O número de Dezembro de 2006 da revista Harvard Business Review, só me chegou a casa durante a passada semana.
Só esta semana tive oportunidade de a começar a ler, para logo encontrar um artigo que me enche as medidas “Strategy & Society – The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”, de Michael Porter e Mark Kramer.
Quando abordo a temática da implementação de sistemas de gestão ambiental (SGA’s), procuro que as pessoas acordem, para a necessidade de criar SGA’s sintonizados com a estratégia do negócio. Assim, começo por abordar ao de leve a temática da proposta de valor, como aqui e aqui. Um SGA, não pode ser um acrescento às actividades quotidianas, tem de fazer parte delas, tem de estar alinhado com o que é estratégico para o sucesso do negócio, senão, não passa de treta de consultor, ou “jogos florais”. Em vez de um auxiliar, transformam-se num peso suplementar.
Sinto estar perante um desperdício: de tempo, de recursos, de atenções, de motivações, de pessoas, de dinheiro, quando, perante um sistema de gestão ambiental já com alguns anos, continuam a ser aplicados os mesmos critérios iniciais, para a avaliação dos impactes ambientais.
Aproveito as minhas aulas sobre SGA’s. para chamar a atenção de que as políticas ambientais não devem ser TT (todo o terreno),
não deviam servir para qualquer empresa, deviam ter em conta os resultados do levantamento ambiental específico da organização, e a sua estratégia para o negócio. Sem estratégia ganhadora para o negócio não há empresa rentável, se não há empresa rentável perdemos todos. Estratégia para o negócio e ambiente têm de se suportar mutuamente.
Não percam a leitura deste artigo. Alguns excertos:
“…, they would discover that CSR can be much more than a cost, a constraint, or a charitable deed – it can be a source of opportunity, and competitive advantage.”
“While businesses have awakened to these risks, they are much less clear on what to do about them. In fact, the most common corporate response has been neither strategic nor operational but cosmetic: public relations and media campaigns, the centerpieces of which are often glossy CSR reports that showcase companies’ social and environmental good deeds.”
“Such publications rarely offer a coherent framework for CSR activities, let alone a strategic one. Instead, they aggregate anecdotes about uncoordinated initiatives to demonstrate a company’s social sensitivity. What these reports leave out is often as telling as what they include.”
“No business can solve all of society’s problems or bear the cost of doing so. Instead, each company must select issues that intersect with its particular business.” … “The essential test that should guide CSR is not whether a cause is worthy but whether it presents an opportunity to create shared value—that is, a meaningful benefit for society that is also valuable to the business.”
“At the heart of any strategy is a unique value proposition: a set of needs a company can meet for its chosen customers that others cannot. The most strategic CSR occurs when a company adds a social dimension to its value proposition, making social impact integral to the overall strategy.”
“While responsive CSR depends on being a good corporate citizen and addressing every social harm the business creates, strategic CSR is far more selective. Companies are called on to address hundreds of social issues, but only a few represent opportunities to make a real difference to society or to confer a competitive advantage. Organizations that make the right choices and build focused, proactive, and integrated social initiatives in concert with their core strategies will increasingly distance themselves from the pack.”
Só esta semana tive oportunidade de a começar a ler, para logo encontrar um artigo que me enche as medidas “Strategy & Society – The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”, de Michael Porter e Mark Kramer.
Quando abordo a temática da implementação de sistemas de gestão ambiental (SGA’s), procuro que as pessoas acordem, para a necessidade de criar SGA’s sintonizados com a estratégia do negócio. Assim, começo por abordar ao de leve a temática da proposta de valor, como aqui e aqui. Um SGA, não pode ser um acrescento às actividades quotidianas, tem de fazer parte delas, tem de estar alinhado com o que é estratégico para o sucesso do negócio, senão, não passa de treta de consultor, ou “jogos florais”. Em vez de um auxiliar, transformam-se num peso suplementar.
Sinto estar perante um desperdício: de tempo, de recursos, de atenções, de motivações, de pessoas, de dinheiro, quando, perante um sistema de gestão ambiental já com alguns anos, continuam a ser aplicados os mesmos critérios iniciais, para a avaliação dos impactes ambientais.
Aproveito as minhas aulas sobre SGA’s. para chamar a atenção de que as políticas ambientais não devem ser TT (todo o terreno),
não deviam servir para qualquer empresa, deviam ter em conta os resultados do levantamento ambiental específico da organização, e a sua estratégia para o negócio. Sem estratégia ganhadora para o negócio não há empresa rentável, se não há empresa rentável perdemos todos. Estratégia para o negócio e ambiente têm de se suportar mutuamente.Não percam a leitura deste artigo. Alguns excertos:
“…, they would discover that CSR can be much more than a cost, a constraint, or a charitable deed – it can be a source of opportunity, and competitive advantage.”
“While businesses have awakened to these risks, they are much less clear on what to do about them. In fact, the most common corporate response has been neither strategic nor operational but cosmetic: public relations and media campaigns, the centerpieces of which are often glossy CSR reports that showcase companies’ social and environmental good deeds.”
“Such publications rarely offer a coherent framework for CSR activities, let alone a strategic one. Instead, they aggregate anecdotes about uncoordinated initiatives to demonstrate a company’s social sensitivity. What these reports leave out is often as telling as what they include.”
“No business can solve all of society’s problems or bear the cost of doing so. Instead, each company must select issues that intersect with its particular business.” … “The essential test that should guide CSR is not whether a cause is worthy but whether it presents an opportunity to create shared value—that is, a meaningful benefit for society that is also valuable to the business.”
“At the heart of any strategy is a unique value proposition: a set of needs a company can meet for its chosen customers that others cannot. The most strategic CSR occurs when a company adds a social dimension to its value proposition, making social impact integral to the overall strategy.”
“While responsive CSR depends on being a good corporate citizen and addressing every social harm the business creates, strategic CSR is far more selective. Companies are called on to address hundreds of social issues, but only a few represent opportunities to make a real difference to society or to confer a competitive advantage. Organizations that make the right choices and build focused, proactive, and integrated social initiatives in concert with their core strategies will increasingly distance themselves from the pack.”
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