Para quem olha para o futuro, para quem olha para o depois de amanhã à procura de oportunidades, convém sempre olhar para o meu ratinho de laboratório:
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"Downsizing the Box & the Smaller Future of Retail"
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BTW, "Demographics Are Not Destiny":
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"the average age of the global population will rise at an increasing rate over the next 50 years. In 1950, 34.1 percent of the planet’s inhabitants were younger than 15 and only 5.2 percent were older than 64. Today, the younger group has shrunk to 26.9 percent and the older group has grown to 7.6 percent. By 2050, the younger group will slide to 19.6 percent of the population and the older group will more than double, to 16.2 percent.
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Companies, too, must take demographics into account as they plot their corporate strategies. They will have to adjust their products and services for countries at varying points on the arc of growth. Changing demographic profiles make for new consumer priorities"
sábado, novembro 26, 2011
A importância do que decidimos não fazer
Ouvir o conselho de Tom Peters "To-Don't List" e recordar Gordon Ramsay. É preciso fazer escolhas:
- o que vamos fazer;
- o que não vamos fazer.
E o que não vamos fazer é tão, ou mais importante do que a decisão sobre o que vamos fazer, como aprendi com Porter e com Terry Hill.
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Quando Christensen fala das pequenas unidades de saúde vocacionadas para serviços específicos é sobre isto... isto vai estar na ordem do dia nos próximos anos na administração pública.
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Já não há dinheiro para fazer tudo para todos, a toda a hora.
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Tudo começa por: Qual é a missão da organização?
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"By September 1997, Apple was two months from bankruptcy. Steve Jobs, who had cofounded the company in 1976, agreed to return to serve on a reconstructed board of directors and to be interim CEO.
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What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive.
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Jobs cut all of the desktop models—there were fifteen—back to one. He cut all portable and handheld models back to one laptop. He completely cut out all the printers and other peripherals. He cut development engineers. He cut software development. He cut distributors and cut out five of the company’s six national retailers. He cut out virtually all manufacturing, moving it offshore to Taiwan. With a simpler product line manufactured in Asia, he cut inventory by more than 80 percent. A new Web store sold Apple’s products directly to consumers, cutting out distributors and dealers.
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Having conflicting goals, dedicating resources to unconnected targets, and accommodating incompatible interests are the luxuries of the rich and powerful, but they make for bad strategy. Despite this, most organizations will not create focused strategies. Instead, they will generate laundry lists of desirable outcomes and, at the same time, ignore the need for genuine competence in coordinating and focusing their resources. Good strategy requires leaders who are willing and able to say no to a wide variety of actions and interests. Strategy is at least as much about what an organization does not do as it is about what it does."
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Trechos retirados de "Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters" de Richard Rumelt
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What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive.
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Jobs cut all of the desktop models—there were fifteen—back to one. He cut all portable and handheld models back to one laptop. He completely cut out all the printers and other peripherals. He cut development engineers. He cut software development. He cut distributors and cut out five of the company’s six national retailers. He cut out virtually all manufacturing, moving it offshore to Taiwan. With a simpler product line manufactured in Asia, he cut inventory by more than 80 percent. A new Web store sold Apple’s products directly to consumers, cutting out distributors and dealers.
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Having conflicting goals, dedicating resources to unconnected targets, and accommodating incompatible interests are the luxuries of the rich and powerful, but they make for bad strategy. Despite this, most organizations will not create focused strategies. Instead, they will generate laundry lists of desirable outcomes and, at the same time, ignore the need for genuine competence in coordinating and focusing their resources. Good strategy requires leaders who are willing and able to say no to a wide variety of actions and interests. Strategy is at least as much about what an organization does not do as it is about what it does."
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Trechos retirados de "Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters" de Richard Rumelt
sexta-feira, novembro 25, 2011
Construir uma proposta de valor
Jose Palomino no seu livro "Value Prop - Create Powerful I3 Value Propositions to Enter and Win New Markets" propõe o uso da seguinte tabela como uma forma de auxiliar a construção, a formulação de uma proposta de valor:
Vamos experimentar:
Não gosto desta sequência... uma proposta de valor é sobre o que prometemos... e esta sequência concentra-me no que oferecemos para suportar a promessa.. o nosso produto. Contudo, acho que a nossa promessa deve partir das experiências procuradas e valorizadas pelos clientes-alvo.
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Vamos fazer umas alterações:
É difícil para um jogador de xadrez jogar contra si próprio... já estou contaminado com um modo de pensar, por isso, não sou o melhor exemplo para fazer este tipo de comparações.
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No entanto, espero que a última tabela seja muito mais útil para construir uma proposta de valor a partir da identificação do consumidor-alvo e do conjunto de experiências que procuram e valorizam.
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A proposta de valor é a promessa que fazemos sobre o que os clientes vão sentir na sua vida, durante o uso. É uma tentativa de trazer a experiência futura desejada para o momento da compra, para o momento da troca.
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Não esquecer de construir uma tabela para cada um dos intervenientes na cadeia, na rede da procura... de que vale ter consumidores interessados se os lojistas não o estão?
Vamos experimentar:
Não gosto desta sequência... uma proposta de valor é sobre o que prometemos... e esta sequência concentra-me no que oferecemos para suportar a promessa.. o nosso produto. Contudo, acho que a nossa promessa deve partir das experiências procuradas e valorizadas pelos clientes-alvo.
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Vamos fazer umas alterações:
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No entanto, espero que a última tabela seja muito mais útil para construir uma proposta de valor a partir da identificação do consumidor-alvo e do conjunto de experiências que procuram e valorizam.
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A proposta de valor é a promessa que fazemos sobre o que os clientes vão sentir na sua vida, durante o uso. É uma tentativa de trazer a experiência futura desejada para o momento da compra, para o momento da troca.
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Não esquecer de construir uma tabela para cada um dos intervenientes na cadeia, na rede da procura... de que vale ter consumidores interessados se os lojistas não o estão?
Lindos exemplos do país das certificações da qualidade
O aranha é um provocador. Ontem, mandou-me a hiperligação para este manual da qualidade.
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Já me tinham falado de vários casos (2008 e 2011):
Deve andar por aí uma fábrica de certificações da qualidade com algum sucesso, senão não se espalhava tanto. Reparem nesta técnica digna de uma anedota do Bruno Nogueira.
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O que é um processo?
Um processo é um conjunto de actividades solidárias que transformam entradas em saídas. Agora reparem nos nomes destes processos:
Para mim, um processo é um fluxo, é caudal, é determinação, é transformação, é acção:
Para outros, um processo é um apanhado de actividades que se realizam num centro de competências reunidas sob uma mesma chefia hierárquica:
Num Jardim de Infância posso listar os seguintes processos:
Todos eles são fluxos mais ou menos independentes.
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Depois criticam-me por eu dizer mal das certificações...
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Já me tinham falado de vários casos (2008 e 2011):
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O que é um processo?
Um processo é um conjunto de actividades solidárias que transformam entradas em saídas. Agora reparem nos nomes destes processos:
- Lar Residencial;
- Creche;
- Jardim Infância;
- ...
Os processos são os edifícios... como é que os auditores engolem isto?
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Cheira-me a consultores que não percebem a diferença entre processo e hierarquia, entre processo e departamento, entre processo e procedimento.
