"Estávamos cheios de encomendas e... a empresa fechou

A propósito da argumentação usada neste artigo "Sindicato da Hotelaria denuncia fecho de hotéis a norte sem "nenhuma razão"":

"O Sindicato da Hotelaria do Norte denunciou hoje um agravamento da situação social no setor, com diversos despedimentos coletivos e encerramentos na região, considerando não haver "nenhuma razão" para tal porque a atividade "vive uma boa situação económica".
...
 "requereu insolvência e mandou para o desemprego seis trabalhadores, quando o hotel mantinha uma boa ocupação".
...
Para o sindicato, não há, contudo, "nenhuma razão" para esta situação, "já que o setor vive uma boa situação económica: 2013 foi o melhor ano turístico de sempre para Portugal, 2014 foi ainda melhor e todos os indicadores apontam que 2015 será melhor que 2014"."

Recordar:

• CONCENTRAR uma organização no que é essencial (Julho de 2010) 
• Qual a margem de cada cliente? (Junho de 2011)
• "It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte III) (Maio de 2015)

Recordar que existe mais variabilidade de rentabilidade dentro de um sector económico do que entre sectores económicos (aqui, aqui e aqui por exemplo). Por exemplo, neste documento do Banco de Portugal de Outubro de 2014, "Análise do sector do turismo", pode encontrar-se esta figura:

Em 2013 30% das PME do sector do turismo com EBITDA negativo...

Mongo nas galinhas?

Em linha com a evolução das cervejas, talvez aqui, "Panera Bread Joins Rush To Cage-Free Eggs, But Freedom Costs The Chicken Farmer", esteja matéria-prima para o surgimento de mais produtores especialistas e de serviços de certificação da qualidade de vida dos animais.

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Um gráfico a descrever Mongo (parte II)

Parte I.

Impressionante esta memória de 1979:

"To create high fences around their businesses, brewers couple brand identification with economies of scale in production, distribution, and marketing"(1)

Esta era a perspectiva de quem estava no Normalistão.
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O que se passa em Mongo?

"Craft brewers accounted for 11 percent of U.S. beer production volume in 2014, up from 5 percent in 2010,
...
Craft brewers also grew annual sales to $19.6 billion last year, a 22 percent increase between 2013 and 2014."(2)

 Um mundo completamente diferente.
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(1) - Trecho retirado de "How Competitive Forces Shape Strategy" de Michael Porter
(2) - Trechos retirados de "Why Craft Brewers Are Winning the Beer Wars"

Acerca da importância do foco (parte III)

Parte I e parte II.

"THE STRATEGIC PURPOSE OF SACRIFICEHmm, Sacrifice. Isn’t this just clear prioritization by any other name? The difference between Sacrifice and prioritization is that the latter allows secondary and tertiary targets. Sacrifice means not doing these secondary and tertiary things at all.
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Sacrifice’s value, therefore, is not simply one of concentration of marketing forces externally; it also has an internal value similar to hardpruning a plant: all the energy, all the dynamism in the company becomes devoted to the primary goal.
...
1. Sacrifice concentrates the internal and external expressions ofidentity by eliminating activities that might dilute it.
2. Sacrifice allows the creation of strong points of difference by changing the organization’s mind-set from pursuing weak universal appeal to a more intense, narrower appeal (and thereby avoiding becoming the ‘‘mush in the middle’’).
3. Sacrifice generates critical mass for the communication of that identity and those differences by stripping away other secondary marketing activity. This is central to maximizing the Challenger’s consumer presence, given its more limited marketing resources.
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While the Brand Leader perceives its currency to be mass appeal and can afford the dilution of preference that creates because it is compensated for by the convenience of its ubiquity and distribution, Challengers need more extreme actions and gestures - they need to create a greater proportion of ‘‘committed’’ and ‘‘enthusiastic’’ users through real differentiation.
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Challenger currency is therefore not means but extremes: top-box preference scores or nothing.
...
For any brand, positioning is Sacrifice; for a Challenger, it is the path to growth. What it chooses not to do defines who and what it really is."

Trechos retirados de "Eating the Big Fish" de Adam Morgan.

Sensação do dia

Curiosidade do dia

• "TAP. Onde o PS vai buscar dinheiro para viabilizar a empresa"
• "Transportadora aérea da Estónia declara falência"

Shit Happens!

Ainda a propósito da subida, e existência, de um salário mínimo, li num comentário ao texto "A subida do salário mínimo" a seguinte expressão:

"essa noção de “limpeza” faz lembrar a eugenia, não faz sentido nenhum, mais vale chamar-lhe: barreira à entrada a trabalhadores e micro-empresários , proteccionismo das grandes empresas"

Aquela palavra, eugenia, tem andado na minha cabeça desde então. Esta manhã, numa zona industrial, enquanto fazia tempo caminhando - e via mais um cão de caça abandonado - recuperei uma frase de Valikangas:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Já repararam que com o cataclismo que dizimou os dinossauros foram os mamíferos que triunfaram? Não estavam os dinossauros mais bem preparados para o mundo que existia?
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Sim mas...
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Shit Happens!
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E quando algo de imprevisto acontece... de nada serve ser campeão da exploitation quando o que se quer é capacidade de exploration.
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Já repararam que o modelo seguido pelas empresas mais ineficientes do sector do calçado, quando o que estava na moda era vender minutos, foi o modelo que emergiu e triunfou quando a produção nacional chocou contra a globalização na produção e contra os centros comerciais na distribuição?
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É impressão minha ou há uma dose de arrogância divina nesta capacidade de decidir, como Grande Planeador, quem tem direito a viver e quem tem de ser condenado?

