Lições de uma ida às compras

Ontem fui a um centro comercial fazer umas compras de Natal. Comecei pelo hipermercado:

• Depois de ter estado largos minutos especado a apreciar as prateleiras do azeite vim embora com uma garrafa. O meu filho mais novo perguntou-me "Tanto tempo e só trouxeste uma?". Respondi-lhe "Estive a apreciar a variedade de azeites. Os azeites têm de começar a ser tratados como os vinhos, tal é a variedade e diversidade." 
• No corredor das conservas fui buscar uma prenda de Natal para o mais novo, uma lata de "tintenfich" (private joke)... há anos numa formação que dei, no intervalo, comentei com uma formanda que trabalhava num produtor de conservas: "Em minha casa o atum que se come vem todo do Lidl, só porque têm a opção de vir em salmoura e não em óleo". Ontem reparei como o mundo mudou... n marcas, n embalagens com referências ao uso de azeite ou de salmoura, com referência à menor quantidade de sal, com referência ao ómega-3 ou 6. É a lição dos morangos ou como lhe chama Youngme Moon "break-away brands" e de Lincoln & Thomassen.
• Dois exemplos quotidianos e próximos de como vamos a caminho de Mongo. Um planeta sem moda (vão à definição estatística), um planeta de tribos... Se trabalhasse numa destas empresas começaria a apresentar os produtos por tribos. Por exemplo: Conseguem fazer o retrato-tipo do(a) comprador(a) que escolhe conservas por causa do preço? Por causa de um piquenique? Por causa de um prato diferente? Por causa da saúde? Que mensagens têm para cada um? 

No centro comercial tive duas experiências negativas que me deixaram a pensar na maldade que o economicismo provoca nos resultados das empresas, sobretudo nestas épocas de grande afluência.

• Um consumidor está repleto de oportunidades de escolha e, de entre esse universo de escolhas ele optou pelo centro comercial onde está a sua loja.
• Dentro do centro comercial ele tem muitas escolhas e ele optou por entrar na sua loja.
• Dentro da sua loja ele tem algumas possibilidades de escolha e ele optou por retirar um produto da prateleira e convenceu-se a fazer a troca do seu dinheiro pelo produto.
• Dentro da sua loja, com o produto na mão, ele dirige-se à caixa para fazer a compra e coloca-se na fila à espera.
• Na fila à espera, o tempo passa e ele começa a verificar que a fila não se move, que estão sete ou oito pessoas à sua frente e só há uma caixa.
• Na fila à espera, começa a duvidar da validade da sua opção de compra. Não, não é nada contra o produto que tem na mão... é mais contra a empresa, contra a sua loja que não se importa de fazer os clientes pagarem esta taxa em tempo.
• Na fila à espera, o cliente descobre que o seu tempo é demasiado precioso para estar numa fila para lhe fazer o favor de comprar um artigo da sua loja. 
• Modalfa, passe bem. Por mim desisto!

Outro exemplo:

• Um consumidor está repleto de oportunidades de escolha e, de entre esse universo de escolhas ele optou pelo centro comercial onde está a sua loja.
• Dentro do centro comercial ele tem muitas escolhas e ele optou por entrar na sua loja.
• Ao apreciar o interior da loja,  um aviso em letras garrafais e demasiado impessoal começa por lhe chamar a atenção a si para que não hesite em pedir outros modelos e números... leitura do cliente carregada de subjectividade: um aviso da gerência que não confia nos funcionários da loja para que estes façam o seu papel.
• A propósito, onde estão os funcionários da loja? Só há uma funcionária na loja.
• Onde está e o que está essa funcionária a fazer? Atrás do balcão concentrada a escrever nuns papéis, parece que está a fazer contas, nem cumprimentou os clientes, nem deu sinal da sua existência, nem fez contacto visual... não, não a culpo a ela. Culpo a gerência desta loja Lanidor que, tudo indica, sobrecarrega as pressoas com multi-tarefas. OK, nem vale a pena continuar a pesquisa. Saio sem perturbar as contas da funcionária.

Apetece-me recordar a equação de Drake que o mestre me deu a conhecer num longínquo sábado à tarde de à mais de 30 anos:

Também podemos fazer uma equação que represente o fenómeno da compra numa loja de um centro comercial:

É impressionante como o dia-a-dia está repleto destas coisas da estratégia.
.
Já agora este trecho de Seth Godin: Cherish my time.

Must read

Recordo "Nas costas dos outros vemos as nossas".
.
É pena que esta linguagem clara não chegue mais longe "A entrada do FMI seria um problema para os 'lobbies'..."

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte I)

"However celebrated, a turnaround is a testament to a company’s lack of resilience. A turnaround is transformation tragically delayed." (Moi ici: Citação muito adequada para acompanhar este artigo "Sócrates admite ir ainda mais longe nas medidas para combater a crise")
.
Os encalhados (aqui, aqui, aqui e aqui só nos últimos dias), os que ainda não viram a luz na estrada para Damasco, propõem a receita antiga, a receita em que foram doutrinados quando andavam na universidade.
.
No entanto, esquecem que toda e qualquer estratégia é situacional e, por isso, transitória.
.
"you have to face up to the inevitability of strategy decay.
...
Strategies decay for four reasons. Over time they get replicated; they lose their distinctiveness and, therefore, their power to produce above-average returns.
...
Good strategies also get supplanted by better strategies.
...
Strategies get exhausted as markets become saturated, customers get bored, or optimization programs reach the point of diminishing returns.
...
Finally, strategies get eviscerated. The Internet may not have changed everything, but it has dramatically accelerated the migration of power from producers to consumers. Customers are using their newfound power like a knife, carving big chunks out of once-fat margins."
.
Assim, a estratégia que resultava no tempo em que os encalhados andavam na escola e em que a procura era maior do que a oferta acabou, pelo menos para este país.
.
Quando comparamos os custos laborais em Portugal com os de outros países, como se pode ver neste quadro:

Percebemos que, por sistema, não podemos competir na venda de bens transaccionáveis com o argumento dos custos mais baixos... foi chão que deu uvas.
.
E, seguindo os ensinamentos de Bruce Greenwald e Judd Kahn em "Competition Demystified - A Radically Simplified Approach to Business Strategy" (que mencionei aqui) o melhor que há a fazer é reconhecer a incapacidade de competir pelos custos e abandonar o piquenique com estilo, para procurar outras paragens, outras estratégias onde possamos ser competitivos.
.
Podemos descrever o universo competitivo das empresas como se fossem paisagens competitivas:
.
"Fitness landscapes deform in response to changes in the abiotic environment and in response to coevolution. In coevolutionary processes, the fitness of one organism or species depends upon the characteristics of the other organisms or species with which it interacts, while all simultaneously adapt and change" (Moi ici: Este trecho é retirado de "The Origins of Order: Self-Organization and Selection in Evolution" de Stuart Kauffman. Conseguem imaginar uma paisagem com picos e vales? 

