Segmentar como deve ser

Outra mensagem deste blogue e do meu trabalho junto das PME:

"not all your customers have the same WTP (willingness-to-pay). We have not found a single market where customer needs are homogeneous. Yet, time and again, companies design products for the "average" customer. [Moi ici: Quantas vezes já ouvi a sereia do "one stop shop", oferecer um produto/serviço que sirva ao maior número possível de clientes]
.
The reality is your customers are different, whether you like it or not. They have very different needs, differing abilities to pay, and they vary by the degree to which they value your product's key benefits. The only way to cope with this variance is to embrace customer segmentation.
.
Customer segmentation is the most talked about and at the same time the most misused concept in product design.
...
Most companies tell us they have a segmentation strategy. But about half the time they don't use it to guide product development. When they do, they generally segment in the wrong way. You see, there are many flavors of segmentation that may be good for customizing sales and marketing messages, such as persona, behavior, attitude, demographics, and more. But when it comes to innovation, there is only one right way to segment: by customers' needs, value, and ther willingness to pay for a product or service that delivers that value."

Depois, o livro segue com o exemplo de uma empresa que fabrica papéis e que dividia os clientes em função do volume de vendas.
.
Como é que a sua empresa segmenta os seus clientes?
.
No exemplo do livro, a empresa descobre que os pode dividir de outra forma muito mais útil para a gestão da relação:

• "want price only"
• "want it now"
• "want product only"...  service, delivery and speed were least important
• "Want the best"

Há mais de uma década que aplicamos este tipo de segmentação no nosso trabalho com as PME.

.
Venha juntar-se a nós para segmentar os clientes como deve ser, abrindo pistas para uma abordagem estratégica, para uma focalização dos processos, para uma sintonização das mensagens de marketing.

• Quem são os clientes-alvo da sua organização? (Setembro de 2007)
• Segmentação de clientes (Março de 2008)
• O truque não está na Produção, o essencial são os Clientes-alvo (Julho de 2008)
• Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte II) (Agosto de 2009)
• Resposta - parte III de III (Abril de 2010)
• "Do Differentiation Differently" (Julho de 2010)
• Quem são os clientes mais rentáveis? (parte II) (Fevereiro de 2011)
• Eles não. Eu, para chegar ao nós (Março de 2011)
• E está à espera de? (Março de 2012)
• Muito cuidado com a escolha dos clientes-alvo (Agosto de 2012)
• O velho, o rapaz e o burro (Maio de 2013)
• E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte III) (Novembro de 2014)

Trechos retirados de "Monetizing Innovation" de Ramanujam e Tacke.

Sim City. Precisa-se

Lembram-se da votação do Brexit?
.
Antes do referendo os líderes do "Leave" estavam cheios de segurança. Ganharam e ... afinal não tinham plano.
.
Lembrei-me desta situação na passada quinta-feira. Subia a A1 na zona da Mealhada enquanto ouvia na rádio Jerónimo de Sousa a discursar no parlamento. Pena não haver um simulador, espécie de Sim City. em que se pudesse testar as ideias que os políticos lançam impunemente. O que seria de um Portugal no século XXI adepto do proteccionismo? Esta gente acha que os outros países não fariam tit-for-tat?
.
Entretanto, ontem de manhã, enquanto caminhava ao longo de um campo de milho, ia sorrindo incrédulo ao ler "PCP acusa Autoeuropa de "política de garrote" a empresas do Parque Industrial".

""As administrações das empresas prestadoras de serviços e do Parque Industrial da Autoeuropa têm responsabilidades, mas o facto é que a Autoeuropa desenvolve uma 'política de garrote' à volta destas empresas, lançando concursos para fornecedores e prestação de serviços em que as empresas que ganham, para atingir os valores pretendidos, são as que pagam salários mais baixos e que menos respeitam os direitos dos trabalhadores", refere uma nota de imprensa dos trabalhadores comunistas do Parque Industrial da Autoeuropa."

Fico logo a pensar que o PCP tinha quota nas empresas que perderam.
.
O que é uma empresa como a Autoeuropa? Uma empresa com uma estratégia baseada no custo mais baixo. Logo, o critério de contratação de fornecedores tem de ser o preço mais baixo.
.
Isto faz-me até pensar qual será o critério de compra das autarquias controladas pelo PCP.
.
No dia 11 de Setembro de 2001 estava a fazer uma auditoria a uma empresa de serviços municipais de uma autarquia e, aprendi que Marcelo Caetano, como professor defendia que o preço mais baixo devia ser o critério de compra do Estado, mesmo que o fornecedor tivesse um mau cadastro.

Preço do leite, para reflexão

"De acordo com os dados publicados pelo European Milk Market Observatory, o preço médio do leite cru na União Europeia em maio de 2016 situou-se nos 26,15€/100 kg, o que representa uma descida de 4,5% em relação ao mês anterior, mais acentuada do que o previsto anteriormente. Em Portugal, de acordo com estimativas, o preço médio situou-se nos 28,01€/100 kg, o que representa uma  estabilização em relação ao mês anterior.
.
A tendência de descida do preço é generalizada na União Europeia, com as maiores quebras a verificarem-se na Roménia (-12,0%), Holanda (-9,1%) e Letónia (-7,4%). Na Alemanha, Bélgica e França a quebra nos preços foi também significativa, com descidas de 6,9%, 5,1% e 3,9%,  respectivamente.
.
Os preços em maio variaram entre um mínimo de 17,15 €/100 kg na Lituânia e um máximo de 54,71 €/100 kg em Chipre. Nos grandes países produtores como Alemanha, Holanda e França os valores foram de, respectivamente, 24,61 €/100 kg, 23,96 €/100 kg e 27,48 €/100 kg."[Moi ici: Trocam meses e países mas o essencial mantém-se]

Lembram-se do choro e ranger de dentes com que os coitadinhos dos produtores de leite invadiram os media?
.
Comparem a sua situação em Portugal com a dos produtores dos outros países:

Comparem os preços:

Olhando para os preços praticados em Portugal, Espanha e França ... interrogo-me acerca da capacidade de gestão das unidades de lacticínios.

Trecho retirado deste portal controlado pelo governo dos Açores.

Para a história

Curiosidade do dia

Amanhã, em princípio, sairão os dados do INE sobre o comércio internacional. Procurarei fazer a sua análise para demonstrar que a campanha do governo de que as exportações estão mal é uma farsa.
.
O governo actual, desde a sua tomada de posse, tem vivido em permanente campanha eleitoral. Nunca acreditei que a base de apoio deste governo, e que lhe garante a maioria no parlamento, esteja disposta a apoiar um orçamento de estado que assuma o compromisso de atingir um défice de 1,4% em 2017. Assim, o governo está a preparar tudo para eleições antecipadas no final deste ano.
.
Peça importante neste cenário, é culpabilizar os outros, as dificuldades dos outros países, como contaminadores do que nos vai acontecer e, como justificação para os eventuais cortes que terão de ser feitos.

Acerca das exportações (parte I)

Aqueles que acreditam na patranha de que as exportações portuguesas vão mal em 2016 devem reflectir um pouco nesta figura do última Boletim Mensal da Economia Portuguesa:

Porque convirá ao governo a narrativa de que as exportações portuguesas estão a correr mal em 2016?

