brands.
And because they don’t look like brands, people prefer them and pay a premium for them."

Gosto sobretudo desta parte:

"In America, a premium brand is one that costs ten percent more than an average brand. Luxury means a little gold on the label. No one likes to produce something that is way out of the reach of the ordinary American. There is something very ‘of the people and for the people’ about American marketing. And indeed the biggest successes of American marketing have been mass marketing:" (Moi ici: Talvez por isto não exista a tal massa crítica de consumidores exigentes e requintados que refiro em "Acerca da paciência estratégica")

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"A sense of populism has never hindered French marketers. Puritan roots and guilt don’t prevent them from behaving in unashamedly elitist ways and producing items that no ordinary person will ever be able to afford.
A perfume for $1,000?
Voilà Madame!
A Hermès Birkin bag for $15,000?
No problem.
It doesn’t mix well with egalité and fraternité. But it does lead to high margin, sustainable brands. And rich, rich brand values. And hugely committed consumers."

Sim, talvez o marketing tradicional tenha de dar lugar a um outro tipo de marketing sobre clientes que procuram não a massa, mas a individualidade, mas a diferenciação.
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"French marketers are not so focussed on rational promises. They are more interested in the higher margins available by selling dreams."

A globalização atrasada?

Há dias, Mira Amaral defendia que a globalização tinha chegado atrasada ao Norte e, por isso, sectores como o têxtil e o calçado tinham preservado know-how que hoje está a ser usado para competir com base na rapidez e na flexibilidade. Na altura critiquei essa explicação em "Provincianismo nortenho!"
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Volto ao tema, porque olhei para os números da evolução do desemprego por actividade económica de origem do desemprego entre Novembro de 2002 e Novembro de 2012 e criei este gráfico:

Escolhi 3 sectores altamente abertos à influência do comércio internacional.
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Só consegui arranjar dados a partir de 2002.
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A adesão da China à OMC começou a ter impacte algures por volta de 2001.
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Primeiro, saíram as multinacionais que se deslocalizaram para a China, fábricas de grande dimensão fecharam deixando milhares no desemprego. Por exemplo, no calçado, uma fábrica portuguesa típica tinha duas/três dezenas de trabalhadores, as fábricas das multinacionais tinham de muitas centenas a mais de um milhar de trabalhadores.
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Segundo, as produções "Made in China" começaram a chegar à Europa e a Portugal, o que começou a fechar o mercado a uma série de pequenas empresas portuguesas, incapazes de competir de igual para igual.
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O que a figura mostra é o impacte destas duas vagas, vemos a subida do desemprego nos três sectores até Novembro de 2005. Depois, entre Novembro de 2005 e Novembro de 2006 começa a inversão da tendência!!! (mancha cinza)
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Em Março de 2008 (mancha amarela), neste postal, ganhei a coragem para escrever algo que ainda não tinha lido em lado nenhum: a mudança estrutural nas PMEs exportadoras estava feita, o que poderia ocorrer na sequência da crise iniciada em Agosto de 2007 seria algo de conjuntural para estes sectores.
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Realmente 2009 foi um ano terrível para toda a indústria em todos os sectores não dependentes do Estado.
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Depois de 2008, lembram-se do pico do preço do petróleo? Os custos do transporte, os custos do dinheiro, a redução do inventário, tudo contribui para abrir mais espaço para a produção de proximidade. Conjunturalmente prejudicada pela recessão europeia e pelo crescimento da produção de vestuário em Marrocos e Tunísia.
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Aquela pendente positiva de 2002 a 2005 mostra o efeito da globalização. Ela não chegou atrasada.

Acerca da identificação dos clientes-alvo

• "Interesting New Ways to Define and Segment your Market"
• "Can the customer value proposition be saved by service dominant logic?"
• "It's Not Who Your Customers Are, It's How They Behave"

A minha interpretação

Primeiro vi o vídeo "Amanda House, YoPro Co-Creator: Loblaws Reneged On Deals, Ruined My Business" e retive: Um produto inovador, patenteado, vencedor de vários prémios. E os problemas que surgem na relação entre uma pequena empresa e a grande distribuição.
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Depois, leio "Amanda House, YoPro Co-Founder, To Meet With Loblaws' Galen Weston After Video Goes Viral" e retenho:

"She alleges that Loblaw, on two occasions, promised to sell the couple's low-fat, high-protein frozen yogurt product at their stores in Ontario and Quebec but then unexpectedly reneged on their offers.
House says their products were not placed in freezers at hundreds of stores as promised, but a small order was made for a handful of stores with little marketing and signage."