Conseguem imaginar que esses picos podem crescer e transformar-se em montanhas, ou podem diminuir até voltarem a ser parte do vale, Conseguem imaginar que de repente uma pequena área do vale emerge e transforma-se num pico. Sobre esta paisagem nascem, vivem e morrem organismos-empresas. Quanto mais elevado estiverem maior o seu sucesso, longas temporadas no vale levam à morte desses organismos-empresas. Recordo aqui também Lindgren e as suas experiências virtuais simulando a vida das estratégias.)
.
As estratégias que resultam num dado momento são função do estado do meio abiótico e dos estados dos organismos presentes em interacção. Mudando o estado do meio e mudando os estados dos organismos em interacção, surgem condições que facilitam novas estratégias e condenam as anteriormente bem sucedidas. É o velho: "É a vida!"
.
Call it the resilience gap. The world is becoming turbulent faster than organizations are becoming resilient. The evidence is all around us. Big companies are failing more frequently.
.
In less turbulent times, established companies could rely on the flywheel of momentum to sustain their success.
...
The fact that success has become less persistent strongly suggests that momentum is not the force it once was.
...
In the past, executives had the luxury of assuming that business models were more or less immortal. Companies always had to work to get better, of course, but they seldom had to get different — not at their core, not in their essence. Today, getting different is the imperative"
.
Quais são as novas estratégias que vão ter sucesso? Não podemos à priori saber, não podemos cometer este erro-socialista de palmatória de acreditar que se sabe mais do que o mercado na sua variedade de escolhas.
.
"Just as biology can teach us something about variety, markets can teach us something about what it takes to liberate resources from the prison of precedent. The evidence of the past century leaves little room for doubt: Market-based economies outperform those that are centrally planned. It’s not that markets are infallible. Like human beings, they are vulnerable to mania and despair. But, on average, markets are better than hierarchies at getting the right resources behind the right opportunities at the right time. Unlike hierarchies, markets are apolitical and unsentimental; they don’t care whose ox gets gored. (Moi ici: O dinheiro que se tem torrado em Srs dos Perdões, Qimondas e Aerosoles, sempre dinheiro perdido por que se trata de uma tentativa de salvar o passado, um passado que já não se ajusta a um novo mundo. E aquele grito "Espanha! Espanha! Espanha!" é um bom exemplo da incapacidade das hieraquias para alocarem recursos) The average company, though, operates more like a socialist state than an unfettered market. A hierarchy may be an effective mechanism for applying resources, but it is an imperfect device for allocating resources. Specifically, the market for capital and talent that exists within companies is a whole lot less efficient than the market for talent and capital that exists between companies.
.
In fact, a company can be operationally efficient and strategically inefficient. (Moi ici: Por favor voltar atrás e reler... e passar aos encalhados) It can maximize the efficiency of its existing programs and processes and yet fail to find and fund the unconventional ideas and initiatives that might yield an even higher return. While companies have many ways of assessing operational efficiency, most firms are clueless when it comes to strategic efficiency.  (Moi ici: Assim como os encalhados, só conhecem um pedal, só conhecem um caminho... perderam a plasticidade mental para equacionar outras alternativas novas? Ou nunca chegaram a cultivar essa propriedade?) How can corporate leaders be sure that the current set of initiatives represents the highest value use of talent and capital if the company hasn’t generated and examined a large population of alternatives? And how can executives be certain that the right resources are lined up behind the right opportunities if capital and talent aren’t free to move to high-return projects or businesses? The simple answer is, they can’t." (Moi ici: Reconhecer isto deve ser um trauma para os caviares e socialistas)
.
A única forma de saber é tentar, é experimentar:
.
"The isolation—and distrust—of strategic experimentation is a leftover from the industrial age, when variety was often seen as the enemy.
A variance, whether from a quality standard, a production schedule, or a budget, was viewed as a bad thing—which it often was. But in many companies, the aversion to unplanned variability has metastasized into a general antipathy toward the nonconforming and the deviant.
This infatuation with conformance severely hinders the quest for resilience. (Moi ici: Esta é uma grande crítica que pode ser feita aos sistemas da qualidade. Estão tão concentrados na conformidade que fazem esquecer,  ou sufocar, a experimentação. Pregam tanto a normalização que proscrevem a diferença, a novidade. Confundem variabilidade com variedade. Acredito que se trata de mais uma Torre de Babel, e as sucessivas recolhas de automóveis de todas as marcas em todos os continentes são, para mim, uma consequência da redução da diversidade e variedade de cabeças pensante e fornecedores na cadeia de valor do automóvel)
...
The final barrier to resilience is ideological. The modern corporation is a shrine to a single, 100-year-old ideal - optimization. From “scientific management” to “operations research” to “reengineering” to “enterprise resource planning” to “Six Sigma,” the goal has never changed: Do more, better, faster, and cheaper.
Make no mistake, the ideology of optimization, and its elaboration into values, metrics, and processes, has created enormous material wealth. The ability to produce millions of gadgets, handle millions of transactions, or deliver a service to millions of customers is one of the most impressive achievements of humankind.
But it is no longer enough.
The creed of optimization is perfectly summed up by McDonald’s in its famous slogan, “Billions Served.” The problem comes when some of those billions want to be served something else, something different, something new.  (Moi ici: Esta é a chave para aprender a competir no novo mundo, no planeta Mongo. Já não é uma luta pela uniformização homogeneizadora mas uma explosão de variedade luxuriante. Já não de mega-empresas multinacionais imperiais, mas de empresas rápidas, flexíveis, próximas e amigáveis)
.
As an ideal, optimization is sufficient only as long as there’s no fundamental change in what has to be optimized. But if you work for a record company that needs to find a profitable on-line business model, or for an airline struggling to outmaneuver Southwest, or for a hospital trying to deliver quality care despite drastic budget cuts, or for a department store chain getting pummeled by discount retailers, or for an impoverished school district intent on curbing its dropout rate, or for any other organization where more of the same is no longer enough, then optimization is a wholly inadequate ideal.
An accelerating pace of change demands an accelerating pace of strategic evolution, which can be achieved only if a company cares as much about resilience as it does about optimization.
This is currently not the case.
...
It’s not that optimization is wrong; it’s that it so seldom has to defend itself against an equally muscular rival. Diligence, focus, and exactitude are reinforced every day, in a hundred ways—through training programs, benchmarking,improvement routines, and measurement systems. But where is the reinforcement for strategic variety, wide-scale experimentation, and rapid resource redeployment?"
.
Trechos retirados de "The Quest for Resilience" de Gary Hamel e Liisa Valikangas.
.
E voltando à figura:

Nós estamos a abandonar um universo competitivo com um referencial único, com uma moda, com um padrão, com boas-práticas, paisagem central e da direita e, estamos a entrar no universo de Mongo em que existem n picos, existem inúmeras possibilidades, acabou a moda, ficam as tribos.
.
Continua



.

Menos Estado socialista e menos drenagem central

A propósito deste artigo de Vítor Bento "O que está em causa":
.
" Pelo que restará aos países "do Sul" convergir para o rigor alemão. Ou desistir de partilhar a mesma moeda."
.
OK, a ideia começa a chegar ao mainstream... leva 2 anos de atraso em relação a este blogue. A série "Somos todos alemães" começou em Janeiro de 2009.
.
A partir daqui começam as divergências:
.
"Se os países "do Sul" estiverem dispostos a convergir precisam de três coisas:" (Moi ici: Penso que só precisamos de uma medida simples e revolucionária: que o Estado saia da frente - obrigado Camilo Lourenço)
.
"Mas no curto prazo - e precisamos, urgentemente, de crescimento a curto prazo para estancar o desemprego - a competitividade só se conseguirá ganhar pela redução de custos." (Moi ici: E quanto é que Vítor Bento tem em mente? 10%? 20%? Ou 30%?)
.
Ao ler/ver as notícias sobre as medidas que a CP, que a Transtejo, que a TAP, que ... estão a tomar para reduzir os seus custos, recordo o ano de 1989 em que estava a trabalhar numa empresa da indústria química que competia no mercado internacional com uma commodity, há 21 anos essa empresa teve de fazer o que só agora as empresas públicas estão a fazer. Se o não se tivesse feito hoje já não existia. Mas reparem em 1989 com 260 pessoas a empresa produzia 80 mil toneladas ano, hoje com 120 pessoas produz 140 mil toneladas ano. E os trabalhadores não ganham menos nem correm mais.
.
Quando Vítor Bento fala em reduzir os custos... mas o que é que as empresas que competem nos mercados internacionais têm feito desde a adesão ao euro? Basta recordar o exemplo do calçado olhando para os 4 primeiros gráficos deste postal.
.
Quando Vítor Bento fala em reduzir os custos para aumentar a competitividade das exportações, pensa em reduzir para que nível?