"the I-don’t-knows"

"In general, the I-already-knows, confident in their snap judgments, and the Now-I-knows, confident after pondering, tend to be older males. Male business students are also represented in the I-already-knows. The I-don’t-knows, unsure of their thoughtful decisions, tend to be somewhat younger. And females make up well over half of the I-don’t-knows, a much higher percentage than in the other mindsets.
.
Make your prediction: which of the three styles selected the best-performing Tournament strategies?
.
The best-performing group: the I-don’t-knows.
.
Perhaps it’s about age: we gain confidence over time, but maybe not skill. Perhaps it’s about gender: rather than the conventional wisdom that females don’t have enough confidence, maybe males have too much. I don’t have enough data yet to assess those hypotheses. And perhaps the results will change as the sample sizes grow.
.
Still, the I-don’t-knows’ success fits my business war-gaming experience.
...
It’s not that the managers didn’t care or were incompetent; it’s that they were overconfident. When you think you know the answer, you sincerely believe it’s a waste of time to keep looking for it. It feels like continuing to search for your keys after you’ve found them.
.
I think the essential lesson for competitive-strategy decision-makers is not so fast, in both senses of the phrase: take your time and don’t be so sure."

Fiquei logo a pensar na mensagem do Eclesiastes. E nesta frase:

"Acreditar mas não confiar demasiado!"

Acreditar numa estratégia como se fosse a orientação certa. No entanto, manter a mente aberta porque o mais provável é termos errado:

"“The world,” as Jacob Bronowski once put it, “can only be grasped by action, not by contemplation.”" 

A estratégia inicial é a ferramenta que nos permite pôr os pés ao caminho. A caminhada acaba por alterar o mundo, acaba por alterar-nos e por alterar a nossa percepção sobre esse mundo. Então, uma nova iteração terá de ter lugar.
Trechos retirados de "Slow Deciders Make Better Strategists"

O poder crescente das mulheres

Um dos vectores que o "Footwear Consumer 2030" usa para fazer previsões para o ano 2030 no mundo calçado é:

• "o poder crescente das mulheres (mais educação, mais emprego e mais poder de compra)". Recordar "Calçado e previsões"

Por isso, talvez esta movimentação "Adidas Makes A Play For Women" faça todo o sentido:

"This year, in a stark change of strategy, Adidas released a series of videos that offer a glimpse into the lives of sporty female celebrities. ...The company's biggest sport stars were almost always male. But these days, it's making a concerted effort to reach female consumers, and the company's branding strategists have determined that women respond to a different message. Rather than portraying women focused on a single sport, they believe female consumers will respond to images of women who incorporate their athletic pursuits into a busy lifestyle....sports participation among high school girls has jumped from 17% to 35% in the last 35 years, which has cultivated a generation of women who want to incorporate fitness into their everyday life. This has driven the so-called "athleisure" trend: Activewear has moved out of the gym, with women wearing stylish yoga leggings and sweatpants to brunch and even the office....And yet, during the very same period that people were filling their closets with more sneakers and running pants than ever, Adidas sales have been in decline. The company saw a 38% drop in its share price from 2014 to 2015, with sales plummeting by the same percentage. Adidas has also been losing market share: For decades, it was the second largest sportswear company in the world after Nike, but in 2014, Under Armour overtook it, pushing it into third place. As of last year, Nike owned 45.2% of the sports footwear market and 27.8% of the sports apparel market, while Adidas owned 5.5% and 4.5% of those categories respectively..So now, Adidas is playing catchup. One part of the company's current five-year plan, according to Stewart, is to build a brand that will appeal to the woman currently buying athleisure clothing—a customer that Adidas describes as the versatile female athlete."

Acerca de Mongo

Impressionante! O como este texto, "Why Brexit Should Inspire More Breakups", vai ao encontro da narrativa deste blogue sobre o advento de Mongo. Sobretudo sobre o tal mundo unfriendly para os gigantes, sobre o plankton ...

"Look around at the business world. Big companies with lots of different interests tend to struggle when small, focused digital companies invade their market space. Scale used to be a competitive weapon. It’s increasingly becoming irrelevant, if not a drag. Procter & Gamble can’t squash the Honest Company. Marriott can’t react to Airbnb. Even a young company like Google realized it was getting too unwieldy and split itself into smaller self-governing entities under the Alphabet umbrella."

Na política:

"“Devolution is the perpetual fragmentation of territory into ever more (and smaller) units of authority, from empires to nations, nations to provinces, and provinces to cities,” Khanna writes. “Devolution is the ultimate expression of the tribal, local and parochial desire to control one’s geography.”" 

Recordo logo a complexidade dos hospitais-cidade e a aposta no eficientismo.
.
Recordo também Joseph Tainter via Clay Shirky e o colapso do mundo pré-Abraão.

Curiosidade do dia

"Portugal está a ser varrido por um tsunami populacional. A par da queda brutal da natalidade, nos últimos quatro anos saíram do país mais de meio milhão de pessoas e 60 mil emigrantes que aqui viviam. Sem políticas públicas que contrariem estas tendências, em 2080 seremos pouco mais de sete milhões. O povo português está a desaparecer."

Continua o texto com o suposto elogio em boca própria:

"Jornalismo de dados" 

 Veio-me logo à mente este texto do INE de 12 de Junho de 2003, "Projecções de População Residente em Portugal 2000-2050":

"Portugal poderá perder um quarto da sua população em 50 anos"
.
Convém recordar quantos emigraram de Portugal na década anterior à troika... só 700 mil.
.
Pois, jornalismo de dados e da treta.

"nunca nos ajudaram a fugir desta mentalidade" (parte II)

"2. Give yourself time to reflect. A Harvard Business School study found that new hires at an Indian outsourcing company had 23% higher performance than the control group when they took 15 minutes at the end of the day to reflect on what they did well. Why? Because when you assess your performance, you’re gathering firsthand feedback.
.
Taking time to reflect on your achievements, no matter how small, can become a powerful habit that lets you see your own decisions and actions bearing fruit."

Recordar ""nunca nos ajudaram a fugir desta mentalidade""

Trecho retirado de "How I've Trained Myself To Avoid Making Excuses"

Dois exemplos e a minha proposta (parte II)

Parte I.
.
Entretanto, por associação de ideias, recordei esta "Curiosidade do dia" sobre o exemplo da quinoa peruana e o perigo da comoditização. Também aí a minha proposta passava pela autenticidade.

Partir o molde e mudar as regras (parte II)

A propósito do exemplo da parte I:

"Of course, it is right to follow the rules of the market in which you operate as a matter of principle. However, some market players find their long-term survival seriously under threat, [Moi ici: Ou então, para novatos sem custos afundados, fazer diferente é o mais fácil, é o mais eficaz. O David que evita um choque frontal com os Golias] especially in markets or times that present limited possibilities for technological innovation coupled with growing consolidation tendencies. In such situations, business success can often be found in purposefully breaking the rules of the market. Ryanair, IKEA, Dell, and H&M are examples of companies that broke the rules in their traditional markets and enjoyed substantial market share gains and success as a result. But not everyone that breaks the rules is successful, because breaking the rules brings more than just opportunities: it also entails risk. What this means in relation to a process-based approach is that it is crucial to know the rules of your own business in order to have a basis upon which to examine, as systematically as possible, whether there are opportunities to deviate successfully from the rules.
.
Rule-breaks do not normally come about “out of nowhere,” which is why developing a rule-breaking strategy is a complex affair that will always retain an added measure of uncertainty—compared to a strategy that follows the rules. Given that the success (or failure) of a strategy only becomes apparent in the long term, most risk-averse decision makers shy away from breaking the rules of their industry, preferring to stick to the rules and so minimize the uncertainty. Breaking the rules comes easier if the associated uncertainties can be lessened. Consequently, in order to promote creativity and the rule-breaking that comes with it, there needs to be a process that raises creative strategies’ prospects of success."

Trecho retirado de "The Quintessence of Strategic Management What You Really Need to Know to Survive in Business" de Philip Kotler, Roland Berger e Nils Bickhoff.