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Reparem na quantidade de trabalho que se pode apresentar ao cliente ignorante, para justificar honorários, ao documentar os processos: PR03; PR04; PR05; PR08; PR19; PR20; PR21; PR22; PR23; PR24 (no meu entendimento a maioria não são processos, são procedimentos... e são daqueles que podem ser importados de um projecto para o outro... é só mudar o logótipo, o nome e pouco mais) (há muitos anos, quando era um jovem consultor caloiro, alguém quis-me ensinar a técnica do taxismo documental, juro. Essa pessoa dizia, um consultor é um taxista documental. Leva os documentos de uma empresa para outra, basta alterar o logótipo e o nome... graças a Deus não lhe dei ouvidos)
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Por exemplo, qual será o fluxo retratado no processo "Jardim Infância"? E será um fluxo ou um apanhado de actividades?
.Para mim, um processo é um fluxo, é caudal, é determinação, é transformação, é acção:
- admitir criança
- comunicar avaliação
- dar almoço
- dar lanche
- ...
Todos eles são fluxos mais ou menos independentes.
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Depois criticam-me por eu dizer mal das certificações...
We Are All Weird - Um manifesto sobre Mongo
Já tenho a versão audio do último livro de Seth Godin "We Are All Weird" que começarei a ler depois de terminada a audição de "Adapt" de Tim Harford.
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"We Are All Weird" é um manifesto sobre Mongo:
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"The mass market — which made average products for average people (Moi ici: Esta doença da média, da miudagem, está a acabar e, isso é uma oportunidade espectacular) — was invented by organizations that needed to keep their factories and systems running efficiently.
...
The mass market is efficient (Moi ici: Cá está a minha luta contra os eficientistas, se acaba o mass market acaba a tirania da eficiência) and profitable, and we live in it. It determines not just what we buy, but what we want, how we measure others, how we vote, how we have kids, and how we go to war. It’s all built on this idea that everyone is the same, at least when it comes to marketing.
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At its heyday, on the other hand, Heinz could expect that more than 70 percent of the households in the U.S. had a bottle of their ketchup in the fridge, and Microsoft knew that every single company in the Fortune 500 was using their software, usually on every single personal computer and server in the company.
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Is it any wonder that market-leading organizations fear the weird?
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The defining idea of the twentieth century, more than any other, was mass. (Moi ici: Uma grande verdade. O mercado de massas foi um blip na história da economia)
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Mass gave us efficiency and productivity, making us (some people) rich. Mass gave us huge nations, giving us (some people) power. Mass allowed powerful people to influence millions, giving us (some people) control.
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And now mass is dying.
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We see it fighting back, clawing to control conversations and commerce and politics. But it will fail; it must. The tide has turned, and mass as the engine of our culture is gone forever.
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That idea may make you uncomfortable. If your work revolves around finding the masses, creating for the masses, or selling to the masses, this change is very threatening. Some of us, though, view it as the opportunity of a lifetime. The end of mass is not the end of the world, but it is a massive change, and this manifesto will help you think through the opportunity it represents." (Moi ici: Esta é uma das missões-chave deste blogue. Despertar as empresas para o mundo de possibilidades que se abrem com o fim do mass market, com o triunfo de Mongo)
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"We Are All Weird" é um manifesto sobre Mongo:
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"The mass market — which made average products for average people (Moi ici: Esta doença da média, da miudagem, está a acabar e, isso é uma oportunidade espectacular) — was invented by organizations that needed to keep their factories and systems running efficiently.
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Stop for a second and think about the backwards nature of that sentence.
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The factory came first. It led to the mass market. Not the other way around.
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The factory came first. It led to the mass market. Not the other way around.
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The typical institution ... just couldn’t afford mass customization, couldn’t afford to make a different product for every user....
The mass market is efficient (Moi ici: Cá está a minha luta contra os eficientistas, se acaba o mass market acaba a tirania da eficiência) and profitable, and we live in it. It determines not just what we buy, but what we want, how we measure others, how we vote, how we have kids, and how we go to war. It’s all built on this idea that everyone is the same, at least when it comes to marketing.
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Mass wasn’t always here. In 1918, there were two thousand car companies active in the United States. In 1925, the most popular saddle maker in this country probably had .0001% market share. The idea of mass was hardly even a dream for the producer of just about any object. (Moi ici: E vamos convergir novamente para um mundo parecido com esse... variedade, variedade, variedade. PMEs aproveitem a oportunidade!!!).
At its heyday, on the other hand, Heinz could expect that more than 70 percent of the households in the U.S. had a bottle of their ketchup in the fridge, and Microsoft knew that every single company in the Fortune 500 was using their software, usually on every single personal computer and server in the company.
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Is it any wonder that market-leading organizations fear the weird?
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This is a manifesto about the mass market. About mass politics, mass production, mass retailing, and even mass education..
The defining idea of the twentieth century, more than any other, was mass. (Moi ici: Uma grande verdade. O mercado de massas foi um blip na história da economia)
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Mass gave us efficiency and productivity, making us (some people) rich. Mass gave us huge nations, giving us (some people) power. Mass allowed powerful people to influence millions, giving us (some people) control.
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And now mass is dying.
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We see it fighting back, clawing to control conversations and commerce and politics. But it will fail; it must. The tide has turned, and mass as the engine of our culture is gone forever.
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That idea may make you uncomfortable. If your work revolves around finding the masses, creating for the masses, or selling to the masses, this change is very threatening. Some of us, though, view it as the opportunity of a lifetime. The end of mass is not the end of the world, but it is a massive change, and this manifesto will help you think through the opportunity it represents." (Moi ici: Esta é uma das missões-chave deste blogue. Despertar as empresas para o mundo de possibilidades que se abrem com o fim do mass market, com o triunfo de Mongo)
Tudo é serviço (parte II)
Parte I.
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Oportuna reflexão de Irene Ng em "Dematerialisation & Density: The Value of Things in context":
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"We hear it all the time and I've certainly said it again and again. Value comes from use, value is in context but why is it we still hear firms talking about value as the money they get for their things, and we still hear how they firms 'add value' as though the things in themselves have value?
...
THINGS HAVE NO VALUE IN THEMSELVES. repeat after me. ok. (Moi ici: O marxianismo entranhado em todos nós é que nos faz querer que trabalho traduzido em objectos é valor... estão a imaginar aquele inventário tremendo que tantas empresas mantêm... pode ter um valor contabilístico, mas aos olhos dos potenciais clientes?) then you go back to business and start talking about getting more value from the things, keeping the factories open, keeping the jobs coming in and you have forgotten what you said. so let me join the dots for you.
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THINGS HAVE VALUE BECAUSE YOU IMAGINE IT'S USE. so basically, its not the thing you value, its what you THINK the thing is going to do in your life.
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Oportuna reflexão de Irene Ng em "Dematerialisation & Density: The Value of Things in context":
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"We hear it all the time and I've certainly said it again and again. Value comes from use, value is in context but why is it we still hear firms talking about value as the money they get for their things, and we still hear how they firms 'add value' as though the things in themselves have value?
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THINGS HAVE NO VALUE IN THEMSELVES. repeat after me. ok. (Moi ici: O marxianismo entranhado em todos nós é que nos faz querer que trabalho traduzido em objectos é valor... estão a imaginar aquele inventário tremendo que tantas empresas mantêm... pode ter um valor contabilístico, mas aos olhos dos potenciais clientes?) then you go back to business and start talking about getting more value from the things, keeping the factories open, keeping the jobs coming in and you have forgotten what you said. so let me join the dots for you.
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THINGS HAVE VALUE BECAUSE YOU IMAGINE IT'S USE. so basically, its not the thing you value, its what you THINK the thing is going to do in your life.