Quando Vítor Bento fala em reduzir custos para aumentar a competitividade das exportações, como é que ele explica o comportamento das nossas exportações este ano? E o das exportações espanholas?
.
Arrisco afirmar, e esta é a tese que cada vez vejo mais confirmada, quando olho para os valores da percentagem da produção de uma fábrica que é exportada: nós não precisamos que as nossas empresas exportadoras aumentem a percentagem da sua produção que é exportada (Veja-se o caso do calçado que exporta 95% do que produz, veja-se o caso de empresas como a Endutex que exporta 72% do que produz).
.
O que nós precisamos é de mais empresas! 
.
O que nós precisamos é de mais empreendedores!
.
O que nós precisamos é de facilitar a vida a quem quiser empreender! E a única forma é reduzir o peso do Estado socialista que nos saca tudo, que torna o retorno do risco do empreendedor muito mais baixo, logo muito menos atraente. E nós que estamos com um entorno que nos obriga a ter rentabilidades dos projectos de investimento cada vez mais elevadas para compensar o preço do dinheiro cada vez mais caro e a precisar de estratégias cada vez mais elaboradas, não é complexas, para valer a pena:

Não aprendem...

Em 2005 o grito era "Espanha! Espanha! Espanha!"
.
Espanha foi o que foi.
.
Agora o grito é "Vieira da Silva: Exportações devem apostar nos mercados fora da UE"
.
Não aprendem?
.
Não conseguem abstrair-se e fazer a experiência de saírem fora do corpo para ver o que está a acontecer? Para perceber o enquadramento?
.
A história do Génesis acerca da Torre de Babel é uma lição para todos aqueles que esquecem o valor, o poder, a vantagem da diversidade e, cometem o pecado de pensar e acreditar que conseguem adivinhar o futuro.
.
"Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience? Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature’s insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."
.
Trecho recolhido de "The Quest for Resilience" de Gary Hamel e Liisa Välikangas e publicado na HBR de Setembro de 2003.

Falando de cor... longe do país, longe da realidade

"“Em Portugal temos de exportar mais”, disse Horta Osório no Hora H do Negócios.

Dizendo ser difícil ser primeiro-ministro imaginário, Horta Osório diz que o diagnóstico está feito. Agora "há que arregaçar as mangas e começar a fazer".

"Temos de exportar mais. (Moi ici: 100% de acordo) Se queremos exportar mais, temos que melhorar a competitividade das nossas empresas, (Moi ici: Não estou de acordo, as empresas que exportam, que apostam na exportação, são competitivas. Como ontem, a Dominó e a Endutex, como a quase totalidade do calçado, como mostram os números. Nós precisamos é de mais empresas que decidam exportar!!!) apoiar a descida dos custos unitários das empresas, descer taxa social única, [tornar o] mercado laboral mais flexível” e baixar os “custos intermédios”.

“Se o objectivos é sermos mais eficientes, temos de tornar empresas mais eficientes”, actuando nos “custos com pessoal, segurança social e bens intermédios”, assinalou o gestor indigitado do Lloyds." (Moi ici: Mais um encalhado a falar de cor com base em sebentas antigas... que leia Kauffman)
.
Trecho retirado daqui.

A política carrinho de choque

Às segundas, terças e quartas: proclamar que é preciso reduzir salários para tornar as empresas mais competitivas para poderem exportarem.
.
Às quintas, sextas e sábados: criar custos extras para as empresas "Empresas têm que criar "seguro" que financie o despedimento de cada novo trabalhador
.
Aos domingos: apoiar as empresas do regime....
.
Ontem de manhã, ao viajar entre Famalicão e Coimbra ouvi parte do discurso de Valter Lemos na rádio... e interroguei-me "Qual é a experiência de vida deste senhor? Ainda há meses não estava a tratar das burocracias da Educação? Pode ocupar o cargo mas que autoridade é que lhe é reconhecida para falar sobre empresas e economia?"
.
Pela mesma hora, na TSF, no histórico programa de humor "Fórum TSF", um ouvinte afirmava ter a solução para aumentar a produtividade:
.
"As pessoas produzem pouco por que têm fome. Se ganharem um salário mais elevado vão trabalhar sem fome, logo, produzirão mais."
.
É a argumentação ao nível de Valter Lemos e dos encalhados das segundas, terças e quartas.
.
A soma vectorial das deslocações (políticas) dos carrinhos de choque (políticos) é um ponto, é nula... muito trabalho, muita conversa, resultados ... nada!

Os encalhados - um subsídio para o desencalhe

Os macro-economistas que só sabem usar o pedal do preço deviam ler este livro "The Origins of Order: Self-Organization and Selection in Evolution".
.
O artigo "Choice Structures and Business Strategy" de Pankaj Ghemawat e Daniel Levinthal dá umas pistas:
.
"Note that with K equal to its minimum value of 0, the fitness landscape is smooth and single-peaked: changes in the setting of one choice variable do not affect the fitness contributions of the remaining N-1 choice variables. (Moi ici: Os encalhados ainda olham para a economia e vêem esta paisagem com um único picio, o pico dominado pela estratégia do preço mais baixo) At the other extreme, with K equal to N-1, a change in a single attribute of the organism or organization changes the fitness contribution of all its attributes, resulting in many local peaks rather than just one, with each peak associated with a set of policy choices that have some internal consistency. (Moi ici: O mundo para onde estamos a caminhar é o admirável mundo novo de uma paisagem repleta de picos, cada um correspondente a uma combinação de factores competitivos) No local peak can be improved on by perturbing a single policy choice, but local peaks may vary considerably in their fitness levels."
.
Enquanto os encalhados macro-economistas defendem que só com a descida de salários as empresas exportadoras ficam mais competitivas...
.
Ontem de manhã, assisti em Famalicão à inauguração do CeNTI, a certa altura João Xavier da Dominó - Indústrias Cerâmicas, uma empresa que fabrica azulejos em Condeixa-a-Nova e que factura cerca de 20 milhões de euros por ano, revela que 60% da produção é para exportar.
.
As suas palavras foram "sofremos uma concorrência feroz do Brasil, da China e da Turquia com o argumento preço. Nós, nesse argumento, não conseguimos competir. Só inovando teremos outros argumentos."
.
De seguida, ouvi Eva Barroso da Endutex afirmar que 72% das vendas são para ... exportação. Quanto cresceu a economia portuguesa entre 2000 e 2010? Pois bem, a Endutex passou de uma facturação de 17 milhões de euros para uma de 30 milhões de euros.
.
Em Espanha, o ano também está a correr bem para os exportadores. Os macro-economistas encalhados, também lá, estão atónitos ... a realidade não se conjuga com as suas teorias.

Fazer o perfil dos clientes-alvo (parte III)

Continuado daqui.
.
Este postal de Seth Godin "Lady Gaga and me":
.
"You're on the hunt for sneezers, for fans, for people willing to cross the street to work with you (Moi ici: os clientes-alvo) . Everyone else can pound sand, that's okay (Moi ici: os não-clientes-alvo). Being remarkable also means being ignored or actively disliked."
.
Eu sei, isto não é fácil de aceitar, não faz parte do mainstream... mas é a verdade!!!