Partir o molde e mudar as regras

Em Mongo, veremos não só cada vez mais tribos assim, "The Bikini Body Cult of Kayla Itsines", como tribos globais a crescer a esta velocidade, com muitos poucos meios, apesar dos incumbentes gigantes estabelecidos no terreno e bem estribados em marketing supostamente caro e eficaz.
.
Interessante perceber como tudo começou por acaso, porque alguém resolveu partir o molde e mudar as regras:

"Seven years ago, Itsines was 18, freshly graduated from a personal-training course at the Australian Institute of Fitness. She was leading exercise classes at a women’s gym in Adelaide. “It was mostly older women. They put them on machines, and every few minutes I’d shout, ‘Next!’ and they’d change machines. That was it. ‘Next!’ I was like, this isn’t doing anything for them,” she says, sitting in her Manhattan hotel a few days before the boot camp. One day, Itsines cleared the machines, turned on a stereo, and led the women through a circuit of standard exercises—leg lifts, burpees, skipping in place. They loved it. Then her younger sister’s friends, many of them still in high school, asked her to help them get in shape so they could play netball, an Australian version of basketball, on the school team. “I thought, OK, I’ll train them like athletes,” she says. She picked abdominal exercises that strengthened muscles responsible for stability. Jumps and squats helped the girls develop powerful legs. She lectured them on eating healthy and, borrowing a technique from her gym and from decades of weight-loss ads, asked them to take before-and-after photos to track their progress.
.
Sweat With Kayla has generated more revenue than any fitness app this year, besting Nike+ and Under Armour’s MyFitnessPalItsines was looking for a way to organize the photos when her 12-year-old cousin suggested she join Instagram. “I was like, ‘Instagram? What is that? Is it a computer program?’ ” She joined as @kayla_itsines in August 2012 and used her account to post pictures of clients in sports bras and underwear, along with how much weight they’d lost (8 pounds in five weeks for one, 20 pounds in three months for another, etc.). Waists cinched, butts tightened, biceps emerged and then bulged. In a few months, Itsines attracted hundreds of thousands of followers who wrote to her for weight-loss tips and asked if they could hire her. Pearce, who’s also a personal trainer, suggested she sell a workout guide, something women outside Adelaide could use to exercise on their own. In March 2013 she and Pearce started their company, with Itsines as director and Pearce as chief executive officer. They created a website and in January 2014 sold two PDF guides, one for exercise and one for nutrition."

Depois, o crescimento orgânico explosivo baseado em testemunhos.

Curiosidade do dia

Qual é mesmo o IRC neste país?

Corporate taxes in rich countries. Via FT pic.twitter.com/N9M9fpO7Sa

— Moisés Naím (@MoisesNaim) July 8, 2016

"toda a bela tem um senão"

A propósito de "How Exercise Shapes You, Far Beyond the Gym", isto:

"When I first started training for marathons a little over ten years ago, my coach told me something I’ve never forgotten: that I would need to learn how to be comfortable with being uncomfortable. I didn’t know it at the time, but that skill, cultivated through running, would help me as much, if not more, off the road as it would on it.
...
Regardless of sport, the most resounding theme, by far, is that they’ve all learned how to embrace uncomfortable situations"

É verdade! No entanto, toda a bela tem um senão, também se toleram durante mais tempo situações desconfortáveis. Por exemplo, o empresário que devia mudar uma chefia intermédia porque não está à altura do desafio mas vai aguentando à espera de não sei o quê. Por exemplo, a torneira da casa de banho que está quase entupida e deixa passar pouca água mas a que nos habituámos (mea culpa)
.
Acerca destes temas sobre o exercício lembro-me sempre de um enólogo com que trabalhei na Madeira que usava como critério para desempatar candidatos a um posto de trabalho, o se eles tinham ou não praticado desporto

Dois exemplos e a minha proposta

"Divine Chocolate isn't a classic enterprise story of one person having a great idea and pursuing it. It was an idea about collaboration put forward by the cocoa farmers it was set up to help.
...
Divine Chocolate began in 1997, when over 20,000 farmers of the Kuapa Kokoo cooperative in Ghana, realizing how much more money there was in chocolate than in cocoa alone, voted to establish their own chocolate company. Today, after a merger, Kuapa Kokoo has grown to over 85,000 members and sells 70 products in 10 countries around the world.
...
Divine's mission is completely integrated into its business plan.
...
They've also introduced a whole generation of schoolchildren to the world of cocoa, using the power of chocolate to encourage young people to think about where their food comes from and the lives of the people who produce it."

Ocorreu-me conjugar este exemplo do chocolate com este desafio da HBR "Case Study: How Do You Compete with a Goliath?" Empresa pequena a iniciar operações, pretende encontrar o posicionamento adequado. Comercializa produto artesanal produzido no Perú. Actualmente a categoria está dominada por gigante que produz o tal produto artesanal do Perú no ... Bangladesh.
.
O gigante vende o produto entre os 60 e os 100 USD. A empresa pequena vende os seus produtos entre os 40 e os 70 USD.

"Branding is like trying to buy real estate in the consumer’s mind, and I’m not sure you want to spend time and resources fighting for the space Saira [Moi ici: O gigante] already has. You might be better off finding an empty lot elsewhere. And at the end of the day, you need to land on a message that feels comfortable for Tela.[Moi ici: A empresa pequena] ”"

A minha proposta para a Tela:

• Subir o preço - qualidade superior, na mente dos clientes, é mais cara. Não competir pelo preço, procurar paridade de preços com o gigante
• Apostar na autenticidade, apostar nas estórias que acompanham o produto, acrescentar-lhe significado intangível. Cada poncho é feito por uma artesã, é contar as suas estórias, é acrescentar as suas fotos, é referir as suas localidades. O gigante nunca poderá entrar território. 

Trechos iniciais retirados de "How This Chocolate Company Is Challenging Hershey's and Nestle's Business Model (and Winning)"

Expandir a zona de conforto?

Disclaimer: Nasci em Angola, saí de lá bebé muito antes do 25 de Abril. Por isso, tenho uma relação especial com esse país. E, sobretudo tenho muito respeito pela forma como o governo angolano se dá ao respeito, ao estilo israelita, como no caso da carta de condução de Mantorras.

Apesar disto, há muito que partilho da opinião que Angola não deve ser vista como um mercado de futuro para as empresas portuguesas simplesmente por uma questão de poder de compra. Independentemente da componente política e das incertezas económicas, podemos exportar e ter sucesso a exportar para Angola mas será sempre a jogar uma estratégia que as empresas portuguesas não dominam, a do preço-baixo. O nosso sucesso dependerá sempre do timing de entrada de quem domina esse tipo de estratégia.(1)
.
Por isso, ao longo dos anos tenho escrito:

• Angola?! Angola é o nossa locomotiva para as exportações?! (Novembro de 2006)
• Tele análise, com base nos jornais (Outubro de 2007)

Como as empresas são chefiadas por humanos, e os humanos são satisficers não maximizers, é natural que tendam a acomodar-se a uma zona de conforto muito apertada e não sintam necessidade ou apelo para a aumentar. Por isso, há males que vêm por bem. Por isso, há crises que trazem potenciais oportunidades.
.
Com base em "Crise. Angola obriga produtores de vinho a procurar novos mercados" saliento:

"De acordo com os dados divulgados pela Comissão Vinícola Regional Alentejana, as exportações dos vinhos do Alentejo caíram 4% no primeiro trimestre de 2016, tendo as exportações para Angola registado uma queda acentuada de 54%."

É claro que esta evolução, provocada não por concorrentes, não por perca de quota de mercado, mas por causa da evolução da economia, criou uma espécie "burning platform" que obrigou os exportadores a fazer algo para expandir a sua zona de conforto.(2)

"Este cenário obriga os produtores a experimentarem novas realidades e a apostarem em força em mercados alternativos. Apesar da quebra no mercado angolano, a reduzida diminuição de vendas a nível mundial indica que os vinhos alentejanos encontraram outras alternativas para escoar o produto. E há quem já tenha começado a apostar em novos mercados."