Um gráfico a descrever Mongo

Já há algum tempo que tinha para folhear e procurar algo de interessante em "The Dynamics of Strategy - Mastering Strategic Landscapes of the Firm" de Duncan Robertson e Adrián Caldart.
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Passei à frente do primeiro capítulo, li alguns trechos do segundo e, de repente sou abalroado por uma figura no terceiro:

Do lado direito, a evolução prevista com o modelo do século XX: escala, volume, eficiência, consolidação.
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Do lado esquerdo, a reacção de Mongo... a explosão de pequenas unidades que não apostam na competição pelo preço mas pela diferenciação, autenticidade e relação com tribos orgulhosas e teimosas.
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Recordar a P&G e a Alcoa em "Mongo não é um mundo gigantes-friendly (parte II)" e o recente caso da HP em "Growing old, but not together".
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Recordar "Porque não somos plankton ..."
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E recordei Porter e a cerveja... onde foi? Tenho de investigar.
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Continua.

Acerca da importância do foco (parte II)

Parte I.
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Entretanto em "Eating the Big Fish" de Adam Morgan encontro todo um capítulo dedicado à importância da renúncia para as PME, segundo uma vertente diferente:

"In the world of clutter and information saturation that consumers are faced with, the greatest danger facing a brand is not rejection, but indifference.
...
the solution to indifference for a Challenger lies in both a strong identity and, through this, a strong relationship with its consumer base. Inevitably, this means that success for the Challenger brand comes from considering very carefully what it is going to Sacrifice in order to create this relationship and identity. Indeed, the ability to sacrifice and concentrate one’s focus, voice, and actions more narrowly is one of the few advantages a Challenger has. Having to fight a war on two fronts weakens the ability to do either really well and Brand Leaders have to fight on many fronts at once.
...
Challengers recognize, ... that in order to break through, their only currency with the consumer is going to be strong preference. If they achieve simply weak preference or parity preference, all the other attributes the market leader has on its side will swing the vote in its favor: ubiquity, social acceptability, salience, convenience. And to create that strong preference, we as Challengers accept that we will need to do things that reach out and bind certain groups of people very strongly to us. And we will also accept that, in order to create those stronger relationships, these same actions or behaviors may (and probably will) leave other groups cold.
...
The Sacrifices a Challenger makes do not lie in incidentals to the business, such as minor line extensions, a research budget, or the assistant public relations manager. They are instead fundamentals: distribution, messages, audiences, even issues like promotional pricing, or our deliberate lack of it (T-box, unlike the rest of the ready-to-wear category, never offers seasonal discounts). The overriding objective is to have significant impact of the right kind on your core audience, to achieve critical mass for your voice.
...
Although ubiquity in distribution is good for establishment brands like Coca-Cola and AT&T, it is dangerous for Challenger brands looking to create a stronger affinity with a more focused target, be they self-styled fashion rebels, surfing wannabes, or weekend mountain bikers.
...
there is no escape: Strong brands are necessarily simple and single-minded in their communication, even if it means sacrificing what might seem to be important secondary messages.
...
As a Challenger, we have to use our more limited resources (people, time, passion, energy, money) against the few things that will really make a difference, and this means being very clear on both who we are and what we are going to Sacrifice to promote that identity. Focus on the products, experiences, and marketing that will genuinely break through."

Assim, concentração não só por causa do encaixe do mosaico estratégico (recordar Terry Hill) mas também para reforçar a mensagem de marketing, mas também para criar uma identidade forte.
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Continua.

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte III)

Parte I.e parte II.

2. A essência da estratégia

O BSC é uma boa ferramenta para formular e divulgar uma estratégia.

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Como pensar estratégia numa PME?

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Considerar os princípios da effectuation, tendo em conta a crónica escassez de recursos. Qual o ADN da empresa? Que estratégias emergentes são possíveis?

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Estratégia é escolher. Sim, mas dizer escolher apenas é perigoso. Quem escolhe muitas vezes não tem consciência de que escolher significa dizer sim a umas coisas e renunciar a muitas outras coisas. Por isso, estratégia é renunciar. Recordar o teste do algodão.

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Para formular uma estratégia, não começar pela análise SWOT. Pontos fortes e fracos são classificações subjectivas feitas tendo em conta posicionamentos estratégicos não conscientes ou não verbalizados. Dessa forma coloca-se a questão: o que apareceu primeiro, o ovo ou a galinha.

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Tendo em conta o recenseamento do que somos, da nossa experiência e dos resultados que geramos na vida dos clientes e na contabilidade da PME, que factores internos podem ser considerados fortes e que factores externos podem ser considerados oportunidades? Que estratégias possíveis emergem dessa conjugação?

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Estratégia é foco, estratégia é concentração. Estratégias bem sucedidas geram admiradores mas também geram inimigos!

Curiosidade do dia

Estratégia é a arte do sacríficio.
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Estratégia é renunciar a umas coisas e optar por outras.
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São escolhas que se fazem por quem tem autoridade e legitimidade para o fazer.
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Agora, mais do que nunca, convém recordar "Procurem pelos sacrificados":

"da próxima vez que um político, da oposição ou da situação, apresentar uma estratégia, procurem pelos sacrificados, ainda que estejam escondidos."

Por que nunca se fala dos sacrificados?

"incorporate pricing strategy early"

"Companies that incorporate pricing strategy early on are more likely to maximize the revenue potential and value of their products.
...
Companies typically invest in pricing and value management strategies late in the product development lifecycle, in the period just before the product launch.
...
Many companies believe product development means adding a new feature to an existing product. Incremental development has its place when pricing products, but companies often default to cost-based pricing. Manufacturing cost and incremental customer value generated by the improvement cannot necessarily define the optimal price."

Trechos retirados de "Pricing Is NOT An Afterthought"

Satisfação dos clientes? Para reflexão!

"I’ve always felt uncomfortable about concepts such as ‘satisfaction,’ ‘loyalty’ and ‘experience’ because these are emotions and emotions are largely irrational.
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UK Which Magazine is a consumer champion, and regularly creates a league table of the brands that customers love and hate the most. Cheap flights airline Ryanair is typically the most hated,
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Ryanair—the airline everyone loves to hate—has had phenomenal passenger growth over the years. In 2015, it is estimated it will carry 90 million passengers. People are far more loyal to Ryanair than they are to the brands they claim they are most loyal to.
...
We need to measure and predict what people actually do rather than what they say they do. Humans are often emotional, irrational, egotistical and vain. They can have an image of themselves that is far from the reality of how they actually live.
...
What if the reality is that customers are having a very poor experience as they interact with your brand, but they have deluded themselves into thinking they’re very satisfied? Wouldn’t it be worth knowing that just in case the delusion wears off?"