Não sei quem tem razão nem é esse o meu ponto.
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Uma pequena empresa, uma startup não tecnológica desconhecida, com um produto patenteado, sinónimo de inovador, sinónimo de novidade, vencedor de vários prémios, não deve querer começar a sua vida ligada a contratos com a grande distribuição.
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Recordando a curva que aprendi com Moore:

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A grande distribuição tem como clientes a grande massa que está para lá do "chasm".
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Uma startup desconhecida com um produto inovador ainda está a trabalhar para o conjunto de clientes que estão para cá do "chasm", esse tipo de clientes visita outro tipo de lojas mais especializadas. A grande distribuição pode testar a aceitação do produto inovador numas prateleiras escondidas, mas não vai ser ela a fazer o marketing necessário para educar potenciais clientes.
Se o teste não resulta, descontinuam-se as encomendas. Não é nada pessoal, é antes um erro de "casting", um produto inovador não devia aparecer nas prateleiras da grande distribuição sem antes ter vencido o "chasm".
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Um produto inovador numa categoria é um produto em busca de um mercado, um mercado novo. Assim, devia concentrar-se naquilo a que Steve Blank chama de "Customer Development" em vez de se atirar para os braços da grande distribuição logo a pensar na fase da replicação. Primeiro, para um mercado novo (ver "4 Types of Markets, 4 Ways to Gauge Them"), antes do "Company Building" deve vir o "Customer Discovery", o "Customer Validation" e o "Customer Creation".

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Holden em "Pricing with Confidence" escreve:

"The first rule in dealing with price buyers is to be very careful of getting into bidding wars with competitors. There are no winners in price wars, only survivors. Price buyers use bidding wars to drive prices down. Winners suffer from the winner’s curse. That is, they win the order but end up losing so much in margin dollars that they wish they hadn’t taken the order."

Lembrei-me logo desta citação quando li "Trina Solar Shifts Strategy in Fight Against Low Prices". Depois, claro, veio logo outra:

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Este artigo "Marketshare and Pricing – Ouch" vem reforçar as nossas mensagens com muito mais eloquência, sublinho:

"First and most important, never try to grow share through price. Use better products or better marketing or better salespeople, not lower prices.  If you try to gain share with low prices, your competitors will likely respond with lower prices themselves.  You will end up with the same share, only at lower prices.  Your profit suffers, your competitors’ profit suffers.
...
The big takeaway – be careful with which marketing tools you use to grow marketshare.  Use them all, except pricing.  Build great products with extra value.  Use brilliant marketing.  Create a smooth running distribution channel.  Train your salesforce better than your competition.  All of these are great ideas to build share.  But pricing is only a short term marketshare gain.  One that will be countered instantly.  When you build share, do it without lowering prices."

Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente

Retenho sempre os textos que encontro de Robert Schaffer.
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Um livro "mágico" de Schaffer, "The Breakthrough Strategy: Using Short-term Success to Build the High Performance Organization" influenciou-me logo no início do meu trabalho de consultor.
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Este artigo "To Change the Culture, Stop Trying to "Change the Culture"" é um bom representante da sua filosofia. Em vez de grandes projectos, em vez de grandes começos, em vez de revoluções cheias de fanfarra, apostar em pequenos projectos. Pequenos projectos, rápidos e cirúrgicos!
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Quando uma empresa precisa de dar a volta com uma nova estratégia há o perigo dessa "volta" se transformar num penoso e longo percurso que muitas vezes morre a meio porque nunca mais se vêem resultados.
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Por isso, faz sentido a conjugação das conclusões que um mapa da estratégia retrata, com a Teoria das Restrições. Onde estão as lacunas, os constrangimentos, que impedem que a empresa de hoje seja a empresa do futuro? Não teorias, coisas concretas. Depois, operacionalizar a eliminação desses obstáculos palpáveis, tangíveis, observáveis.
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Uma volta estratégica fica transformada numa sucessão de pequenos objectivos proximais. A grande lição que aprendi com Schaffer.
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Uma abordagem que permite desenvolver iniciativas estratégicas de precisão cirúrgica!!!
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BTW, no mesmo número da revista HBR em que apareceu o primeiro artigo sobre o balanced scorecard, apareceu este artigo de Schaffer "Successful Change Programs Begin with Results" de onde aprendi a citação da "rain dance":

""rain dance" is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good - but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance.""