Implicações

Será que quem está nos governos, percebe as implicações destas subidas do preço do dinheiro na avaliação dos projectos de investimento?
.
"Espanha paga 5,4% para emitir dívida a 10 anos"

Os encalhados

Neste trabalho da TSF "A flexibilidade laboral em Portugal" Octávio Teixeira chama a atenção para a diferença entre os níveis de produtividade das empresas de capital estrangeiro instaladas em Portugal  e as empresas de capital português para os mesmos sectores.
.
Para explicar tal diferença, julgo que o ouvi dizer que tinham uma produtividade duas vezes superior, argumenta que o factor crítico é a organização.
.
A organização é importante, mas não pode responder por uma diferença tão grande. Defendo que a diferença reside sobretudo no valor acrescentado de cada produto.
.
Por exemplo, uma fábrica que produz vestuário para a empresa da marca X, vende uma T-shirt por 1,30 euros pelo trabalho, pelos minutos. A marca X vende a T-shirt a 15 euros nas lojas.
.
Agora imaginem que a fábrica começa a produzir T-shirts com a sua marca Z e que as consegue colocar nas prateleiras visitadas pelos consumidores a 10 euros.
.
.
.
.
.
Assim, é fácil perceber de onde vem a diferença na produtividade.
.
Os macro-economistas ainda se encontram encalhados num modelo mental onde os factores intangíveis: marca, novidade, diferenciação; não entram.

Onde se torra o saque aos saxões

Gastar, torrar dinheiro para apoiar a economia do passado...
.
Em vez de deixar morrer as fábricas de velas e de carroças, desviar dinheiro saqueado aos saxões para apoiar os amigos das empresas do regime.
.
"Desempregados vão trabalhar para as obras".
.
De certeza que quem escreveu isto que se segue não tem consciência sobre o que escreveu:
.
"As mais de 600 mil pessoas que estão sem trabalho em Portugal - um contigente de dimensão histórica, que cresceu de forma descontrolada com a crise económica e financeira - terão de ser parcialmente absorvidas pelo sector das obras de reabilitação urbana ao longo dos próximos anos com a ajuda de medidas concretas do Governo, em articulação com várias plataformas empresariais ligadas à área da construção, "
.
É tão absurdo... até parece do Inimigo Público

Trazer os não-clientes para a equação da criação de valor

"All organizations have certain assets or capabilities which can be valuable to non-customers. However, many fail to realize what they have and for whom it could be valuable, and perhaps most importantly how to create and capture the value.
...
You have to create value for non-customers.
...
You already have things that are valuable to non-customers.
...
You throw away things that are valuable to non-customers.
...
But what is your core business? Perhaps it’s not what you deliver but how you deliver it that makes people buy? – Perhaps you should deliver something else as well given your superior way of delivering things?"
.
Na sequência deste postal "Acerca da proposta de valor", estes trechos chamam a atenção para a necessidade de criar valor não só para os clientes-alvo mas também para outras entidades intervenientes no ecossistema competitivo.
.
Em tempos trabalhei com uma empresa que desenvolvia produtos inovadores para a construção. Quem comprava e aplicava os produtos só pensava no preço mais baixo. A única forma de "obrigar" os empreiteiros a comprar os produtos inovadores passava por trabalhar e desenvolver os gabinetes de engenharia e de arquitectura, para que estes não-compradores prescrevessem os produtos pelas suas vantagens técnicas e desempenho. O que eu gosto nesta abordagem é a sinergia criada: uma rede de relações e de acções concertadas para criar uma vantagem difícil de copiar.


Trechos retirados de "Forget your Customers and Develop Innovative Business Models!"

Subsídio para a batota

Sou um adepto confesso da batota quando o que está em causa são os momentos de verdade entre uma empresa e os seus clientes.
.
Depois da série de há dois anos: aqui.
.
Mais um subsídio para a causa, desta feita à conta das cores: "Infographic: How Color Affects Our Purchasing Habits".
.
Julgo que algumas conclusões contradizem Ko Floor.

Estranho

Estou a observar agora, aqui da janela de um café no centro do país, um pisco de peito ruivo (Erithacus rubecola)

Em guerra territorial com um pisco ferreiro (Phoenicurus ochruros)

Pensamento sistémico: introdução com exemplo básico

Se tivesse tempo, em vez de um loop no plano, desenhava uma espiral descendente, para melhor descrever o efeito do saque na vitalidade económica:

Ali, no meio, falta colocar um ícone que simbolize uma avalanche para chamar a atenção que este tipo de loop não tende para um estado estacionário ou de equilíbrio mas para um aumento da velocidade e da instabilidade.
.
A propósito deste artigo "Forte diminuição do rendimento das famílias explica quebra no IRS"

O papel da gestão de topo (parte II)

Continuado daqui.
.
"The second CEO task is to identify the competitive spaces where you can win. Drucker said, “Equally important - and also a task only the CEO can fulfill - is to decide, What is our business? What should it be? What is not our business? And what should it not be?”
.
The second most important decision we made in 2000 - after “The consumer is boss” - was where P&G would play and where it would not play. We began by analyzing several factors: The most important were the structural attractiveness of the businesses we were in or considering; P&G’s leadership position relative to its competitors; and the strategic fit of various industries with P&G’s core competencies and strengths - consumer understanding, brand building, innovation, go-to-market capability, and global scale.
...
Answering the question of where not to play (Moi ici: Decisão fundamental e tantas vezes esquecida) involved just as thorough an evaluation, using the same criteria of structural attractiveness, core strengths, competitive position, demographic trends, and the potential to
globalize and grow.
...
Determining which businesses we should not be in is an ongoing effort that calls for continual pruning and weeding. Disposing of assets is not as sexy as acquiring them, but it’s just as important. Drucker said, “On these two decisions—‘What is our outside?’ and ‘What is our business?’—[rest] all the other work and all the other decisions inherent to being a CEO"
.
Trechos retirados de "What Only the CEO Can Do" publicado pela HBR em Maio de 2009.

Fazer o perfil dos clientes-alvo (parte II)

Continuado da Parte I.
.
No livro "Gamestorming" de Dave Gray, Sunni Brown e James Macanufo é apresentado o "Empathy Map":

Uma ferramenta que pode ser usada para documentar a experiência que os clientes-alvo vivem com o produto ou serviço de uma empresa.

.

O livro "Unmarketing - Stop Marketing. Start Engaging" de Scott Stratten começa com uma verdade fundamental:

.

"If you believe business is built on relationships, make building them your business." 

.

É o desenvolver a relação de há dias.

A síndroma de Lucius Flavius Silva

Há muitos anos, na televisão portuguesa, passou uma série sobre o duelo mental entre Lucius Flavius Silva, governador da Judeia e Eleazar ben Ya'ir o líder dos zelotas cercados em Massada.

No final de um cerco de vários anos os romanos de Silva entraram em Massada para encontrar os zelotas todos mortos:

Depois deste trecho do filme, se bem me lembro, Silva grita uma frase que ficou para sempre na minha memória:
.
"Cometi o erro do principiante!
Sobre-estimei o adversário!"
.
Muitas das empresas exportadoras que estão a ter resultados notáveis ...
.
.
.
.
Se calhar, por falta de reflexão estratégica, sub-estimam-se... não estão preparadas para pensar para lá da equação Preço = Custo + Algo e abraçar o conceito de Valor.
.
Por isso, infelizmente, grande parte do valor que originam é capturado pelos outros. Sobre-estimam o papel de outros intervenientes na cadeia de valor... tristeza!!!

This is strategy

How to fight, how to minimize weak points, how to deceive competition, how to use our strong points, how use the competitor's logic against him:


Aníbal e os seus mercenários cartagineses contra os romanos.

