domingo, julho 15, 2007
Queijos e rentabilidade
O semanário Expresso, no seu último número, traz o artigo "Duelo luso-francês nos queijos".
De acordo com o Expresso, que cita o Departamento de Estudos Grupo Bel, a Lactogal terá cerca de 18% do mercado de queijo em Portugal, enquanto que a Bel terá cerca de 21%.
A minha curiosidade levou-me a querer saber, como se comparam ambas empresas em termos de rendibilidade.
Não consigo isolar o negócio do queijo dos restantes negócios da Lactogal, por isso uso os valores globais da Lactogal. E a este nivel o cenário é bem diferente.
Rentabilidade dos capitais próprios (valores de 2005):
De certeza que há algo por detrás deste número. Será que fizeram investimentos?
Será que a proposta de valor é a adequada? Será que a empresa está alinhada numa estratégia?
Uma empresa que aposta tão forte na inovação... sinceramente estava à espera de melhor rentabilidade!!!
De acordo com o Expresso, que cita o Departamento de Estudos Grupo Bel, a Lactogal terá cerca de 18% do mercado de queijo em Portugal, enquanto que a Bel terá cerca de 21%.
A minha curiosidade levou-me a querer saber, como se comparam ambas empresas em termos de rendibilidade.
Não consigo isolar o negócio do queijo dos restantes negócios da Lactogal, por isso uso os valores globais da Lactogal. E a este nivel o cenário é bem diferente.
Rentabilidade dos capitais próprios (valores de 2005):
- Fromageries Bel Portugal = 4.5%
- Lactogal = 13.2%
De certeza que há algo por detrás deste número. Será que fizeram investimentos?
Será que a proposta de valor é a adequada? Será que a empresa está alinhada numa estratégia?
Uma empresa que aposta tão forte na inovação... sinceramente estava à espera de melhor rentabilidade!!!
I love this game
Ao ler este artigo "Falta de funerais gera crise na venda de flores ", confesso que foi o único título que me convidou a ler o DN on-line, dá logo para começar a desenhar mentalmente relações de causa-efeito que explicam o desenrolar dos acontecimentos:
O proprietário da loja de venda de flores situada à porta do Cemitério de Carnide é um retrato de muitas empresas do nosso país, sem uma contabilidade analítica que lhe determine de forma adequada os custos unitários de produzir um dado produto, podem ganhar algum dinheiro na produção do produto A, para depois, logo a seguir, perder esse dinheiro e muito mais com a produção do produto B. Será que vale a pena manter a loja? O que é que pode mudar no futuro? O que poderá melhorar? Será realista esperar melhorias?
- número de funerais;
- número de visitas de familiares;
- hemorragia de habitantes dos centros urbanos;
- número de campas com flores de plástico;
- idade média da população;
- nível de vida;
- laços familiares;
O proprietário da loja de venda de flores situada à porta do Cemitério de Carnide é um retrato de muitas empresas do nosso país, sem uma contabilidade analítica que lhe determine de forma adequada os custos unitários de produzir um dado produto, podem ganhar algum dinheiro na produção do produto A, para depois, logo a seguir, perder esse dinheiro e muito mais com a produção do produto B. Será que vale a pena manter a loja? O que é que pode mudar no futuro? O que poderá melhorar? Será realista esperar melhorias?
sábado, julho 14, 2007
Paralelismos
Ao pesquisar uns arquivos antigos encontrei uns documentos do Juran Institute. Um desses documentos apresentava uma sequência universal de actividades necessárias ao planeamento de um produto, através de uma bateria de casas do QFD.
Imaginei logo a aplicação da ideia ao desenvolvimento de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard. 
sexta-feira, julho 13, 2007
Custos e benchmarking
Na passada quarta-feira li este artigo "A cigarra e a formiga: indicações para a realidade empresarial portuguesa", assinado por João Soares, no "Jornal de Negócios".
O seu conteúdo, ou pelo menos parte dele, na altura causou-me alguma surpresa. As conclusões não estão de acordo com os dados que consulto na estatística disponível para Portugal.
Quando o autor afirma:
"Uma análise mais aprofundada das estratégias das empresas que conseguem criar um valor sustentável ofereceu várias lições preciosas: entre elas, constatámos a existência de uma forte correlação entre a posição de liderança da empresa na indústria e o seu retorno económico: as empresas líderes da indústria conseguem taxas médias de retorno sobre o capital de 22 a 29%, as seguidoras atingem retornos médios de 4 a 9%."
Estas conclusões contradizem exemplos que costumo dar nas minhas acções de formação (exemplos baseados na seguinte base de informação: a revista "1000 maiores empresas" publicada pelo Público em Outubro de 2006):
Construção Civil e Obras Públicas - maiores empresas do sector Mota-Engil e Somague-Engenharia rentabilidades de 11,6% e 3,6% respectivamente. Comparam mal com Constructora San José (32%) e Soc. de Construções Hagen (50%)
Rações para gado - Valouro (6,3%) vs Rações Zêzere (12%)
O resto do artigo exorta as empresas a adoptarem uma ferramenta importante, e que falha em muitas delas, o conhecimento da estrutura de custos e a sua gestão.
Controlar custos é muito importante, mas pensar só nisso pode ser redutor, pode ser mesmo muito redutor. Como escreveu alguém: "You cannot shrink to greatness"
Uma empresa pode, no curto-prazo, não ter arcaboiço para entrar no negócio do serviço ou da inovação, mas deve preparar-se para o fazer ASAP.
Com o preço/custo estamos numa correria infernal, só para conseguir ficar no mesmo lugar, estamos em permanente concorrência com outras organizações e estamos sempre sob ameaça, algures, alguém pode copiar-nos a um custo mais baixo e está o caldo entornado.
Quando evoluímos para o serviço ou inovação conseguimos um pulmão adicional, porque nos diferenciamos.
Aliás, acredito que o que está a minar a rentabilidade das grandes marcas farmacêuticas, é a sua concentração anormal na redução e controlo de custos. Reduzem os custos de hoje, mas eliminam a capacidade criadora que geraria a rentabilidade futura.
O lean six-sigma é espectacular, mas se aplicado a empresas de genéricos.
Agora aplicar lean-six sigma numa estrutura de investigação... you're going to regret it.
quinta-feira, julho 12, 2007
The Six Sense
“in general, organizations locked into the machine metaphor show an emergent behaviour that can be described as single-loop learning. An analogy is that of a thermostat that scans and monitors its environment for changes in temperature. As the ambient temperature lowers, then the thermostat fires the boiler to increase heat. Once a required level of heat is achieved, the thermostat shuts down the boiler”
…
“Just as the thermostat is incapable of insightful learning, so is the organization. Budgets are a manifestation of such single-loop learning; here, expenditure, sales and profits are monitored to ensure that the organization’s activities follow a narrow path and are contained within predetermined parameters.”
“By contrast, with double-loop learning the control system is intelligent and is able to question whether or not operating norms are appropriate. This happens in the ‘brain’-type organization. Budgets are changed to allow for unexpected opportunities … With double-loop learning, operating procedures are changed in response to emerging situations.”
Este texto, extraído do livro “The Six Sense” encaixa perfeitamente com estas duas figuras retiradas dos livros de Kaplan e Norton.
O ciclo de aprendizagem estratégica permite-nos abandonar a navegação por piloto automático, permite-nos abandonar o “business as usual” e questionar os pressupostos mantidos até então.
Que livro... acabei a sua leitura hoje, numa viagem de Alfa pendular... e a sensação é... tenho de o voltar a ler outra vez, tem tanto sumo... UAUUUUUUU!
quarta-feira, julho 11, 2007
Cara Voluntária,
Comecei por responder ao seu comentário com outro comentário.
Na verdade, a viagem para o futuro, mesmo quando é claro o destino desejado...
nunca é uma linha recta!!!
O cliente-alvo
Tem a certeza que a sua organização está a trabalhar para os clientes-alvo?
Será que está a desperdiçar recursos, ou seja, valor, com clientes que não interessam?
Seth Godin escreve sobre um caso concreto em que o fornecedor despediu clientes aqui.
Maus clientes podem fazer um lindo serviço... consumindo valor aos seus concorrentes!!!
Será que está a desperdiçar recursos, ou seja, valor, com clientes que não interessam?
Seth Godin escreve sobre um caso concreto em que o fornecedor despediu clientes aqui.
Maus clientes podem fazer um lindo serviço... consumindo valor aos seus concorrentes!!!
terça-feira, julho 10, 2007
Analisar a evolução dos resultados
Depois de uma organização ter seleccionado um conjunto de indicadores e constituído o seu Balanced Scorecard, inicia-se a fase da monitorização.
Procuro sempre convencer as organizações a utilizarem o controlo estatístico do processo (carta de controlo para valores individuais e amplitude móvel) para auxiliar a análise da evolução dos resultados e perceber a existência de mensagens relevante, bem como ignorar o ruído da varição subjacente.
Este artigo dá uma rápida ideia do que está em causa, comparar a Figura 1 com a figura 3... para lá dos eventos e da sua sucessão, descobrir os padrões de variação que se escondem.
Procuro sempre convencer as organizações a utilizarem o controlo estatístico do processo (carta de controlo para valores individuais e amplitude móvel) para auxiliar a análise da evolução dos resultados e perceber a existência de mensagens relevante, bem como ignorar o ruído da varição subjacente.
Este artigo dá uma rápida ideia do que está em causa, comparar a Figura 1 com a figura 3... para lá dos eventos e da sua sucessão, descobrir os padrões de variação que se escondem.
"nature evolves away from constraints, not toward goals"
Há cerca de dois meses. ao ler um livro, reparei numa frase e sublinhei-a:
"nature evolves away from constraints, not toward goals"
Desde então, tem-me andado a fazer cócegas. Volta e meia regressa, para me interrogar...
A frase faz-me relacionar este poema:
"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances.
"Poema de Gary Hamel e Liisa Valikangas em "The quest for resilience", Harvard Business Review, Setembro de 2003 (aqui).
Com esta maneira de pensar aqui.
Preciso de espaço para reflectir nas consequências, nas implicações da frase... pressinto que encerra algo de importante...
segunda-feira, julho 09, 2007
Na cozinha do McDonald's
A revista "Única" do semanário Expresso, do passado dia 7 de Julho, inclui a reportagem, para arquivar, "Na cozinha do McDonald's", assinada por Miguel Conde Coutinho.
A cadeia de fast-food McDonald's é um bom exemplo das práticas que as empresas que apostam numa proposta de valor assente no custo competitivo, como o factor crítico de sucesso, devem, têm de seguir. Mesmo que produzam genéricos, mesmo que construam obras públicas, mesmo que reparem veículos, ou tratem de pessoas.
"Na cozinha está tudo previsto e determinado com pormenor. Tudo tem um procedimento escrito e um tempo definido. De 30 em 30 minutos, por exemplo, um sinal semelhante a um despertador ouve-se e a primeira lição aprendida é aplicada por todos, sem excepção: lavar as mãos e unhas durante 20 segundos, primeiro com sabonete e depois com o del germicida. A cada lavagem de mãos, assina-se uma folha que atesta que o procedimento foi efectuado."
...
"uma grande quantidade de informação que vai desde o tipo de contaminações de comida que existe (física, química e biológica), à temperatura do óleo onde fritam as batatas (168ºC)"
...
"a formadora, é paciente e vai-me explicando o que é preciso fazer. O pão é aquecido e colocado numa bandeja. As carnes congeladas são colocadas no grelhador e, não há como escapar, dentro de 41 segundos um sinal sonoro avisará que a carne está pronta. Neste tempo é preciso, e sempre por esta ordem, colocar sobre a base do pão os molhos, a cebola, a alface, o pepino, ou o queijo, consoante o tipo de sanduiches encomendadas."
...
(A carne é grelhada, sem gordura durante 41 segundos, a 177 graus de temperatura)
(Um Big Mac leva 10 ml de molho Big Mac, 28 g de alface e 7 g de cebola)
...
"Nada é deixado ao acaso, a bem da higiene e da "qualidade do produto". Cada ingrediente tem um temporizador que indica o tempo fora do frigorífico para além do qual já não é possível utilizá-lo.
O tomate dura 30 minutos e a alface e a cebola só podem ser usados no máximo até quatro horas. Se o tempo for ultrapassado, o temporizador apita e os ingredientes vão para o balde das "perdas"".
Organização, planeamento central, nada é deixado ao acaso.
Uma coluna na reportagem, refere o livro "My secret life on the McJob" onde se pode ler como gerir pessoas e lidar com clientes será sempre uma arte:
".. apesar do rigoroso protocolo ser igualmente cumprido em todos os restaurantes, a produtividade, o ambiente de trabalho e a motivação das equipas variam muito. O que faz a diferença é a capacidade do gerente de cada restaurante para motivar uma equipa constituída por gente pouco qualificada, que passa o dia a executar tarefas repetitivas, num emprego mal pago e pouco prestigiado."
A cadeia de fast-food McDonald's é um bom exemplo das práticas que as empresas que apostam numa proposta de valor assente no custo competitivo, como o factor crítico de sucesso, devem, têm de seguir. Mesmo que produzam genéricos, mesmo que construam obras públicas, mesmo que reparem veículos, ou tratem de pessoas.
"Na cozinha está tudo previsto e determinado com pormenor. Tudo tem um procedimento escrito e um tempo definido. De 30 em 30 minutos, por exemplo, um sinal semelhante a um despertador ouve-se e a primeira lição aprendida é aplicada por todos, sem excepção: lavar as mãos e unhas durante 20 segundos, primeiro com sabonete e depois com o del germicida. A cada lavagem de mãos, assina-se uma folha que atesta que o procedimento foi efectuado."
...