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so.....WHEN YOU IMAGINE ITS USE, YOU IMAGINE THE CONTEXT. so not only do you think about what the thing is doing in your life, you had an imagined scope of where and how and when the thing is used for (the context). that's why you think the thing is good. you are really thinking thing-in-context is good, which you believe means the same thing (wrong) (Moi ici: Vou tentar ajudar um empresário que pensa desta maneira mas que tem uma equipa comercial que não percebe a ideia, que foi educada a vender produto e tem dificuldade em em pôr o produto em 2º plano e começar pelo contexto do potencial cliente. Ou seja, criar personas ( aqui e aqui) que representem grupos de clientes-alvo, identificar as suas aspirações, as experiências que procuram e querem integrar na sua vida. Depois, em função disso, desenvolver os argumentos que relacionam as personas com os produtos mais adequados à sua vida. O ponto de partida é o contexto, a situação, a vida da persona. Ver nota 1, Ver nota 2)
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YOU IMAGINE THE CONTEXT IS CONSTANT BECAUSE THE THING IS CONSTANT. yup, so when you buy an iPad, the iPad doesn't change its form, get moody, or become a different iPad at different times so you believe the context of use can stay the same too........so when you buy the iPad, you are thinking about lying in bed, reading. when you're thinking of buying that apple, you are thinking about eating it in the next hour, the toaster and the warm toast etc. etc. etc. so when you're buying something, you're actually evaluating the value of the THING thinking that it is a THING-IN-CONTEXT
.
here's the bad news, firms don't manufacture context. they manufacture things. (Moi ici: Queremos, temos de tornar esta afirmação falsa. Temos, como tão bem escreveu Dave Gray há dias, de pensar no produto como um avatar do serviço. O produto, como escrevo há n tempo aqui, tem de ser uma desculpa, um pretexto para a criação de uma relação com um cliente)
and the good news? YOU 'manufacture' the context. and then magically, they come together and it is good. .
that's co-creation for you.
...
so... for all those who really want to know what is value, how it's created and why people buy at higher or lower prices etc...........IT'S THE CONTEXT S****D....."
so.....WHEN YOU IMAGINE ITS USE, YOU IMAGINE THE CONTEXT. so not only do you think about what the thing is doing in your life, you had an imagined scope of where and how and when the thing is used for (the context). that's why you think the thing is good. you are really thinking thing-in-context is good, which you believe means the same thing (wrong) (Moi ici: Vou tentar ajudar um empresário que pensa desta maneira mas que tem uma equipa comercial que não percebe a ideia, que foi educada a vender produto e tem dificuldade em em pôr o produto em 2º plano e começar pelo contexto do potencial cliente. Ou seja, criar personas ( aqui e aqui) que representem grupos de clientes-alvo, identificar as suas aspirações, as experiências que procuram e querem integrar na sua vida. Depois, em função disso, desenvolver os argumentos que relacionam as personas com os produtos mais adequados à sua vida. O ponto de partida é o contexto, a situação, a vida da persona. Ver nota 1, Ver nota 2)
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YOU IMAGINE THE CONTEXT IS CONSTANT BECAUSE THE THING IS CONSTANT. yup, so when you buy an iPad, the iPad doesn't change its form, get moody, or become a different iPad at different times so you believe the context of use can stay the same too........so when you buy the iPad, you are thinking about lying in bed, reading. when you're thinking of buying that apple, you are thinking about eating it in the next hour, the toaster and the warm toast etc. etc. etc. so when you're buying something, you're actually evaluating the value of the THING thinking that it is a THING-IN-CONTEXT
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here's the bad news, firms don't manufacture context. they manufacture things. (Moi ici: Queremos, temos de tornar esta afirmação falsa. Temos, como tão bem escreveu Dave Gray há dias, de pensar no produto como um avatar do serviço. O produto, como escrevo há n tempo aqui, tem de ser uma desculpa, um pretexto para a criação de uma relação com um cliente)
and the good news? YOU 'manufacture' the context. and then magically, they come together and it is good. .
that's co-creation for you.
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so... for all those who really want to know what is value, how it's created and why people buy at higher or lower prices etc...........IT'S THE CONTEXT S****D....."
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Nota 1: "The first imperative is to put people at the heart of services. If we try to produce a service without the participation of the customer it cannot either satisfy that customer or achieve its potential. We must find ways to re-engage people in the services they use. ... In order to put people at the heart of services we need to know who they are. We need to listen to them and gain accurate information that helps us give them what they need, when they need it. Organisations across the spectrum have the potential to personalise services and to create huge benefits for themselves and their customers."
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Nota 2: "The Way of Marketing in an Experience Economy" e "CHANGE. The Way of Marketing in an Experience Economy", por todo o lado, a base para a definição da proposta de valor é a experiência, não o produto.
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Nota 3: "Do You Really Want Fries With That? How to Find a Customer Service Perfect Match" Sem formação, como pretender que as pessoas que estão na categoria 2 e 3 actuem, pensem, imaginem, cenários ganhar-ganhar?
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Nota 2: "The Way of Marketing in an Experience Economy" e "CHANGE. The Way of Marketing in an Experience Economy", por todo o lado, a base para a definição da proposta de valor é a experiência, não o produto.
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Nota 3: "Do You Really Want Fries With That? How to Find a Customer Service Perfect Match" Sem formação, como pretender que as pessoas que estão na categoria 2 e 3 actuem, pensem, imaginem, cenários ganhar-ganhar?
Mais exemplos da explosão de modelos de negócio assentes na partilha e no aluguer
"Relay Rides"
"WhipCar"
"RentingPoint" (Obrigado pelo link cara Anabela)
Mais exemplos da explosão de modelos de negócio assentes na partilha e no aluguer. Na sequência de postais anteriores:
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"The future of pricing and revenue models"
"Como uma ameaça se pode transformar numa oportunidade de negócio"
"WhipCar"
"RentingPoint" (Obrigado pelo link cara Anabela)
Mais exemplos da explosão de modelos de negócio assentes na partilha e no aluguer. Na sequência de postais anteriores:
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"The future of pricing and revenue models"
"Como uma ameaça se pode transformar numa oportunidade de negócio"
quinta-feira, novembro 24, 2011
Outra previsão acertada
Como funciona a mentalidade socialista?
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Quando um mercado está saturado, a maioria dos produtores escolhe o caminho da competição pelo preço. Em vez da diferenciação apostam na comoditização, entram numa guerra de preços, reduzem os custos de uma forma, muitas vezes, insustentável... até que ...
.
.
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Lembram-se de apelar ao governo e criar barreiras técnicas sob a capa de preocupação com o consumidor... faz parte do cardápio.
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Já por diversas vezes previ aqui no blogue a formação daquilo que chamo: a bolha azeiteira
...
Segundo o dirigente, esta entidade teria como «papel principal» fazer a protecção do azeite português no mercado interno e externo, bem como disponibilizar mais informação ao consumidor final. (Moi ici: E precisam de uma entidade reguladora para isso? Então para que serve a AOTAD? Duh!!! Quem não cria marcas, quem produz quantidade indiferenciada é que tem medo... vende azeite simplesmente. Quem tem marca, quem tem identidade, quem tem nome... está noutro campeonato.
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Quando um mercado está saturado, a maioria dos produtores escolhe o caminho da competição pelo preço. Em vez da diferenciação apostam na comoditização, entram numa guerra de preços, reduzem os custos de uma forma, muitas vezes, insustentável... até que ...
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Lembram-se de apelar ao governo e criar barreiras técnicas sob a capa de preocupação com o consumidor... faz parte do cardápio.