E o que eu valorizo não é deixar de vender vinho para Angola porque é Angola, o que eu sublinho, valorizo e aplaudo é:

"No meio da tentativa de arranjar alternativas para internacionalizar os vinhos, os produtores nacionais focam-se na qualidade deste produto. “A notoriedade dos vinhos do nosso país tem sido evidente nos últimos anos. E esse é o caminho. Temos de apostar na qualidade, e não nos vinhos de primeiro preço. É importante que os vinhos contem a história do nosso país." 

Esta é a minha guerra de sempre!!! Fugir do granel, fugir da comoditização, fugir do primeiro preço e abraçar o Evangelho do Valor. Subir na escala de valor, trabalhar para segmentos que valorizam e pagam mais pela experiência que vivem ao provar vinho alentejano.
.
Daqui a uns anos alguns produtores continuarão a vender para Angola vinhos de primeiro preço, andarão muitas vezes dependentes de apoios e subsídios e serão presença frequente nas comitivas políticas. Outros, espero que muitos, olharão para trás e agradecerão este contratempo na economia angolana porque os obrigou a subir na escala de valor para servir mercados mais exigentes e, como consequência, ganharem muito mais dinheiro. Um pouco como o transtorno que ocorre no meio das férias, que no momento é mal visto, um furo por exemplo, ou o esquecimento da comida para o piquenique, e que anos depois, é recordado como um momento bom que gerou experiências boas que teimamos em recordar e partilhar com os amigos.
.
Engraçado, ainda ontem conversava com uma pessoa sobre a queda de granizo em Trancoso(?) ao final da tarde de terça-feira passada e, defendia que às vezes penso que a quebra da produção pode ensinar os produtores sobre o valor do que produzem e que têm mais poder do que aquele que pensam.

(1) - Recordar a primeira regra da Teoria dos Jogos (Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy)
(2) - Aprendi esta versão com o Samuel Soares da Samsys, em vez de falar em sair da zona de conforto, falar em expandir a zona de conforto. Bom ponto!

Cuidado com o preço

"Just 40% of retailers believe their pricing strategies build customer loyalty, down from 45% in 2015, RSR found. A mere 23% believe pricing is driving bottom line results, down from 32% last year, and only 35% percent of retailers believe they have a strategy in place to manage prices and promotions effectively across all channels.
.
“Consumers may be sensitive about price, but no retailer, not even the lowest-priced retailer, can win on price forever,”
...
Retail futurist Doug Stephens agrees. “Nothing can kill a brand faster than ill-conceived discounting,” Stephens told Retail Dive in an email. “It's problematic on a number of fronts. You either train your loyal customers to cherry-pick products on sale or, worse, lead them to believe that you’re not competitively priced day-to-day, leaving the door open to competitors.”
...
Cutthroat pricing strategies and tactics are a race to the bottom, experts contend. “When you can no longer compete on convenience, product, service or customer experience, price becomes the final lever,” Stephens said. “And you pull that lever at your peril.”
...
Even online retail, a segment synonymous with low prices, must also deliver differentiated experiences,
...
Product sameness and atmosphere sameness have turned a lot of merchandise—beyond typical “fungible” goods that are mostly the same among brands—into commodities. While sellers of commodities have little control over prices, the laws of supply and demand can change the equation: Target, H&M and other retailers have all fueled consumer frenzy with limited-edition designer releases that swiftly sold out. But that approach can be tricky, too.
.
“Scarcity only works when you have unique items that people can’t get anywhere else,”
...
Differentiation and scarcity are what brand equity brings to retailers. Or, as marketing expert Bernadette Jiwa puts it, "Product minus Meaning = 'Commodity.' Product plus Meaning = 'Brand.'""[Moi ici: Excelente resumo do que está em causa, incorporar intangíveis, incorporar estórias, incorporar contexto.]

Recordar "The story about your business is more important than the facts about your business"


Trechos retirados de "When retailers compete on price, they really pay for it"

Curiosidade do dia

Outra vez os jogadores de bilhar amador a mais o seu choradinho de Eu-criança mimada.
.
Agora descobriram que os juros nulos tramam os bancos "Bancos centrais “tramaram” a banca. Constâncio diz que não".
.
Apetece dizer: Duh!!!!

Acerca da bolha industrial

"In fact, at the turn of the 20th century, almost half of the compensated US workforce was self-employed. 10 By 1960, this number shrank to less than 15%. (See fi gure 0.1 .) It is also very likely that the self-employed constituted more than half of the compensated workforce at some point prior
to 1900.
.
One reason for this signifi cant shift in workforce composition over the fi rst few decades of the 20th century was the economy-wide move away from farming (which, at the time, was largely practiced by independent farmers) and toward other forms of making a living. But even outside of agriculture, over the same period, the percentage of the US workforce that was self-employed (and unincorporated) fell from almost 30% in 1900 to about 10% in 1960, and it remained at about the same level for the ensuing 50 years, during which time the US economy was dominated by large corporations.
.
My point is therefore not merely that the industrial era is a blink in the eye of human history, but rather, that the forms of exchange, of commerce, and of employment associated with the sharing economy are not new."

Ainda ontem escrevi aqui, na linha do que venho escrevendo ao longo dos anos, que estamos a abandonar a visão do mundo baseada na bolha industrial que moldou o modelo mental dos nossos mentores, professores e governantes.

Trecho retirado de "The Sharing Economy - The End of Employment and the Rise of Crowd-Based Capitalism" de Arun Sundararajan.

Para reflexão

Considerar "A dollar more (vs. a dollar less)":

"Some people will always want the cheapest, regardless of what it actually ends up costing them. But in market after market, the list goes on. Projects and organizations that proudly charge a dollar more.
.
Not merely a dollar more.
.
A dollar more, and worth it."

Recordar "Um exemplo da diversidade do mercado" e "Acerca do Evangelho do Valor".

Exemplo de plant-within-plant

Não conheço pormenores deste projecto. Sublinho, no entanto, esta consciência:

"“De um lado a produção em escala, de outro, a alta-costura”,
...
A Nally é o maior produtor nacional de cosmética líquida para terceiros, um caminho que a empresa começou a trilhar nos anos 80, para compensar a queda das marcas próprias. A Benamôr é a marca de cremes de rosto e mãos da Nally. Nasceu ainda na década de 20,
...
“Há uma tendência internacional” de “respeito pelos produtos antigos e pelo fabrico artesanal” e “de procura de autenticidade, perenidade e qualidade, e esses são valores da nossa marca”,
...
Todos os anos saem desta fábrica, automatizada e moderna, sete milhões de unidades de gel de banho e sabonete líquido para os dois principais grupos de distribuição portugueses. Um volume de produção que contrasta com o universo Benamôr, onde a máquina de enchimento “funciona desde o final dos anos 50” e a D. Rita assegura este processo “há 25 anos”.

Pelo que leio, há uma distinção entre a parte da fábrica que trabalha para terceiros e a parte que trabalha para a marca própria, o tal plant-within-plant (aqui também)





Trechos retirados de "O creme das avós é agora uma marca de luxo"

Top-down nunca resulta!

Top-down nunca resulta!
.
Cuidado com "Uma espécie de Silicon Valley do Campo para salvar o Interior":

"A ideia do projeto, que ainda está numa fase inicial e à procura de financiamento, é especializar cada um dos municípios envolvidos num sector de atividade que lhe traga vantagens competitivas particulares."

Recordar que os macacos não voam!

Curiosidade do dia

Seja o que Deus quiser.