"uma grande quantidade de informação que vai desde o tipo de contaminações de comida que existe (física, química e biológica), à temperatura do óleo onde fritam as batatas (168ºC)"
...
"a formadora, é paciente e vai-me explicando o que é preciso fazer. O pão é aquecido e colocado numa bandeja. As carnes congeladas são colocadas no grelhador e, não há como escapar, dentro de 41 segundos um sinal sonoro avisará que a carne está pronta. Neste tempo é preciso, e sempre por esta ordem, colocar sobre a base do pão os molhos, a cebola, a alface, o pepino, ou o queijo, consoante o tipo de sanduiches encomendadas."
...
(A carne é grelhada, sem gordura durante 41 segundos, a 177 graus de temperatura)
(Um Big Mac leva 10 ml de molho Big Mac, 28 g de alface e 7 g de cebola)
...
"Nada é deixado ao acaso, a bem da higiene e da "qualidade do produto". Cada ingrediente tem um temporizador que indica o tempo fora do frigorífico para além do qual já não é possível utilizá-lo.
O tomate dura 30 minutos e a alface e a cebola só podem ser usados no máximo até quatro horas. Se o tempo for ultrapassado, o temporizador apita e os ingredientes vão para o balde das "perdas"".
Organização, planeamento central, nada é deixado ao acaso.
Uma coluna na reportagem, refere o livro "My secret life on the McJob" onde se pode ler como gerir pessoas e lidar com clientes será sempre uma arte:
".. apesar do rigoroso protocolo ser igualmente cumprido em todos os restaurantes, a produtividade, o ambiente de trabalho e a motivação das equipas variam muito. O que faz a diferença é a capacidade do gerente de cada restaurante para motivar uma equipa constituída por gente pouco qualificada, que passa o dia a executar tarefas repetitivas, num emprego mal pago e pouco prestigiado."
domingo, julho 08, 2007
History is organized – but the present is always a blur.
The historian David Hockey observed that while all history seemed to be nicely ordered, the present is always a blur. As events slip into the past, we become able to construct a cause-and-effect structure that provides a logical place for everything we remember. History provides us with the story (or stories if there are multiple interpretations) that explain the dynamics of the world as we remember it.
Scenario planners turn this process into the future. The idea is to give the present a historical order, by looking at it from a future vantage point – as if it had already become history. The scenario planner observes from a point in the future from where the present is considered and explained – as a historian would explain historical facts.”
…
“Storytelling is an intuitive activity. But once the stories have been told, some events have become meaningful, while others prove more difficult to fit in. this raises several important questions.”
O texto que acabam de ler foi retirado da página 236 do livro “The Sixth Sense” escrito por Kees van der Heijden, Ron Bradfield, George Burt, George Cairns & George Wright.
Esta proposta de trabalho, com base em cenários, vem dar corpo, vem dar estrutura, vem dar lastro e suporte, a uma necessidade que sinto e que procuro desenvolver nas organizações, como aqui escrevo.
Faz cada vez mais sentido, para mim, no arranque de um projecto de reflexão estratégica, começar por ignorar a organização e pedir que se caracterize o oceano para onde se vai.
Ao desenhar 2/4 cenários futuros potenciais, podemos identificar zonas de certeza e zonas de incerteza, podemos identificar indicadores, pistas, que nos permitirão aperceber mais rapidamente, para que cenário, ou para que parte de cenário a realidade está a caminhar.
Ao desenhar 2/4 cenários futuros potenciais, ficamos todos muito melhor preparados para iniciar uma reflexão sobre vantagens competitivas, diferenciação, concorrência, clientes-alvo da organização em particular.
Não podemos, dada a dimensão da organização, influenciar o desenvolvimento, a caminhada da realidade para o futuro, mas podemos perceber eventuais correntes, linhas de força, sinais e formular uma estratégia mais robusta, capaz de fazer face aos futuros prováveis.
Não sei se repararam mas é uma postura completamente diferente, quem não tem poder para moldar o futuro (as organizações) procura cenarizá-lo, quem tem poder para o fazer, não está interessado nisso.
sábado, julho 07, 2007
Flexibilidade, flexibilidade, flexibilidade
“O segredo para enfrentar a roleta do mercado é exactamente o mesmo que permitiu a evolução das espécies: flexibilidade, capacidade rápida de adaptação tanto ao que falha como ao que resulta.
O pragmatismo e a velocidade são ingredientes fundamentais na formulação estratégica empresarial. Dito de outro modo: “Eu sublinharia, primeiro a capacidade de aceitar que algumas das coisas que tentamos não funcionam de todo. E, segundo, a agilidade para abraçar muito rapidamente aquilo que resulta”
…
“À parte a sorte, eu diria que, acima de tudo, o segredo é a flexibilidade face a um ambiente externo em permanente mudança”
“Ormerod, por isso, acautela os gestores contra os exageros do planeamento estratégico, alertando para a “síndrome soviética”: “Sem dúvida, que as empresas têm de ter uma visão sobre o que querem ser. Mas nunca deverão cair na armadilha de pensar que o plano é a realidade. Na maior parte das vezes, os resultados são diferentes das intenções do plano. O grande risco é focalizar-se excessivamente no plano, reduzir a flexibilidade, a capacidade para responder a surpresas, boas e más”.
Em “As virtudes do fracasso e o segredo da longevidade” de Jorge Nascimento Rodrigues no semanário Expresso de 7 de Julho, citando uma entrevista a Paul Ormerod, economista inglês.
A propósito de flexibilidade, um pouco de poesia aqui.
O pragmatismo e a velocidade são ingredientes fundamentais na formulação estratégica empresarial. Dito de outro modo: “Eu sublinharia, primeiro a capacidade de aceitar que algumas das coisas que tentamos não funcionam de todo. E, segundo, a agilidade para abraçar muito rapidamente aquilo que resulta”
…
“À parte a sorte, eu diria que, acima de tudo, o segredo é a flexibilidade face a um ambiente externo em permanente mudança”
“Ormerod, por isso, acautela os gestores contra os exageros do planeamento estratégico, alertando para a “síndrome soviética”: “Sem dúvida, que as empresas têm de ter uma visão sobre o que querem ser. Mas nunca deverão cair na armadilha de pensar que o plano é a realidade. Na maior parte das vezes, os resultados são diferentes das intenções do plano. O grande risco é focalizar-se excessivamente no plano, reduzir a flexibilidade, a capacidade para responder a surpresas, boas e más”.
Em “As virtudes do fracasso e o segredo da longevidade” de Jorge Nascimento Rodrigues no semanário Expresso de 7 de Julho, citando uma entrevista a Paul Ormerod, economista inglês.
A propósito de flexibilidade, um pouco de poesia aqui.
sexta-feira, julho 06, 2007
Visualizar informação com um UAUUU
Jorge Camões no BizViz chamou-me a atenção para mais apresentação de Hans Rosling no TED .
Já aqui tinha escrito sobre a apresentação do ano passado.
Em vez do habitual discurso pessimista e apocaliptico, um discurso de confiança e esperança no futuro. O final é mesmo... something completely different.
Já aqui tinha escrito sobre a apresentação do ano passado.
Em vez do habitual discurso pessimista e apocaliptico, um discurso de confiança e esperança no futuro. O final é mesmo... something completely different.
Vinho e mercado
O jornal Público de ontem trazia, na penúltima página, um artigo intitulado “Reformar o sector vitivinícola da EU, assinado pela Comissária da Agricultura e do Desenvolvimento Rural. O artigo é um hino à burocracia e ao gasto de dinheiro extorquido aos impostados.
O problema do vinho traduz-se desta forma:
Porque existe um lago de vinho, a EU: permite a adição de açúcar, dá ajudas ao uso de mosto, gasta mais de 500 milhões de euros por ano só com a eliminação de vinho.
Por que é que a EU não deixa funcionar o mercado?
Quem quiser produzir produz. Quem produzir de acordo com as necessidades do mercado vende, quem não o fizer… fecha e ponto.
Por que é que os impostados europeus têm de suportar as más decisões de gestão de quem produz vinho que ninguém quer?
Neste postal e neste também já escrevemos sobre a metodologia do governo australiano para o vinho… não tem, quem produz vinho fá-lo por sua conta e risco, como mais uma actividade económica, com atenção, carradas de atenção, ao mercado.
O problema do vinho traduz-se desta forma:
Porque existe um lago de vinho, a EU: permite a adição de açúcar, dá ajudas ao uso de mosto, gasta mais de 500 milhões de euros por ano só com a eliminação de vinho.Por que é que a EU não deixa funcionar o mercado?
Quem quiser produzir produz. Quem produzir de acordo com as necessidades do mercado vende, quem não o fizer… fecha e ponto.
Por que é que os impostados europeus têm de suportar as más decisões de gestão de quem produz vinho que ninguém quer?
Neste postal e neste também já escrevemos sobre a metodologia do governo australiano para o vinho… não tem, quem produz vinho fá-lo por sua conta e risco, como mais uma actividade económica, com atenção, carradas de atenção, ao mercado.
quinta-feira, julho 05, 2007
“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”
Quando uma qualquer comissão de peritos, nomeada por um qualquer ministro ou presidente de câmara, apresenta um relatório, há que ter cuidado com o que propõe, a sua missão é apresentar um relatório e ponto.
No Público de 3 de Julho, no artigo “Jorge Simões: Orçamento do Estado deve deixar de financiar ADSE”, assinado por Catarina Gomes, podemos ler esta pérola:
“A comissão faz recomendações mas não analisa as repercussões das medidas. Acabar com a ADSE traria para o SNS 1,3 milhões de portugueses e deixaria debilitado o sector privado que depende das convenções. Teria o SNS capacidade de dar resposta a estes utentes?
Tem razão naquilo que diz. Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos. Temos a noção das implicações financeiras.
Só financeiras?
Primordialmente as financeiras, mas tomando em consideração aspectos de equidade”
Não se pode evidenciar maior candura… “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”
Outro artigo retirado do Público de 3 de Julho “Lisboa: Ruben de Carvalho contra zona comercial no terminal de cruzeiros do Tejo” onde se pode ler:
“"Fazer um terminal para cruzeiros, até aí tudo bem. Mas preparam-se para fazer ali um centro comercial, ao longo de um quilómetro do cais e com dois ou três pisos de altura, ou seja, uma muralha que destruirá toda a visão de Alfama para o rio", criticou.
Para o candidato, o projecto do Porto de Lisboa é nocivo “até do ponto de vista económico”, uma vez que ao criar um centro comercial no cais levará os turistas a fazerem aí as suas compras, sem de deslocarem à baixa da cidade.”
Será nocivo? Não será nocivo?
Que as comissões de peritos não estudam até ao fim todas as consequências das medidas que sugerem é algo com que somos confrontados todos os meses: No ano passado, a data limite para pagamento do imposto automóvel foi prorrogada duas ou três vezes, porque faltavam impressos e…
No ano passado, o pagamento do imposto automóvel pela Internet, sem comprovativo levou a multas e problemas de interpretação entre a DGV e a GNR.
Este ano, o pedido de subsídios, pelos agricultores, passou a ser obrigatoriamente feito via Internet… com a largura de banda disponível, nos primeiros dias em Trás-os-Montes conseguiu-se enviar um ou dois pedidos.
Quando os europeus se instalaram na Austrália, levaram os coelhos para poderem realizar caçadas. Como na Austrália os coelhos não tinham predadores, multiplicaram-se até se tornarem uma praga. Solução de uma comissão de peritos: importar raposas, para comerem os coelhos. Resultado, as raposas quando chegaram à Austrália desistiram de caçar coelhos, descobriram muitas outras espécies mais fáceis de caçar do que os coelhos.
“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”
Daí que recomende duas coisas às comissões de peritos:
A leitura deste livro: “Breaking the Constraints to World-Class Performance” de H. William Dettmer, em especial o arranque do oitavo capítulo, com um título sugestivo…
No Público de 3 de Julho, no artigo “Jorge Simões: Orçamento do Estado deve deixar de financiar ADSE”, assinado por Catarina Gomes, podemos ler esta pérola:
“A comissão faz recomendações mas não analisa as repercussões das medidas. Acabar com a ADSE traria para o SNS 1,3 milhões de portugueses e deixaria debilitado o sector privado que depende das convenções. Teria o SNS capacidade de dar resposta a estes utentes?
Tem razão naquilo que diz. Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos. Temos a noção das implicações financeiras.
Só financeiras?
Primordialmente as financeiras, mas tomando em consideração aspectos de equidade”
Não se pode evidenciar maior candura… “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”
Outro artigo retirado do Público de 3 de Julho “Lisboa: Ruben de Carvalho contra zona comercial no terminal de cruzeiros do Tejo” onde se pode ler:
“"Fazer um terminal para cruzeiros, até aí tudo bem. Mas preparam-se para fazer ali um centro comercial, ao longo de um quilómetro do cais e com dois ou três pisos de altura, ou seja, uma muralha que destruirá toda a visão de Alfama para o rio", criticou.
Para o candidato, o projecto do Porto de Lisboa é nocivo “até do ponto de vista económico”, uma vez que ao criar um centro comercial no cais levará os turistas a fazerem aí as suas compras, sem de deslocarem à baixa da cidade.”
Será nocivo? Não será nocivo?
Que as comissões de peritos não estudam até ao fim todas as consequências das medidas que sugerem é algo com que somos confrontados todos os meses: No ano passado, a data limite para pagamento do imposto automóvel foi prorrogada duas ou três vezes, porque faltavam impressos e…
No ano passado, o pagamento do imposto automóvel pela Internet, sem comprovativo levou a multas e problemas de interpretação entre a DGV e a GNR.
Este ano, o pedido de subsídios, pelos agricultores, passou a ser obrigatoriamente feito via Internet… com a largura de banda disponível, nos primeiros dias em Trás-os-Montes conseguiu-se enviar um ou dois pedidos.