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Já por diversas vezes previ aqui no blogue a formação daquilo que chamo: a bolha azeiteira
- "Não se muda por decreto"
- "Mais uma previsão acertada""
- "Mais uma previsão acertada (parte II)"
- "As bolhas azeiteiras como mais uma ..."
- "Azeite..."
Por isso, é com um sorriso irónico, e alguma tristeza que descubro o inevitável nesta sociedade socialista sempre encostada ao Estado "Associação considera urgente criar entidade reguladora para o sector do azeite":
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"O presidente da Associação Olivicultores de Trás-os-Montes e Alto Douro (AOTAD) defendeu hoje a entrada em funcionamento de uma entidade reguladora para a fileira do azeite, de forma a garantir a qualidade do produto.
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António Branco não desarma e assume que é «imperioso» regular o sector do azeite em Portugal para o consumidor «não comprar gato por lebre» (Moi ici: Fico condoído com a atenção para com os consumidores... )...
Segundo o dirigente, esta entidade teria como «papel principal» fazer a protecção do azeite português no mercado interno e externo, bem como disponibilizar mais informação ao consumidor final. (Moi ici: E precisam de uma entidade reguladora para isso? Então para que serve a AOTAD? Duh!!! Quem não cria marcas, quem produz quantidade indiferenciada é que tem medo... vende azeite simplesmente. Quem tem marca, quem tem identidade, quem tem nome... está noutro campeonato.
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Que tipo de exploração terá António Branco? Será que cumpre a minha previsão sobre os líderes associativos? Ai a leitura de Hagel)
O socialismo científico - alive and kicking
Tenho idade suficiente para ter ouvido na TV pessoas, como Mário Soares e Vítor Constâncio, falarem com ar sério e compenetrado sobre as vantagens do socialismo científico.
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Ontem, na fita do tempo do twitter, via @GabrielfSilva, encontrei esta tolice decidida pelo Chavismo que está a arrastar a Venezuela para os Infernos:
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«firms will have to report production costs so officials can set what is deemed a fair price.»
.
Hoje de manhã, durante o jogging descobri esta pérola sobre o socialismo científico:
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"Allende was elected President of Chile in 1970 on a Marxist platform, and went on to sponsor one of the most surreal examples of the planner’s dream, Project CyberSyn. CyberSyn used a ‘supercomputer’ called the Burroughs 3500, and a network of telex machines, in an attempt to coordinate decision-making in an increasingly nationalised economy.
...
Workers – or more usually, managers – would telex reports of production, shortages and other information at 5 o’clock each morning. Operators would feed the information into the Burroughs 3500, and by 5 p.m. a report could be presented to Allende for his executive input. As with the effects-based operations it predated, CyberSyn would allow for feedback and second-order effects. Some CyberSyn defenders argue that the system was designed to devolve decision-making to the appropriately local level, but that does not seem to be what Allende had in mind when he said that, ‘We are and always shall be in favour of a centralised economy, and companies will have to conform to the Government’s planning.’
.
The project was not a success. Chile’s economy collapsed, thanks to a combination of the chaos brought on by an ambitious programme of nationalisation, industrial unrest, and overt and covert economic hostility from the United States."
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Só que o socialismo científico travestiu-se e contaminou até os Estados Unidos:
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"Donald Rumsfeld had better computers at his disposal than Salvador Allende, but the dream was much the same: information delivered in detail, real-time, to a command centre from which computer-aided decisions could be sent back to the front line. Rumsfeld pored over real-time data from the theatre of war and sent memos about minor operational qestions to generals such as Abizaid and Casey. But even had Rumsfeld been less of a control freak, the technology was designed to empower a centralised decision maker, be it the secretary of defense or a four-star general.
...
But such systems always deliver less than they promise, because they remain incapable of capturing the tacit knowledge that really matters."
.
Esta mania do planeamento centralizado... CyberSyn... faz-me lembrar Citius na Justiça por cá.
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Graças a Deus que estamos a entranharmos-nos num mundo, Mongo, onde cada vez mais estas tentativas centralizadoras vão ser ridicularizadas, abandonadas, para darem lugar a um toque local... Ghemawatt e o seu "World 3.0" são apenas mais um exemplo disso.
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Trechos retirados de "Adapt" de Tim Harford que se arrisca a ser a minha melhor leitura de 2011, e mais, é mais uma leitura que vou aconselhar aos meus filhos.
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BTW, H.R. McMaster e David Petraeus, oficiais americanos no Iraque são duas personagens...
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Dedico estas duas citações a todos aqueles que pedem uma estratégia para o país e para a sua economia, a todos aqueles que pensam com uma candura e inocência que a "retoma" (detesto esta palavra) está assente nas acções do ministro Álvaro.
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‘It’s so damn complex. If you ever think you have the solution to this, you’re wrong and you’re dangerous.’ – H.R. McMaster
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‘In the absence of guidance or orders, figure out what they should have been … ’ – part of a sign on a command-post door in west Baghdad, commandeered by David Petraeus
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Ontem, na fita do tempo do twitter, via @GabrielfSilva, encontrei esta tolice decidida pelo Chavismo que está a arrastar a Venezuela para os Infernos:
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«firms will have to report production costs so officials can set what is deemed a fair price.»
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Hoje de manhã, durante o jogging descobri esta pérola sobre o socialismo científico:
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"Allende was elected President of Chile in 1970 on a Marxist platform, and went on to sponsor one of the most surreal examples of the planner’s dream, Project CyberSyn. CyberSyn used a ‘supercomputer’ called the Burroughs 3500, and a network of telex machines, in an attempt to coordinate decision-making in an increasingly nationalised economy.
...
Workers – or more usually, managers – would telex reports of production, shortages and other information at 5 o’clock each morning. Operators would feed the information into the Burroughs 3500, and by 5 p.m. a report could be presented to Allende for his executive input. As with the effects-based operations it predated, CyberSyn would allow for feedback and second-order effects. Some CyberSyn defenders argue that the system was designed to devolve decision-making to the appropriately local level, but that does not seem to be what Allende had in mind when he said that, ‘We are and always shall be in favour of a centralised economy, and companies will have to conform to the Government’s planning.’
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The project was not a success. Chile’s economy collapsed, thanks to a combination of the chaos brought on by an ambitious programme of nationalisation, industrial unrest, and overt and covert economic hostility from the United States."
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Só que o socialismo científico travestiu-se e contaminou até os Estados Unidos:
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"Donald Rumsfeld had better computers at his disposal than Salvador Allende, but the dream was much the same: information delivered in detail, real-time, to a command centre from which computer-aided decisions could be sent back to the front line. Rumsfeld pored over real-time data from the theatre of war and sent memos about minor operational qestions to generals such as Abizaid and Casey. But even had Rumsfeld been less of a control freak, the technology was designed to empower a centralised decision maker, be it the secretary of defense or a four-star general.
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But such systems always deliver less than they promise, because they remain incapable of capturing the tacit knowledge that really matters."
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Esta mania do planeamento centralizado... CyberSyn... faz-me lembrar Citius na Justiça por cá.
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Graças a Deus que estamos a entranharmos-nos num mundo, Mongo, onde cada vez mais estas tentativas centralizadoras vão ser ridicularizadas, abandonadas, para darem lugar a um toque local... Ghemawatt e o seu "World 3.0" são apenas mais um exemplo disso.
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Trechos retirados de "Adapt" de Tim Harford que se arrisca a ser a minha melhor leitura de 2011, e mais, é mais uma leitura que vou aconselhar aos meus filhos.