Um exemplo da diversidade do mercado

A propósito de "Bicafé ganha guerra judicial à Nestlé" recomendo a leitura descontraída dos comentários. É interessante perceber como os diferentes segmentos abordam e percepcionam o tema:

• o que compra a máquina da Nestlé mas não quer sentir-se prisioneiro da marca;
• o que reconhece que o café Nespresso é melhor mas prefere comprar café ao quilo por causa do preço;
• o que valoriza a pegada ecológica;
• o que enche as cápsulas em casa à mão por causa do preço;
• o que odeia a Nespresso e compra no Lidl;
• o que reconhece que a Bicafé não tem um café melhor que a Nestlé mas opta pela primeira por causa do preço;
• depois, entra o connaisseur que usa um certo tipo de café da Delta, moído em máquinas antigas e que é superior em sabor a todas as marcas;
• e aí a coisa descamba para o ataque à qualidade da Bicafé;
• seguido do ataque à Nespresso para valorizar o sabor da Delta.

O mercado dos produtos e serviços da sua empresa é assim, há grupos que nunca vão gostar da sua oferta e outras que a vão valorizar. O importante é não querer ser tudo para todos e recordar "Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal". Quem são aqueles clientes que estão dispostos a valorizar a sua oferta? Onde compram? Que mensagens os cativam? Quem os influencia?

À atenção dos crentes no Grande Planeador

"I realized that without a deep understanding of human psychology, without the acceptance that we are all crazy, irrational, impulsive, emotionally driven animals, all the raw intelligence and mathematical logic in the world is little help in the fraught, shifting interplay of two people negotiating.
.
Yes, perhaps we are the only animal that haggles—a monkey does not exchange a portion of his banana for another ’s nuts—but no matter how we dress up our negotiations in mathematical theories, we are always an animal, always acting and reacting first and foremost from our deeply held but mostly invisible and inchoate fears, needs, perceptions, and desires.
.
That’s not how these folks at Harvard learned it, though. Their theories and techniques all had to do with intellectual power, logic, authoritative acronyms like BATNA and ZOPA, rational notions of value, and a moral concept of what was fair and what was not.
.
And built on top of this false edifice of rationality was, of course, process. They had a script to follow, a predetermined sequence of actions, offers, and counteroffers designed in a specific order to bring about a particular outcome. It was as if they were dealing with a robot, that if you did a, b, c, and d in a certain fixed order, you would get x. But in the real world negotiation is far too unpredictable and complex for that. You may have to do a then d, and then maybe q."

Trecho retirado de "Never Split the Difference Negotiating As If Your Life Depended On It" de Chris Voss, Tahl Raz

O que realmente me intriga

Atenção que estas experiências têm de ser lidas com dupla precaução, afinal a cidade de S. Paulo terá cerca de 12 milhões de habitantes o que dá um efeito de concentração muito importante.
.
Segunda-feira o @pauloperes chamou-me a atenção para este artigo "Ela largou um emprego no Google para vender pão na internet":

"Hoje, a padaria Beth Bakery faz sucesso com uma proposta inovadora: ela funciona como um clube de assinatura online, [Moi ici: Um modelo de subscrição, portanto] no qual é possível selecionar a quantidade e o tipo de pães que serão recebidos todas as semanas.
...
“A ideia era que, enquanto eu estivesse na cozinha, não precisasse vender: para isso havia o e-commerce e a página no Facebook”, explica a empreendedora. 40% dos potenciais clientes da Beth Bakery chegam ao site por meio da rede social"

Logo no final do primeiro mês o projecto atingiu break-even. A procura cresceu tanto que tiveram de deixar a cozinha da casa e alugar um espaço maior. Aí aconteceu isto:

"A cozinha fica no bairro de Vila Mariana, em São Paulo. “A ideia era fazer uma cozinha fechada, mas tínhamos uma porta de metal vazada e as pessoas nos viam trabalhando lá. Elas vinham nos dar boas-vindas ao bairro, e percebemos que lá havia uma demanda. Já tínhamos uma clientela no online que gostaria de nos conhecer pessoalmente e ver como tudo é feito; mas também surgiu uma clientela nas redondezas.”
.
Por isso, a Beth Bakery resolveu transformar o local alugado em uma padaria aberta ao público, mas com horário reduzido.
...
“Tudo anda funcionando muito bem e, mais uma vez, a nossa oferta não atende toda a demanda”, diz Beth. Por isso, o plano da Beth Bakery para este ano é continuar crescendo"

O que realmente me intriga é a dúvida, a curiosidade em saber o que é que está por trás desta procura. De certeza que a Beth Bakery não se destaca por ter pão barato. Qual é o ponto: a variedade de pão diferente?
.
Mesmo os vizinhos do bairro, já estavam servidos antes de chegar a Beth Bakery, porque fazem fila e esgotam a oferta? Qual a dor que é minorada? Qual é a vantagem que é exaltada?

Mongo e a ciência

Mongo também passa por aqui, "Citizen science: how the net is changing the role of amateur researchers".
.
Como não recuar a 2007 e 2011 e a "Não confundir meios com fins".
.
Como não recordar que tantos e tantos avanços científicos, antes da bolha industrial, foram da autoria de pessoas isoladas.

"We feel more comfortable imagining science as the exclusive preserve of lab-coated professors in well lit, publicly funded laboratories, surrounded by gleaming, expensive apparatus. In truth, though, the history of science is rooted in research carried out by independent devotees, driven by resourcefulness, passion and curiosity.
...
“the possibilities for taking science into your own hands are greater than ever”. This is due in large part to the internet, which has provided access to swaths of research and educational resources, while fostering groups of curious and like-minded autodidacts."

Curiosidade do dia

"Os responsáveis bancários (há muito que já não há banqueiros) não perceberam que numa economia aberta (sem barreiras alfandegárias), integrada (com uma moeda comum) e globalizada (porque não pode manter o seu nível de rendimentos e de despesa pública com a pequena escala do seu mercado interno), a avaliação do risco dos créditos que concediam não dependia do nome do devedor ou das garantias que este oferecia, mas sim da competitividade dos activos em que esses créditos eram aplicados."

E o mais triste:

"Agora que se chega ao fim desta história sem qualidade, sem palavra e sem honra, só quererá continuar quem não percebeu nada." 

Acho que a maioria ainda não encaixou.

Trecho retirado de "A história do fim"

JTBD conjugado com value based pricing

"Com 200 centímetros de comprimento e 75 de altura, está à venda por 344 euros em tons de vermelho e branco e 423 euros em preto e branco. Um preço que pode parecer demasiado elevado para um lenço, mas que muitas figuras públicas estão dispostas a pagar, principalmente se lhes proporcionar a tão desejada privacidade."

Um exemplo do job-to-be-donne e do value based pricing.
.
Os clientes não compram um produto, um lenço, compram o resultado do serviço que o produto realiza: privacidade. Os clientes não pagam custo mais margem, pagam pelo valor que percepcionam, que experienciam na sua vida.
,
Qual o serviço?

"Anti-paparazzi. Faz "desaparecer" quem o usa quando um flash lhe é apontado. É este o lenço que está a conquistar o mundo das celebridades. O ISHU, assim se chama esta peça, é composto por partículas de cristais reluzentes, o que faz com que absorva a luz que lhe é dirigida - como a dos flashes das máquinas fotográficas -, deixando o que está à sua volta na escuridão."

Trechos retirados de "O "manto da invisibilidade" que está a deixar as celebridades loucas"

O caminho do futuro (parte II)

Parte I.
.
Como não relacionar a parte I com este working paper "Entrepreneurs and the Co-Creation of Ecotourism in Costa Rica"?
.
Desde a importância da estabilidade política, até ao papel do ecossistema de parques públicos e privados, biólogos e naturalistas, e empreendedores (na hotelaria, nas agências de viagens, nas empresas de organização das expedições, ...)
.
Como não pensar no potencial do Douro Internacional...
.
Birdwatching da pesada, gastronomia, enoturismo, linha do Douro, comboios a vapor (em 1984 ou 85 encontrei no Pocinho um casal de neo zelandeses que lá tinham ido para ver uma locomotiva a vapor), Douro, paisagem,  monumentalidade, paz e sossego.