Quando os europeus se instalaram na Austrália, levaram os coelhos para poderem realizar caçadas. Como na Austrália os coelhos não tinham predadores, multiplicaram-se até se tornarem uma praga. Solução de uma comissão de peritos: importar raposas, para comerem os coelhos. Resultado, as raposas quando chegaram à Austrália desistiram de caçar coelhos, descobriram muitas outras espécies mais fáceis de caçar do que os coelhos.
“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”
Daí que recomende duas coisas às comissões de peritos:
A leitura deste livro: “Breaking the Constraints to World-Class Performance” de H. William Dettmer, em especial o arranque do oitavo capítulo, com um título sugestivo…
Aquele pormenor: “A competent doctor, following the Hippocratic oath, will weigh the possible consequences – both good and bad – before deciding on a course of treatment.” Faz a diferença, faz toda a diferença…
Também recomendo a visualização deste pequeno filme:
http://www.youtube.com/watch?v=A33CnSD3K9Q
Nota: Nunca fui, nem sou, funcionário público, that’s not the point!
Nota: Não faço ideia se uma zona comercial no terminal de cruzeiros do Tejo é globalmente positiva ou negativa, that’s not the point!
quarta-feira, julho 04, 2007
Quando a missão pública é esquecida
No Público de hoje, numa página para arquivar, para memória futura:
"Um dos peritos ouvidos por João Seixas considera que "empresas municipais como a EPUL ou a EMEL actuam essencialmente como qualquer outra empresa do sector privado. Não são utilizadas para intervir de forma pública (...). Quase parece que o único objectivo é fazer dinheiro". "
Quando não se conhece, quando não se respeita a missão pública... está tudo errado!
A organização até pode fazer dinheiro, mas como ela foi criada para prestar um serviço à comunidade, mais tarde ou mais cedo, a ausência dessa prestação, ou a falta de qualidade dessa prestação, vai gerar insatisfação. Numa sociedade assertiva e pragmática (na qual não vivemos), a decisão lógica seria rápida e eficaz: eliminar de imediato essa organização e equacionar uma nova estrutura, ou uma estrutura já existente, para a prestação do serviço.
Quando se desenha o mapa da estratégia de uma organização sem fins lucrativos, no topo colocamos a missão da organização, a sua razão de ser.
Quando a missão de uma organização é cumprida, os contribuintes, as partes interessadas, ficam satisfeitas, por exemplo: estradas em bom estado, sem buracos, sinalização em bom estado, marcações legíveis, bermas limpas, traçado adequado,...
Partes interessadas satisfeitas com o cumprimento da missão, não ocorrem por acaso (não há acasos), resultam do trabalho executado num conjunto de processos, os processos críticos, onde a organização é excelente, ou aspira a sê-lo.
Processos excelentes não acontecem por acaso, são o resultado do investimento em pessoas competentes e em infra-estruturas adequadas.
O investimento só é possível com uma boa gestão do orçamento atribuído à organização (não adianta deitar tudo por terra com a frase "Não há omeletas sem ovos", é verdade. Mas, e a produtividade? E a inovação? Não estou a falar do roubo, exploração, engano de clientes, trabalhadores e fornecedores, estou a falar de melhorias e novos níveis de desempenho sustentáveis).
Missão <-- Partes interessadas satisfeitas <-- Processos criticos exelentes <-- Recursos & infraestruturas adequadas <-- Orçamento adequado e bem gerido... A matéria para desenhar um mapa da estratégia, definir indicadores, definir metas... e mergulhar numa nova forma de gerir uma organização sem fins-lucrativos.
"Olha mãe! Estou a trabalhar, não estou parado.
Confundir a finalidade de um projecto ou de um programa, com o cumprimento das alíneas previstas, com a realização das actividades calendarizadas, gera este tipo de notícias, no Público de hoje, "Plano Tecnológico nos 95 por cento":
"Noventa e cinco por cento das 117 medidas previstas no Plano Tecnológico do Governo estão em execução"
A avaliação dos resultados é feita deste modo:
"... os resultados que foram sendo alcançados com a aplicação do plano, como o crescimento da economia ou o aumento das exportações, já podem ser avaliados. "
Qual a percentagem do crescimento da economia, ou do aumento das exportações, que pode ser relacionada directamente com a execução do Plano Tecnológico?
E essa percentagem é razoável? É a que estava prevista? É maior ou menor? Ou seja, o Plano é eficiente? Ou há um desperdício de recursos, face aos resultados obtidos?
"Noventa e cinco por cento das 117 medidas previstas no Plano Tecnológico do Governo estão em execução"
A avaliação dos resultados é feita deste modo:
"... os resultados que foram sendo alcançados com a aplicação do plano, como o crescimento da economia ou o aumento das exportações, já podem ser avaliados. "
Qual a percentagem do crescimento da economia, ou do aumento das exportações, que pode ser relacionada directamente com a execução do Plano Tecnológico?
E essa percentagem é razoável? É a que estava prevista? É maior ou menor? Ou seja, o Plano é eficiente? Ou há um desperdício de recursos, face aos resultados obtidos?
terça-feira, julho 03, 2007
ryuichi sakamoto - rain(live)
Penso que foi o neurocirurgião João Lobo Antunes quem, numa entrevista à Antena 1 (a Adelino Gomes?), me deu a conhecer Sakamoto!
Evolução: da produção em massa para a produção personalizada!
Será que as farmacêuticas do futuro vão produzir medicamentos sob encomenda? Medicamentos personalizados?
Parece que algumas vão nesse caminho, como se pode ler neste artigo da revista "The Economist": "Pharmaceuticals Beyond the blockbuster".
"Roche is being drawn away from conventional one-size-fits-all drugs partly by the allure of the lucrative new markets being created by the development of “personalised medicine”. "
Parece que algumas vão nesse caminho, como se pode ler neste artigo da revista "The Economist": "Pharmaceuticals Beyond the blockbuster".
"Roche is being drawn away from conventional one-size-fits-all drugs partly by the allure of the lucrative new markets being created by the development of “personalised medicine”. "
Vai no Batalha
Costumo abordar com alguma regularidade neste blog o tema da proposta de valor.
Basicamente, podemos considerar três propostas de valor puras: baixo-preço; intimidade com o cliente e inovação.
Uma proposta de valor assente no preço-baixo é uma opção perfeitamente respeitável. Contudo, muitas empresas, eu diria até, demasiadas empresas caiem nesta proposta de valor, mais por instinto do que por decisão racional.
Assim, muitas empresas apostam no baixo-preço sem estarem preparadas para essa guerra, por isso, roubam, enganam e exploram, trabalhadores, fornecedores e mesmo clientes (vendendo gato por lebre).
Uma empresa que opta pela proposta de valor preço-baixo de forma consciente, é uma empresa que funciona como uma equipa do pit-stop da Fórmula 1:
Organização, planeamento, regras, um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar. Da próxima vez que assistirem a uma transmissão televisiva, reparem na organização, nos sinais, nas posições, da equipa durante uma mudança de pneus e abastecimento de combustível.
Organização, planeamento, regras, um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar. Da próxima vez que assistirem a uma transmissão televisiva, reparem na organização, nos sinais, nas posições, da equipa durante uma mudança de pneus e abastecimento de combustível.Quando uma organização aposta no mercado do preço-baixo, sem este planeamento, sem estas regras, sem esta disciplina... começa a dar a volta, a fazer o by-pass a boas-práticas, para conseguir reduzir os custos, a todo o custo!
Esta foto foi tirada ontem, numa agência da Caixa Geral de Depósitos. Segunda-feira, 13h45... 13h45 e ainda não houve tempo para remover o lixo gerado durante o fim-de-semana.Sim, o que vêem na foto é o recipiente para o lixo, repleto de talões de multibanco amarrotados, tão repleto que já começaram a cair para o chão.
O que é que esta imagem me diz... serviço de limpeza - vai no Batalha!!!
O que é que esta imagem me diz... alguém na agência que repare no sucedido e faça algo - vai no Batalha!!!
O que é que esta imagem me diz... preocupação com o cliente - vai no Batalha!!!segunda-feira, julho 02, 2007
Emma Shapplin - Spente Le Stelle
Para a Voluntária Angolana.
Estou indeciso, também gosto de:
http://www.youtube.com/watch?v=35c6wfM1i24
A metric junkie
A leitura desta entrevista de Mike Blooberg, mayor de Nova Iorque, à revista Business Week, despertou-me para algumas reflexões:
"Applying lessons from an early career on Wall Street and from two decades building his eponymous financial-information and media empire, the mayor is using technology, marketing, data analysis, and results-driven incentives to manage what is often seen as an unmanageable city of 8 million."
Há uma frase, que já vi atribuída a Mario Andretti, a Hans Stuck e a Clay Regazonni, que diz muito sobre a gestão das organizações e da tentação de controlar tudo e todos:
"When everything is under control, you'rent fast enough"
Escrevo muito neste blog sobre a necessidade de medir, e de medir bem. Escrevo sobre a necessidade de definir metas que possam ser verificáveis, porque cumprir actividades de um projecto ou cronograma é secundário, é instrumental, o que interessa é atingir os resultados desejados. Assim:
"Ever the metric junkie, Bloomberg set a goal for NYC & Co.: lure 50 million visitors a year by 2015. And knowing that foreign tourists spend three times as much as U.S. visitors, he ordered Fertitta to open more branch offices around the world. Today, NYC & Co. has a presence in 14 cities, with new offices set to open in Seoul, Tokyo, and Shanghai in coming months."
Qualquer pessoa pode chegar a 2015 e confrontar Bloomberg com esta meta, não queremos saber das boas intenções, não queremos saber do cumprimento das actividades. Queremos saber quantos visitantes teve a cidade de Nova Iorque. Simples, poderoso, directo, verificável.
A pessoa que gere e lidera o projecto de seduzir 50 milhões de visitantes no ano de 2015, não tem como missão, não tem como finalidade, fazer cumprir cada uma das actividades de um progama. Tem como propósito chegar aos 50 milhões, isso é que é importante. A meio da viagem até pode concluir que "Se queremos chegar aos 50 milhões, temos de deitar fora este plano e refazer outro".
"THE VOTERS ARE CUSTOMERS
Bloomberg the executive was obsessive about catering to his customers, establishing 24-hour call lines, collecting data to help develop new products, and sending his executives out into the field to solicit feedback directly from clients. "Good companies listen to their customers, No. 1," he says. "Then they try to satisfy their needs, No. 2. But don't let [them] drive the internal decisions of the company.""
Porque na verdade uma cidade está num mercado competitivo, tem de competir com outras cidades.
"It professionalizes the city."
É melhor não dizer mais nada...
"The first thing most politicians do upon winning office is fill top jobs with people to whom they owe their support or who have long-standing ties to the political Establishment. Bloomberg arrived at City Hall with no such debts. That's partly because he financed his own campaign."
Esta deixa-nos a pensar "been there saw that".
"I have always felt big cities should be run by businesspeople, not politicians."
Exactamente!!!
"In business, you reward people for taking risks. When it doesn't work out, you promote them because they were willing to try new things. If people come back and tell me they skied all day and never fell down, I tell them to try a different mountain."
"Applying lessons from an early career on Wall Street and from two decades building his eponymous financial-information and media empire, the mayor is using technology, marketing, data analysis, and results-driven incentives to manage what is often seen as an unmanageable city of 8 million."
Há uma frase, que já vi atribuída a Mario Andretti, a Hans Stuck e a Clay Regazonni, que diz muito sobre a gestão das organizações e da tentação de controlar tudo e todos:
"When everything is under control, you'rent fast enough"
Escrevo muito neste blog sobre a necessidade de medir, e de medir bem. Escrevo sobre a necessidade de definir metas que possam ser verificáveis, porque cumprir actividades de um projecto ou cronograma é secundário, é instrumental, o que interessa é atingir os resultados desejados. Assim:
"Ever the metric junkie, Bloomberg set a goal for NYC & Co.: lure 50 million visitors a year by 2015. And knowing that foreign tourists spend three times as much as U.S. visitors, he ordered Fertitta to open more branch offices around the world. Today, NYC & Co. has a presence in 14 cities, with new offices set to open in Seoul, Tokyo, and Shanghai in coming months."
Qualquer pessoa pode chegar a 2015 e confrontar Bloomberg com esta meta, não queremos saber das boas intenções, não queremos saber do cumprimento das actividades. Queremos saber quantos visitantes teve a cidade de Nova Iorque. Simples, poderoso, directo, verificável.
A pessoa que gere e lidera o projecto de seduzir 50 milhões de visitantes no ano de 2015, não tem como missão, não tem como finalidade, fazer cumprir cada uma das actividades de um progama. Tem como propósito chegar aos 50 milhões, isso é que é importante. A meio da viagem até pode concluir que "Se queremos chegar aos 50 milhões, temos de deitar fora este plano e refazer outro".
"THE VOTERS ARE CUSTOMERS
Bloomberg the executive was obsessive about catering to his customers, establishing 24-hour call lines, collecting data to help develop new products, and sending his executives out into the field to solicit feedback directly from clients. "Good companies listen to their customers, No. 1," he says. "Then they try to satisfy their needs, No. 2. But don't let [them] drive the internal decisions of the company.""
Porque na verdade uma cidade está num mercado competitivo, tem de competir com outras cidades.
"It professionalizes the city."
É melhor não dizer mais nada...
"The first thing most politicians do upon winning office is fill top jobs with people to whom they owe their support or who have long-standing ties to the political Establishment. Bloomberg arrived at City Hall with no such debts. That's partly because he financed his own campaign."
Esta deixa-nos a pensar "been there saw that".
"I have always felt big cities should be run by businesspeople, not politicians."
Exactamente!!!