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BTW, H.R. McMaster e David Petraeus, oficiais americanos no Iraque são duas personagens...
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Dedico estas duas citações a todos aqueles que pedem uma estratégia para o país e para a sua economia, a todos aqueles que pensam com uma candura e inocência que a "retoma" (detesto esta palavra) está assente nas acções do ministro Álvaro.
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‘It’s so damn complex. If you ever think you have the solution to this, you’re wrong and you’re dangerous.’ – H.R. McMaster
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‘In the absence of guidance or orders, figure out what they should have been … ’ – part of a sign on a command-post door in west Baghdad, commandeered by David Petraeus
A Realidade Aumentada
Há uns 2/3 anos fui surpreendido pelos meus filhos... senti que estava ali qualquer coisa de interessante mas não investi muito tempo nesse pensamento, julgo que nem coloquei aqui qualquer referência.
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Enquanto víamos o maior espectáculo europeu na televisão, acompanhávamos a Volta à França no canal Eurosport, os meus filhos viam e interagiam com os comentadores, através do Facebook, e com centenas de aficionados por esse mundo fora, através do Twitter. Deixavam de ser espectadores passivos, faziam parte de uma comunidade que ajudava a fazer a emissão e partilhava histórias, casos, estatísticas, respondiam e colocavam perguntas, davam opiniões, ...
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Já por mais de uma vez os levei em a sítios que escolheram por causa do jogo Geocashing...
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Voltei a reunir tudo isto, por causa disto:
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"Create and place geo-triggered notes wherever you want"
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Enquanto víamos o maior espectáculo europeu na televisão, acompanhávamos a Volta à França no canal Eurosport, os meus filhos viam e interagiam com os comentadores, através do Facebook, e com centenas de aficionados por esse mundo fora, através do Twitter. Deixavam de ser espectadores passivos, faziam parte de uma comunidade que ajudava a fazer a emissão e partilhava histórias, casos, estatísticas, respondiam e colocavam perguntas, davam opiniões, ...
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Já por mais de uma vez os levei em a sítios que escolheram por causa do jogo Geocashing...
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Voltei a reunir tudo isto, por causa disto:
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"Create and place geo-triggered notes wherever you want"
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"The notes pop up whenever you, or the people you choose to share the note with, are near where the note was placed. It can remind. It can organize. It can share an experience or a thought. It can virtually do whatever you want."
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Será isto o equivalente ao primeiro daguerreótipo? A criação de um novo mecanismo para guardar memórias?
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Já imagino filhos a deixar mensagens geo-estimuladas para avisar os pais para comprarem aquele livro, aquela camisola, aquele CD quando entram numa certa rua, numa certa loja.
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Já imagino uma loja a avisar um cliente habitual, que as suas padas preferidas estão quase a sair do forno, assim que o cliente se aproxima...
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Já imagino um Geocashing mais completo, com estas notas...
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Já imagino um serviço virtual de apoio a turistas, com mensagens geo-estimuladas...
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Tenho ali na prateleira, para leitura futura, o último livro de Joe Pine, "Infinite Possibility", que é sobre isto, sobre a Realidade Aumentada: o mundo digital ao conjugar-se com o mundo real, cria o não-espaço, o não-tempo, e a não-matéria.
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Que oportunidades de negócio estarão por detrás disto?
O que acontece num mundo sem patentes?
Muito, muito interessante:
O que a ausência de patentes no mundo da moda gera... moda, criatividade, inovação, novidade, diferenciação.
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Deixou-me a pensar no assunto.
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BTW, "HOW TO STEAL LIKE AN ARTIST"
O que a ausência de patentes no mundo da moda gera... moda, criatividade, inovação, novidade, diferenciação.
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Deixou-me a pensar no assunto.
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BTW, "HOW TO STEAL LIKE AN ARTIST"
quarta-feira, novembro 23, 2011
A vantagem de estar a 2 dias de Berlim
Há anos que damos o mote aqui no blogue para o papel da rapidez, da flexibilidade, da proximidade, para compensar o factor custo, quando nos comparam com a Ásia.
Depois de ler:
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""We custom make everything. When an order comes in here, we make it to order," he says.
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Meyers says being just south of the U.S. border gives his company an advantage in the fiercely competitive global market. His firm gets access to a low-wage workforce in Mexico, yet it can still deliver products rapidly to their customers in the United States. His company's lead-time is just seven days, he says.
...
If a customer needs a product quickly, Meyer's team can build it, move it across to McAllen and have it on a FedEx flight within 24 hours. Myers says this is a service that manufacturers in Asia simply can't offer.
...
"I would say about 40 to 60 percent of our companies are in one way or another experimenting with the whole concept of rapid response manufactures," he says. "We have some companies that literally don't build a product until it's sold."
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Patridge and other advocates of rapid response manufacturing are betting that agile, streamlined companies based along the border will have a competitive advantage over Asian firms selling products to the U.S. market.
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First, North American manufacturers can avoid having large inventories locked in shipping containers crossing the Pacific Ocean. Second, labor in the Mexican border factories is cheap, starting at roughly $10 a day. Third, from the border, companies can deliver a customized product, whether that's an engraved cell phone or a custom mechanical part, to a U.S. buyer in a matter of days."
Depois de ler:
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""We custom make everything. When an order comes in here, we make it to order," he says.
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Meyers says being just south of the U.S. border gives his company an advantage in the fiercely competitive global market. His firm gets access to a low-wage workforce in Mexico, yet it can still deliver products rapidly to their customers in the United States. His company's lead-time is just seven days, he says.
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"You're not going to get something from China in seven days unless you put it on an airplane," Meyers says. "Here, we put it on a truck, and it's in. We take an order, we custom build it, we ship it out, and it's out quickly."...
If a customer needs a product quickly, Meyer's team can build it, move it across to McAllen and have it on a FedEx flight within 24 hours. Myers says this is a service that manufacturers in Asia simply can't offer.
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"I would say about 40 to 60 percent of our companies are in one way or another experimenting with the whole concept of rapid response manufactures," he says. "We have some companies that literally don't build a product until it's sold."
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Patridge and other advocates of rapid response manufacturing are betting that agile, streamlined companies based along the border will have a competitive advantage over Asian firms selling products to the U.S. market.
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First, North American manufacturers can avoid having large inventories locked in shipping containers crossing the Pacific Ocean. Second, labor in the Mexican border factories is cheap, starting at roughly $10 a day. Third, from the border, companies can deliver a customized product, whether that's an engraved cell phone or a custom mechanical part, to a U.S. buyer in a matter of days."
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Há anos que vimos aqui defendendo esta vantagem competitiva face à Ásia. Os macro-economistas só vêem custos e esquecem-se do resto. E mais, o mercado europeu é mais exigente e requintado que o americano, suportando por isso preços mais elevados.
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A originação e captura de valor ainda pode ser maior se as PMEs não venderem minutos mas marca, mas experiência, mas conhecimento.
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Trecho retirado de "Border-Town Factories Give Manufacturers An Edge"
Não direi mortal
Mas no mínimo muito preocupante, para um modelo assente na escala, na quantidade, na rotação conjugada com margens unitários muito baixas:
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"China manufacturing slows to 32-month low"
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A China vai sofrer muito mais do que a indústria europeia... qual o segmento mais afectado pela recessão que aí vem?
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"China manufacturing slows to 32-month low"
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A China vai sofrer muito mais do que a indústria europeia... qual o segmento mais afectado pela recessão que aí vem?