Uns bonecos podem ajudar

Na quarta-feira tinha sistematizado um projecto num pequeno fluxograma, quando me chamaram a atenção para a importância desses "bonecos", como vectores capazes de rapidamente transmitirem uma ideia a um certo conjunto de destinatários.
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Ontem, numa empresa, dei comigo a olhar para outro boneco que pretendia mostrar e situar o que tínhamos feito e o que faltava fazer num projecto.

Realmente!
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Quase sempre um boneco faz um tremendo trabalho de comunicação!!! Dá uma ideia do âmbito do trabalho. Depois:

Ajuda a equacionar a sequência temporal e torna clara a necessidade de definir quem faz o quê e até quando.
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Não compro nenhum livro por causa dos bonecos, mas já desisti de alguns porque não tinham nenhum boneco.

Acerca de Mongo

Assistimos ao entrar na moda, ao ficar " in" o "usado", o em "2ª mão".
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Também esta evolução contribui para a entrada em jogo dos artesãos modernos potenciados pela internet e pela paixão colocada nas suas produções:

• "No Sleep Till Christmas: Etsy Sellers' Haggard Holidays"
• "Can Etsy Outgrow Amazon While Staying Local?"
• Handmadeology

Parabéns ao ministro!!!!

Este discurso de Álvaro Santos Pereira "Santos Pereira: "Salários em Portugal são demasiado baixos"" deve pôr a cabeça dos eficientistas em água:

"Afirmando que “os salários em Portugal são demasiados baixos”, Santos Pereira justificou esta tendência pelo facto de no passado Portugal “não ter conseguido ter taxas de crescimento da produtividade a níveis que devíamos ter”."

Os eficientistas, como o Forum para a Competitividade estão prisioneiros do jogo do gato e do rato, ver aqui e sobretudo aqui, de onde recupero a ligação para este título "Salário mínimo sobe e país perde competitividade". Como é que os eficientistas ligam a mensagem do artigo do JN:

"Nas décadas e anos em que o salário mínimo nacional aumentou, Portugal perdeu competitividade. Esta é a conclusão de um estudo publicado pelo Ministério das Finanças" (Moi ici: Na altura em que o Ministério das Finanças era comandado pelo perigoso direitista Teixeira dos Santos - Janeiro de 2011)

Com esta passagem do discurso, da narrativa de Álvaro Santos Pereira:

“Não vamos ganhar competitividade pensado que vamos ter um país de salários baixos”, afirmou o ministro"

Poucos se interrogam porque poucos reflectem e vão ao fundo. O livro do Eclesiastes devia ter um capítulo em que em vez de vaidade devia estar "espuma", "É tudo espuma":

"Espuma  de espumas, diz o pregador, espuma de espumas! Tudo é espuma." 

 Parabéns ao ministro por atacar o mito do gato e do rato.

Será que os gerentes conhecem os clientes?

Mais uma sugestão de Holden para não deixar dinheiro em cima da mesa:

"Customers have different agendas for different vendors. Each agenda and subsequent buyer behavior requires a very different offering, pricing, and selling approach. We have identified four types of customers: price buyers, value buyers, relationship buyers, and a unique group we call poker-playing buyers.
...
Price BuyersThese customers buy exclusively on price. They don’t care about value-added enhancements, nor do they care about fancy bells and whistles. They establish purchasing criteria for a wide range of possible vendors and make sure they qualify every one to bid on the business. Price buyers are very careful not to let themselves get committed to any particular supplier by making sure they have no switching costs.
...
Value BuyersSome customers are willing to switch from one supplier to another based on their ability to improve their financial picture or impact for their clients. These customers have recognized the flaws of price only purchasing and often have very sophisticated technical and business process people who regularly evaluate the value that alternative vendors offer.
...
Relationship BuyersThese customers rely on close relationships with suppliers. Relationship buyers trust that their vendor partners will provide solutions and services the customers need to win market share against their own competitors. A surprising result of understanding the drivers of relationship buying is that many companies see their customers as being price-oriented yet they actually have customers that want stronger relationships.
...
Poker-Playing BuyersPoker players love to play the pricing game. They have learned that if they focus on price, they can often get vendors to leave money on the table and still continue to provide high-value features and services.
...
most companies overestimate the ratio of price buyers to value and relationship buyers.
...
It is vital that a company going into negotiations with a customer knows in advance what kind of buyer that customer is. An excellent negotiating approach for one type of buyer will fail with a buyer working on a different paradigm."

Recordo 2008 e as implicações de trabalhar para diferentes tipos de clientes. Daí não me cansar de pregar esta mensagem: "Do your employees know who their customer is?".

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E mais, será que os gerentes sabem quem são os clientes?


Trechos retirados de "Pricing with confidence"

Uma experiência: batota

Uma loja e tantas lições para os aprendizes da batota:

"“Não tirámos nada, excepto uma fiambreira e fotocopiadora”, diz Tiago Veloso. A entrada da Mimosa é um testemunho dos tempos, mantendo o característico armário de madeira. As maçãs ainda são presença obrigatória, agora complementadas pelas pastilhas Gorila, chouriços, doces e vinho. “Na loja queremos ter produtos de qualidade, que não estejam acessíveis nos supermercados”, acrescenta. (Moi ici: Diferenciação, ter o que os outros não têm. Escolher uma oferta específica para um grupo específico) No entanto, a peculiaridade não se restringe à mercearia, o antigo armazém transformou-se num ponto para ciclistas e galeria de arte. “A única regra que nos propusemos a cumprir é a venda exclusiva de produtos nacionais ou lusófonos”, (Moi ici: Constrangimentos auto-impostos que alimentam a diferenciação e a criatividade) indica Tiago.
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“A Mimosa resulta de uma partilha de paixões comuns, a comida, a arte e as bicicletas”, (Moi ici: Paixão, paixão, paixão e individualidade) diz Gabriel Garcia. Além da venda de bicicletas e selins, a marca de roupa Rasto serve de linha exclusiva aos ciclistas, podendo mesmo vestir-nos de nostalgia com um boné e pala a condizer. “A nossa loja serve de pequena oficina comunitária, com bombas de encher e remendos”, (Moi ici: Proximidade, comunidade) indica Tiago, que além de lojista é adepto das bicicletas. O outro ciclista no activo é Gabriel Garcia, que além da vida sobre rodas ainda se dedica às artes de pincel sobre a tela. “Não queremos concorrer com galerias, apenas mostrar algum trabalho”, (Moi ici: Mercearia, ciclistas, arte ... é capaz de criar uma comunidade interessante. O que sairá deste cruzamento?) conta. As personagens caricaturadas de Gabriel são o melhor que o antigo armazém oferece, não desdenhando a série de Carlos Farinha, que mistura o expressionismo com o ciclismo. Ainda com a olaria de Ana Maló (com workshop marcado para dia 26 de Janeiro) e a arte urbana de Pantónio, complementa-se uma exposição caseira até dia 6 de Janeiro. (Moi ici: Workshops, exposições caseiras... experiências)
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A oferta democrática e dinâmica da Mimosa coincide com a reinvenção de alguns espaços em Lisboa. “Um dos nossos objectivos é entrar no circuito dinâmico dos novos espaços”, revela Gabriel. Entre decoração original e encontrada na rua, os primeiros dias de abertura têm sido característicos pela clientela que reencontra a mercearias de outros tempos mas muito diferente. No futuro esperam-se provas de degustação, tertúlias e apresentações de novos projectos. (Moi ici: Experiências, experiências, experiências) Na saudável mistura do tradicional com o peculiar, será possível vender mais alguma coisa? “Também vendemos charme”, dizem-nos."