"In business, you reward people for taking risks. When it doesn't work out, you promote them because they were willing to try new things. If people come back and tell me they skied all day and never fell down, I tell them to try a different mountain."
domingo, julho 01, 2007
Os mitos da inovação
Uma frase simples, mas suficientemente profunda, para explicar, para perceber porque é que hoje em dia, mais de 1/3 das patentes mundiais são pertença de pequenas instituições ou indivíduos.
sábado, junho 30, 2007
Tão portugueses que nós somos!!!
No Público pode ler-se "Há cerca de três anos, a LPFP investiu 300 mil euros no "Estudo Global do Futebol Português", realizado pela Deloitte & Touche. A consultora apresentou um conjunto de soluções para viabilizar o futebol nacional, praticamente todas esquecidas pelos clubes, exceptuando o modelo de competições a 16 equipas que agora é posto em causa."
Ontem, a LPFP decidiu "Liga vai encomendar novo estudo sobre regresso ao formato de 18 clubes".
Será o paradoxo de Abilene?
Será que as divergências não puderam (no passado), não podem (hoje) ser colocadas abertamente em cima da mesa?
O que mudou num ano?
O que falhou e porquê?
Que consequências não previstas resultaram da decisão de reduzir o número de clubes?
Que consequências negativas se revelaram mais fortes do que o previsto?
Sem responder a isto primeiro... quem ganha são as consultoras, que facturam.
Por melhor ou pior que seja o estudo... os consultores não devem tomar decisões, são os dirigentes que as têm de tomar!
Ontem, a LPFP decidiu "Liga vai encomendar novo estudo sobre regresso ao formato de 18 clubes".
Será o paradoxo de Abilene?
Será que as divergências não puderam (no passado), não podem (hoje) ser colocadas abertamente em cima da mesa?
O que mudou num ano?
O que falhou e porquê?
Que consequências não previstas resultaram da decisão de reduzir o número de clubes?
Que consequências negativas se revelaram mais fortes do que o previsto?
Sem responder a isto primeiro... quem ganha são as consultoras, que facturam.
Por melhor ou pior que seja o estudo... os consultores não devem tomar decisões, são os dirigentes que as têm de tomar!
sexta-feira, junho 29, 2007
O paradoxo de Abilene
Ou como adultos racionais, sem serem coagidos, podem unanimemente concordar com uma decisão que todos, mas todos, reprovam.
O paradoxo de Abilene.
O paradoxo de Abilene.
Tempo padrão e tempo customizado
Este artigo do DN da passada quarta-feira "Limites diários de trabalho com fim à vista" daqui a 15/20 anos vai ser encarado como uma relíquia arqueológica dum tempo desaparecido.
Ando a ler o livro "A Revolução da Riqueza" de Alvin e Heidi Toffler, na página 61 pode ler-se a secção "A Customização do Tempo":
"No mundo do trabalho de ontem, o tempo era encaixado em durações padrão. "Das 9 às 5" tornou-se o padrão para milhões de trabalhadores norte-americanos.
O comum era dispor de meia hora ou uma hora para o almoço, juntamente com determinado número de dias de férias. Os contratos de trabalho e as leis federais tornaram as horas extraordinárias dispendiosas para os empregadores e desencorajaram desvios dos pacotes de tempos padronizados."
...
"Em contrapartida, a economia emergente dos dias de hoje, para a qual os estudantes estão a ser mal preparados, funciona com base em princípios de tempo radicalmente diferentes. Nesta economia, os antigos pacotes de tempo padronizados estão a ser fragmentados à medida que transitamos do tempo colectivo para o tempo customizado. Por outras palavras, estamos a passar do tempo despersonalizado para o tempo personalizado, a par com a transição para produtos e mercados personalizados."
...
"... já existem actualmente 33 milhões de "agentes livres", ou homens e mulheres "não vinculados a uma organização", nos EUA - o que corresponde a mais de 25% da força de trabalho norte-americana. O autor (Daniel Pink) salienta que este número corresponde a cerca do dobro do número de trabalhadores na indústria transformadora e ao dobro do número de membros de sindicatos.
Apesar de isso não nos ser revelado pelas estatísticas disponíveis, Pink revela-nos que "provavelmente mais de metade" de todos os "agentes livres" são pagos ao projecto, à comissão ou com base num qualquer outro critério não relacionado com o tempo. assim sendo, existe outra característica do capitalismo industrial - o trabalho assalariado - que já pode ser assumida como garantida.
Ando a ler o livro "A Revolução da Riqueza" de Alvin e Heidi Toffler, na página 61 pode ler-se a secção "A Customização do Tempo":
"No mundo do trabalho de ontem, o tempo era encaixado em durações padrão. "Das 9 às 5" tornou-se o padrão para milhões de trabalhadores norte-americanos.
O comum era dispor de meia hora ou uma hora para o almoço, juntamente com determinado número de dias de férias. Os contratos de trabalho e as leis federais tornaram as horas extraordinárias dispendiosas para os empregadores e desencorajaram desvios dos pacotes de tempos padronizados."
...
"Em contrapartida, a economia emergente dos dias de hoje, para a qual os estudantes estão a ser mal preparados, funciona com base em princípios de tempo radicalmente diferentes. Nesta economia, os antigos pacotes de tempo padronizados estão a ser fragmentados à medida que transitamos do tempo colectivo para o tempo customizado. Por outras palavras, estamos a passar do tempo despersonalizado para o tempo personalizado, a par com a transição para produtos e mercados personalizados."
...
"... já existem actualmente 33 milhões de "agentes livres", ou homens e mulheres "não vinculados a uma organização", nos EUA - o que corresponde a mais de 25% da força de trabalho norte-americana. O autor (Daniel Pink) salienta que este número corresponde a cerca do dobro do número de trabalhadores na indústria transformadora e ao dobro do número de membros de sindicatos.
Apesar de isso não nos ser revelado pelas estatísticas disponíveis, Pink revela-nos que "provavelmente mais de metade" de todos os "agentes livres" são pagos ao projecto, à comissão ou com base num qualquer outro critério não relacionado com o tempo. assim sendo, existe outra característica do capitalismo industrial - o trabalho assalariado - que já pode ser assumida como garantida.
quinta-feira, junho 28, 2007
Competitividade deve ser preocupação de cada empresa
Conheço várias PME's de sucesso que exportam a quase totalidade da sua produção.
Um dos parâmetros comuns a todas elas é o by-pass ao Estado, é o by-pass à nomenclatura política, são organizações que têm sucesso apesar de estarem localizadas em Portugal.
São organizações que não estão à espera de ajudas do Estado, arregaçam as mangas, forjam parcerias e estão atentas às necessidades do mercado e ao feedback que este proporciona.
Assim, soa-me estranho este tipo de argumento (no artigo "Competitividade deve ser preocupação da UE" no JN de hoje, assinado por Isabel Forte):
"Em termos de competitividade, as confederações aguardam por uma aposta na investigação, desenvolvimento e capacidade de inovação, mas também numa estratégia de "crescimento e emprego" junto das PME, "
Se as confederações aguardam por uma aposta na investigação, desenvolvimento e capacidade de inovação... podem aguardar sentadas!
A aposta tem de ser feita pelas próprias PME's!!!
Ou seja, a competitividade deve ser preocupação de cada empresa, se estão à espera da maré... ooppss!!
Um dos parâmetros comuns a todas elas é o by-pass ao Estado, é o by-pass à nomenclatura política, são organizações que têm sucesso apesar de estarem localizadas em Portugal.
São organizações que não estão à espera de ajudas do Estado, arregaçam as mangas, forjam parcerias e estão atentas às necessidades do mercado e ao feedback que este proporciona.
Assim, soa-me estranho este tipo de argumento (no artigo "Competitividade deve ser preocupação da UE" no JN de hoje, assinado por Isabel Forte):
"Em termos de competitividade, as confederações aguardam por uma aposta na investigação, desenvolvimento e capacidade de inovação, mas também numa estratégia de "crescimento e emprego" junto das PME, "
Se as confederações aguardam por uma aposta na investigação, desenvolvimento e capacidade de inovação... podem aguardar sentadas!
A aposta tem de ser feita pelas próprias PME's!!!
Ou seja, a competitividade deve ser preocupação de cada empresa, se estão à espera da maré... ooppss!!
Scarcity, scarcity onde estás?
Do livro "The Sixth Sense" de Kees van der Heijden, Ron Bradfield, George Burt, George Cairns & George Wright, retirei estas duas citações:
“value is the crucial starting point. But where does value come from? And since it is continually evolving, how can it be identified, in the present and in the future?”
“value is always associated with scarcity. There is little or no value in providing something that it is in plentiful supply from other sources. The best you can hope to achieve is to recover your costs without achieving much of a surplus. After all, customers do not have to come to you, and many alternative competing suppliers, any possible surplus will quickly be competed away by existing players or newcomers. This does not happen in an area of scarcity, where there are no alternative suppliers. Here, the customer will judge the value of the service not by what other suppliers have to offer, but by the additional costs they incur if the service is not provided at all. To the extent that these extra costs of doing something else are in excess of the cost of providing the service, a surplus is created that can be shared between the supplier and the buyer.”
Ou seja:
“value is the crucial starting point. But where does value come from? And since it is continually evolving, how can it be identified, in the present and in the future?”
“value is always associated with scarcity. There is little or no value in providing something that it is in plentiful supply from other sources. The best you can hope to achieve is to recover your costs without achieving much of a surplus. After all, customers do not have to come to you, and many alternative competing suppliers, any possible surplus will quickly be competed away by existing players or newcomers. This does not happen in an area of scarcity, where there are no alternative suppliers. Here, the customer will judge the value of the service not by what other suppliers have to offer, but by the additional costs they incur if the service is not provided at all. To the extent that these extra costs of doing something else are in excess of the cost of providing the service, a surplus is created that can be shared between the supplier and the buyer.”
Ou seja:
Uma organização tem tudo a ganhar em detectar necessidades da sociedade que estejam com um deficit de oferta.
Contudo, o deficit de oferta, a escassez é sempre passageira, há que continuar a investir parte do retorno, no aperfeiçoamento das competências distintivas capazes de suportarem e melhorarem uma vantagem competitiva. Ou seja, há que estar atento à sociedade, atento ao mercado. Se o mercado muda, e a organização não acompanha a evolução... ooppss!
Ou, se a necessidade se mantém, e a organização não melhora, outros aparecerão, iguais ou melhores... ooppss!
Adenda das 17h45: Este postal no Blasfémias fica bem aqui.
Sem concorrência, não há risco, sem risco não há prémio, sem prémio não há jackpot!
Se os políticos europeus quiserem bloquear a livre concorrência de países extra-UE, espero que se lembrem que esses países também podem retaliar, como a Europa é cada vez mais um asilo, não sei quem é que ficará mais prejudicado.
quarta-feira, junho 27, 2007
Durão parte 2? Sócrates parte 2?
Quando oiço as entrevistas aos candidatos à câmara municipal de Lisboa, começo a pensar que eles julgam que os eleitores são uns tótós.
Quando são questionados sobre que soluções propõem, para resolver o deficit da câmara só oiço medidas para pagar as dívidas, a fornecedores e a bancos, mais tarde, nada dizem sobre como tornar a câmara sustentável...
Uma câmara pode ser encarada como uma organização sem fins lucrativos, mas, ao contrário da maioria das organizações sem fins lucrativos, uma câmara está num mercado competitivo, competindo, com outras câmaras, por munícipes (contribuintes), visitantes e investidores.
Assim, se uma câmara subir muito os seus impostos, perde habitantes e perde investidores, o que diminui a receita e prejudica a intenção inicial de subida dos impostos.
Fiz este pequeno e simplificado esquema, para ilustrar algumas das relações possíveis de enquadrar:
Assim, quando diminui o número de munícipes (impostados), fenómeno que tem ocorrido nos últimos anos na cidade de Lisboa, diminui a receita dos impostos, logo aumenta o deficit da câmara.O aumento do deficit da câmara diminui a capacidade de investir em atributos que aumentem a qualidade de vida dos munícipes. Quando a qualidade de vida baixa, os munícipes abandonam a cidade, logo...
Quando aumenta o deficit, a câmara aumenta a carga fiscal sobre os impostados, o que afugenta os munícipes e os investidores que pagam os postos de trabalho, o que leva à redução da receita fiscal... lovely.
Embora não vote em Lisboa, tenho uma curiosidade científica sobre como é que o vencedor vai dar a volta à questão. Porque estes equilibrios vão impor algo de que nenhum fala... a redução dos custos de funcionamento da câmara!!!
O que será?
terça-feira, junho 26, 2007
Domine Fili Unigenite, by Vivaldi.
O meu andamento preferido (o VII) do meu vivaldi preferido "Gloria"
Temas e mapa da estratégia corporativo
Para desenvolver um mapa da estratégia para organizações com fins lucrativos, propomos que se comece por identificar a proposta de valor e os clientes-alvo. O conceito de proposta de valor é fundamental para identificar, ou para criar a teia de relações de causa-efeito que constitui o mapa da estratégia.
Porém, quando estamos a lidar com uma corporação, com um conjunto de empresas que pertencem a um mesmo grupo, coloca-se a questão sobre como desenhar um mapa da estratégia para a corporação, já que a corporação não tem clientes-alvo!
Por que é que uma corporação tem direito à vida?
Por que é que um conjunto de empresas reunidas numa corporação, tem mais valor do que o simples somatório do valor de cada uma delas?
Uma abordagem possível passa pela identificação de tópicos, de temas em que se pretende criar ou aprofundar sinergias entre as várias unidades de negócio e… fazer batota, ou seja, trabalhar para que a sinergia aconteça, deliberadamente.