Reacção lapidar... fugir a este cardápio
Uma pequena empresa com 17 trabalhadores, com 118 anos de tradição (o potencial de autenticidade que não se pode copiar do pé para a mão), que aposta na diferenciação:
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"Manter as receitas originais, algumas com base em receitas inglesas, e melhorá-las com "uma aposta forte na qualidade superior dos produtos e pela diferenciação",
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"Manter as receitas originais, algumas com base em receitas inglesas, e melhorá-las com "uma aposta forte na qualidade superior dos produtos e pela diferenciação",
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Uma pequena empresa que aposta em "Aqui, tudo é feito à moda antiga, só o embalamento ganhou alguma modernização."
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Em vez de apostar na marca e num crescimento lento via lojas gourmet e lojas alternativas, que lhe permitiria sonhar com margens elevadas, temos a aposta na quantidade:
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"Hoje, há muito por onde escolher. Desde os bolos de mel caseiros aos gelados de fruta, que irão brevemente surgir embalados nas grandes superfícies em doses duplas."
"Hoje, há muito por onde escolher. Desde os bolos de mel caseiros aos gelados de fruta, que irão brevemente surgir embalados nas grandes superfícies em doses duplas."
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Acompanhem-me essas margens, vão trabalhar muito, vão facturar muito, mas aposto que vão ganhar cada vez menos. A grande distribuição não é má, tal como o escorpião não é mau, a sua natureza vai vir ao de cima, e pressionar, sugar, gritar eficiência, eficiência, eficiência... vão prometer quantidade, quantidade, quantidade se lhe fornecerem Quality, Cost e Delivery... tudo isso é incompatível com: pequena empresa; 17 trabalhadores; tradição, diferenciação, variedade, ...
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"o jovem gerente, Bruno Vieira, 30 anos, com formação em controlo de qualidade alimentar."
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Quando se aposta no QCD e cumprem-se os mandamentos todos, e entram no mercado concorrentes com outro modelo de negócio assente na escala, em lotes gigantes, com compras de matérias-primas em grandes quantidades, a reacção instintiva é esta:
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"Actualmente, a grande percentagem do que se vende em Portugal é oriunda de outros países. Os produtos entram mas ninguém controla a qualidade. Encontramos bolacha mais barata do que o preço da nossa farinha. Como é que podemos competir perante isto?", questiona. Daí o apelo à sensibilização de quem governa: "Os nossos produtos, aqueles que nos dão uma identidade própria enquanto portugueses, que diferenciam culturas, deveriam ter protecção. Infelizmente, não se dá o devido valor ao que é nosso e genuíno."
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"Actualmente, a grande percentagem do que se vende em Portugal é oriunda de outros países. Os produtos entram mas ninguém controla a qualidade. Encontramos bolacha mais barata do que o preço da nossa farinha. Como é que podemos competir perante isto?", questiona. Daí o apelo à sensibilização de quem governa: "Os nossos produtos, aqueles que nos dão uma identidade própria enquanto portugueses, que diferenciam culturas, deveriam ter protecção. Infelizmente, não se dá o devido valor ao que é nosso e genuíno."
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Esta reacção é lapidar, está cá o cardápio todo:
- os outros não têm qualidade;
- incapacidade de perceber que existe mais do que um modelo de negócio;
- apelo ao proteccionismo
Se tivesse oportunidade de trabalhar com este gerente dava-lhe a conhecer o mundo dos modelos de negócio... recordava este postal e esta apresentação, para mostrar que, qual lanceiro polaco a investir contra panzers, não tem hipóteses em tentar enfrentar esta gente de frente no terreno que lhes dá toda a vantagem, a grande distribuição, as grandes quantidades. Chamava-lhe a atenção para o risco dos descontos. Promoveria uma reflexão sobre o que fazem, de que se orgulham, de quais as suas diferenças. Depois, dava-lhe a conhecer o mundo dos clientes, e desafiava-o a procurar "casar" as características da empresa com o grupo de clientes mais adequado - os clientes-alvo.
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Olhar olhos nos olhos dessa gente, não confiar em estatísticas, conversar com eles e chegar à proposta de valor: O que procuram e valorizam? Onde compram? Onde vivem? Quem nos pode ajudar a influenciar os clientes-alvo? Que promessa lhes vamos fazer? O que vamos comunicar e como? E depois, passava a bola ao marketing.
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O campeonato não pode ser o dos custos, tem de ser o do valor... custo da farinha? Um concorrente adaptado à vida no ecossistema da grande distribuição, pode numa encomenda encomendar mais que a fábrica em causa durante 2 ou 3 anos... e quer competir no preço da farinha? Saia desse campeonato com estilo e aproveite esses 118 anos com orgulho.
Adapt: Why Success Always Starts with Failure
Comecei esta semana a ouvir, durante o jogging, um livro muito interessante que recomendo:
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"Adapt: Why Success Always Starts with Failure" de Tim Harford
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Every time the number of pathways is doubled, the cost of overhead increases by 30 percent because of the complexity of intersecting pathways. The average hospital has 110 different pathways, he said. Typically hospitals’ overhead is 85 percent of the total cost of business and only 15 percent goes to caregivers working to help patients.
Christensen exemplified Shouldice Hospital, located outside Toronto, which specializes in hernia repair. Shouldice’s overhead is $1,600 compared with $6,030 at a general hospital; the cost of supplies and labor is $700 versus $970; and the total cost for length of stay is $2,300 versus $7,000. New England Baptist Hospital in Boston is following a similar path by specializing in orthopedics. The facility can perform a hip replacement at 45 percent of a general hospital’s cost.
Christensen wrapped up his talk by reiterating the need for simplicity. “If we simplify the problem, then simple solutions will emerge. “
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"Adapt: Why Success Always Starts with Failure" de Tim Harford
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Ainda só vou no 3º capítulo mas julgo que já posso resumir a intenção do autor na seguinte frase:
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O livro descreve a doença do modelo soviético que contaminou as sociedades ocidentais. A crença num governo central poderoso, a crença nas grandes empresas, a crença nos grandes projectos, a crença nas obras de regime.
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A solução passa por pequenas experiências, passa por seguir a estratégia da biologia, variação e selecção em pequena escala. Realizar testes que podem correr mal sem pôr em causa o sistema.
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Sobre o livro encontrei os seguintes comentários:
Não posso deixar de pensar que os problemas da Saúde e da Justiça resultam desse gigantismo, dessa sovietização do pensamento...
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A biologia dá-nos sempre a lição da divergência, da cladística, ... por isso, acredito que o futuro não é uma mega-farmácia ao estilo do Continente, mas a especialização... por isso, sorri ao ler esta intervenção de Christensen sobre a Saúde:
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“If we simplify the problem, we simplify the development of solutions,” ...
Every time the number of pathways is doubled, the cost of overhead increases by 30 percent because of the complexity of intersecting pathways. The average hospital has 110 different pathways, he said. Typically hospitals’ overhead is 85 percent of the total cost of business and only 15 percent goes to caregivers working to help patients.
Christensen exemplified Shouldice Hospital, located outside Toronto, which specializes in hernia repair. Shouldice’s overhead is $1,600 compared with $6,030 at a general hospital; the cost of supplies and labor is $700 versus $970; and the total cost for length of stay is $2,300 versus $7,000. New England Baptist Hospital in Boston is following a similar path by specializing in orthopedics. The facility can perform a hip replacement at 45 percent of a general hospital’s cost.