Trechos retirados de "Customer satisfaction is not a good indicator of customer behavior"

Um exemplo de Ingenuidade Inteligente

Um exemplo de uma empresa que conheci e que aprendi a respeitar:

"a AMF Safety Shoes, empresa de Guimarães especializada em calçado de proteção e segurança, que fabrica sob a marca Toworkfor"

Reparem neste pormenor:

"A AMF começou por se dedicar ao calçado de moda. Em 2005, percebeu as potencialidades do calçado técnico e de segurança e dedicou-se em exclusivo a essa área de negócio. Desde então, a faturação passou de um para 10 milhões de euros e o número de trabalhadores cresceu de 22 para 125."

Conhecem os modelos da AMF?

Quem diria que são calçado de segurança?

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É um exemplo da tal Ingenuidade Inteligente e da aplicação dos princípios da effectuation (começar com o que se tem à mão, e se a vida nos dá limões... façamos limonada).

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Ingenuidade Inteligente porque gente vinda de fora do ramo, sem estar algemada a ideias da categoria, teve a ousadia de fazer sapatos de segurança diferentes.

Trechos retirados de "Toworkfor. Calçado português ganha tração com sola Michelin"

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BTW, sempre gostei da versão anterior da marca, 2Work4 em vez de Toworkfor.

Curiosidade do dia

A Grécia deve ser um verdadeiro paraíso para as farmacêuticas, basta comparar o gasto per capita e o PIB per capita.
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Imagem retirada de "Which Countries Pay The Most For Medicines?"

Mongo e a agricultura do futuro

Interessante o relato desta evolução nos hábitos alimentares e do seu impacte nos Golias do agro-industrial, "A Seismic Shift in How People Eat":

"Sales of fresh prepared foods have grown nearly 30 percent since 2009, while sales of center-of-store packaged goods have started to fall. Sales of raw fruits and vegetables are also growing — among children and young adults, per capita consumption of vegetables is up 10 percent over the past five years.
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The outlook for the center of the store is so glum that industry insiders have begun to refer to that space as the morgue. For consumers today, packaged goods conjure up the image of foods stripped of their nutrition and loaded with sugar. Also, decades of deceptive marketing, corporate-sponsored research and government lobbying have left large food companies with brands that are fast becoming liabilities.
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According to one recent survey, 42 percent of millennial consumers, ages 20 to 37, don’t trust large food companies, compared with 18 percent of non-millennial consumers who feel that way.
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Companies will have to drastically cut sugar; process less; go local and organic; use more fruits, vegetables and other whole foods; and develop fresh offerings.
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These changes would require a complete overhaul of their supply chains, major organizational restructuring and billions of dollars of investment, but these corporations have the resources. It may be their last chance."

Como é que a marca Portugal, recordar a opinião dos russos, pode aproveitar esta mesma  onda na Europa para se diferenciar do Mar del Plástico?
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Quando Mongo e as suas tribos que fazem escolhas assimétricas se encontram na agricultura, talvez surjam oportunidades para quem tiver a abordagem do Ingénuo Inteligente.

Desigualdade e estratégia

Este blogue pode ser percorrido, pode ser pesquisado, e uma das constantes, ao longos dos anos, foi o convite permanente:

• aos empresários para que aumentem a produtividade apostando no numerador e não no denominador; e
• aos encalhados da tríade - que querem desde a saída do euro (para desvalorização cambial e ganho de competitividade por essa via), até à redução nominal de salários (para ganho de competitividade por essa via) - para que abracem o Evangelho do Valor

Como é que se aumentam os salários e se aumenta a competitividade ao mesmo tempo? Subindo na escala de valor:

A subida bem sucedida na escala de valor permite praticar preços mais altos de forma sustentada e permitida pelos clientes.

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Outro tema caro a este blogue é o da distribuição de produtividades dentro de um mesmo sector económico:

"Existe mais variabilidade (no lucro, ou na produtividade) dentro de um sector económico, do que entre sectores económicos"

Voltemos à equação dos CUT:

Empresas capazes de praticarem preços superiores, por causa de estratégias e modelos de negócio mais ajustados à realidade, podem pagar salários superiores.
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Sempre achei que essa era a grande razão para o aumento das desigualdades salariais. Recordo "Desigualdade e produtividade" e "Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? (parte II)". Agora apanho "Behind Rising Inequality: More Unequal Companies":

"Workers at the 90th and 99th percentile did see their pay rise much more than median and lower-paid workers over the period. But no such disparity appeared among co-workers at the same firm: the ratio of their pay to their firm’s average remained flat. In other words, everyone at the top companies, from the lowest to highest paid, pulled away from the pack, and everyone at the bottom companies languished."

Uma das explicações avançadas é deliciosa, faz-me logo recordar os empregos do regime em certas empresas que foram "privatizadas" com golden-share:

"There is another, more troubling possibility. Some companies may so dominate their market that they can extract profits over and above what a purely competitive landscape would allow; economists call these excess profits “rents.” Employees at those companies then share in those rents."

 BTW, a concorrência imperfeita aspira a criar monopólios informais e, a partir daí, rendas excessivas:

"Promotor da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas excessivas"

Com as eleições a onda mudou, o pêndulo deixou de ir no sentido de evitar que as empresas fechem para não criar desemprego e começou a viajar no sentido de "que se lixem as empresas e o desemprego, se as empresas não puderem suportar os 600€ de SMN merecem fechar".
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Talvez seja tempo da sua empresa, se opera no mercado interno, pensar seriamente em rever a sua estratégia.

Para reflexão do B2B

Ao ler estes trechos que se seguem, pensei logo em como poderão ser aplicados ao B2B conjugando-os com o value-based pricing.