Os salários alemães (parte II)

Parte I.

"A Alemanha todos os anos vai às praças mundiais comprar, em média, €12,7 mil milhões de fruta e legumes. Um cabaz gigante onde só entram €80 milhões faturados a Portugal. Parece pouco e é, se olharmos para as necessidades gigantescas daquele país. No entanto, aquele valor representou um aumento de 100% nas exportações de fruta para a Alemanha em 2015, face ao ano anterior. Manuel Évora, presidente da organização de produtores Portugal Fresh, explica que este crescimento só foi possível, em grande parte, porque se fez pela primeira vez um mega-acordo com a cadeia de distribuição Lidl.
.
“Nunca antes os produtores portugueses se tinham juntado para negociarem em conjunto um contrato com um comprador de categoria mundial como é a Lidl”, sublinha."

Entretanto, nos primeiros três meses deste ano as exportações de fruta e legumes cresceram 11,2% e, as estimativas da Portugal Fresh apontam praticamente para a quase duplicação do valor exportado até 2020, dos actuais 1,2 mil milhões de euros até aos 2 mil milhões de euros.
.
Particularmente delicioso, no final do artigo, a identificação da vantagem competitiva portuguesa:

"Qual é o trunfo de Portugal - sendo que nunca será competitivo em quantidade?
Manuel Évora é peremptório: a precocidade (fruta madura no mercado um mês antes da concorrência), o sabor e o aroma, especialmente temperados pelas influências mediterrânicas e atlânticas em simultâneo."

Ouso acrescentar: a joalharia que nos distingue do Mar de Plástico.

É isto que a CIP tem de aprender com esta gente do Portugal Fresh, gente que faz acontecer.
.

Trecho retirado de "Alemães rendidos à fruta portuguesa" no caderno de Economia do semanário Expresso de 10 de Junho de 2016.

O que acho caricato

Uma realidade que muitos ignoram, ou pretendem esconder, porque não dá jeito para as questiúnculas políticas cá da terrinha:

"China’s entry into the World Trade Organization in 2001 was the real game changer." 

Imaginem um país cronicamente governado por analfabetos económicos, com poder para manipular uma moeda - o escudo - a enveredar por desvalorizações cambiais para ganhar competitividade neste panorama:

Recordar:

• It's not the euro, stupid! (Dezembro de 2011)

Havia de ter sido lindo.

.

O que acho caricato nesta altura, com este sentimento "The End Of Free Trade? Ex-Clinton Advisor Thinks So", é acabar com o comércio livre precisamente na altura em que os países tradicionalmente produtores começam a ser grandes consumidores de produtos e serviços fabricados no Ocidente, por causa da sua aura de qualidade e status. 

Curiosidade do dia

Aproxima-se o momento da geringonça, vai ter de arranjar um bode expiatório para "Montepio corta previsões para a economia portuguesa"

Para memória futura

Retirado de "What Is a Business Model?"

Mongo, diversidade e o fim da mass production

"So he went exploring online and found himself in a digital design community run by an Arizona-based carmaker, Local Motors. Best-known for its 3-D-printed car, the company relies on people like Sarmiento to bring brand-new vehicles to market in a matter of weeks — a business model driven by co-creation (a cousin of crowdsourcing) and micromanufacturing (a cousin of small-batch, locally sourced production).
.
"We want the fastest speed to a good idea commercialized in the market; we want to be the maker; we want to sell it and service it out of our factory," says Local Motors CEO John B. Rogers Jr.
...
"High volume, low pricing power, low cost, low margin — that's what Toyota or Hyundai have done very well with the automotive industry," Rogers says.
.
His sights are on low volume, high price, low production cost, high margin: "My economy comes from being able to drive up my price because I can introduce new technology and get you to pay more because it's not available on another vehicle.""

Trechos retirados de "A 24-Year-Old Designed A Self-Driving Minibus; Maker Built It In Weeks"

O caminho do futuro

"o grupo está agora a atrair à região cada vez mais clientes e consumidores que gostam de viajar, de beber e de comer, e que possam trazer depois outras pessoas. É que "quase toda a gente que vai ao Douro fica escandalosamente impressionada pela positiva"
...
A intenção é trazer as pessoas para mostrar como é difícil o cultivo da vinha naquelas escarpas íngremes e como se produz depois um vinho que escapa à lógica da agricultura, por que é que os Porto e os tranquilos DOC Douro (Denominação de Origem Controlada) devem ser valorizados e têm determinadas características intrínsecas.
...
É que o valor do vinho também é medido por critérios que não são objectivos. "É a subjectividade da origem, da autenticidade, da tradição, às vezes de arriscar e ser diferente, comunicar de outra forma. Há uma imagem dos vinhos do Douro e do Porto que se cria na cabeça e isso cria diferenciação. Isso é que traz um valor acrescido",
...
"Mais do que estarmos 100% lá fora, a melhor forma de conseguir internacionalizar o Douro é gastar um pouco das nossas energias a receber os clientes em casa. Estão em contacto connosco e percebem que o Douro não é só vinho e que é francamente diferente de outras regiões.
...
E por que não fazer tudo isto criando igualmente um evento anual que seja um chamariz cultural e gastronómico e que, ao mesmo tempo, ajude outros produtores locais fora do sector dos vinhos? Foi isso que motivou os membros desta associação de carácter informal, que está junta desde 2003, a criar a Feira do Douro. Depois da Quinta do Vallado no ano de estreia, a Quinta de Nápoles, da Niepoort, recebeu a 25 e 26 de Junho quase três dezenas de agentes da região, que ali expuseram e venderam as suas frutas, vegetais, amêndoas, compotas, enchidos, queijos, doces, azeites, pães, cogumelos e chás, entre outros produtos típicos."

Como não recordar a ideia do modelo de negócio para o Douro Internacional. Aqui poderíamos falar na criação pelas autarquias de um modelo de negócio assente no vinho mas que se alastrasse a outras produções e experiências, criando a experiência Douro.
.
Como não recordar a complementaridade e criação de contexto avançada por Esko Kilpi.
.
Como não recordar o tema do conteúdo importado das exportações e a reanimação do interior com base na sua especificidade.
.
Como não recordar a força crescente da economia das experiências.

Trechos retirados de ""Boys" trazem o mundo ao Douro"

A prioridade

"é necessário continuar a procurar mercados para escoar a produção, que é absorvida a nível externo, em quase dois terços, pela Espanha e pelo Brasil."

 Discurso a rever para abandonar imagem do granel, da commodity barata a "escoar" a todo o custo.

"Questionado sobre as razões do aumento do preço do azeite, que disparou quase 20% em 2015, Capoulas Santos referiu que está provavelmente relacionado com "um maior reconhecimento da qualidade" deste tipo de produtos."

Pena que nenhum assessor o tenha informado de:

• péssima produção em 2014, que se vendeu em 2015;
• crescentes problemas com a produção italiana 

"THE OLIVE oil industry is in a bad way. World output is expected to fall by a third to 2.3m tonnes this year, its lowest level since 2000."

A prioridade deve ser a decomoditização, esquecer a quantidade pura e dura e apostar na qualidade, na marca, na subida na escala de valor, para adiar para o mais tarde possível a bolha azeiteira.

Trecho retirado de "Portugal deve "diversificar mercados" para escoar produção de azeite"

Curiosidade do dia

O Boris Johnson português.

Em Mongo não é assim!