Por exemplo: promover uma marca única; aproveitar uma equipa comercial única; optimizar um canal de distribuição comum; aproveitar receitas financeiras para investir em negócios emergentes; partilhar instalações de produção ou prestação de serviços; partilhar conhecimento; …
Mas não haja dúvidas, as sinergias têm de ser criadas e aperfeiçoadas, e o mapa da estratégia é uma boa forma de descrever e enunciar a aposta estratégica.
A mesma abordagem pode ser seguida para organizações sem fins lucrativos (continua).
Porém, quando estamos a lidar com uma corporação, com um conjunto de empresas que pertencem a um mesmo grupo, coloca-se a questão sobre como desenhar um mapa da estratégia para a corporação, já que a corporação não tem clientes-alvo!
Por que é que uma corporação tem direito à vida?
Por que é que um conjunto de empresas reunidas numa corporação, tem mais valor do que o simples somatório do valor de cada uma delas?
Uma abordagem possível passa pela identificação de tópicos, de temas em que se pretende criar ou aprofundar sinergias entre as várias unidades de negócio e… fazer batota, ou seja, trabalhar para que a sinergia aconteça, deliberadamente.
Por exemplo: promover uma marca única; aproveitar uma equipa comercial única; optimizar um canal de distribuição comum; aproveitar receitas financeiras para investir em negócios emergentes; partilhar instalações de produção ou prestação de serviços; partilhar conhecimento; …
Mas não haja dúvidas, as sinergias têm de ser criadas e aperfeiçoadas, e o mapa da estratégia é uma boa forma de descrever e enunciar a aposta estratégica.
A mesma abordagem pode ser seguida para organizações sem fins lucrativos (continua).
Crescer até ser ultrapassado
Num mercado aberto, numa economia livre, as grandes empresas crescem até que são superadas pelas pequeninas empresas de outrora.
Como nos relata o jornal Público de hoje "Nintendo ultrapassa Sony pela primeira vez em valor de mercado", para quem, como eu, tinha cerca de 20 anos nos anos 80 do século passado, a marca Sony significava qualidade, inovação, tecnologia,...
Ao ler o artigo, assinado por Hélder Beja, houve uma ideia que me surpreendeu:
"Os analistas ouvidos pela agência Reuters consideram que estes resultados espelham a aposta da Nintendo no mercado dos videojogos, que se prepara para liderar nos próximos tempos. Mas alertam também para os riscos subjacentes ao investimento em companhias como a Nintendo, que não produzem bens de primeira necessidade.
A Nintendo "é uma daquelas empresas que não estão propriamente a produzir necessidades diárias", disse à agência londrina um analista da Mizuho Securities, Takeshi Koyama. De acordo com o analista, "este é um factor negativo" que os investidores devem considerar e acrescenta que "é preciso cuidado" quando se negoceia com acções como as da empresa nipónica."
Esta ideia surpreende-me porque a nossa economia mundial é cada vez mais assente em bens que não são de primeira necessidade.
Afinal o que é um bem de primeira necessidade? Ainda ontem li algures que os jovens consideram o telemovel mais "cool" que o sexo.
Será que o hi5 ou o second life são de segunda, ou terceira necessidade?
Como nos relata o jornal Público de hoje "Nintendo ultrapassa Sony pela primeira vez em valor de mercado", para quem, como eu, tinha cerca de 20 anos nos anos 80 do século passado, a marca Sony significava qualidade, inovação, tecnologia,...
Ao ler o artigo, assinado por Hélder Beja, houve uma ideia que me surpreendeu:
"Os analistas ouvidos pela agência Reuters consideram que estes resultados espelham a aposta da Nintendo no mercado dos videojogos, que se prepara para liderar nos próximos tempos. Mas alertam também para os riscos subjacentes ao investimento em companhias como a Nintendo, que não produzem bens de primeira necessidade.
A Nintendo "é uma daquelas empresas que não estão propriamente a produzir necessidades diárias", disse à agência londrina um analista da Mizuho Securities, Takeshi Koyama. De acordo com o analista, "este é um factor negativo" que os investidores devem considerar e acrescenta que "é preciso cuidado" quando se negoceia com acções como as da empresa nipónica."
Esta ideia surpreende-me porque a nossa economia mundial é cada vez mais assente em bens que não são de primeira necessidade.
Afinal o que é um bem de primeira necessidade? Ainda ontem li algures que os jovens consideram o telemovel mais "cool" que o sexo.
Será que o hi5 ou o second life são de segunda, ou terceira necessidade?
segunda-feira, junho 25, 2007
Não estamos a falar de amendoins... estamos a dizer que não queremos todos os clientes!!!
Toda a gestão é situacional, ou seja, aquilo que é verdade hoje... amanhã é mentira, amanhã está ultrapassado.
Assim, há que estar atento e perceber quando é o tempo de mudar, quando é que as soluções que resultaram no passado deixam de ser eficazes.
Mas enquanto resultam... temos de as respeitar, temos de as seguir com espírito de zelota.
Assim, foi com interesse que encontrei estas palavras, cheias de determinação. Palavras de alguém que identificou clientes-alvo, que mirou esses clientes-alvo nos olhos, e concentrou, sintonizou, alinhou a organização a que preside, no serviço a esses clientes-alvo. A esses e só a esses!
"A Sónix foi vendida porque estava mal. Em 2006, facturou 5.5 milhões de euros e, como é natural, queremos aumentar esses valores." Para começar, os clientes das pequenas encomendas terão de ir bater a outra porta. "A Sónix tinha 80 clientes nos mercados externos, nomeadamente na Suécia, Holanda, Bélgica e Estados Unidos, e desses interessa-me manter apenas meia dúzia. Os outros pedem quantidades tão pequenas que, em vez de lucros, dão prejuízos", justifica."
...
"Estamos vocacionados para grandes quantidades porque é isso que nos dá rentabilidade e margem para negociar os preços."
A Sr. Dª Conceição Dias pode ter começado como costureira, mas instintivamente, ou não, sabe o que é o conceito de proposta de valor e pratica-o com rigor de zelota!
Parabéns!!!
O Sr. Martins na CIRES, costumava dizer, quando alguém começava a "plissar" e a adiar a tomada de decisões "Deixe-se de pareps" (em empresa de capital japonês fala-se muito inglês, perhaps = pareps).
A Sr. Dª Conceição Dias é tudo menos cheia de "pareps".
A quantos gestores, apesar de um MBA, falta esta concentração e rigor estratégico! Não estamos a falar de amendoins... estamos a dizer que não queremos todos os clientes!!!
A entrevista foi publicada no jornal Público da passada sexta-feira 22 de Junho, no Caderno de Economia.
A jornalista que assina a notícia, Natália Faria, é que deve ter um problema por resolver, dá à entrevista o título "A patroa da têxtil de Barcelos", quando no texto do artigo pode ler-se "e detesta quando alguém lhe cola o rótulo de patroa. "Não me sinto patroa de ninguém, mas colega."
Assim, há que estar atento e perceber quando é o tempo de mudar, quando é que as soluções que resultaram no passado deixam de ser eficazes.
Mas enquanto resultam... temos de as respeitar, temos de as seguir com espírito de zelota.
Assim, foi com interesse que encontrei estas palavras, cheias de determinação. Palavras de alguém que identificou clientes-alvo, que mirou esses clientes-alvo nos olhos, e concentrou, sintonizou, alinhou a organização a que preside, no serviço a esses clientes-alvo. A esses e só a esses!
"A Sónix foi vendida porque estava mal. Em 2006, facturou 5.5 milhões de euros e, como é natural, queremos aumentar esses valores." Para começar, os clientes das pequenas encomendas terão de ir bater a outra porta. "A Sónix tinha 80 clientes nos mercados externos, nomeadamente na Suécia, Holanda, Bélgica e Estados Unidos, e desses interessa-me manter apenas meia dúzia. Os outros pedem quantidades tão pequenas que, em vez de lucros, dão prejuízos", justifica."
...
"Estamos vocacionados para grandes quantidades porque é isso que nos dá rentabilidade e margem para negociar os preços."
A Sr. Dª Conceição Dias pode ter começado como costureira, mas instintivamente, ou não, sabe o que é o conceito de proposta de valor e pratica-o com rigor de zelota!
Parabéns!!!
O Sr. Martins na CIRES, costumava dizer, quando alguém começava a "plissar" e a adiar a tomada de decisões "Deixe-se de pareps" (em empresa de capital japonês fala-se muito inglês, perhaps = pareps).
A Sr. Dª Conceição Dias é tudo menos cheia de "pareps".
A quantos gestores, apesar de um MBA, falta esta concentração e rigor estratégico! Não estamos a falar de amendoins... estamos a dizer que não queremos todos os clientes!!!
A entrevista foi publicada no jornal Público da passada sexta-feira 22 de Junho, no Caderno de Economia.
A jornalista que assina a notícia, Natália Faria, é que deve ter um problema por resolver, dá à entrevista o título "A patroa da têxtil de Barcelos", quando no texto do artigo pode ler-se "e detesta quando alguém lhe cola o rótulo de patroa. "Não me sinto patroa de ninguém, mas colega."
domingo, junho 24, 2007
O que significará?
O que quererá dizer isto?
Procurar saber, através dos jornais na internet, quem é o campeão do mundo de hóquei em patins 2007 e só encontrar escritos sobre o sexto lugar de Portugal!!!
Procurar saber, através dos jornais na internet, quem é o campeão do mundo de hóquei em patins 2007 e só encontrar escritos sobre o sexto lugar de Portugal!!!
“Don’t colaborate, compete”
Quando li isto hoje no Jornal de Notícias:
"PME tornam-se mais competitivas através da criação de parcerias"
As pequenas e médias empresas (PME) portuguesas devem trabalhar mais em conjunto, mesmo que sejam concorrentes, pois essa é a melhor forma de vencerem o desafio da internacionalização, defende Luiz Moura Vicente. A união, explica o antigo secretário de Estado da Indústria, deve incluir a (…)
Lembrei-me logo do ecossistema japonês e da frase de um título da revista "The Economist": “Don’t colaborate, compete”.
"PME tornam-se mais competitivas através da criação de parcerias"
As pequenas e médias empresas (PME) portuguesas devem trabalhar mais em conjunto, mesmo que sejam concorrentes, pois essa é a melhor forma de vencerem o desafio da internacionalização, defende Luiz Moura Vicente. A união, explica o antigo secretário de Estado da Indústria, deve incluir a (…)
Lembrei-me logo do ecossistema japonês e da frase de um título da revista "The Economist": “Don’t colaborate, compete”.
sábado, junho 23, 2007
Fontes bibliográficas: Recursos Humanos e Balanced Scorecard e não só
Na sequência da experiência formativa realizada na passada quinta-feira em Lisboa, sobre o Balanced Scorecard, e organizada pela Global Estratégias, deixamos aqui algumas referências bibliográficas:
Balanced Scorecard e Recursos Humanos
* "The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance" de Brian Becker, Mark Huselid e Dave Ulrich. Esta referência aqui, propõe esta metodologia para desenhar um Balanced Scorecard
Para "call-centers" esta fonte e esta parece-me útil.
Balanced Scorecard e Recursos Humanos
* "The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance" de Brian Becker, Mark Huselid e Dave Ulrich. Esta referência aqui, propõe esta metodologia para desenhar um Balanced Scorecard
Para "call-centers" esta fonte e esta parece-me útil.
Mais um monumento à treta - parte II
Neste endereço (na página 52 do ficheiro pdf), encontramos o "III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010)".
Violência doméstica.
Num mundo ideal, não existe violência doméstica! ("should be")
No mundo real, existe violência doméstica! ("as is"), (terminologia aqui).
Num mundo futuro desejado real 1, a violência doméstica será menor que a que existe hoje.
Num mundo futuro desejado real 2, a violência doméstica será menor que a que existirá no mundo futuro desejado real 1, e assim sucessivamente.
Tal como a equipa do Dr. House, gostaría de ver números, factos, que sirvam de referencial para o ponto de chegada. Isto na minha mente é tão, mas tão básico... que me interrogo por que é que o nosso Estado (autarquias, empresas, ONG's, ...) não trabalha assim?
Rápido, pensem rapidamente na resposta à pergunta "Para que serve o III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010)?"
-Dar emprego a burocratas! Pum!!! Resposta errada. Seguinte!
-Por a economia a mexer! Pum!!! Resposta errada. Seguinte!
-Qualificar profissionais para apoio às vitimas! Pum!!! Resposta errada. Seguinte!
-Promover estudos sobre a violência doméstica! Pum!!! Resposta errada. Seguinte!
...
-Reduzir a violência doméstica!
Resposta certa!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Se o III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010) for bem sucedido contribuirá para a redução da violência doméstica!
Reduzir é sucesso, OK. Mas a partir de quanto? Se houver menos uma vítima damos por bem empregue o nosso esforço? Se houver menos duas... (já me sinto Abraão a negociar com Deus a salvação de Sodoma e Gomorra)
Qual o critério de sucesso, para avaliarmos os resultados do Plano?
Se ainda não leram o Plano, óptimo, porque é assim mesmo na vida real (ou deveria ser assim). Antes de investirmos um nanosegundo que seja no desenvolvimento, na criação do conteúdo do plano, devemos começar por definir o ponto de chegada.
Começar pelo fim!!! Onde queremos chegar? (Quem já assistiu a apresentações minhas há-de estar agora a recordar o anúncio da SEUR, palavra de honra, continuo sem ter comissão).
Uma vez definido o ponto de chegada (o "should be"), vamos identificar o ponto de partida (o "as is").
Se acedermos ao sítio da Associação de Apoio à Vítima, podemos ter acesso a números sobre a violência doméstica, por exemplo aqui, podemos encontrar este quadro:
O quadro apresenta valores relativos a 2006.
Quem me conhece sabe que não gosto de tratar os números como eventos, como resultados únicos, aprecio sobretudo sequências de números, porque ilustram comportamentos. Mas é o que tenho à mão.