"The process began when he received a mailing with the message “Open this to find out how much the Edelman family can save on energy costs with solar panels.” The letter within contained a unique URL that led to a Google Earth image of David’s house with solar panels superimposed on the roof. The next click led to a page with custom calculations of energy savings, developed from Sungevity’s estimates of the family’s energy use, the roof angle, the presence of nearby trees, and the energy-generation potential of the 23 panels the company expected the roof to hold.
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Another click connected David through his desktop to a live sales rep looking at the same pages David was. The rep expertly answered his questions and instantly sent him links to videos that explained the installation process and the economics of leasing versus buying. Two days later, Sungevity e‑mailed David with the names and numbers of nearby homeowners who used its system and had agreed to serve as references. After checking these references, David returned to Sungevity’s site, where a single click connected him to a rep who knew precisely where he was on the journey and had a tailored lease ready for him. The rep e‑mailed it and walked David through it, and then David e‑signed. When he next visited the website, the landing page had changed to track the progress of the permitting and installation, with fresh alerts arriving as the process proceeded. Now, as a Sungevity customer, David receives regular reports on his panels’ energy generation and the resulting savings, along with tips on ways to conserve energy, based on his household’s characteristics.
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Starting with its initial outreach and continuing to the installation and ongoing management of David’s panels, Sungevity customized and automated each step of the journey, making it so simple—and so compelling—for him to move from one step to the next that he never actively considered alternative providers. In essence, the company reconfigured the classic model of the consumer decision journey, immediately paring the consideration set to one brand, streamlining the evaluation phase, and delivering David directly into a “loyalty loop,” where he remains in a monogamous and open-ended engagement with the firm. Sungevity’s journey strategy is working. Sales have doubled in the past year to more than $65 million, exceeding growth targets and making Sungevity the fastest-growing player in the residential solar business."

Tanto material para usar no desenvolvimento de um negócio B2B


Trechos retirados de "Competing on Customer Journeys"

Curiosidade do dia

Acerca da importância do foco (parte I)

Quando comecei a trabalhar estratégia com PME chamava a atenção para a importância do foco, da concentração nos clientes-alvo.
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Mostrava como a escolha de diferentes tipos de clientes-alvo implicava apostar em diferentes prioridades contraditórias entre si.

Depois, conheci Terry Hill e Skinner e a sua plant-within-plant:

Recordo de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Recordo Jonathan Byrnes:

"in a typical company, 30 to 40% of revenues are actually unprofitable, while another fraction of revenues — often more like 20 to 30% — accounts for most of the organization’s profitability."

Recordo Kotler:

"Philip Kotler no livro “Marketing para o século XXI” chama a atenção para a relação 20/80/30.
Já ouviu falar dela?
De certeza que já ouvi falar na relação 20/80.
80% dos lucros de uma empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis.
E os 30? O que querem dizer?
Os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros de uma empresa.
Pense bem no significado, no impacte, desta relação… "

Recordo as curvas de Stobachoff:

Recordo a polarização dos mercados e o "Stuck-in-the-middle".
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Tudo razões para defender que uma PME não pode ir a todas, tem de seleccionar os seus clientes-alvo e tem de se organizar para os servir. Servir bem um tipo de clientes implica não servir bem outro tipo de clientes.
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Entretanto, encontrei mais uma razão para a necessidade de focalizar.
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Continua.

Acerca da evolução do retalho

Recordar "Acerca da batota" para enquadrar esta notícia "Amazon is opening its first physical bookstore today".
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Estou a pensar em juntar:

• batota;
• Mongo;
• interacção;
• desenho de experiências

Interessante quando tantos retalhistas tradicionais desistem por causa do online, ver o rei do online apostar no offline.

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Qual é a diferença, qual é a vantagem de uma loja offline? Não pode ser o preço!

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Então, tem de se recorrer à batota para a perceber e ampliar e ao online para a amplificar.

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BTW, "The Future of Retail: ‘In-Store Mode’ and In-Aisle Payments":

"Put another way, the winners of the next era of local retail will be those that run towards in-store shopping apps, not away from them."

"everything that can become a platform will"

"It used to be that companies would gain a competitive edge by bringing more and more people, assets, and resources inside the company in order to reduce transaction costs. The Internet has stripped that advantage away. Now, the smartest companies are using the Internet’s ability to facilitate collaboration by leveraging assets, resources, and expertise outside of their sphere of control. I call this new collaboration “Peers Inc.” and we are seeing its transformative and disruptive power in every sector of the economy.
...
Governments need to recognize and prepare for this new third way of working which is neither full-time nor temporary part-time, but a new way of life. The Internet exists and everything that can become a platform will.
...
In a world struggling to cope with incessant disruption brought on by fast-paced technical innovation, climate change, urbanization, and globalization, Peers, Inc. is the structure for our times. It enables us to experiment, iterate, adapt, and evolve at the required pace. I’m happy this flexible new tool has come to exist."

Trechos retirados de "Who Benefits from the Peer-to-Peer Economy?"

Unintend consequences

3 exemplos que ilustram a mesma doença, amadores a jogar bilhar tão concentrados na jogada actual não conseguem prever as consequências para a jogada seguinte:

• O recurso ás energias renováveis de origem vegetal 

"The idea of renewable fuels seemed like a great departure from fossil fuels. Palm oil is one of the cheapest oils globally. It is renewable; it is easy to grow and has a higher yield per square meter than soy. It was supposed to be a tremendously good idea. "

• A compra de florestas no Sul, para compensar o CO2 produzido a Norte
• Subir o salário mínimo para pressionar as empresas a aumentarem a sua produtividade

Curiosidade do dia

"there is one market which seems to consistently defy the law of diminishing marginal utility: the market for books moaning about the evils of neoliberalism and free markets.
...
1. The state is larger than ever
...
2. The state is more centralised than ever
...
3. The state is more active than ever
...
4. The state crowds out everything else
...
This is not a neoliberal age. This is an age of hyper-statism, where the state has far more control over our lives than it should do."