"During his senior year, in 1995, the mid-Atlantic was seized by a record-setting heat wave, and practicing in a sweat-soaked cotton T-shirt felt more oppressive than usual. The year after he graduated, Plank developed a moisture-wicking shirt made from synthetic fabric and began calling up former teammates. In Under Armour’s first year, when the company was still operating out of his grandmother’s basement in the Georgetown neighborhood of Washington, Plank put more than 100,000 miles on his Ford Explorer driving up and down the East Coast and trying to parlay those friendships with former teammates into orders. “I graduated from college and realized, I know 60 people playing in the NFL who have careers that are going to be somewhere between three and five years,” Plank says. “So the window is about this big. And I either take advantage of it now or lose it forever. I’m thinking, Is there a way for me to give them a gift that would also help me? And it’s that virtuous cycle that really got us going.” It worked better than even he expected. A combination of innovative technology and Plank’s fervor for his own product contributed to Under Armour’s vertical rise, from $17,000 in sales that first year, to $400 million in 2006, to a projection of almost $5 billion in 2016."

Sem apoios e subsídios, com um produto diferente, com uma plataforma de amigos e conhecidos que transformou num ecossistema da procura.
.
E paixão com persistência.
.
Lembro-me sempre de um refrão que ouvia vezes sem conta no Portugal pós 25 de Abril: as empresas grandes cada vez maiores.
.
Em Mongo não é assim!
.
Como é que a sua empresa pode criar um ecossistema baseado em influenciadores e prescritores capazes de alterar o modelo de negócio?
Trecho retirado de "Under Armour’s Quest to Dethrone Nike and Jump-Start Baltimore"

Pense na sua empresa

Uma corporação.
.
Duas unidades de negócio.
.
Duas marcas.
.
Diferentes modelos de negócio: diferentes clientes-alvo, diferentes ecossistemas da procura, diferentes prateleiras, diferentes propostas de valor, diferentes mensagens de marketing.
.
Custa-me a crer no que se segue mas:

"The brands, [Nespresso e Dolce Gusto] which he says have similar profit margins of about 25 percent, are the biggest players in the global coffee-pod business."

Pense na sua empresa, uma unidade de negócio, muitas vezes uma única marca e a tentativa de fazer tudo para todos sem critério. Pense na curva de Stobachoff, no tecto de vidro e nos dinossauros azuis.
.
Não está na altura de pôr um pouco de ordem?
.
Não está na altura de fazer escolhas?

Trecho retirado de "Nestle's Coffee Business Is Competing With Itself"

As falhas da inovação

"Succeeding at product innovation is difficult, and it always has been. Every other year, Simon-Kucher & Partners conducts the world's largest survey on the state of pricing. Our 2014 report polled executives in 1,615 companies across the United States, Japan, Germany, and 37 other countries. The primary focus of the survey was to measure how well companies were monetizing their innovations across industries and geographies. The disappointing findings were reported in Harvard Business Review: 72 percent of new products introduced over the last five years failed—either to meet their revenue and profit goals, or failed entirely. These figures applied equally to startups and large businesses in every industry surveyed.
...
These numbers show something is very wrong with the way companies bring new concepts to market. No one is immune. As painful as it is to consider, the odds are stacked against all of us.
.
Yet succeeding at innovating has never been more important than it is now. In the 2014 Simon-Kucher & Partners study, 83 percent of companies reported facing increasing downward pricing pressures."

Estes trechos foram retirados de "Monetizing Innovation". Depois, os autores identificam 4 causas principais na base deste desempenho medíocre:

• Choque de atributos. Amontoar demasiados atributos num produto - muitos não desejados. Cria um produto demasiado caro e que não atrai os clientes. Esta imagem ilustra bem a situação:

• Minivation. Uma inovação que apesar de ser o produto certo para o mercado certo é vendida a um preço demasiado baixo para recompensar o investimento feito no desenvolvimento.
• Gemas escondidas. Um potencial campeão de vendas que nunca terá sucesso porque não foi correctamente comercializado. Por exemplo, o seu mercado-alvo, os clientes-alvo e/ou prateleiras (canais) não correspondem ao core business actual. Recordar "Um conselho, um desafio"
• Zombies. Uma inovação que os clientes não querem e que no entanto foi em frente, quer porque se trata da resposta errada à pergunta certa, ou da resposta a uma pergunta que ninguém fez.

O sonho de uma vida

Parabéns Cav.

Os salários alemães

"Já no encerramento dos trabalhos, Saraiva apontou baterias contra a Alemanha. Notando que o problema do investimento é também “um problema de expectativas dos agentes quanto à evolução da procura”, o presidente da CIP lembrou que, se Portugal não tem condições para apostar em “políticas expansionistas do lado da procura”, há quem as tenha.
.
Países com finanças públicas sólidas e “que continuam a acumular crescentes excedentes externos” contribuem para o “problema de escassez da procura que bloqueia o relançamento do investimento na Europa”, afirmou o presidente da CIP." (fonte 1)

Entretanto, o que dizem os números:

"In 2014 Germany imported $1.13T, making it the 3rd largest importer in the world. During the last five years the imports of Germany have increased at an annualized rate of 6.1%, from $842B in 2009 to $1.13T in 2014." (fonte 2)

Uns olham para a evolução dos CUT alemães e não percebendo que se trata de um rácio, e não percebendo que a subida na escala de valor tem um peso muito mais forte que a subida do salário, acreditam que os salários alemães baixaram.

Recordar:

• O truque alemão e não só
• A lição do CUT da Alemanha

Preferia que a CIP apoiasse os seus associados com informação, exemplos e inteligência para que estes reforcem o trabalho bottom-up para conquistar clientes na Alemanha, em vez de politiquice. Podiam seguir o exemplo da Portugal Fresh, por exemplo.

Fonte 1 - Trecho retirado de "Sem procura e confiança, “não há razão para investir”"
Fonte 2
Fonte 3 - Imagem retirada de "Global Wage Report 2014 / 15 Wages and income inequality" da ILO

Curiosidade do dia

Mongo também por aqui "Trust in Government Is Collapsing Around the World" recordar "Acerca do poder em Mongo".
.

"The 2008 financial crisis, he argued, produced widespread suspicion that elites only act in their own interests, not those of the people, and that elites don’t necessarily have access to better information than the rest of the population does. The sluggish, unequal recovery from that crisis—the wealthy bouncing back while many others struggle with stagnant incomes—has only increased the skepticism."

Bingo!

Le Tour

Commence aujourd'hui le meilleur événement sportif sur le sol européen, Le Tour de France 2016.


Gostava que o Cavendish batesse o record de Eddy Merckx, cada geração precisa dos seus próprios heróis.

Eficiência quando se lida com gente é uma ideia louca

Este texto, "Toyota is not lean", sobre a aplicação do Lean e 6 sigma aos hospitais merece alguma reflexão.
.
Primeiro, pelos números que mostra sobre o impacte do Lean e do 6 sigma em muitas corporações que os aplicaram. Recordar a série "Não culpem a caneta quando a responsabilidade é do escritor". Estas ferramentas são poderosas mas só fazem sentido serem aplicadas em contextos em que a eficiência é tudo.
.
Segundo, apesar do que pensam os políticos por esse mundo fora, a começar por Portugal, entretidos a criar os tais hospitais-cidade em busca da eficiência redentora, num negócio como o da saúde, a eficiência não é o mais importante.

• "When is a company too big to manage?"
• Um clássico do "To Big To Care"
• Amor versus arame

Decididamente, eficiência quando se lida com gente é uma ideia louca.

.

O futuro passa muito mais por reflexões deste tipo "From the industrial economy to the interactive economy".
.
Ontem, apanhei estas pérolas de Esko Kilpi no Twitter:

"1/ value creation does not happen at the point of production, but at the point of use
2/ standard, generic solutions to customer problems are no longer as competitive as they have been
3/ transactions are replaced by interactive relationships
4/ greatest value creation is no longer related to resource management, or to production, but rather to the linking of interactions
All in all, production/service generation can no longer happen independently of the customer or of the context of the customer."