Este é o ponto de partida!
Para que serve o plano? O plano é um instrumento, um artificio humano, para viajarmos de onde estamos hoje, para onde queremos estar no futuro.
O mais importante não é cumprir o plano, o mais importante é chegar ao ponto de chegada, o mais importante é olhar para esta tabela do sítio da APAV com os dados relativos ao ano de 2011 e constatarmos que o total se reduziu de 13603 em 2006, para (por exemplo) 8500 em 2011.
Redige-se um plano para nos levar para o futuro, depois inicia-se a implementação do plano e a fase da monitorização.
A monitorização assenta em duas vertentes, acompanhar a evolução da execução das actividades previstas no plano, e... acompanhar a evolução de indicadores de resultados que nos permitam verificar se estamos, ou não a convergir para o futuro desejado.
Temos de fazer as duas monitorizações, mas a segunda é a mais importante, porque as actividades do plano não são fins em si mesmos, são instrumentais, o que interessa são os resultados.
Agora leiam o plano, olhem para os indicadores seleccionados... por exemplo, o indicador 5 na página 65, "Nº de estudos realizados"... podem ser estudos da treta, podem ser plágios da internet, não interessa contam para o indicador nº de estudos.
Procurem bem, posso estar enganado, mas em lado nenhum li qual o critério de sucesso do plano, ou seja, se o plano for bem sucedido, quantas vítimas teremos a menos em 2011?
Rain dance: looks good, sounds good, tastes good, smells good, makes you feel good... but has nothing to do with bottomline results... just treta!
O responsável pelos resultados do plano actual, tem por missão cumprir o plano, realizar a sequência de actividades.
O responsável dos meus planos, tem por missão chegar ao ponto de chegada, e sabe que a sua cabeça rola se não cumprir os resultados. Assim, o responsável dos meus planos trabalha sem rede (como nas empresas... se os clientes não comprarem os nossos produtos, tudo o resto é secundário), tem um plano de actividades mas está consciente que o mais importante não é o plano, mas os resultados para os quais o plano foi criado.
Violência doméstica.
Num mundo ideal, não existe violência doméstica! ("should be")
No mundo real, existe violência doméstica! ("as is"), (terminologia aqui).
Num mundo futuro desejado real 1, a violência doméstica será menor que a que existe hoje.
Num mundo futuro desejado real 2, a violência doméstica será menor que a que existirá no mundo futuro desejado real 1, e assim sucessivamente.
Tal como a equipa do Dr. House, gostaría de ver números, factos, que sirvam de referencial para o ponto de chegada. Isto na minha mente é tão, mas tão básico... que me interrogo por que é que o nosso Estado (autarquias, empresas, ONG's, ...) não trabalha assim?
Rápido, pensem rapidamente na resposta à pergunta "Para que serve o III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010)?"
-Dar emprego a burocratas! Pum!!! Resposta errada. Seguinte!
-Por a economia a mexer! Pum!!! Resposta errada. Seguinte!
-Qualificar profissionais para apoio às vitimas! Pum!!! Resposta errada. Seguinte!
-Promover estudos sobre a violência doméstica! Pum!!! Resposta errada. Seguinte!
...
-Reduzir a violência doméstica!
Resposta certa!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Se o III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010) for bem sucedido contribuirá para a redução da violência doméstica!
Reduzir é sucesso, OK. Mas a partir de quanto? Se houver menos uma vítima damos por bem empregue o nosso esforço? Se houver menos duas... (já me sinto Abraão a negociar com Deus a salvação de Sodoma e Gomorra)
Qual o critério de sucesso, para avaliarmos os resultados do Plano?
Se ainda não leram o Plano, óptimo, porque é assim mesmo na vida real (ou deveria ser assim). Antes de investirmos um nanosegundo que seja no desenvolvimento, na criação do conteúdo do plano, devemos começar por definir o ponto de chegada.
Começar pelo fim!!! Onde queremos chegar? (Quem já assistiu a apresentações minhas há-de estar agora a recordar o anúncio da SEUR, palavra de honra, continuo sem ter comissão).
Uma vez definido o ponto de chegada (o "should be"), vamos identificar o ponto de partida (o "as is").
Se acedermos ao sítio da Associação de Apoio à Vítima, podemos ter acesso a números sobre a violência doméstica, por exemplo aqui, podemos encontrar este quadro:
O quadro apresenta valores relativos a 2006.
Quem me conhece sabe que não gosto de tratar os números como eventos, como resultados únicos, aprecio sobretudo sequências de números, porque ilustram comportamentos. Mas é o que tenho à mão.
Este é o ponto de partida!
Para que serve o plano? O plano é um instrumento, um artificio humano, para viajarmos de onde estamos hoje, para onde queremos estar no futuro.
O mais importante não é cumprir o plano, o mais importante é chegar ao ponto de chegada, o mais importante é olhar para esta tabela do sítio da APAV com os dados relativos ao ano de 2011 e constatarmos que o total se reduziu de 13603 em 2006, para (por exemplo) 8500 em 2011.
Redige-se um plano para nos levar para o futuro, depois inicia-se a implementação do plano e a fase da monitorização.
A monitorização assenta em duas vertentes, acompanhar a evolução da execução das actividades previstas no plano, e... acompanhar a evolução de indicadores de resultados que nos permitam verificar se estamos, ou não a convergir para o futuro desejado.
Temos de fazer as duas monitorizações, mas a segunda é a mais importante, porque as actividades do plano não são fins em si mesmos, são instrumentais, o que interessa são os resultados.
Agora leiam o plano, olhem para os indicadores seleccionados... por exemplo, o indicador 5 na página 65, "Nº de estudos realizados"... podem ser estudos da treta, podem ser plágios da internet, não interessa contam para o indicador nº de estudos.
Procurem bem, posso estar enganado, mas em lado nenhum li qual o critério de sucesso do plano, ou seja, se o plano for bem sucedido, quantas vítimas teremos a menos em 2011?
Rain dance: looks good, sounds good, tastes good, smells good, makes you feel good... but has nothing to do with bottomline results... just treta!
O responsável pelos resultados do plano actual, tem por missão cumprir o plano, realizar a sequência de actividades.
O responsável dos meus planos, tem por missão chegar ao ponto de chegada, e sabe que a sua cabeça rola se não cumprir os resultados. Assim, o responsável dos meus planos trabalha sem rede (como nas empresas... se os clientes não comprarem os nossos produtos, tudo o resto é secundário), tem um plano de actividades mas está consciente que o mais importante não é o plano, mas os resultados para os quais o plano foi criado.
sexta-feira, junho 22, 2007
Brandenburg #2 movement #1 10/1 version
Para acalmar, o meu Bach preferido... o 2º Concerto de Brandenburgo.
Deus tem de existir, senão como é que seres de pó, conseguiriam criar tamanha beleza.
Mais um monumento à treta
Mais um monumento, mais um (um não, três em um) exemplo de como não medir!!!
Amanhã, mais calmos voltaremos à carga!!!
Amanhã, mais calmos voltaremos à carga!!!
Factos vs Retórica
Qual a relação entre o desempenho de uma organização e a série de televisão “House”?
Quando a equipa do Dr. House olha, para umas chapas de Rx, ou para os resultados de umas análises ao sangue, ou para… compara mentalmente uma imagem do que devia ser “should be”, com a imagem concreta que tem à sua frente o “as is”.
Toda a actuação da equipa tem por finalidade colmatar, eliminar a diferença entre o “as is” e o “should be”.
Quantas organizações, ao iniciarem uma iniciativa de mudança, um projecto de transformação, têm definido à priori, o ponto de chegada?
Ter definido o ponto de chegada à priori, é radicalmente diferente: quando isso acontece, avaliar o desempenho do projecto de transformação é muito mais claro, muito mais transparente.
A avaliação quase que é factual:
Basta comparar a foto do desempenho antes, com a foto com o desempenho depois.
Quando não há foto do ponto de chegada desejado, estamos no reino da retórica.
-Então, o projecto foi bem sucedido?
-Sim, claro!
-Mas porquê? Porque afirma isso?
-Porque sim!!! Porque trabalhámos muito, porque fizemos muitas coisas, porque cumprimos o plano de trabalho, porque…
Palavras, palavras, palavras. Contudo, sem fotos do antes e do depois… é difícil abandonar o reino da retórica, da conversa, da subjectividade... já sabem, da treta.
Quando a equipa do Dr. House olha, para umas chapas de Rx, ou para os resultados de umas análises ao sangue, ou para… compara mentalmente uma imagem do que devia ser “should be”, com a imagem concreta que tem à sua frente o “as is”.Toda a actuação da equipa tem por finalidade colmatar, eliminar a diferença entre o “as is” e o “should be”.
Quantas organizações, ao iniciarem uma iniciativa de mudança, um projecto de transformação, têm definido à priori, o ponto de chegada?
Ter definido o ponto de chegada à priori, é radicalmente diferente: quando isso acontece, avaliar o desempenho do projecto de transformação é muito mais claro, muito mais transparente.
A avaliação quase que é factual:
Basta comparar a foto do desempenho antes, com a foto com o desempenho depois.
Quando não há foto do ponto de chegada desejado, estamos no reino da retórica.
-Então, o projecto foi bem sucedido?
-Sim, claro!
-Mas porquê? Porque afirma isso?
-Porque sim!!! Porque trabalhámos muito, porque fizemos muitas coisas, porque cumprimos o plano de trabalho, porque…
Palavras, palavras, palavras. Contudo, sem fotos do antes e do depois… é difícil abandonar o reino da retórica, da conversa, da subjectividade... já sabem, da treta.
Saudade...
Acabo de ver, no circuito interno de vídeo do Alfa Pendular, imagens do Douro Internacional.
Em fundo, enquanto Eládio Clímaco, diz qualquer coisa (não tenho os auriculares), podemos apreciar uma imagem da parede rochosa que enquadra o Douro humilhado (adjectivo atribuído ao rio, ou por Torga, ou por Santanna Dionísio, por causa das barragens que o domaram).
Quando estudava, as minhas férias escolares eram, em grande parte, aproveitadas para, de mochila às costas, percorrer o vale do Douro Internacional (nunca esquecerei a caminhada de vários dias entre Vilarinho dos Galegos, Lagoaça, Bruçó, Peredo da Bemposta,… ainda Madonna cantava like a virgin, Tchernobil ainda não tinha acontecido, Freddy Mercury cantava i'm the great pretender, e suburbia dos Pet Shop Boys animava os bailaricos de Mogadouro ), o vale do Sabor, do Tua, do Tuela, do Côa, do Águeda (junto a barca d’Alva).
Mas surpresa, surpresa foi ver, pela primeira vez, a monumental, a catedrálica parede de granito junto a Aldeiadavila e Lagoaça, no Douro Internacional…
Lá está, quase ao centro a minha mochila pousada no chão...
Daqui não consegue ver-se mas eu estava lá e lembro-me, aquele ali, no canto inferior esquerdo da foto, o Armindo Jorge, estava embasbacado, aparvalhado... um urbano portuense sentia-se pequenino perante tal panorama...
Em fundo, enquanto Eládio Clímaco, diz qualquer coisa (não tenho os auriculares), podemos apreciar uma imagem da parede rochosa que enquadra o Douro humilhado (adjectivo atribuído ao rio, ou por Torga, ou por Santanna Dionísio, por causa das barragens que o domaram).
Quando estudava, as minhas férias escolares eram, em grande parte, aproveitadas para, de mochila às costas, percorrer o vale do Douro Internacional (nunca esquecerei a caminhada de vários dias entre Vilarinho dos Galegos, Lagoaça, Bruçó, Peredo da Bemposta,… ainda Madonna cantava like a virgin, Tchernobil ainda não tinha acontecido, Freddy Mercury cantava i'm the great pretender, e suburbia dos Pet Shop Boys animava os bailaricos de Mogadouro ), o vale do Sabor, do Tua, do Tuela, do Côa, do Águeda (junto a barca d’Alva).
Mas surpresa, surpresa foi ver, pela primeira vez, a monumental, a catedrálica parede de granito junto a Aldeiadavila e Lagoaça, no Douro Internacional…Lá está, quase ao centro a minha mochila pousada no chão...
Daqui não consegue ver-se mas eu estava lá e lembro-me, aquele ali, no canto inferior esquerdo da foto, o Armindo Jorge, estava embasbacado, aparvalhado... um urbano portuense sentia-se pequenino perante tal panorama...
quinta-feira, junho 21, 2007
Resultados
Implementar um sistema de gestão, com o apoio de um balanced scorecard da segunda geração, não é um projecto de métricas, não é um projecto de medição, não é um projecto de implementação de software... é um projecto de mudança, é um projecto de transformação, para conseguir resultados!!! É um projecto de melhoria de desempenho, é um projecto dedicado, destinado, a criar, a gerar RESULTADOS.
Desempenho = Resultados... tudo o resto é treta!!!
Melhorar o desempenho é colmatar a lacuna, eliminar o hiato entre o que somos hoje, entre os resultados que geramos hoje, o "as is"; e o que queremos ser no futuro (ou como dizia Churchill, ás vezes não é o que queremos, ou o que pode ser, ou o nosso melhor... ás vezes é o que tem de ser) o "should be".
Desempenho = Resultados... tudo o resto é treta!!!
Melhorar o desempenho é colmatar a lacuna, eliminar o hiato entre o que somos hoje, entre os resultados que geramos hoje, o "as is"; e o que queremos ser no futuro (ou como dizia Churchill, ás vezes não é o que queremos, ou o que pode ser, ou o nosso melhor... ás vezes é o que tem de ser) o "should be".
Acetatos relativos ao conceito de pensamento sistémico
Não há acasos!!!
Acetatos que tentam transmitir o conceito de pensamento sistémico, podem ser encontrados aqui.