Trechos retirados de "Don't like capitalism and free market economics? You're really not as cool as you think you are"

Acerca do trabalho em Mongo

"The post-industrial era is too complicated to boil down into a single slogan describing work, but three scenarios seem to be emerging: (1) processes are automatized and robotized, leading to an algorithmic economy, (2) generic work is found through platforms, or turned into tasks circling the world, leading to a platform economy, and (3) context-specific value creation takes place in interaction between interdependent people, leading to an entrepreneurial economy.
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I believe that the future of human work is situated. Even after the captains are automated, the pilots may still be human beings. Even after the surgeons are robots, the nurses may still human beings.
...
It is not about employees becoming contractors. It is about generic, mass-solutions becoming contextual and about interchangeable people who are now, perhaps for the first time, seen as unique. The case for networked small units, such as human beings working together in responsive interaction, is stronger than ever.
...
What is most desperately needed is a deeper understanding of the complexity of life."

Trechos retirados de "The post-industrial economies"

Mais tempo e mais dinheiro, não era?

Ora vejamos:

• Défice mais baixo e abaixo de 3% V
• Dívida pública a cair V
• Crescimento do PIB revisto em alta V
• Excedente das contas externas a aumentar V
• Desemprego revisto em baixa V

Hmmm 

Rever "Comissão Europeia aproxima-se do Governo. Afinal, défice pode ficar nos 3%"

1 SGQ 2 empresas

E quando uma empresa tem um sistema de gestão da qualidade (SGQ) implementado há quatro ou cinco anos e, entretanto, evoluiu de tal forma que em boa verdade tem dentro de si duas empresas:

• Uma, mais tradicional, diz que fabrica sapatos, sacos, caixas ou peças plásticas injectadas;
• Outra, mais recente, entrega cada vez mais intangíveis embrulhados em torno de um veículo anteriormente conhecido como "o produto"

A actividade comercial, as feiras, o marketing, as "prateleiras", a distribuição, são diferentes...
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E, no pasa nada!!! O mesmo SGQ serve para as duas, a mesma política da qualidade, os mesmos objectivos, os mesmos processos... weird

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E, depois, passam dias e dias a animar um grupo no Linkedin sobre a ISO 9001 com uma discussão intitulada "Is this ISO 9001’s fault?" e dizem que estar certificado é meio caminho andado para ter sucesso.

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Pois...

Algo que escapa a muita gente

Em Portugal, qual a taxa de desemprego na zona Centro?

"De acordo com os dados avançados hoje pelo INE, a taxa de desemprego manteve-se nos 11,9% no terceiro trimestre, a mesma observada no trimestre anterior, o que representa uma queda homóloga de 1,2 pontos percentuais.
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Ainda assim, neste período, a taxa de desemprego foi superior à média nacional em quatro regiões do país: Região Autónoma da Madeira (14,7%), Norte (13,6%), Área Metropolitana de Lisboa (12,8%) e Região Autónoma dos Açores (12,1%).
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Os valores inferiores à média nacional foram observados no Alentejo (11,8%), Algarve (10,2%) e Centro (8,2%)."

Qual a taxa de desemprego na zona euro?

"A taxa de desemprego na zona euro atingiu em setembro o valor mais baixo desde janeiro de 2012, ao fixar-se nos 10,8%, contra 10,9% no mês anterior e 11,5% em setembro de 2014, revelou o Eurostat."

Quadro retirado daqui.

Curiosidade do dia

A propósito de "A subida do salário mínimo" onde se pode ler:

"um benefício possível do aumento do salário mínimo consistia na pressão sobre as empresas para aumentar a sua produtividade por forma a sobreviverem, sendo a baixa produtividade em Portugal um problema ainda à procura de solução."

Recordando estes números:

"Em 2013, o setor exportador compreendia 5% do número  de  empresas,  23%  do  número  de  pessoas ao serviço e 35% do volume de negócios das [sociedades não financeiras] SNF em Portugal."

Portanto, 77% das pessoas empregadas estão ao serviço de empresas que operam no mercado interno. Como é que se aumenta a produtividade nas empresas que operam no mercado interno?
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Recordar:

• "aumento da eficiência;
• mudança de modelo de negócio; e
• em menor escala, porque o mercado interno não é rico, subida na escala do valor"

Ou seja, o aumento da produtividade nas empresas que operam no mercado interno, assentará sobretudo no aumento da eficiência. Ou seja, em pôr menos gente a produzir mais. Ou seja, mais desemprego, não por causa do custo da mão-de-obra, mas como consequência natural do aumento da produtividade com base na eficiência.
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Já estou a imaginar, a velocidade a que aumentará o SMN vai ser superior à velocidade a que as empresas se vão transformar. Assim, além do desemprego gerado pelas empresas que vão fazer face à mudança com sucesso e, por isso, terão pessoal em excesso, teremos de acrescentar o desemprego gerado pelas empresas que vão morrer por incapacidade de adaptação.
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O que me aborrece é recordar o choradinho que viveremos daqui a uns meses quando o desemprego voltar a subir e começarem a tremer as pernas aos deputados, recordar este postal de 2009 "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhar como um amador!":

"Contudo, depois, vem aquela impressão na barriga dos políticos, aquele tremer das pernas, quando percebem, só então é que percebem, as consequências das suas decisões. E, em vez de constância… começam a remendar e remendar e remendar."

Recordar "McDonalds to close 20,000 Restaurants and Eliminate Dollar Menu Due To $15 Wage Increase!"

Implicações para Portugal?

Quando o banhista gordo sai da banheira a realidade muda drasticamente. A banheira que transbordava afinal fica com menos de metade do volume ocupado com água. E quando o banhista gordo é a manufactura chinesa, o que acontece à manufactura mundial?

"Manufacturing activity in China contracted for the third consecutive month in October, in the latest sign of the country’s economic slowdown."

Implicações para Portugal?
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Interessante como já se escreve isto sobre o têxtil em Inglaterra "À porta de casa"

Trecho retirado de "China factory activity contracts for third straight month"

Pena que Nicolau Santos não se prepare melhor

Hoje na Antena 1, o jornalista Nicolau Santos, acerca da notícia do encerramento da fábrica da Mondeléz International disse (a partir do minuto e quarenta segundos):

"Esta fábrica estava a funcionar bem, era rentável, não tinha nenhumas dívidas ao fisco ou à segurança social. Pagava a horas aos trabalhadores e emprega(va) cerca de 100 trabalhadores.
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Portanto, não há nenhuma razão do ponto de vista objectivo para fechar esta fábrica a não ser o facto de ela ser detida por uma multinacional."

