Na minha humilde opinião, um dos pontos fracos da abordagem de Kaplan e Norton reside precisamente aqui, formula-se uma estratégia, traduz-se essa estratégia num mapa da estratégia, desenvolvem-se indicadores, estabelecem-se metas; tudo linear e desdobrável do passo anterior. No entanto, todo esse esforço pode ser delapidado se se escolherem iniciativas erradas, se o seu âmbito não for claro.
Acredito que a Teorias das Restrições pode dar uma preciosa ajuda, ao obrigar-nos a responder a três perguntas:
- O que mudar?
- Para onde queremos mudar?
- Como fazer a mudança acontecer?
Ao desenhar uma Strategic - Future Reality Tree desenhamos o funcionamento do sistema no futuro, visualizamos como é que as coisas se vão ligar umas com as outras.
Uma Strategic - Future Reality Tree cumpre dois propósitos importantes: permite verificar se as mudanças que pretendemos introduzir, irão, ou não, gerar os resultados desejados, e se podemos antecipar e evitar efeitos indesejados e negativos, promovidos pela própria mudança que queremos introduzir. A esses efeitos chamamos "negative branches".
Perante um negative branch, temos de tomar uma decisão: será que o valor potencial da ideia que queremos alcançar com a mudança, é suficiente para justificar esforços, investimentos ou alterações, que evitem que os efeitos negativos aconteçam? Ou será que os efeitos negativos são tão graves e difíceis de ultrapassar que o melhor é recuar e procurar uma nova ideia?
Porquê esta reflexão hoje? Por causa desta notícia do DN, parece que vários negative branchs não foram identificados em todo este processo. Planear correctamente implica seguir mentalmente a solução, e as suas consequências, até ao fim, não chega equacionar o que mudar, sem atentar no para onde e no como.
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