Acetatos que tentam transmitir o conceito de pensamento sistémico, podem ser encontrados aqui.
quarta-feira, junho 20, 2007
Nas costas dos outros vêmos as nossas costas
As peripécias em torno da OTA, o que elas revelam sobre as metodologias de estudo e tomada de decisão pela nossa estrutura de poder (independentemente dos partidos políticos), pôem-me em sintonia com o sentido desta questão que Vasco Graça Moura coloca no DN de hoje:
"Foram medidas as consequências de tudo isto para o nosso país? Qual vai ser a posição de Portugal quanto a estes pontos?"
"Foram medidas as consequências de tudo isto para o nosso país? Qual vai ser a posição de Portugal quanto a estes pontos?"
O espaço económico mais competitivo do mundo.
Não era o que prometia a Estratégia de Lisboa?
A propósito do artigo "OCDE alerta para ameaças sociais da globalização" assinado por Manuel Esteves, no DN de hoje, o que aconteceu à indústria portuguesa de calçado nos últimos anos?
O que está a acontecer agora à indústria portuguesa de calçado?
Qual a opção? Perceber isto ou fechar-mo-nos sobre nós próprios?
A propósito do artigo "OCDE alerta para ameaças sociais da globalização" assinado por Manuel Esteves, no DN de hoje, o que aconteceu à indústria portuguesa de calçado nos últimos anos?
O que está a acontecer agora à indústria portuguesa de calçado?
Qual a opção? Perceber isto ou fechar-mo-nos sobre nós próprios?
Mapas da estratégia e Business Ideas
Acabei a leitura de um livro publicado pela primeira vez em 1996, “Scenarios: the art of strategic conversation” escrito por Kees van der Heijden.
É impressionante!!!
Não vou abordar aqui a temática dos cenários, por mais interessante que possa ser, e é.
O que impressiona é o conceito de “Business Idea” que o autor desenvolve no livro… em 1996 (escrito talvez em 1994 ou 1995).
Kaplan e Norton publicaram em 2001 o artigo “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It” (na revista Harvard Business Review), onde introduzem o conceito de mapa da estratégia.
Pois o conceito “Business Idea” introduzido por van der Heijden, e o conceito de “mapa da estratégia” introduzido por Kaplan e Norton, são a mesma coisa.
“the essential elements of a Business Idea describe the following drivers of business success:
The customer value created
The nature of the Competitive Advantage exploited;
The Distinctive Competencies which create the competitive advantage, in their mutually reinforcing interaction
All this configured in a positive feedback loop, in which resources generated drive growth.”
Em vez de recorrer ás perspectivas do balanced scorecard, van der Heijden concentra-se na identificação da Vantagem Competitiva e das Competências Distintivas, procurando desenvolver uma sequência de relações de causa-efeito entre elas, gerando algo como:
Figura retirada do livro de van der Heijden
É impressionante!!!
Não vou abordar aqui a temática dos cenários, por mais interessante que possa ser, e é.
O que impressiona é o conceito de “Business Idea” que o autor desenvolve no livro… em 1996 (escrito talvez em 1994 ou 1995).
Kaplan e Norton publicaram em 2001 o artigo “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It” (na revista Harvard Business Review), onde introduzem o conceito de mapa da estratégia.
Pois o conceito “Business Idea” introduzido por van der Heijden, e o conceito de “mapa da estratégia” introduzido por Kaplan e Norton, são a mesma coisa.
“the essential elements of a Business Idea describe the following drivers of business success:
The customer value created
The nature of the Competitive Advantage exploited;
The Distinctive Competencies which create the competitive advantage, in their mutually reinforcing interaction
All this configured in a positive feedback loop, in which resources generated drive growth.”
Em vez de recorrer ás perspectivas do balanced scorecard, van der Heijden concentra-se na identificação da Vantagem Competitiva e das Competências Distintivas, procurando desenvolver uma sequência de relações de causa-efeito entre elas, gerando algo como:
Figura retirada do livro de van der Heijdenterça-feira, junho 19, 2007
Bach - Magnificat - 01 - Magnificat
http://www.youtube.com/watch?v=Bo1x-62WmrI
O meu primeiro caso amoroso com Bach, um vinil adquirido numa loja de música que já não existe. Havia um letreiro Philco, na Praça Velasques no Porto.
Magnífico, imperial, sublime,... então o 7º andamento (Fecit potenciam)
Auto-estima?
Quando o meu clube de futebol ganha o campeonato da liga, será que a minha vida melhora? Será que isso altera algo no meu rendimento?
Será que isso me abre novas perspectivas de futuro?
Quando, algures no país, se realiza uma concentração "motard", no dia do regresso, os viadutos da A1 ou da A29, enchem-se, literalmente, de gente que ocupa a sua tarde a ver passar os outros nas suas máquinas. E quando eles passam, são capazes de os vitoriar e acenar.
Será que isso altera algo na sua, deles, vida?
Parece que o seu propósito na vida é ver passarem os outros! Não têm nada de mais útil, de mais enriquecedor, para passar o domingo de tarde?
Será que isso lhes melhora a auto-estima?
Ao ler esta notícia, também me lembrei desta missão.
O que me fascina são os resultados, não os planos de actividades... trabalho, muito trabalho, muito trabalho.... "Much Ado About Nothing"
Será que isso me abre novas perspectivas de futuro?
Quando, algures no país, se realiza uma concentração "motard", no dia do regresso, os viadutos da A1 ou da A29, enchem-se, literalmente, de gente que ocupa a sua tarde a ver passar os outros nas suas máquinas. E quando eles passam, são capazes de os vitoriar e acenar.
Será que isso altera algo na sua, deles, vida?
Parece que o seu propósito na vida é ver passarem os outros! Não têm nada de mais útil, de mais enriquecedor, para passar o domingo de tarde?
Será que isso lhes melhora a auto-estima?
Ao ler esta notícia, também me lembrei desta missão.
O que me fascina são os resultados, não os planos de actividades... trabalho, muito trabalho, muito trabalho.... "Much Ado About Nothing"
??????
Há algo de estranho, de surreal nesta notícia.
Para que é que um empresário investe?
Para ganhar dinheiro, ou para fazer um favor ao governo em funções (seja qual for a cor)?
Se é para ganhar dinheiro, o projecto tem de ter valor intrínseco, e não precisa do apoio do governo.
Se é para fazer um favor ao governo, será que o projecto tem "perfil e pela capacidade de gerar valor, sejam capazes de captar a liquidez dos grandes investidores globais"?
Para que é que um empresário investe?
Para ganhar dinheiro, ou para fazer um favor ao governo em funções (seja qual for a cor)?
Se é para ganhar dinheiro, o projecto tem de ter valor intrínseco, e não precisa do apoio do governo.
Se é para fazer um favor ao governo, será que o projecto tem "perfil e pela capacidade de gerar valor, sejam capazes de captar a liquidez dos grandes investidores globais"?
segunda-feira, junho 18, 2007
Jongleurs versus incumbentes
"how to serve your core business while finding new markets and watching out for new entrants in your blind spot"
Os duros, os vencedores, estão neste campeonato, o campeonato dos "jongleurs".
Neste canto à beira-mar plantado podemos ler este texto: "Na nossa opinião, isto implicará obrigatoriamente apoios para que as empresas reanalisem e reavaliem as suas estratégias, os seus modelos de negócio, o seu posicionamento nas cadeias de valor, as suas parcerias, o posicionamento dos seus produtos, os seus modos e mecanismos de distribuição, etc." (no jornal Público de hoje, no artigo "A derradeira oportunidade da política de inovação" assinado por Ana Abrunhosa e Isabel Marques).
Apoios!!!???
Não estamos a falar de cerejas em cima do bolo, estamos a falar do futuro de uma organização.
Deming, costumava dizer "a sobrevivência das empresas não é obrigatória"
Os duros, os vencedores, estão neste campeonato, o campeonato dos "jongleurs".
Neste canto à beira-mar plantado podemos ler este texto: "Na nossa opinião, isto implicará obrigatoriamente apoios para que as empresas reanalisem e reavaliem as suas estratégias, os seus modelos de negócio, o seu posicionamento nas cadeias de valor, as suas parcerias, o posicionamento dos seus produtos, os seus modos e mecanismos de distribuição, etc." (no jornal Público de hoje, no artigo "A derradeira oportunidade da política de inovação" assinado por Ana Abrunhosa e Isabel Marques).
Apoios!!!???
Não estamos a falar de cerejas em cima do bolo, estamos a falar do futuro de uma organização.
Deming, costumava dizer "a sobrevivência das empresas não é obrigatória"
domingo, junho 17, 2007
Adagietto - Mahler 5th - Eschenbach/Philadelphia
O meu primeiro CD de música clássica, adquirido numa loja junto à antiga Areal Editores, perto do hotel Meridien na Avenida da Boavista.
Para reflectir...
Os nossos timings institucionais deixam-me muitas vezes a pensar se não terão sido definidos no tempo em que a viagem de Lisboa ao Porto, ou vice versa, demorava 3 a 4 dias com pernoita em albergues.
Quando comecei a trabalhar, ainda aprendi a usar um aparelho de telex numa sala da fábrica, depois veio o fax (e as encomendas deixaram de ser por carta), depois o e-mail, a video-conferência, o Second Life, ... mas nós por cá, entre o ganhar as eleições e o tomar posse como governo continuamos a demorar uma eternidade (só um exemplo).
Assim, Seth Godin fala do mesmo, acerca do processo eleitoral americano.
Quando o mundo muda e as organizações não acompanham a mudança... o mundo ganha sempre. O mundo é a realidade complexa, as organizações são instrumentos humanos, para lidar com a realidade complexa.
Quando, como na canção do Bruce, "there's no fit anymore", as organizações estalam e entram em derrocada... como o país que conhecemos no passado como "Líbano", já não existe.
Quando comecei a trabalhar, ainda aprendi a usar um aparelho de telex numa sala da fábrica, depois veio o fax (e as encomendas deixaram de ser por carta), depois o e-mail, a video-conferência, o Second Life, ... mas nós por cá, entre o ganhar as eleições e o tomar posse como governo continuamos a demorar uma eternidade (só um exemplo).
Assim, Seth Godin fala do mesmo, acerca do processo eleitoral americano.
Quando o mundo muda e as organizações não acompanham a mudança... o mundo ganha sempre. O mundo é a realidade complexa, as organizações são instrumentos humanos, para lidar com a realidade complexa.
Quando, como na canção do Bruce, "there's no fit anymore", as organizações estalam e entram em derrocada... como o país que conhecemos no passado como "Líbano", já não existe.
"Na cama com Siza Vieira", conseguem detectar um padrão para sair da crise?
O jornal Público de hoje brinda-nos com mais uma história de sucesso "Na cama com Siza Vieira" assinada por Natália Faria.
Alguém definiu insanidade como: fazer sempre as mesmas coisas e esperar resultados diferentes!
Este artigo é sobre a Vamaltex:
""A Vamaltex estava com algumas dificuldades financeiras. E o que decidimos foi, por um lado, fazer um investimento forte na presença em feiras e na deslocação dos nossos comerciais aos mercados que queríamos atingir. Por outro lado, o cobertor tinha um problema de sazonalidade, o que nos levou a oferecer dois novos produtos: o cobertor mais leve, de Verão, e as mantas que são utilizadas todo o ano e que podem sair da cama para o sofá", contextualiza José Diniz. Foi estratégia que deu frutos. Actualmente com 51 funcionários, a Vamaltex trabalha num regime de 24 horas por dia para conseguir responder a todas as encomendas. Os dois empresários, José Diniz e Ricardo Jorge, vão fazendo figas para que os contactos que têm mantido com os responsáveis Zara Home, do grupo espanhol Inditex, e do El Corte Inglés se traduzam em mais encomendas. "
Resultado:
"O volume de negócios da Vamaltex foi de 1,2 milhões de euros em 2006. Para este ano, o objectivo é chegar aos três milhões. "Estamos a meio do ano e já ultrapassámos o volume de negócios do ano passado""
Aumentar a produtividade à custa da melhoria da estrutura de custos, é necessário mas... nunca nos fará subir na escala de valor, nunca nos aumentará o nível de vida, paga-nos o pão nosso de cada dia (quando paga), mas nunca nos dará manteiga e fiambre para o rechear.
Aumentar a produtividade à custa da novidade, à custa da inovação, abre as portas para um mundo novo, para o mundo do valor (não do preço). E no mundo do valor... não há limites!
"Até agora, a Vamaltex só fabricava em regime de private label, ou seja, produtos com a marca dos clientes. "
O que dará mais margem? O manufacturing label, ou o private label?
Não tenho dúvidas que é o manufacturing label!
Não pode é ser um hapenning, não pode é ser um enxerto de última hora, é toda um novo modo de vida.
"Enquanto isso, é à boleia da In Bed, com a assinatura do arquitecto Siza Vieira, que os actuais proprietários da empresa se preparam para alargar o leque de produtos aos lençóis e edredões"
E já agora, tendo em conta a previsível contrafacção e cópia descarada em feiras internacionais, preparem-se para terem várias "épocas" ao ano, para estarem sempre à frente, a cavalgar a crista da onda da novidade. Senão, qualquer dia deparam-se, numa feira, com um stand asiático mesmo ao lado e com os mesmos padrões de Siza Vieira.
Parabéns pelo rasgo!!!
Postal publicado em simultâneo aqui.
Alguém definiu insanidade como: fazer sempre as mesmas coisas e esperar resultados diferentes!