Eu, anónimo da província ouso discordar de tal opinião. Nicolau Santos, depois de afirmar isto, é questionado pelo radialista e, ao não saber responder à pergunta demonstra que não estudou o assunto, que não investigou, que apenas emitiu uma opinião como se estivesse na esplanada de um café a falar com os amigos.
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Este anónimo da província arrisca dizer que as multinacionais não sabem fazer outra coisa que não tomar decisões com base em pontos de vista objectivos. E, fazendo um desvio até à Teoria dos Jogos, só para chamar a atenção para as consequências da tomada de decisões com base  em pontos de vista objectivos:

"Lesson #2: Rational choice, chosing a dominant strategy, can lead to outcomes that suck, ou seja, escolhas racionais por actores racionais podem levar a resultados indesejáveis... estão a ver onde isto nos leva?!"

Assim, de repente, algumas potenciais razões objectivas para a decisão da Mondeléz:

• preço da energia em Portugal (é preciso pagar as opções tão queridas a Nicolau Santos);

• nível das taxas de IRC em Portugal (comparar com a República Checa aqui)
• e, para uma multinacional, embebida no modelo mental do século XX, a baixa eficiência:

"A Mondeléz International alegou, em comunicado, que a unidade utiliza "apenas 35% da sua capacidade de produção, um cenário que se verifica já desde 2012".
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A empresa explicou que, nos últimos três anos, investiu cerca de quatro milhões de euros na aquisição de equipamento e transferiu volume de produção de outras marcas para Portugal, com o objetivo de impulsionar a produção na fábrica nacional, mas não conseguiu "os níveis de eficiência adequados".
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Por isso, conclui na mesma nota, "a maioria da produção da fábrica portuguesa vai ser transferida para a fábrica de Opava na República Checa""

Trecho retirados de "Dona das bolachas Triunfo fecha fábrica e despede 100 trabalhadores em Sintra"

Uma multinacional só "dobra" por dois motivos, se os seus clientes a "vergarem", ou se os seus consumidores a "vergarem". Não sei se um boicote por parte dos consumidores lhes provocaria grande mossa, sem ironia.
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Pena que uma unidade destas não passe de uma unidade de produção sem estrutura de inovação, marketing e comercial autónomas. Seria mais fácil ser adquirida por alguém que quisesse arrancar com uma nova marca.
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Pena que Nicolau Santos não se prepare melhor.

Um conselho para lidar com o preço

Em linha com "O poder da prateleira em todo o seu esplendor" uma alternativa em "Is Amazon Killing Small Businesses?"

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Em Portugal falamos de providências cautelares, falamos em líderes associativos que querem impedir a mudança em nome da defesa do comércio tradicional... nunca se fala no que é melhor para o cliente.

"David and his team have deep expertise in
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They also know what pet nutrition might help with hip problems and other issues. You can tell that this is their passion. David knew more about the dog food we were feeding our dog than I knew, and I was reading the label – he knew well beyond the label. Most importantly, he suggested a specific protocol to follow to determine the source of the skin/coat issues our dog has been experiencing.
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David cited research that shows that more specialty pet stores have closed in a six month period than closed in the prior five years. Interestingly, there have also been more created than ever before. The key might lie in expertise...
While the Internet and logistics companies have made it easy to ship a product virtually anywhere – sometimes same day, there is something missing. The information and expertise that you might need as a consumer is that much more valuable.
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David actually has an opportunity to morph his business to serve a community that is worldwide. And, he could make a fortune without ever stocking dog food – though his local customers won’t let that happen. On his website, it leads with “Pet Nutrition Experts.”
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You’d likely be willing to pay a fee to subscribe to an information service that shows you a process to diagnose, treat, and ultimately solve the issue for your family pet.
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If you or someone you know runs a local brick-and-mortar store, consider these steps to grow your business:

• Identify what you deliver that is a true commodity. [Moi ici: E ter esta frieza?] Recognize that over the coming years, that business is likely to decline.

• Evaluate where you deliver the greatest value to your customers. How can you offer that beyond your existing market?

• Attract a crowd by answering the key questions on your website that your ideal customers would be asking

• Build a business model that is a modest subscription service to help those facing those challenges. You might offer three different levels to appeal to different types of buyers.

Morphing your business will not happen overnight. If you feel that Amazon and other retailers are messing up your sandbox, you are right. But, here’s the thing… you can either complain about it, or you can position yourself to provide value to the online community they are building that needs the expertise that you offer. Your value is no longer about delivering the commodity item. Rather, your value lies in the expertise and service the customer can’t get elsewhere."

Para que servem as marcas?

Para ajudar a fazer escolhas.
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Para reduzir o esforço de escolher.
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Como dizem Gigerenzer, Kahneman e os irmãos Heath, escolher cansa o músculo do cérebro.

Postais que me fazem perder clientes - Curiosidade do dia

• "“Indústria precisa de apoios à exportação”"

"trabalha numa indústria com muito potencial [Moi ici: calçado] e que tem mostrado força no combate das dificuldades. Mesmo assim, apela a apoios à exportação por parte do Governo seja ele qual for.
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Nos próximos quatro anos o que é que gostaria que acontecesse para ajudar a indústria onde opera?
O apoio às PME porque com capitais nossos temos uma dimensão e com apoios estatais lançamo-nos mais.
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O apoio para estarem presentes em feiras não são suficientes?
Não.
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Então ao que se está a referir?
Apoio à exportação e à indústria porque tem vivido anos difíceis."