O papel da gestão de topo (parte I)

"What is the unique work of CEOs—work that only they can do and that they must do? Over time I’ve come to see the power in Drucker’s words about linking the outside to the inside.
.
The CEO alone experiences the meaningful outside at an enterprise level and is responsible for understanding it, interpreting it, advocating for it, and presenting it so that the company can respond in a way that enables sustainable (Moi ici: Logo, quando um gestor, em vez de encarar de frente a realidade, opta pela saída fácil de pedir ajuda ao poder, de gritar pelo proteccionismo... the company is doomed!!! ) sales, profit, and total shareholder return (TSR) growth.
.
It’s a job that only CEOs can do because everybody else in the organization is focused much more narrowly and, for the most part, in one direction: Salespeople are externally focused; just about everyone else is inwardly focused. Integrating the outside and the inside is hard; it’s far easier to pick one. The CEO can see opportunities that others don’t see and, as the one person whose boss isn’t another company employee, make the judgments and the tough calls others are unable to make. The CEO is the only one held accountable for the performance and results of the company—according not just to its own goals but also to the measures and standards of diverse and often competing external stakeholders.
And it’s a job that CEOs must do because without the outside, there is no inside.
…
But if linking the outside to the inside is the role of the CEO, what is the actual work? I think it comes down to four fundamental tasks, drawn from Drucker’s observations:
1. Defining and interpreting the meaningful outside
2. Answering, time and again, the two-part question, What business are we in and what business are we not in?
3. Balancing sufficient yield in the present with necessary investment in the future
4. Shaping the values and standards of the organization
The simplicity and clarity of these tasks is their strength, but their simplicity is also deceptive, because the work is more demanding than an observer might suspect. The challenge is to resist getting pulled into other work that is not the unique responsibility of the CEO.
…
(Moi ici: E agora, à atenção da malta da Centromarca, de nada vale ladrar e atacar os donos das prateleiras) Although the consumer is clearly P&G’s most critical external stakeholder, others are important as well: retail customers, suppliers, and, of course, investors and shareholders.
Over the past decade we have dramatically changed how we work with retail customers and suppliers, both of which help P&G deliver on its purpose. For too long these relationships were transactional—a series of win-lose negotiations. Beginning in 2000 we tried to make them win-win partnerships.
We focused on common business purposes and goals, on joint business plans, and, most important, on joint value creation. These are not soft-sell, feel-good relationships. They are based on hard-nosed sales-, profit-, and cashbuilding action plans, reviewed quarterly and annually, for which leaders from both sides are held accountable. Our joint business plans are effective because they put the consumer front and center—they deliver better value to shoppers in retailers’ stores."
.
Trechos retirados de "What Only the CEO Can Do" publicado pela HBR em Maio de 2009

Não vender fruta, vender saúde, vender prevenção.

"Pomegranate Juice Components That Could Stop Cancer From Spreading"
.
Não vender fruta, vender saúde, vender prevenção.

Adapting to change

"The final implementation imperative - adapting to change - is the most important. Nothing in your business is set in stone. Change is inevitable. The only question is whether you will be prepared. The interactive process allows you to focus your entire organization on the strategic uncertainties that will one day - sooner or later - invalidate your current strategy."
.
Trecho retirado de "Seven Strategy Questions" de Robert Simons.

Fazer o perfil dos clientes-alvo

Nas acções de formação sobre o balanced scorecard um dos temas que abordo é a necessidade imperiosa de responder à questão "Quem são os clientes-alvo?"
.
Apresento um desenvolvimento que leva a este acetato final:

E conto a história do estudo estatístico relativo a um mercado que concluiu que os clientes preferem a cor laranja, que o alvo é o laranja.
.
A empresa lança o laranja e é um fracasso!
.
Porquê?
.
Porque o cliente médio não existe, é uma estatística... é um fantasma estatístico.
.
Metade do mercado gosta do vermelho e outra metade gosta do amarelo, na média gostam do laranja!!!
.
Vem isto a propósito do artigo "Before Creating the Car, Ford Designs the Driver":
.
"Antonella was the guiding personality for the Ford Verve, ... A character invented by Ford designers to help them imagine cars better tailored to their intended customers, she embodies a philosophy that guides the company’s design studios these days: to design the car, first design the driver.
Antonella is the personification of a profile created from demographic research about the Fiesta’s target customer, said Moray Callum, executive director of Ford Americas design.
Ford is using characters like Antonella to bring a human element to the dry statistical research drawn from polls and interviews. Based on psychological profiles, these characters are a more modern version of the “theme boards” that designers once covered with snapshots and swatches of material to inspire a design. They are also like avatars, those invented characters used in online games and forums to symbolize a participant’s personality.
“Invented characters get everyone on the same page,” Mr. Callum said. “Personalizing gives context to the information we have. Sometimes the target demographics are difficult to relate to by, say, a 35-year-old male designer.
“We found in the past that if they didn’t understand the buyer, designers would just go off and design something for themselves,” he added."

Seth Godin também escreveu recentemente acerca deste tema "Everyone and no one"

À atenção de macro-economistas simplistas

"Strategy isn't an arms race. As Michael Porter has tirelessly pointed out, strategy isn't about arms races, where we strive to do the same things as everyone else, just a tiny bit more efficiently. It's about making choices which lead to sustainable differences."
.
Trecho retirado daqui.

Rethink your business as a purveyor of experiences to your customers

"Rethink your business as a purveyor of experiences to your customers.
.
Invite those customers into your own innovation process, and don’t stop there: open up your innovation process more generally to get the best ideas and technologies from others for your own business model, and let others use your innovations in their business models. If you follow the logic of your new approach, chances are that you will innovate your business model as well, redefining the way that you create and capture a portion of value from your business.
Your competitors will have a harder time copying your innovations. Because they are based in part on tacit knowledge, they are hard to copy. Because you have included your customers directly in your innovation, these customers will have invested their own time and self-generated content, making them less likely to abandon you at a moment’s notice should another company try to lure them away."
.
Trecho retirado de "Running Your Own Race: Overcoming the Commodity Trap"

Mais uma sugestão de modelo de negócio (parte II)

Continuado daqui.
.
BTW, isto agora já só é ruído "Privadas querem saber de vez qual o ensino mais barato" faz-me lembrar o correr com as calças na mão atrás do prejuízo.
.
"Only three things in life are certain: death, taxes, and the fact that today’s strategy won’t work tomorrow.
.
At some point your products will become obsolete, your customers’ tastes will change, or technology will render your business model uncompetitive.
.
Today’s successes will be tomorrow’s old news. The question is not if, but when.
.
To adapt successfully, you must constantly monitor the uncertainties that could invalidate the assumptions underpinning your current strategy. Your entire organization must continually scan the competitive environment for changes and send intelligence up the line. And because everyone watches what the boss watches, if you want your employees to focus on specific issues, focus on those issues yourself."
.
Este trecho retirado de "Seven Strategy Questions" de Robert Simons alerta para a necessidade de estar sempre alerta, de não confiar que aquilo que resultou até ontem continue a resultar. Julgo que foi Mark Graham Brown em "Beyond the Balanced Scorecard" quem propunha uma quinta perspectiva no BSC, uma perspectiva para monitorizar os factores externos que podiam influenciar negativamente uma estratégia formulada.
.
Ontem à noite o twitter chamou-me a atenção para esta notícia "Hospital de S. João garante quatro milhões de euros para ala pediátrica".
.
Pois bem, ontem de manhã, quando escrevi a parte I tinha em mente algo parecido. Não era agora com a pressão de última hora a apertar, mas há 27 meses. Imaginem que, encarnando a personagem do líder da escola privada, assumiam que o pior podia acontecer e que tinham de se preparar para um possível fim do contrato de associação, uma opção seria, com tempo, trabalhar a carta do mecenato cultural/escolar.
.
Uma escola bem sucedida, com um CV de invejar, podia desenvolver um trabalho com empresas, para que estas financiassem parte das actividades da escola. Como ideia, não se trata de nada do outro mundo, talvez fizesse sentido realizar um benchmarking sobre o que de melhor se faz no género noutros países.
.
Uma base de trabalho para o modelo poderia ser:

A merecer um desenvolvimento mais pormenorizado a nível da relação com as empresas e o mecenato.