Christensen wrapped up his talk by reiterating the need for simplicity. “If we simplify the problem, then simple solutions will emerge. “
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BTW, ao ler este título "Na informatização da Justiça, Portugal é comparado com os países do primeiro mundo" lembrei-me logo do que ando a ouvir...
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Qual a finalidade, qual a razão de ser da Justiça?
Tudo na Justiça devia contribuir para o cumprimento da finalidade...
Quais os resultados da Justiça?
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Mas os políticos podem vangloriar-se "comparado com os países do primeiro mundo"...
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Eficácia vs Eficiência
Há anos que defendo aqui no blogue a superioridade da eficácia sobre a eficiência, a superioridade do valor (no numerador da equação da produtividade) sobre os custos (no denominador da equação da produtividade).
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Assim, foi com um sorriso que encontrei este diapositivo na apresentação de Steve Vargo e Robert Lusch "Service-Dominant Logic: An Evolution or Revolution in Marketing Theory and Practice?"
Será que a "malta" da Qualidade consegue transitar do modelo mental da "NORMALIZAÇÃO" e do QCD para o mundo da variedade... para o mundo de Mongo?
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Assim, foi com um sorriso que encontrei este diapositivo na apresentação de Steve Vargo e Robert Lusch "Service-Dominant Logic: An Evolution or Revolution in Marketing Theory and Practice?"
terça-feira, novembro 22, 2011
As long as you’ve got fewer than 15 employees, the union usually leaves you alone
A propósito deste postal "Empreendedorismo em Portugal - as mentiras e os factos" e dos números nele contidos, os países da UE com mais auto-emprego são:
Trecho retirado do livro "Big Strategies for Small Business Exceptional Projects in Europe" editado por Hans-Joachim Gögl e Clemens Schedler, num capítulo dedicado à produção de cadeiras na região de Manzano no norte de Itália.
- Grécia - 30,1
- Itália - 24,9
- Portugal - 23,5
Duas notas:
- não esquecer a correlação, quanto mais educação menos empreendedoras são as pessoas
- este recorte sobre a situação em Itália
"A lot of times workers who had operated the lathe or painted chairs at the same plant for years would go into business for themselves, where they continued doing these same tasks for the same companies only now as small businesses. After all, each knew and could trust the other. Many companies encouraged this trend and were glad to let young workers start their own businesses. They wanted to keep their own businesses small; as long as you’ve got fewer than 15 employees, the union usually leaves you alone. A kind of outsourcing – initiated by the employees."
Trecho retirado do livro "Big Strategies for Small Business Exceptional Projects in Europe" editado por Hans-Joachim Gögl e Clemens Schedler, num capítulo dedicado à produção de cadeiras na região de Manzano no norte de Itália.
Acerca da estratégia
Excelente texto acerca da estratégia:
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"The Truth About Strategy"
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"However, once the project started, I would find that strategy was the least of their problems. Lousy products, nasty people and inherently poor management were at the crux of the issue. Successful companies, on the other hand, excel at those things. Nevertheless, it is strategy that tends to get the credit or blame. It’s time to tell the truth about strategy. (Moi ici: IMHO "Lousy products, nasty people and inherently poor management" são os frutos de uma estratégia incorrecta ou de uma ausência de estratégia)
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"The Truth About Strategy"
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"However, once the project started, I would find that strategy was the least of their problems. Lousy products, nasty people and inherently poor management were at the crux of the issue. Successful companies, on the other hand, excel at those things. Nevertheless, it is strategy that tends to get the credit or blame. It’s time to tell the truth about strategy. (Moi ici: IMHO "Lousy products, nasty people and inherently poor management" são os frutos de uma estratégia incorrecta ou de uma ausência de estratégia)
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What is Strategy?
A coherent and substantiated logic for making one set of choices rather than another. (Moi ici: O que o autor entende por estratégia: estratégia como um conjunto de escolhas. Acrescento, escolhas difíceis, escolhas que custam, escolham que obrigam a cortar as pontes para outras opções também interessantes. Contudo, sem corte, nunca se irá longe)
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The primary function of strategy is to frame issues for action, so it must be coherent, in that it doesn’t contradict itself and substantiated, meaning that it’s consistent with the facts. Both of those things are much harder than they sound. (Moi ici: O mosaico de actividades, de cultura, que se auto-reforça e se torna fundamental para o sucesso)
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There Is No “Right” Strategy
While good strategy is rare indeed, it should be clear that it is necessary, but not sufficient for sustainable competitive advantage. (Moi ici: A paisagem competitiva, o meio abiótico, está em permanente movimento. Por isso, aquilo que era verdade, aquilo que era útil, aquilo que era vantajoso, deixa de o ser... e não adianta gritar: "Quero o meu queijo!!! Tenho o direito adquirido a ele!!! Nem são únicas nem são eternas, basta recordar Lindgren)
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Look at any category and you’ll find firms with polar opposite strategies who do great and a number of competitors with very similar strategies who spew red ink. Obviously, there’s much more to profitability than strategy.
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The primary function of strategy is to frame issues for action, so it must be coherent, in that it doesn’t contradict itself and substantiated, meaning that it’s consistent with the facts. Both of those things are much harder than they sound. (Moi ici: O mosaico de actividades, de cultura, que se auto-reforça e se torna fundamental para o sucesso)
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There Is No “Right” Strategy
While good strategy is rare indeed, it should be clear that it is necessary, but not sufficient for sustainable competitive advantage. (Moi ici: A paisagem competitiva, o meio abiótico, está em permanente movimento. Por isso, aquilo que era verdade, aquilo que era útil, aquilo que era vantajoso, deixa de o ser... e não adianta gritar: "Quero o meu queijo!!! Tenho o direito adquirido a ele!!! Nem são únicas nem são eternas, basta recordar Lindgren)
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Look at any category and you’ll find firms with polar opposite strategies who do great and a number of competitors with very similar strategies who spew red ink. Obviously, there’s much more to profitability than strategy.
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Strategy Is Not Static, It Lives and Breathes...
Strategy encounters similar pitfalls when it is formulated by lone geniuses, working quietly behind closed doors and, presumably, screaming “eureka!” when divine inspiration leads them to a key strategic insight. Or worse, by outside consultants who hog up some conference rooms for a few months and then leave behind weighty documents and confusing white papers.
Good strategy is not static, but dynamic. It must evolve and, as Tim Harford explains in his wonderful book Adapt, that means that it must be sensitive to feedback from the system in which it has to thrive. It can’t be insular, it must interact, be questioned, embellished, augmented and sometimes thrown away.
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Strategy encounters similar pitfalls when it is formulated by lone geniuses, working quietly behind closed doors and, presumably, screaming “eureka!” when divine inspiration leads them to a key strategic insight. Or worse, by outside consultants who hog up some conference rooms for a few months and then leave behind weighty documents and confusing white papers.
Good strategy is not static, but dynamic. It must evolve and, as Tim Harford explains in his wonderful book Adapt, that means that it must be sensitive to feedback from the system in which it has to thrive. It can’t be insular, it must interact, be questioned, embellished, augmented and sometimes thrown away.
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Strategy Is Fractal and Imbued with Purpose.
One thing you’ll notice at a successful company is that strategy looks the same at every level. From the lowest level employee to the most senior executive, people are on the same page and their actions reflect it. (Moi ici: O alinhamento, a importância do alinhamento das pessoas, das decisões, da cultura. As relações de causa-efeito de 2º e 3º nível. Os jogadores profissionais de bilhar)
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A company with a purpose won’t get thrown off course by a bad quarter, a disparaging article in the business press or by a difficult client. It will stay the course because it has a mission that is important. Moreover, it won’t be afraid to adapt its tactics because it will understand that those are merely a means to an end, not the end in itself.