•  "Indústria quer condições para exportar mais"

"“Estamos a crescer 20% nas exportações — em 2014 vendemos para fora do país €14,5 milhões e este ano vamos exportar €18 milhões
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a indústria portuguesa do sector não beneficia de um cêntimo desses direitos alfandegários cobrados” [Moi ici: Aos produtos chineses que entram na UE]. “Se essas verbas revertessem para o sector, os centros de tecnologia já teriam dinheiro para investir”"

 Fica-se com a ideia de que os subsídios são para quem tem sucesso... pensava que eram mais para apoiar o arranque de algo novo (empresas novas ou empresas a precisar de uma nova vida)

"despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Em linha com o título desta série "despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" a mensagem deste artigo "Trabalhadores da Unicer contra despedimentos em empresas com fundos comunitários".
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Ainda há dias contaram-me a história da recuperação de uma empresa de mobiliário portuguesa. Era uma empresa que dependia quase a 100% do mercado interno. Com a chegada da troika e a descida aos infernos da procura interna teve de transformar-se, teve de apostar na exportação e teve de despedir muita gente.
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Assim, fico a pensar que os fundos comunitários não são para as empresas que precisam deles, são para as empresas que não precisam deles, as que estão bem e têm uma estratégia a funcionar - por enquanto, não esquecer nunca que as estratégias são sempre transitórias e contextuais.
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Despedir:

• Pode ser necessidade!
• Pode ser medo!
• Raramente é maldade

Plataformas de 2º geração, o começo

A propósito da evolução das plataformas, previmos aqui no blogue o aparecimento das plataformas de 2ª geração.
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Nunca pensei foi que chegassem tão depressa "La`Zooz":

"A Decentralized Transportation Platform owned by the community and utilising vehicles` unused space to create a variety of smart transportation solutions."

Destruir uma marca é tão fácil

"Desperate to replace the subscribers it was losing, Time ran blatantly promotional ads that were disconnected from the traditional image campaign it had under way - one that emphasized the heritage and quality of Time journalism and highlighted the brand’s personality. Thus the magazine unwittingly set up an experiment, and the results quickly flooded in. The promotional ads were so effective that Time soon killed off its brand campaign. A truly sad aspect of the case is that the editors had been working hard to create a better Time for a sped-up era. They knew they had one of the strongest brands for news in a world that had suddenly become news-obsessed. Their circulation-focused colleagues, by doubling down on the “call now” offers, not only failed to communicate that - they implicitly conveyed a lack of faith in the brand."

Trecho retirado de "Don’t Let Big Data Bury Your Brand".

O poder da prateleira em todo o seu esplendor!

Há uma regra da Teoria dos Jogos que nenhuma PME deve esquecer:

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy meu Deus, tantas empresas que violam esta primeira lição para viverem em sobressalto permanente, em recuo permanente, tempo emprestado. Teimam em desempenhar o papel de formigas num piquenique"

Quando é que uma PME viola esta lei?

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Quando, por exemplo, apesar de ser uma PME e de competir num sector transaccionável, opta por:

• trabalhar para um cliente grande que lhe escoa grande parte da produção;
• apostar no preço como o factor competitivo.

Quando um único cliente, grande ou não, escoa grande parte da produção de uma PME, ela perde poder negocial e fica refém da situação.

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Foi disto que me lembrei ao me deparar com esta situação:

Aromáticas vivas da marca Continente a 1€.

Aromáticas vivas da marca do produtor a 1,49€.

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O Continente produz aromáticas vivas? Será que o Continente impõe um imposto revolucionário ao produtor do tipo: só compro se x% for vendido com a minha marca?

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Vendo que a origem é a mesma o que fazem as pessoas? Compram Continente! E o poder da marca sobre o produtor aumenta ainda mais... espiral de definhamento em curso para ele... com sorte acabará comprado por tuta e meia pelo Continente, com azar perderá tudo.

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Nunca esquecer:

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy"

Mais clientes, mais diversidade de clientes, vários canais de distribuição, vários tipos de prateleira.

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Diferenciação?

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Subida na escala de valor? Integração vertical?

Curiosidade do dia

"o terceiro-mundismo vive da urgência dos objectivos a atingir. Essa é também uma das razões por que gera insegurança e pobreza."

A relacionar com "Complexity" e a Via Negativa.


Trecho inicial retirado de "Deslizando para o terceiro mundo?"

Prioridades da customização

"“if you were consulting with a company that was going to begin offering custom products, what would be the five things they’d need to do in order to succeed?” Here’s what he had to say:
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1) Focus on adding customer value!
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2) Get your customizable options right. It’s less about unlimited options and more about offering exactly the options where customers want choice.
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3) Customize your customization. Get a configurator that adapts automatically to different customer profiles and any background information you have about a customer.
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4) Don’t underestimate the challenges of scalability. Delivering a few custom products is easy; fulfilling a high volume of custom orders in a limited time frame can be very hard.
...
5) View customization as a journey. Flexibility and the ability to rapidly adapt and change your product offerings are some of the key advantages of mass customization."

"The 5 Keys of Customization with Professor Frank Piller"

Turismo e preços

Recomendo a leitura prévia de "O incumbente".
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O incumbente é aquele que está mais interessado, que está mais concentrado, que ocupa mais tempo - o recurso mais escasso - em proteger o passado do que em abraçar o futuro.

"Aumentar o número de receitas do turismo é a grande aposta do sector, que todos os anos bate recordes em termos de visitantes. Só no ano passado recebemos 16 milhões de turistas e a ideia é continuar a subir. Do início do ano até Agosto recebemos mais de 11 milhões de viajantes.
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Já em termos de gastos, os turistas estrangeiros despenderam, em média, 29 milhões de euros por dia no ano passado. Feitas as contas, foram gastos 10,4 mil milhões de euros. “Além do crescimento continuado de turistas, já temos um crescimento de receitas superior ao crescimento do número de turistas. Temos feito um upgrade do gasto médio dos turistas que nos visitam”,
...
nos últimos dois anos e meio, não estarmos a assistir a uma redução dos preços médios praticados. “Hoje, quando falamos em número de turistas e na receita que estes turistas deixam, é de 1 para 1,5, ou seja, é 50% superior o número de receitas versus o número de turistas. E é uma tendência que irá continuar e contraria a tendência de alguns concorrentes nossos em que o crescimento é feito à custa da variável preço”,
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este sector, que já é responsável por cerca de 6% do produto interno bruto (PIB), um valor muito acima quando comparado com o peso nos restantes países europeus, em que ronda a casa dos 3%.
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Depois de a balança comercial do país neste sector se ter fixado nos sete mil milhões de euros em 2014, este ano deverá atingir um valor próximo dos 7,8 mil milhões de euros.
O sector tem também um peso importante no aumento das receitas directas e indirectas que gera, contribuindo com cerca de 46% das exportações dos serviços e mais de 14% das exportações totais"

Pois...