"location, location, location"

Há uns anos a estação de caminho de ferro de Estarreja foi renovada. Durante as obras imaginei que iria ser construído um pequeno (mini) centro comercial para tirar partido das centenas de pessoas que todos os dias são obrigadas a passar por aquele local num determinado contexto.
.
Afinal errei completamente, o mamarracho foi para dar lugar a uma pequena bilheteira, servida por uma senhora muito atenciosa, e a um café.
.
Mas não é só Estarreja, é Ovar, é Esmoriz com uma componente operária muito grande, é Espinho, é Valadares, é Gaia e até mesmo General Torres e Campanhã. Tantas oportunidades que a CP não aproveita. Recordo sempre o conselho dos especialistas do retalho: location, location, location.

• "London Tube plans grocery services at stations"
• "“Shopping” paga 50% de nova estação do Metro do Porto"
• "Airports, stations provide captive market for retailers"

A saga continua!

A saga do sector do mobiliário português continua!

• as exportações cresceram acima de 9% em 2011;
• as exportações cresceram acima de 6% em 2012;
• as exportações cresceram 11% em 2013;
• as exportações cresceram 13% em 2014;
• as exportações cresceram cerca de 13% em 2015.

E agora, nos primeiros quatro meses de 2016:

"As exportações das empresas do setor de mobiliário e de colchoaria cresceram 15% nos primeiros quatro meses deste ano, para 582 milhões de euros, face a igual período do ano passado, anunciou hoje a associação do setor."

Num ano, de Maio de 2015 a Maio de 2016, o número de desempregados no sector caiu mais de 12%.
.
Perfil das exportações:

Trecho retirado de "Exportações do mobiliário e colchoaria sobe para 582 milhões até abril"

Curiosidade do dia

""O único país com que estou preocupado é Portugal, independentemente do Brexit", afirmou o líder do Mecanismo Europeu de Estabilidade ao semanário germânico WirtschaftsWoche. "O governo lá está a reverter reformas […] e Portugal está a ficar menos competitivo como resultado disto", acrescentou. E, no que parece um aviso também dirigido à comunidade financeira, juntou: "Temos de prestar muita atenção ao que acontece"."

Não é um problema de competitividade, na minha modesta opinião, é mais um problemas de um sector público demasiado caro para o sector privado suportar. Mais impostagem e mais complexidade a caminho.

Trecho retirado de "Director do fundo de resgate europeu “preocupado” com Portugal"

"Ambidextrous"

"something we call the success syndrome,”
...
once companies have the right strategy, the more they can align their organization with it; that is, the more they’ve got the right people, structure, metrics, and culture in place, the better they can exploit that strategy.” The problem is that the alignment supporting exploitation is very different from the alignment that supports the exploration of new technologies and business models. “Exploitation, which is where companies typically make money, tends to drive out exploration,” he says.[Moi ici: E, depois, quando o mundo muda... a empresa não está preparada para fazer face à mudança]
...
O’Reilly points to Fujifilm. “In 2000, just as global film sales hit their peak, CEO Shigetaka Komori says, ‘What assets and capabilities do we have that would allow us to move into new areas?’ And over the next five to 10 years, as film sales fall off a cliff, he helps leverage those assets and capabilities into things like regenerative medicine, cosmetics, pharmaceuticals, and liquid crystal display films,” he says. Juxtapose that with Kodak, which had the same technologies but continued to focus on film. “Today, Fujifilm is a $23 billion company with an annual growth rate of more than 10% over the past 15 years. Kodak goes bankrupt in 2012.”
.
O’Reilly describes Komori as ambidextrous. Ambidextrous leaders are great at running big, mature, exploitative businesses, while simultaneously leveraging corporate assets and capabilities to explore new areas."

Trechos retirados de "The Secrets to Corporate Longevity"

Especialistas versus generalistas

"As we’ve previously discussed in analyses of startups unbundling Procter & Gamble, unbundling the bank, or even unbundling PetSmart, emerging companies often focus on tackling specific categories or verticals, rather than attacking incumbents broadly (hence the term “unbundling”)."

Lindo! Belo!
.
Os "Salami slicers" e "A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner" a funcionar. A propósito da Procter & Gamble recordar a série "Porque não somos plankton (parte V)"

Trecho retirado de "Disrupting The Auto Industry: The Startups That Are Unbundling The Car"

A sua empresa precisa de ...

Excelente entrevista de Adrian Bridge ao JdN em "Adrian Bridge: “Empresas precisam da sensação de energia”"

"Como avalia a qualidade média da gestão em Portugal? .
Portugal está cheio de oportunidades porque ainda há muitas empresas que têm a sua gestão muito informal, os seus números são informais, não têm um bom controlo nem o suficiente conhecimento do mercado e dos consumidores. [Moi ici: Falta de um balanced scorecard, Falta de definição dos clientes-alvo, falta de definição do ecossistema da procura] Têm estruturas grandes mas não negócio suficiente, e têm esta ideia de dar emprego aos familiares, não pagam impostos... Há empresas que têm este nível de informalidade e podem ser reorientadas para obter resultados. Isto é uma grande oportunidade porque podes entrar, impor disciplina, arranjar as coisas e reorientar as pessoas. Os trabalhadores portugueses querem uma boa gestão e é preciso libertar a capacidade deles para atingir os seus objectivos.
...
O foco ainda está no dia-a-dia? .
Sim. A maneira de organizar as equipas e actividades para melhorar o funcionamento, isso é importante mas é para ser feito pela gestão intermédia, que tem pessoas que conhecem os problemas e têm capacidade para resolvê-los sem precisar da administração de topo. É preciso dar autonomia a estas pessoas que estão muito próximas dos problemas porque são elas que têm as soluções.
...
Quais são as vantagens desse movimento?
.
Uma empresa não é uma coisa estática, tem de ter essa sensação de energia. Se sou o melhor do mundo e pensar: "ok, chegámos lá", então começamos imediatamente a diminuir. Não é agitar águas só por agitar águas. É necessário fazer perguntas, estimular, pensar, porque há sempre maneiras de melhorar. E isso é a energia da empresa. E quem dá essa energia é a pessoa que lidera e deve liderar pelo exemplo, deve ser capaz de explicar o que é o futuro, onde está a guerra e não as batalhas."

Como não relacionar este discurso com este desabafo recente ""nunca nos ajudaram a fugir desta mentalidade"".
.
A sua empresa precisa de fugir deste nível de informalidade?
A sua empresa precisa de saber qual é a guerra?
A sua empresa precisa de saber qual é o futuro?
.
Talvez possamos ajudar!

Preparar a sua empresa para o Brexit

Coisas práticas: cuidar dos feridos, enterrar os mortos, e pensar em "short-term survival and long-term advantage".

 Judging by our interactions with CEOs around the world to date, some of their burning questions are:
.
What are the elements of uncertainty created by Brexit?
How can leaders develop a specific view of the industry- and firm-level implications?
What are the first-response imperatives for corporate leaders?
What structural changes to the business environment are triggered by Brexit, and how do we adapt to them?
This is how we recommend CEOs approach these difficult questions:
.
Identify the sources of uncertainty...
Determine the specific industry- and firm-level implications...
Turn thoughts into action...
Adapt to the new post-Brexit business environment...
a renewed emphasis on strategy under uncertainty, with a focus on flexibility, adaptiveness, and resilience."

Vale a pena ler e esboçar:

• 1 mapa das incertezas;
• 2 desenvolver vários cenários;
• 3 estudar a sensibilidade da empresa e sector a cada um dos cenários; e
• 4 usar os cenários e sensibilidades para testar os planos da enpresa.

build an “uncertainty map.”
From the map, combine various values to develop multiple scenarios.
Trechos retirados de "A CEO’s Guide to Navigating Brexit"