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One thing you’ll notice at a successful company is that strategy looks the same at every level. From the lowest level employee to the most senior executive, people are on the same page and their actions reflect it. (Moi ici: O alinhamento, a importância do alinhamento das pessoas, das decisões, da cultura. As relações de causa-efeito de 2º e 3º nível. Os jogadores profissionais de bilhar)
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A company with a purpose won’t get thrown off course by a bad quarter, a disparaging article in the business press or by a difficult client. It will stay the course because it has a mission that is important. Moreover, it won’t be afraid to adapt its tactics because it will understand that those are merely a means to an end, not the end in itself.
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Strategy is Emergent
Nobody gets their strategy right from the beginning. Look at any blindingly fantastic success – Southwest, Google, Wal-Mart – and you’ll find fumbles and failures, (and often pretty dumb ones). Interestingly, the great strategies that catapulted those companies to dominance often seem more accidental than the products of brilliance inspiration.
That is because truly great strategy is not, as some would have us believe, the product of wise men on mountains, descending intermittently, as Nietzsche’s Zarathrustra, to proclaim great truths. It is emergent, the product of experience, trial and error, and luck (both good and bad). In other words, not a priori essense, but a posteriori lessons learned well. (Moi ici: Quem aposta na batota sabe a importância de escutar, de ser humilde. O mundo é demasiado complicado para confiarmos o futuro a top-down. Bottom-up rules!!!)
In other words, strategy is not a starting point, it’s a process and a collaborative one at that. It is not written in stone, nor is it ever truly complete. It evolves over time, becomes stronger as it adapts to new challenges even as it remains true to its core principles.
Good strategy is never being, it is always becoming. (Moi ici: Domingo, assisti a um jogo de andebol. Duas equipas iniciaram o jogo de forma equilibrada, até aos 11-11 a liderança no marcador foi alternando. A partir daqui, a equipa visitante começou a caminhada imperial para uma vitória por 20-35. Ao assistir ao jogo, sem ser capaz de abandonar as minhas paranóias, comecei a pensar que estava a assistir ao triunfo de uma estratégia emergente. Ambas as equipas foram testando estratégias, uma chegou mais depressa que a outra a uma estratégia vantajosa e depois foi lucrar com isso.
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BTW, durante o jogo, recordei a velha raposa, Trapattoni. Num jogo em que se está a perder, em que não se encontra estratégia para ganhar, não adianta querer acelerar o jogo, porque só aumenta o número de golos da equipa adversária. Trapattoni disse uma vez "Quando se percebe que não se pode ganhar um jogo, joga-se para não se perder o jogo")
Nobody gets their strategy right from the beginning. Look at any blindingly fantastic success – Southwest, Google, Wal-Mart – and you’ll find fumbles and failures, (and often pretty dumb ones). Interestingly, the great strategies that catapulted those companies to dominance often seem more accidental than the products of brilliance inspiration.
That is because truly great strategy is not, as some would have us believe, the product of wise men on mountains, descending intermittently, as Nietzsche’s Zarathrustra, to proclaim great truths. It is emergent, the product of experience, trial and error, and luck (both good and bad). In other words, not a priori essense, but a posteriori lessons learned well. (Moi ici: Quem aposta na batota sabe a importância de escutar, de ser humilde. O mundo é demasiado complicado para confiarmos o futuro a top-down. Bottom-up rules!!!)
In other words, strategy is not a starting point, it’s a process and a collaborative one at that. It is not written in stone, nor is it ever truly complete. It evolves over time, becomes stronger as it adapts to new challenges even as it remains true to its core principles.
Good strategy is never being, it is always becoming. (Moi ici: Domingo, assisti a um jogo de andebol. Duas equipas iniciaram o jogo de forma equilibrada, até aos 11-11 a liderança no marcador foi alternando. A partir daqui, a equipa visitante começou a caminhada imperial para uma vitória por 20-35. Ao assistir ao jogo, sem ser capaz de abandonar as minhas paranóias, comecei a pensar que estava a assistir ao triunfo de uma estratégia emergente. Ambas as equipas foram testando estratégias, uma chegou mais depressa que a outra a uma estratégia vantajosa e depois foi lucrar com isso.
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BTW, durante o jogo, recordei a velha raposa, Trapattoni. Num jogo em que se está a perder, em que não se encontra estratégia para ganhar, não adianta querer acelerar o jogo, porque só aumenta o número de golos da equipa adversária. Trapattoni disse uma vez "Quando se percebe que não se pode ganhar um jogo, joga-se para não se perder o jogo")
Não é tudo igual
Há muitos anos li uma frase que ficou para sempre gravada na minha mente:
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Não há acasos. Todas as coincidências são significativas.
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Ontem à noite enquanto lia este artigo "Álvaro Santos Pereira reúne com maiores exportadoras" apareceu na minha fita do tempo no twitter este título "Why Big Business Marketing Strategies Won't Work for You"
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"The truth is that small businesses can learn very little from studying the behavior of big companies and established brands, because the rules under which such business operate are simply not applicable to smaller firms.
...
The only effective way for a smaller firm to differentiate itself is by offering something that the larger firms can’t (or won’t) offer: like a unique product or more personalized service.
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In short, for a small firm, customer loyalty and a growing customer base isn’t going to emerge from “branding.” It’s going to emerge from the quality of the product, how easy you make it for the customer to buy that product, and how pleased the customer is with that product.
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That is what is going to create your “brand.” Not the “branding” junk that big companies use to differentiate between them and their just-as-huge competitors."
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Não há acasos. Todas as coincidências são significativas.
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Ontem à noite enquanto lia este artigo "Álvaro Santos Pereira reúne com maiores exportadoras" apareceu na minha fita do tempo no twitter este título "Why Big Business Marketing Strategies Won't Work for You"
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"The truth is that small businesses can learn very little from studying the behavior of big companies and established brands, because the rules under which such business operate are simply not applicable to smaller firms.
...
The only effective way for a smaller firm to differentiate itself is by offering something that the larger firms can’t (or won’t) offer: like a unique product or more personalized service.
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In short, for a small firm, customer loyalty and a growing customer base isn’t going to emerge from “branding.” It’s going to emerge from the quality of the product, how easy you make it for the customer to buy that product, and how pleased the customer is with that product.
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That is what is going to create your “brand.” Not the “branding” junk that big companies use to differentiate between them and their just-as-huge competitors."
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Eu sei que o autor escreve sobre marketing...
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O mesmo ministro Álvaro Santos Pereira tem um secretário de Estado do Empreendedorismo, alguém com uma experiência de vida... e o empreendedorismo é todo igual?
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Recordar "Why Governments Don’t Get Startups":
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"What’s a startup? Who’s an entrepreneur? How do the ecosystems differ for each one? What’s the role of public versus private funding?
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Six Types of Startups – Pick One
There are six distinct organizational paths for entrepreneurs: lifestyle business, small business, scalable startup, buyable startup, large company, and social entrepreneur.All of the individuals who start these organizations are “entrepreneurs” yet not understanding their differences screws up public policy because the ecosystem in supporting each type is radically different."
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Six Types of Startups – Pick One
There are six distinct organizational paths for entrepreneurs: lifestyle business, small business, scalable startup, buyable startup, large company, and social entrepreneur.All of the individuals who start these organizations are “entrepreneurs” yet not understanding their differences screws up public policy because the ecosystem in supporting each type is radically different."
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