E a estratégia?

A propósito deste postal "What HBR won’t say: Why BPR failed":
.
"What the champions of business process reengineering and HBR failed to see was that the fundamental problem of the workplace wasn’t this or that particular system or process. The deeper problem lay precisely in thinking about work primarily as an internally driven set of processes, using people who could be manipulated, rather than viewing the workplace as an interaction of thinking, feeling, laughing, caring human beings whose talents, energies, and ingenuities are fully engaged in finding ways to delight clients.

When process engineers start talking about work as an improved system of processes, they are already well on the way to aggravating the problems they were trying to solve. They had lost sight of what work should be about—what it takes to make a truly productive and vibrant organization.

And where was the client? As long as the purpose of business process reengineering is conceived as the efficient production of goods and services, it is inevitable that the client will end up getting the short end of the stick and have to spend vast amounts of time waiting on the phone to have a confused conversation with some call center on the other side of the planet."
.
O BPR sofreu da mesma doença que sofre a certificação da qualidade... quem são os clientes-alvo? Qual a proposta de valor? As boas-práticas que se aplicam na indústria automóvel são as mesmas boas-práticas adequadas para a produção de calçado de moda? Claro que não!!!
.
BTW, é a mesma doença dos modelos de excelência.
.
E sem definição dos clientes-alvo... não há concentração paranóica de uma empresa no que é essencial.

É preciso fazer contas!

A propósito deste artigo "Não há pequenos-almoços grátis" acho importante fazer contas.
.
Qual o peso da farinha nos custos totais?
.
Tendo em contas este estudo "Padaria Virtual" não chega aos 20%.
.
Interessante constatar que os "Custos inerentes à actividade" onde se inclui a energia são superiores aos custos da farinha.

Mais uma sugestão de modelo de negócio (parte I)

Recentemente escrevi este postal "27 meses depois".
.
Agora imaginem-se a liderar uma escola privada.
.
Encarnem a personagem!
.
.
Já está?!
.
Recuem no tempo 27 meses...

A sua equipa de gestão acabou de gerar os cenários relatados nesta série "O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza)"...
.
Teremos "Mais Estado" ou "Mais Sociedade"?
.
Em Portugal é fácil adivinhar...
.
Mas admitamos que não conhecemos o país.
.
Se se desenrolar o cenário "Mais Sociedade" a sua escola privada, reconhecida pela qualidade do seu ensino, pelos resultados dos seus alunos, pelos rankings e prémios, terá ainda mais sucesso.
.
Se se desenrolar o cenário "Mais Estado" a sua escola privada, verá o contrato de associação terminado, verá a sua estrutura danificada e um futuro problemático...
.
O que fazer?
.
Fazer figas e esperar que tudo corra pelo melhor?
.
.
.
.
A sua escola privada até pode ser propriedade de uma ordem religiosa e esperar que Deus a ampare. No entanto, o ditado francês que diz "Convém ao marinheiro rezar, mas também convém que reme" deve-o aconselhar a pensar numa alternativa para fazer diminuir o impacte de uma eventual concretização do cenário "Mais Estado".
.
Mas o quê? Por que não reformular o modelo de negócio? Pense nisso, espero ainda hoje, durante o meu jogging de logo à noite, equacionar um modelo de negócio alternativo, para o apresentar amanhã.
.
Se a sua decisão como líder da escola foi fazer figas e esperar que tudo corra pelo melhor...

• "Escolas com contrato de associação em risco de fechar"
• "Uma Tomada de Posição Pública (Associação de Professores do Ensino Particular e Cooperativo com Contrato de Associação)"
• "Ensino Particular: Portas acusa Governo de querer acabar com contratos de associação"

Once again: I rest my case

"A aposta estratégica da Polisport na inovação e na internacionalização foi o mote para que a empresa aderisse à rede PME Inovadoras da Cotec, recorda Pedro Araújo, explicando que tudo acontece num processo de evolução natural. A Polisport era, até então, certificada exclusivamente por um Sistema de Gestão de Qualidade, sendo que, após uma revisão, através do "Balanced Scored Card", Pedro Araújo concluiu que uma gestão no âmbito da inovação era prioritária, o que levou ao "Innovation Scoring"."
.
Obrigado Sr. Pedro!
.
.
Trecho retirado de "PME rumo à inovação"
.
PS: Quando escrevo que aos macro-economistas falta a relação amorosa com produtos e com clientes é de empresários como este que me lembro.

Acerca da proposta de valor

Este postal "Be Sure Your Startup Has a Clear Value Proposition" julgo que resume de uma forma muito sucinta o essencial da definição de uma proposta de valor:

            1.Quem são os clientes-alvo? (aqui acrescento, apesar do que escreve Robert Simons, e quem são os outros intervenientes da teia de valor que temos de considerar)

2. Qual é o problema dos clientes-alvo e qual a dor que tal problema gera?

        3. Qual a solução única, distinta, que a nossa empresa quer oferecer para combater o problema dos  

           clientes-alvo?

        4. Qual o benefício líquido que os clientes-alvo vão percepcionar da nossa solução?

Com isto chegamos ao retrato-robot, ao perfil, dos clientes-alvo e do que esperamos que procuram, para ficarem satisfeitos e fidelizados.

.

Depois desta reflexão, podemos desenhar várias combinações de modelos de negócio. Seguindo o conselho de Sibbet, um desenho, um esquema permite manobrar, percepcionar, jogar com n conceitos em simultâneo.

.

Escolhendo um modelo em particular - and here my dear Cascata is the next step - o passo seguinte consiste em responder a três questões:

• o que temos de fazer e, por isso, também, onde temos de investir, para produzir as experiências que os clientes-alvo e os outros intervenientes na cadeia de valor, valorizam?
• como vamos comunicar a nossa solução e as experiências proporcionadas aos clientes-alvo e outros intervenientes na cadeia de valor?
• como podemos reforçar a sustentabilidade da nossa proposta de valor, orquestrando um mosaico de sinergias entre o que decidimos fazer e o que decidimos ignorar e não fazer?

A resposta a estas três questões é a matéria-prima para as perspectivas interna e de recursos & infraestruturas de um mapa da estratégia.

.

BTW, Cascata, porquê meter as agências de viagem ao barulho? Não serão cada vez mais algo do passado?    O target não seriam turistas, o target seriam birdwatchers primeiro e acima de tudo.

Não existem soluções à espera de serem encontradas quando lidamos com wicked messes

A propósito desta entrevista "Santos Silva: "Temos todas as condições para encontrar as soluções de que precisamos"".
.
Não creio que seja possível "encontrar as soluções de que precisamos". Não, não é pessimismo!
.
Acham que a situação deste país se assemelha à deste puzzle?