Trechos retirados de "Portugal está na moda e todos os anos bate recorde de turistas"

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte II)

Parte I.

No princípio era o Normalistão, o século XX, a normalização, o consumo de massas, o triunfo da eficiência: Magnitogrado
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No século XX bastava medir os resultados financeiros e, quando muito a eficiência, a clássica trilogia da Qualidade: cost, delivery e conformity.
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Depois, a Torre de Babel começou a cair e Mongo começou a emergir, assim que a oferta superou a procura. Produzir deixou de ser suficiente, vender começou a ser diferente e o poder começou a passar dos produtores para os compradores. Em Mongo não é suficiente medir os resultados financeiros... resultados financeiros aparecem muito atrasados, é como gerir olhando para o espelho retrovisor.
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Então, em 1992, aparece a ideia do balanced scorecard. A ideia é tão interessante que muitas empresas a seguem. No entanto, apenas 23% têm resultados positivos. Porquê?
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Não basta acompanhar indicadores em várias perspectivas, é preciso que esses indicadores estejam alinhados com a estratégia da empresa.
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Assim, o primeiro passo para criar um balanced scorecard passa pela formulação de uma estratégia e a sua tradução num esquema de relações de causa-efeito, num mapa da estratégia.
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Qual a matéria-prima para a formulação de uma estratégia numa PME?

Big data, mais um aviso

Mais uma chamada de atenção para o lado negro do Big Data, "Don’t Let Big Data Bury Your Brand".

"Marketers have always had to strike a careful balance between brand building and short-term sales promotion.
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Today that balance is harder to strike than ever because of big data and analytics and the highly targeted promotions they enable. The temptation to neglect brand investments in the pursuit of sure sales is nearly irresistible.
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To protect your brand, make every message do double duty. Use insights from data to make the long-term case for brand investments. Don’t pursue sales offers you can’t defend in brand terms."

Curiosidade do dia

"Seja você um adolescente ou um empresário calejado, cair na conversa de um político pode invariavelmente custar parte importante do seu futuro. Acreditar que economias sempre crescem é um dos erros mais constantes da política, mas possuem pouca relação com a realidade, que está mais para a soma do custo de decisões certas e erradas – sejam elas da política, de uma grande empresa ou mesmo do seu cotidiano."

Trecho retirado de "5 empresários que apostaram no governo para crescer e quebraram a cara"

No caminho da magia

Mais um tijolo "Scientists Connect Brain to a Basic Tablet—Paralyzed Patient Googles With Ease" para o muro de uma nova realidade "No caminho da "magia"" (parte II).
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Onde andam as empresas ligadas à mobilidade reduzida?
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Tão preocupadas com as suas cadeiras do século XX que não vêem o mundo de oportunidades à volta.

A venda no B2B

"The sales force is more important than ever. Regardless of which path customers take, or in which order they take them, they want to deal with people who can help them move toward a purchase decision, be the internal champion at the vendor, and bring it together for that customer. In fact, B2B buyers report that, compared to other sources of information, these interactions are the most influential in their decision making process:
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The source considered the least influential is social media. Don’t believe the hype. Sales people have not been replaced by digital, and providing relevant solutions remains key in most B2B buying scenarios.
...
business buyers must justify a decision to others in the organization, especially as capital expenditures flow less liberally in many industries since the financial crisis of 2008. And you are naïve or spending too much time on your smartphone if you believe that a combination of economics, solution identification, product application, risk management, and political journey through the buyer’s organization is now handled predominately online in most buying scenarios and without knowledgeable and savvy sales help."

Trechos retirados de "What Salespeople Need to Know About the New B2B Landscape"

O incumbente

O mundo muda e os incumbentes tentam defender o passado, "Associação de hotelaria pede regulação do aluguer de apartamentos". Em vez de perceber por que é que os clientes optam por outros prestadores do serviço, preferem proibir os clientes de poderem optar.
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O senhor Veiga é assíduo neste blogue "Luís Veiga: "O Governo foi longe demais na liberalização do sector do Turismo":

• Recordar "O poder das associações e nas associações"

Como não recordar a versão de Acimoglu acerca do descalabro do império comercial de Veneza... instituições extractivas.

Estratégia e ISO 9001

Na passada sexta-feira um empresário escreveu-me num e-mail:

"ISO 9001 2015 insistir na formalização de estratégias quando por natureza as PMEs, em PRT ou no resto do mundo, procuram a ISO 9001 como instrumento comercial de validação da boa organização, vai ser o fim da ISO 9001. Estratégia nunca existe formalizada em empresas que precisam de obter certificados de boa organização. é sempre navegação à vista ou abstracção insuficiente. A burocracia acrescida vai ser a gota de água que vai fazer com que deixe de valer a pena manter ISO 9001. É este o argumento que já defendo para a XXXXX."

Ao ler estas linhas lembrei-me logo daquela frase:

- Fumei mas não inalei

Quem lê este blogue sabe como sou um apaixonado pela estratégia. No entanto, não sei se foi uma boa opção a forma atamancada como entrou na versão de 2015. Fala-se em orientação estratégica e, depois, em lado nenhum se define o que é.
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Pessoalmente puxo a brasa à minha sardinha, as PME têm tudo a ganhar com a adopção de uma estratégia e com o alinhamento em torno dessa estratégia. Não creio é que esse tema esteja tratado correctamente na versão de 2015 ou até mesmo que deva fazer parte da ISO 9001... assim há qualquer coisa de "Quem te manda a ti, sapateiro, tocar rabecão? na norma"