Relacionar com:

"The key to retail success lies in creating experiences that make customers feel better. A shopping experience that feels smarter or easier can be more valuable for many customers than simply getting the best deal." 

Trechos iniciais retirados de "Mimosa da Lapa. Vende-se arte, chouriço e bicicletas"
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Trecho final retirado de ""5 Trends That Will Shape Digital Services In 2013"
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Dúvida final: Haverá massa crítica para esta experiência?

Um conselho para makers

Um conselho retirado de "Makers - The New Industrial Revolution" de Chris Anderson.

"for hardware, which has inherent costs and must be paid for, charging the right price is key to building a sustainable business. One of the first mistakes budding Makers make when they start to sell their product is not charging enough. It’s easy to see why, for all sorts of reasons. They want the product to be popular, and they know the lower the price, the more it will sell. Some may even feel that if the product was created with community volunteer help, it would be unseemly to charge more than it costs. Such thinking may be understandable, but it’s wrong. Making a reasonable profit is the only way to build a sustainable business.
...
What entrepreneurs quickly learn is that they need to price their product at least 2.3 times its cost to allow for at least one 50 percent margin for them and another 50 percent margin for their retailers (1.5 × 1.5 = 2.25). That first 50 percent margin for the entrepreneur is really mostly covering the hidden costs of doing business at a scale that they hadn’t thought of when they first started, from the employees that they didn’t think they’d have to hire to the insurance they didn’t think they’d need to take out and the customer support and returns they never expected. And the 50 percent margin for the third-party retailers is just the way the retail market works. (Most companies actually base their model on a 60 percent margin, which would lead to a 2.6x multiplier, but I’m applying a bit of a discount to capture that initial Maker altruism and growth accelerant.) ... if businesses don’t get the price right at the start, they won’t be able to keep making their products, and everyone loses. It’s the difference between a hobby and a real, thriving, profitable business."

Qual é o mapa da sua empresa?

Recordando "Estratégia, mapas errados e self-fulfilling prophecies" a propósito da descoberta deste artigo "Expeditions without Maps: Why Faulty Initial Representations May Be Useful in Join Discovery Problems" de Phanish Puranam e Murali Swamy.

"Our analysis shows that any map (i.e. a faulty initial representation) can indeed be better than no map, and that all having a wrong map can be preferable to some having the correct map, in joint discovery problems.
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our analysis also sharpens the intuition and provides boundary conditions to the “folk theorem” that any map will do in three ways. First, the effects are prominent at high learning rates, which we can show leverage the magnitude of the confounding effect. For slower learners, faulty initial representations offer no advantages at joint discovery. Second, it is not always necessary for the faulty initial map(s) to be shared knowledge in order to be useful. Studies of teams have begun to uncover an effect on team performance of the sharedness of team mental models possibly independent of their accuracy."

Numa empresa, isto significa ter uma estratégia (um mapa) e um mecanismo de aprendizagem (monitorização e decisão) com base no feedback recebido da actuação baseada no mapa inicial.
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A sua empresa tem um mapa? A sua empresa divulga esse mapa? Como avalia o desempenho, a utilidade do mapa? Como aprende e afina esse mapa?

O provincianismo nortenho!

O provincianismo nortenho revela-se em todo o seu esplendor quando, numa conferência intitulada "O Norte Faz Bem", promovida por uma entidade nortenha (o Jornal de Notícias), na cidade do Porto (na Universidade Portucalense), convida-se um lídimo representante do ecossistema lisboeta para explicar o sucesso do Norte.
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Como é que alguém que conhece tão bem o jogo dos corredores, carpetes e biombos do poder, pode explicar porque é que o Norte faz bem?
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O Norte que faz bem, fá-lo apesar do ecossistema lisboeta!
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O representante de que falamos é Mira Amaral. Claro que Mira Amaral não sabe do que fala quando resolve falar sobre o porque é que o Norte faz bem.