Claro que o desafio de resolver o puzzle é muito mais fácil.
.
Basta ter tempo e paciência para encontrar a solução de um puzzle (BTW adoro, quando tenho tempo, fazer puzzles, desensarilhar nós, fazer sudokus, ...). Quando enfrentamos um puzzle, ou queremos desensarilhar um novelo de fio de pesca, ou queremos resolver um sudoku de seis estrelas, sabemos, à partida, que existe uma solução, e que com tempo e algum método e muita paciência encontraremos a solução que nos aguarda no final.
.
Mas a situação do nosso país não é a de um puzzle... julgo que se assemelha mais a um "wicked problem" ou a uma "wicked mess":
.
" 1. There is no definitive formulation of a wicked problem (defining wicked problems is itself a wicked problem).
2. Wicked problems have no stopping rule.
3. Solutions to wicked problems are not true-or-false, but better or worse.
4. There is no immediate and no ultimate test of a solution to a wicked problem.
5. Every solution to a wicked problem is a "one-shot operation"; because there is no opportunity to learn by trial-and-error, every attempt counts significantly.
6. Wicked problems do not have an enumerable (or an exhaustively describable) set of potential solutions, nor is there a well-described set of permissible operations that may be incorporated into the plan.
7. Every wicked problem is essentially unique.
8. Every wicked problem can be considered to be a symptom of another problem.
9. The existence of a discrepancy representing a wicked problem can be explained in numerous ways. The choice of explanation determines the nature of the problem's resolution.
10. The planner has no right to be wrong (planners are liable for the consequences of the actions they generate)."
.
Foi Robert Horn quem me deu a conhecer o conceito de wicked mess/problem. Segundo ele, uma wicked mess/problem nunca tem solução:
.
"Wicked Problems are never solved, but “re-solved” for a time. Action plan implementation is an ongoing process. In time, the state of the systems that comprise a given Social Mess will change, in part because of the actions taken by stakeholders and in part because everything changes. Change is integral for interconnected complex systems that comprise Social Messes. To paraphrase Heraclitus, it is impossible to step into the same Mess twice." (BTW, como visual assumido que sou, Robert Horn e os seus Mess Maps são um must).
.
Assim, não posso concordar com Santos Silva. Não existe uma "solução" à espera de ser "encontrada". Existem alguns algoritmos que dão sugestões sobre como abordar wicked messes mas nada mais "WICKED PROBLEMS AND NETWORK APPROACHES TO RESOLUTION" ou "Mess Mapping and Resolution Mapping Processes"

A experiência pode ser uma desvantagem (parte II)

Continuado daqui.
.
Via @Jabaldaia cheguei a um interessante texto sobre como a experiência, a proficiência, cobra uma taxa na nossa capacidade mental. Assim, quando o mundo muda... podemos ficar inabilitados a lidar com essa mesma mudança, por que a experiência cega-nos e aplicamos a receita do costume quando ela já está ultrapassada.
.
"Expertise might also come with a dark side, as all those learned patterns make it harder for us to integrate wholly new knowledge.
...
The problem with our cognitive chunks is that they’re fully formed – an inflexible pattern we impose on the world – which means they tend to be resistant to sudden changes, such as a street detour in central London. They also are a practiced habit, and so we tend to rely on them even when they might not be applicable.
...
The larger lesson is that the brain is a deeply constrained thinking machine, full of cognitive tradeoffs and zero-sum constraints. Those chess professionals and London cabbies can perform seemingly superhuman mental feats, as they chunk their world into memorable patterns. However, those same talents make them bad at seeing beyond their chunks, at making sense of games and places they can’t easily understand."
.
Trechos retirados de "The Cognitive Cost Of Expertise"

Mais uma sugestão de modelo de negócio

Desta vez para empreendedores transmontanos.

Para birdwatchers endinheirados, oferecer uma estadia no Douro internacional que começa com a recolha do turista no aeroporto e acaba com a entrega do turista no mesmo aeroporto. Durante a estadia o turista pode:

• apreciar a riqueza faunística do Douro, sobretudo as aves de rapina - a empresa tem guias experimentados que conhecem o terreno e são capazes de identificar aves em voo;
• apreciar paisagens fantásticas em volta do Douro;
• apreciar a gastronomia transmontana e os seus vinhos;
• repousar em hotéis e pousadas reconfortantes.

Estabelecer fronteiras pela positiva ou pela negativa?

"Every strategy carries the risk that an individual’s actions will push the business off course. The risk intensifies when managers feel pressure to hit growth and profit targets.
.
There are two ways to control such risk: You can tell people what to do, or you can tell them what not to do. Telling people what to do helps assure that they won’t make mistakes by engaging in unauthorized activities. This is the prudent approach if safety and quality are paramount concerns—if, say, you’re running a nuclear power plant or overseeing a space launch. In such cases you want employees to follow standard operating procedures to the letter."
.
Julgo que podemos generalizar: Quando a proposta de valor é o preço, a concentração deve ser nos custos. Assim, é essencial a eficiência, o planeamento central, o respeito de regras centralmente definidas. Costumo usar o filme que se segue para ilustrar como funciona uma empresa que compete pelo preço mais baixo.

Não há primadonnas, tudo está definido!
.
"However, if innovation and entrepreneurial thinking are important, you should follow a different course: You should hire creative people and tell them what not to do. In other words, you should give them freedom to exercise their creativity—within defined limits."
.
Mais uma vez, não há boas-práticas definidas no limbo.
.
Trechos retirados do livro "Seven Strategy Questions" e do artigo "Stress-Test Your Strategy The 7 Questions to Ask" publicado no número de Novembro da revista Harvard Business Review.

A experiência pode ser uma desvantagem

Depois de estarem, durante décadas, protegidas pelas taxas alfandegárias, com o fim da boleia das desvalorizações competitivas e com o fim da boleia dos salários baixos, tudo se conjugou para que as PMEs se tivessem concentrado instintivamente na competição pelo preço após a adesão à CEE (era a opção que rendia mais retorno no curto prazo, como o comprovava a entrada das multinacionais para arrancar com unidades produtivas gigantes a precisar de mão-de-obra barata).
.
Quando Cavaco começou a fortalecer o escudo, primeiro, e com a entrada no pelotão da frente do euro, depois, esse modelo de sucesso para as PMEs começou a fraquejar e foi esmagado quando o Muro de Berlim caiu e a China e a Europa de Leste chegaram à mesa a pedir lugar no banquete do comércio mundial.
.
Que experiência competitiva tinham as PMEs? O que é que na sua experiência as podia preparar para os novos tempos que se desenhavam?
.
"In light of the theory of Red Queen competition, we should attend to whether or not an organization has developed through a history of having competed. To see this, we would have to broaden our perspective to allow for competitive hysteresis, the current-time effects of having experienced competition in the past. If we see that an organization has endured considerable competition over its history, then it is likely to have developed various capabilities aligned with the prevailing logic of competition. Consequently, such an organization can be expected to be more viable as a result of its history. Similarly, such an organization should be an especially strong rival due to its history of having competed. Thus the Red Queen process predicts competitive hysteresis, such that βj and wj vary as a function of the extent to which an organization has experienced competition historically.
Looking across a population of organizations, their shared history of competition may have generated different capabilities in the different organizations, each dealing with the logic of competition in its own way. Yet while the specific capabilities that develop may differ, some of their consequences will manifest as the hysteretic effects of competition.
...
organizations that have been exposed to a history of competition will prove to be more viable"
.
Cuidado com esta última afirmação. Serão tanto mais viáveis enquanto a lógica competitiva não se modificar. Se a lógica competitiva se modificar, essa experiência será uma espécie de "custos afundados", uma espécie de lastro que, quase certamente, impedirá ou dificultará a emergência de novas formas de organização, novas propostas de valor, em resposta às alterações do contexto competitivo.
.
Trecho retirado de "THE RED QUEEN AMONG ORGANIZATIONS" de William Barnett.
.
A não esquecer.

