E a estratégia?

A propósito deste postal "What HBR won’t say: Why BPR failed":
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"What the champions of business process reengineering and HBR failed to see was that the fundamental problem of the workplace wasn’t this or that particular system or process. The deeper problem lay precisely in thinking about work primarily as an internally driven set of processes, using people who could be manipulated, rather than viewing the workplace as an interaction of thinking, feeling, laughing, caring human beings whose talents, energies, and ingenuities are fully engaged in finding ways to delight clients.

When process engineers start talking about work as an improved system of processes, they are already well on the way to aggravating the problems they were trying to solve. They had lost sight of what work should be about—what it takes to make a truly productive and vibrant organization.

And where was the client? As long as the purpose of business process reengineering is conceived as the efficient production of goods and services, it is inevitable that the client will end up getting the short end of the stick and have to spend vast amounts of time waiting on the phone to have a confused conversation with some call center on the other side of the planet."
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O BPR sofreu da mesma doença que sofre a certificação da qualidade... quem são os clientes-alvo? Qual a proposta de valor? As boas-práticas que se aplicam na indústria automóvel são as mesmas boas-práticas adequadas para a produção de calçado de moda? Claro que não!!!
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BTW, é a mesma doença dos modelos de excelência.
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E sem definição dos clientes-alvo... não há concentração paranóica de uma empresa no que é essencial.

Todos os modelos estão errados, alguns são úteis

"Que modelo de qualidade defende então para um hospital (ou outro estabelecimento de saúde)?"

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Como aprendi com Deming: Todos os modelos estão errados, alguns são úteis.

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Tirando o modelo EFQM, que padece de uma falha embebida no seu ADN pois considera tudo importante, qualquer modelo da qualidade que conheço pode funcionar.

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E porquê modelo da qualidade? Porque não falar em modelo de gestão?

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IMHO o problema da maioria dos modelos reside na sua implementação: o papel dos consultores e o papel da gestão de topo.

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Há anos fui contratado por uma organização para realizar auditorias aos sistemas da qualidade de 8 ou 9 instituições ligadas à saúde.

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Na totalidade delas encontrei sistemas que estavam, no essencial, conformes com o referencial.

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Na quase totalidade delas encontrei sistemas que eram um reflexo da 1ª geração de sistemas de garantia da qualidade:

• procedimentos e mais procedimentos;
• alguns objectivos, poucos e pueris;
• mais de metade das pessoas estavam à margem do sistema;
• a gestão de topo estava à margem do sistema;

Apesar de conformes com o referencial dei comigo a pensar... que desperdício. Que valor acrescentado é que isto trouxe à vida da organização? Nenhum!

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No entanto, um dia encontrei um sistema diferente... um centro de saúde que me satisfez como auditor e, sobretudo, como contribuinte.

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Um sistema que tinha como objectivos os objectivos do negócio!!! Uauu que original. Por que o fizeram assim e não da mesma forma que as outras instituições?

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Estas organizações implementaram os seus sistemas da qualidade ao abrigo de um certo programa, com um orçamento que previa o recurso a consultores para apoiar as organizações a implementarem os seus sistemas da qualidade.

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Aconteceu que este centro de saúde entrou tarde demais no programa e, por isso, quando entrou, já não havia verba para pagar aos consultores. Assim, o director agarrou o projecto em mãos e, como não tinha o apoio de consultores, olhou para o referencial e em vez de respostas normalizadas e genéricas da treta, fez a transposição para a sua realidade.

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O referencial falava em objectivos da qualidade.

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Nas outras organizações, com o auxílio de consultores, encontrei objectivos como "Obter a certificação..." ou "Não ter não-conformidades documentais..."

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Neste centro de saúde, o director e a sua equipa, não fizeram a distinção entre qualidade e gestão. O referencial falava em objectivos da qualidade, o que é que eles pensaram:

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"- Quais são os objectivos mais importantes para o Centro?

- Os números que temos de enviar periodicamente para a Administração Regional de Saúde...

- Então esses vão ser os nossos objectivos da qualidade..."

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Ao final do dia, sentei-me no carro e antes de accionar a ignição, abraçado ao volante, mergulhei numa espécie de mini-depressão... o melhor sistema, o mais eficaz, o mais próximo de ajudar a gestão da organização a servir a comunidade e as outras partes interessadas era o que não tinha tido o apoio de consultores...

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Não quero impor barreiras à entrada de consultores, seriam mais uma treta como os CAPs para formadores, mas é como diz o amigo boticário:

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"O problema é que qualquer é consultor, faz um cursinho ao Domingo e já está (sinais dos tempos...)"

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A maior parte das empresas de consultoria ao lidar com um produto maduro, como a implementação de sistemas de qualidade tendo como referencial a ISO 9001, usa como proposta de valor o preço mais baixo para o serviço. Assim, tem de recorrer a mão-de-obra barata, recém-licenciados que seguem uns guiões padronizados, com templates em que é só mudar o logotipo e o nome da organização... em vez de apostarem na eficácia apostam na eficiência.

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Qualquer modelo que ajude uma organização a concentrar-se na sua razão de ser e a reflectir sobre o seu desempenho é bem vindo. Desde que não se apliquem receitas (lembro-me de um consultor que se chamava a si próprio taxista documental, a sério, ele via-se como um transportador de documentos de uma empresa para outra (BTW, uma vez, ao auditar o sistema da qualidade de um centro de hemodiálise encontrei num dos procedimentos a palavra "carcaça"... um resquício de um copy-paste mal feito... matadouro ou centro de hemodiálise é quase a mesma coisa) pois usava sempre os mesmos), as famosas chapas e, acima de tudo, desde que a gestão de topo esteja envolvida no projecto.

Ainda acerca do EFQM

Por que não começamos pelo elo mais fraco, por que não começamos pela verificação das deficiências que têm de ser ultrapassadas, somos tentados pelos grandes projectos... bons porque sim.

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Por isso é que falhamos quando praticamos o empurrar em vez do puxar...

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Por isso é que falhamos quando apostamos no PDCA em vez de no CAPD... está tudo aqui.

Acerca do EFQM

Ainda ontem o Presidente da Republica disse:

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"O Presidente da República, Cavaco Silva, voltou hoje a alertar para a necessidade de se ter "muito cuidado" na definição das prioridades, ...
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Alertando ser fundamental ter "muito cuidado" na definição das prioridades, "quer a nível central, quer a nível local""

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A definição de prioridades é fundamental, sempre!!!

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Os recursos são sempre escassos, por isso, é fundamental equacionar onde os aplicar.

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Tudo isto a propósito de "Hospital de Faro aposta na implementação do Modelo da EFQM".

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Ao longo dos anos tenho expressado o meu desagrado com os modelos de excelência. Os modelos de excelência não contribuem, não promovem a definição de prioridades para o negócio, não distinguem processos críticos de processos contexto, todos os processos são importantes... se todos são importantes... nenhum é importante.

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Postais onde já abordei o tema podem ser consultados aqui:

• "O elo mais fraco" (que começa assim: "Porque não acredito nos modelos da qualidade para a excelência");
• "Exemplo de acção preventiva (parte VII)";
• "Comentários (parte II)"

OK?! Caro andrecruzzz!

Relatório de Competividade Global de 2009

Acerca do Relatório de Competividade Global de 2009 (e aqui) deixo uma pergunta:
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- Qual a semelhança entre o Relatório de Competividade Global de 2009 e os modelos ISO 9001 ou Europeu da Excelência para a Qualidade?
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Afinal deixo mais outra:
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- Onde é que os três nos enganam?
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Continua.