"Atraso na chegada da globalização manteve conhecimento em áreas onde podemos liderar, como a produção individualizada e em prazos rápidos
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o antigo ministro social-democrata aponta que o Norte diferencia-se, por um lado, ao “manter instalações industriais” que não foram arrasadas pela “globalização, que chegou cá atrasada, como todas as outras coisas”"

A globalização chegou cá atrasada?
E, porque a globalização chegou atrasada, foi possível manter "conhecimento em áreas onde podemos liderar, como a produção individual em prazos rápidos."?
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Brincamos?!?!?!
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Até parece que a indústria nortenha não foi quase arrasada pela China na 1ª década do século XXI. Até parece que só nas indústrias do calçado, do têxtil e vestuário e do mobiliário não se perderam cerca de 100 mil empregos na 1ª década do século XXI.
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E dizer que foi possível manter "conhecimento em áreas onde podemos liderar, como a produção individual em prazos rápidos."  é não saber o que era a produção antes da globalização. O know-how para as pequenas séries, rápidas e flexíveis não existia antes da globalização, um país de mão-de-obra barata como éramos, era bom para a produção em massa e era nisso que éramos bons e competitivos.  O know-how para as pequenas séries, rápidas e flexíveis foi co-criado em conjunto com a procura que também só após o sucesso da globalização se desenvolveu.
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Acreditar que o know-how para as pequenas séries, rápidas e flexíveis foi algo que herdámos da era pré-globalização, é o mesmo que acreditar que o sucesso crescente da agricultura portuguesa está a ser construído por agricultores-moicanos que resisitiram à PAC.
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Na indústria, tal como na agricultura, foram precisos novos modelos mentais para fazer face a novas paisagens competitivas enrugadas.
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BTW, Mira Amaral tem razão neste ponto  “Norte tem o desenrascanço que os alemães não têm”, como tenho referido várias vezes aqui no blogue (por exemplo aqui e aqui). Afinal, foi assim que MacGyver venceu o Sandy.
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Trechos retirados de "Mira Amaral: "Desenrascanço português" faz falta aos alemães"

Acerca de Mongo

Em sintonia com as nossas previsões para Mongo:

"“Companies have the wrong mindset,” he says. “They don’t experiment well, they bet big, and that’s often a sign they’re going to fail. We’re living in an age where every person needs to be much more creative and entrepreneurial. You have to be able to really get out there and be scrappy, create value, and the way to do it is through entrepreneurship.”
Instead of launching expensive new initiatives, Sims says, companies (and individuals) should make “Little Bets,” the title of his newest book. The goal is to test demand – and then iterate, quickly and cheaply."

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"It was learning by doing, rather than trying to analyze and plan, and that’s a distinctly different mindset than anything else I’d been taught before.”
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“The modern industrial corporation is really well suited to executing on known problems, but it’s poorly suited to executing on discovery, experimentation, and entrepreneurship,” he says.
“We’re going to see a huge devolution of the industrial power structures,” says Sims. “The industrial corporation is facing enormous pressure because it’s not creating nearly enough value. The alternatives are much more collaborative, network-based organizations, more partnerships, and a more entrepreneurial mindset.”
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another path forward is through a mashup of “entrepreneurship, social change, and art”

Trechos retirados de "How to Make Innovation Less Risky"
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Em sintonia com este texto de Dave Gray "Experimentation Is The New Planning", embora Dave seja mais optimista quanto à capacidade das corporações fazerem experiências.

BTW "First 3D print shop opens in Netherlands", "3D printing of electronic products could
“revolutionise the world around us”", "Printing products at home is “cheaper than shopping” e "Inside The World's Biggest Consumer 3D Printing Factory" onde se pode ler:

"In 2012 it printed more than a million items, well over its total for all prior years combined since the company launched in 2008. And by the holiday season of 2013 it hopes to have more than 50 printers filling its 25,000 feet of floor space."

Riqueza da terra

"Quem semeia sempre colhe" (vídeo RTP)
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"Agricultor português vence projeto mais inovador da Europa"
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Um bom exemplo: um produto diferente, a circular por canais de distribuição adequados - "Produtor do Alentejo lança primeiro presunto de vaca português" (mas há muito mais do que presunto de vaca no artigo)
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BTW, quem se sente esmifrado com o preço da água podia procurar parceiros que estudassem e divulgassem as técnicas israelitas de rega gota-a-gota e sem empatar capital.