Este artigo é sobre a Vamaltex:
""A Vamaltex estava com algumas dificuldades financeiras. E o que decidimos foi, por um lado, fazer um investimento forte na presença em feiras e na deslocação dos nossos comerciais aos mercados que queríamos atingir. Por outro lado, o cobertor tinha um problema de sazonalidade, o que nos levou a oferecer dois novos produtos: o cobertor mais leve, de Verão, e as mantas que são utilizadas todo o ano e que podem sair da cama para o sofá", contextualiza José Diniz. Foi estratégia que deu frutos. Actualmente com 51 funcionários, a Vamaltex trabalha num regime de 24 horas por dia para conseguir responder a todas as encomendas. Os dois empresários, José Diniz e Ricardo Jorge, vão fazendo figas para que os contactos que têm mantido com os responsáveis Zara Home, do grupo espanhol Inditex, e do El Corte Inglés se traduzam em mais encomendas. "
Resultado:
"O volume de negócios da Vamaltex foi de 1,2 milhões de euros em 2006. Para este ano, o objectivo é chegar aos três milhões. "Estamos a meio do ano e já ultrapassámos o volume de negócios do ano passado""
Aumentar a produtividade à custa da melhoria da estrutura de custos, é necessário mas... nunca nos fará subir na escala de valor, nunca nos aumentará o nível de vida, paga-nos o pão nosso de cada dia (quando paga), mas nunca nos dará manteiga e fiambre para o rechear.
Aumentar a produtividade à custa da novidade, à custa da inovação, abre as portas para um mundo novo, para o mundo do valor (não do preço). E no mundo do valor... não há limites!
"Até agora, a Vamaltex só fabricava em regime de private label, ou seja, produtos com a marca dos clientes. "
O que dará mais margem? O manufacturing label, ou o private label?
Não tenho dúvidas que é o manufacturing label!
Não pode é ser um hapenning, não pode é ser um enxerto de última hora, é toda um novo modo de vida.
"Enquanto isso, é à boleia da In Bed, com a assinatura do arquitecto Siza Vieira, que os actuais proprietários da empresa se preparam para alargar o leque de produtos aos lençóis e edredões"
E já agora, tendo em conta a previsível contrafacção e cópia descarada em feiras internacionais, preparem-se para terem várias "épocas" ao ano, para estarem sempre à frente, a cavalgar a crista da onda da novidade. Senão, qualquer dia deparam-se, numa feira, com um stand asiático mesmo ao lado e com os mesmos padrões de Siza Vieira.
Parabéns pelo rasgo!!!
Postal publicado em simultâneo aqui.
sábado, junho 16, 2007
Concentração no que é essencial
Deste endereço retirei esta mensagem clara:
Começar a ler de baixo para cima, assim:
Começar a ler de baixo para cima, assim:
- Se "Um ponto forte de um sistema é uma função, ou combinação de funções, em que uma organização é excelente";
- E se "Um ponto forte de um sistema é uma função, ou combinação de funções, em que somos diferentes da concorrência";
- E se "É preferível apostar mais nos pontos fortes do que nas fraquezas, para conseguir atingir os objectivos de uma organização"
- Então "É desejável que os pontos fortes de um sistema sejam determinantes para o seu sucesso, sejam os seus factores críticos de sucesso (FCS)"
sexta-feira, junho 15, 2007
Serviço a clientes
Para memória futura:
Através deste endereço tive acesso a este outro.
"“There’s just not enough customer service; I often just give up and leave,” says one shopper. “Their prices are good, but trying to get someone to answer a question is like a grail search,” grouses another.
Like it or not, perception is reality. If shoppers’ take on customer service is more negative than positive, there’s a good chance a retailer’s long-term financial profitability will follow a similar path."
Através deste endereço tive acesso a este outro.
"“There’s just not enough customer service; I often just give up and leave,” says one shopper. “Their prices are good, but trying to get someone to answer a question is like a grail search,” grouses another.
Like it or not, perception is reality. If shoppers’ take on customer service is more negative than positive, there’s a good chance a retailer’s long-term financial profitability will follow a similar path."
Visualizar as interrelações
Ainda no reino da experimentação, não sei se isto pode ser útil ou não. Uma matriz de tipo Y como a da figura, para relacionar entre si: o modelo do funcionamento de uma organização, com base na abordagem por processos; objectivos estratégicos decorrentes das perspectivas interna e de recursos e infraestruturas do mapa da estratégia da mesma organização; e iniciativas estratégicas associadas ao balanced scorecard, para promover a transformação estratégica da organização.Quando olhamos para esta zona da figura:
Mostramos que processos influenciam directamente o cumprimento dos desafios associados aos objectivos estratégicos. A vermelho os processos onde temos de trabalhar, onde temos de mudar práticas. A azul os processos onde temos de investir, nas pessoas e nos equipamentos.Quando olhamos para esta outra zona:
Relacionamos iniciativas estratégicas com objectivos estratégicos. Por um lado, como poderemos avaliar a eficácia das iniciativas de transformação estratégica que vamos desenvolver, para criar a organização do futuro, capaz de gerar os resultados futuros desejados. Por outro lado, asseguramo-nos de que todos os objectivos estratégicos têm um projecto de mudança associado e, de que não temos iniciativas desenquadradas da estratégia.Esta outra zona, por fim:
Relaciona iniciativas e processos, ou seja, que processos vão ser modificados, por que iniciativas. Um processo nunca contribuirá para o cumprimento dos níveis de desempenho associados aos objectivos estratégicos se não for modificado, transformado, melhorado por uma, ou mais iniciativas estratégicas.quinta-feira, junho 14, 2007
Como encarar a mudança
Esta frase “Somos um país de incumbentes” está muito bem esgalhada e explica muita da incapacidade, ou antes, muito do atraso na resposta a sinais de mudança. A inércia é muito grande, e quando é preciso fazer uma guinada rápida, em vez do comportamento do flexível rebocador, comportamo-nos como um pesado cargueiro, ou um lento Diplodocus de sangue frio.
Temos tendência a ver a mudança como algo a evitar, como algo que mete medo.
A propósito da mudança, van der Heijden, no livro “Scenarios – The Art of Strategic Conversation” escreve: “If change is not judged negatively, but rather seen as the raw material of business success, then there are no good or bad futures. As we saw earlier, the world of business success is a relative world, in which every successful idea will be copied by competitors. It is a dynamic situation, a race, in which everyone who slows down wil be overtaken. The winners are those who develop new business concepts, new Business Ideas. Companies who see themselves in the business of change will not find any scenarios good or bad, but will distinguish them by the different challenges they offer.”
Temos tendência a ver a mudança como algo a evitar, como algo que mete medo.
A propósito da mudança, van der Heijden, no livro “Scenarios – The Art of Strategic Conversation” escreve: “If change is not judged negatively, but rather seen as the raw material of business success, then there are no good or bad futures. As we saw earlier, the world of business success is a relative world, in which every successful idea will be copied by competitors. It is a dynamic situation, a race, in which everyone who slows down wil be overtaken. The winners are those who develop new business concepts, new Business Ideas. Companies who see themselves in the business of change will not find any scenarios good or bad, but will distinguish them by the different challenges they offer.”
quarta-feira, junho 13, 2007
Há gente que não se enxerga!!!
Esta notícia do Correio da Manhã de hoje, só pode ser brincadeira de Primeiro de Abril.
Como se diz na terra da minha mulher "É tão enorme!!!" (no sentido de "weird", tótó,...)
"O presidente da Agência Portuguesa para o Investimento (API), Basílio Horta, disse ontem que a API propôs ao Governo a criação de um regime especial de IRS para atrair quadros altamente qualificados, nomeadamente no sector da informática, para Portugal."
"Não temos quadros suficientes, é preciso criar condições para atrair aqueles trabalhadores para o nosso País”, acrescentou"
Aconselhamos o presidente da API a ler o livro "Admirável Mundo Novo" de Aldous Huxley, para poder apresentar uma proposta tendo em conta as categorias: Gama, Delta e Epsilon.
São coisas destas que me tiram do sério e ...
Para quê criar castas? Por que não se reduzem os impostos e ponto?
Como se diz na terra da minha mulher "É tão enorme!!!" (no sentido de "weird", tótó,...)
"O presidente da Agência Portuguesa para o Investimento (API), Basílio Horta, disse ontem que a API propôs ao Governo a criação de um regime especial de IRS para atrair quadros altamente qualificados, nomeadamente no sector da informática, para Portugal."
"Não temos quadros suficientes, é preciso criar condições para atrair aqueles trabalhadores para o nosso País”, acrescentou"
Aconselhamos o presidente da API a ler o livro "Admirável Mundo Novo" de Aldous Huxley, para poder apresentar uma proposta tendo em conta as categorias: Gama, Delta e Epsilon.
São coisas destas que me tiram do sério e ...
Para quê criar castas? Por que não se reduzem os impostos e ponto?
Pólo empresarial da Trofa
Destaco, do artigo "Pólo empresarial da Trofa pode criar 1000 postos de trabalho", assinado por Ângelo Teixeira Marques e publicado no jornal Público de hoje: "O conceito das áreas de localização empresarial é, vincou o economista, mais evoluído do que o dos "parques industriais convencionais e desordenados". Para Augusto Mateus, estes espaços terão tendência a perder clientes para as Áreas de Localização Empresarial, onde as empresas poderão concentrar as suas forças "naquilo em que são boas, na produção". Os restantes serviços - como o tratamento de resíduos, fornecimento de energia e apoio à vida dos empresários e trabalhadores - "devem ser assegurados pela gestão da ALE", argumentou."
Haverá um hotel, espaços verdes, bancos, uma farmácia, uma creche, espaços de restauração e outros serviços", complementou Bernardino Vasconcelos, presidente da Câmara Municipal da Trofa e líder da empresa municipal Trofa Park, que está a promover o projecto."
No início dos anos 90 visitei a casa-mãe da empresa onde trabalhava na altura, estava situada num mega parque industrial, todo dedicado à indústria química. O parque, situado na cidade japonesa de Kashima, comportava cerca de 25 empresas distintas, algumas até concorrentes entre si, a operarem na produção de polímeros (petroquímica, química pesada, química pura e dura).
Recordo-me de ter sido informado que as empresas no parque, usufruíam do tipo de serviços mencionados no artigo do Público, por exemplo: existiam empresas de prestação de serviços de manutenção, com equipas móveis a prestar serviço a várias unidades, cantinas comuns, todo o tratamento de resíduos era feito por uma entidade comum, o tratamento de efluentes idem. Relativamente aos efluentes, lembro-me de me falarem de um sistema de pagamento em função da concentração e caudal do efluente.
No fundo trata-se de uma vertente de aplicação do conceito que Michael Hammer promoveu no seu livro "The agenda", publicado em 2001(?). Depois de aplicar a re-engenharia internamente (e ainda há muito por fazer a este nível nas empresas e sobretudo na Administração Pública - basta recordar que a aplicação de metodologias de gestão na Administração Pública norte-americana, levou ao corte do número de funcionários públicos nos Estados Unidos em cerca de 15-20% durante a administração Clinton), pode e deve-se replicar o conceito na relação com os clientes e com os fornecedores. Se deitar-mos abaixo as paredes que nos separam dos clientes, porque é que o cliente há-de ter armazém de matéria-prima? Porque é que o cliente há-de ter dinheiro enterrado em inventário e instalações? Porque é que o cliente há-de ter pessoal que não gera valor, a pastorear inventário? Porque é que o fornecedor não entrega directamente à produção do cliente? Idêntico pensamento pode ser feito a montante, em relação aos fornecedores. Assim, este projecto parece ir na direcção certa. No entanto, adivinho-lhe uma dificuldade: Como convencer empresas que não estão habituadas a fazer contas, da bondade do projecto? Postal publicado em simultâneo aqui.
Haverá um hotel, espaços verdes, bancos, uma farmácia, uma creche, espaços de restauração e outros serviços", complementou Bernardino Vasconcelos, presidente da Câmara Municipal da Trofa e líder da empresa municipal Trofa Park, que está a promover o projecto."
No início dos anos 90 visitei a casa-mãe da empresa onde trabalhava na altura, estava situada num mega parque industrial, todo dedicado à indústria química. O parque, situado na cidade japonesa de Kashima, comportava cerca de 25 empresas distintas, algumas até concorrentes entre si, a operarem na produção de polímeros (petroquímica, química pesada, química pura e dura).
Recordo-me de ter sido informado que as empresas no parque, usufruíam do tipo de serviços mencionados no artigo do Público, por exemplo: existiam empresas de prestação de serviços de manutenção, com equipas móveis a prestar serviço a várias unidades, cantinas comuns, todo o tratamento de resíduos era feito por uma entidade comum, o tratamento de efluentes idem. Relativamente aos efluentes, lembro-me de me falarem de um sistema de pagamento em função da concentração e caudal do efluente.
No fundo trata-se de uma vertente de aplicação do conceito que Michael Hammer promoveu no seu livro "The agenda", publicado em 2001(?). Depois de aplicar a re-engenharia internamente (e ainda há muito por fazer a este nível nas empresas e sobretudo na Administração Pública - basta recordar que a aplicação de metodologias de gestão na Administração Pública norte-americana, levou ao corte do número de funcionários públicos nos Estados Unidos em cerca de 15-20% durante a administração Clinton), pode e deve-se replicar o conceito na relação com os clientes e com os fornecedores. Se deitar-mos abaixo as paredes que nos separam dos clientes, porque é que o cliente há-de ter armazém de matéria-prima? Porque é que o cliente há-de ter dinheiro enterrado em inventário e instalações? Porque é que o cliente há-de ter pessoal que não gera valor, a pastorear inventário? Porque é que o fornecedor não entrega directamente à produção do cliente? Idêntico pensamento pode ser feito a montante, em relação aos fornecedores. Assim, este projecto parece ir na direcção certa. No entanto, adivinho-lhe uma dificuldade: Como convencer empresas que não estão habituadas a fazer contas, da bondade do projecto? Postal publicado em simultâneo aqui.
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