Quando o improvável acontece

Actualmente, lido com duas empresas, em sectores completamente diferentes, que passam pelo mesmo problema: Têm mais encomendas do que conseguem produzir.
.
Eu sei... it's a weird feeling!
.
Num dos casos interrogo-me se não se trata de uma empresa a precisar de uma scale-up (Steve Blank style).
.
Stephen Denny ajuda a reflectir sobre o tema em "The 5 Things Sales and Marketing People Need to Do When Demand Outstrips Supply".
.
No passado conheci uma empresa que sempre lamentou o ter caído na tentação da arrogância  quando se encontrou numa situação deste tipo. Os ex-clientes nunca, mas nunca mais esqueceram esse facto e, quando a maré mudou, e ela muda sempre, nem mendigando eles voltaram.

A principal contribuição das empresas para a responsabilidade social

Quando concluí que era mesmo verdade, que Vara iria ser administrador do BCP, resolvi mudar de banco e acabar com uma relação exclusiva de mais de uma dezena de anos.
.
A primeira opção que considerei foi tornar-me cliente do Santander.
.
Dirigi-me à agência do banco em Estarreja e entrei.
.
E esperei...
.
E esperei...
.
E esperei...
.
Esperei cerca de 3 a 5 minutos à espera de alguém. Em vez de um espaço aberto com um balcão vi-me no que parecia ser um hall de entrada mal iluminado e silencioso.
.
Desisti e perguntei-me, qual é o banco que tem a agência mais pequena?
.
E escolhi-o!
.
Escrevo isto a propósito de "Santander Totta é a 1ª empresa em Portugal a ser certificada como Entidade Familiarmente Responsável". Nunca esquecer as palavras de Porter:
.
A principal contribuição de uma empresa para a responsabilidade social assenta nos empregos que mantém.
.
E de onde vem o sustento para esses empregos?

Um bom conselho

Afinal não há boas-práticas num limbo à espera de serem aplicadas:
.
"Zappos built their culture to be what it is. If you are working in HR at a company with more than a few hundred employees and more than 5 years of history I’m gonna save you some time here – don’t follow the Zappos plan. Don’t do parades. Don’t do tours of the offices. Don’t offer people $2,000 to quit. It won’t work for you.
.
You already have a culture. You may need to change your culture. And changing a culture is a much different issue than building one.

My concern is that I think we’re going to see many companies adopt activities that are similar to Zappos and see them fail miserably because what Zappos does isn't what you should do. What you need to do is find those things that resonate with your existing culture – and move them toward what you want your culture to be."
.
Trecho retirado de "When Will Zappos Jump the Shark?"

Cada empresa é um caso

Neste blogue sou um apologista, sou um missionário, sou um divulgador, tudo a favor do aumento do valor acrescentado, tudo a favor da subida na escala de valor, tudo a favor da concentração na originação de valor e não tanto na extracção de valor.
.
Contudo, sei que cada empresa é um caso, sei que não se podem impor soluções, revoluções estratégicas a quem não está preparado para elas ponto.
.
Por isso, sou defensor do fim das medidas centralizadas e generalizadas que dificilmente têm impacte positivo num tecido económico intra-sectorial cada vez mais heterogéneo.
.
Assim, chamo a atenção para esta notícia "Trabalhadores das Confecções Brioso surpreendidos com férias antecipadas".
.
Somando a notícia a esta outra "Salário mínimo abrange 76% dos trabalhadores dos têxteis" julgo que posso especular que os catequistas de direita e de esquerda ganharam mais uma batalha: mais uma empresa que paga salário mínimo eliminada.

A nossa economia está a ser asfixiada por este Estado

Eu falo na drenagem e no cuco.
.
Daniel Bessa fala no Estado Social. Vá lá, Daniel Bessa não fala na redução dos salários das empresas exportadoras!

• "Consumo público e importações afundam"
• "Exportações de bens aumentam 10,3% em Outubro"

Um incumbente a querer expandir-se à custa da tentativa de modelos de negócio alternativos

"Smelling an Opportunity"
.
Ainda na terça-feira ao final do dia tinha uma conversa numa empresa sobre um desafio do mesmo género. Que modelos de negócio alternativos podem ser explorados, sem prejudicar os clientes actuais, para ir ao encontro das necessidades daqueles que não podem comprar o produto, mas precisam do serviço feito.
.
Os dados estão lançados!

Grandes mudanças no contexto só podem ser respondidas com grandes transformações internas

A propósito dos macro-economistas que instintivamente, e sem fazer contas, recomendam a redução de salários para aumentar a competitividade das empresas:
.
"From an adaptive systems perspective, then, competition generates in organizations a “necessity is the mother of invention” scenario, although the nature of such invention may well be quite limited and incremental.
.
More specifically, given that search is costly, and assuming that people in organizations pursue low-cost options first, (Moi ici: Qual a opção que primeiro vem à mente? Reduzir custos, reduzir salários, não pagar aos fornecedores, ...) organizations respond to competition by searching sequentially and locally. Rather than “leapfrogging” to radically new solutions, as sometimes described in popular magazines, the typical response to problems in organizations is to make them right by applying the first satisfactory solution that comes along - preferably an existing one. This means that rather than considering all possible options and choosing the best, people in organizations first try known routines - or at least minor adjustments to known practices—and move out to more distant options only if necessary to improve performance to a satisfactory level. (Moi ici: Em vez de empresas apenas, acrescentem macro-economistas) If this effort is successful, such that performance improves to a satisfactory level, then the process of incremental change ends. If performance does not improve, then we can expect a wider, more “global” search for alternatives. This search process is expected to continue until performance improves to a satisfactory level, or as a last resort until aspirations are lowered in the face of continued low performance, a possibility I discuss next.
...
Over time, the results of these search processes cumulate in organizations, making up the routines and capabilities that exist in an organization at any given point in time. In this light, we can say that organizational capabilities come from solving problems. Organizations that experience a history of dealing with certain kinds of problems, then, will be more likely to emerge having the capabilities needed to deal with these problems.
...
More generally, when faced with competitive challenges, organizations respond by trying to develop capabilities that help them to overcome these challenges. In any given context, the challenges confronted by organizations as they compete reflect the logic of competition that prevails in that context. Whether realized or not, then, when organizations learn by competing, they are learning about their context’s logic of competition." (Moi ici: Os apoios e subsídios minimizam a necessidade de aprender. Sem queimar pestanas, não se tenta o impossível, não se cria o Uauu!)
.
Por tudo isto é que coisas destas acontecem, como consequência da aprendizagem:
.
"Calçado fez 4.500 contratações até Setembro e tem mais 1.000 vagas"
.
Por isso é que a destruição é criativa.
.
Trechos recolhidos de "THE RED QUEEN AMONG ORGANIZATIONS" de William Barnett.

Desenvolver a relação

Um mapa da estratégia que uso a título de exemplo nas acções de formação é este:

(Não apresento aqui a perspectiva financeira)
.
Chamo a atenção para a importância do "Desenvolver a relação".
.
Não basta procurar seduzir os consumidores, há que também procurar desenvolver uma relação com os distribuidores. Uma lição que a Centromarca ainda não aprendeu.
.
Para documentar a importância deste objectivo estratégico nada como uma história com nomes e pessoas concretas "Face time reaps big rewards":
.
Faz-me lembrar a história que ouvi um empresário de Oliveira de Azeméis contar há cerca de um ano. Após um contacto via net com um potencial cliente em Malta, resolveu viajar e visitar esse potencial cliente... ao fim da visita o maltês disse-lhe:
- Os nossos fornecedores italianos estão aqui ao lado e nunca nos visitaram!
.
Resultado, mais do que uma relação comercial entre cliente e fornecedor nasceu uma relação, nasceu uma parceria.