Acerca da evolução da competição

Em "A Brief History of the Ways Companies Compete" Favaro faz um breve resumo da evolução dos grandes vectores de competição desde a Revolução Industrial:

"Since the late nineteenth century, we have seen five distinct movements in the way companies compete. The first was efficiency. This was the original purpose of forming corporations — to facilitate the production of products and services with the least amount of wasted time, materials, and labor. The attempt to turn business into a science of efficiency, also known as “Taylorism,” marked the high point of this movement. Many companies still compete this way and there continue to be successors to Taylorism, including business process reengineering and lean production.[Moi ici: Por favor, não me acusem de denegrir o "lean production", o "lean production" pode ser bom ou mau, como a caneta, mais aqui]
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The second movement was scale, a close cousin of efficiency. This is where companies exploit economies of scale that yield lower unit costs and enable sharper pricing of their goods and services.
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Scale and efficiency are mostly about competing by lowering costs. In the early 1980s, a new way of competing broke on to the world stage: the quality movement, with the deification of W. Edwards Deming, who introduced quality as a way of life for Japanese companies.
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Today quality, efficiency, and scale stand side-by-side as ways of competing. For every Wal-Mart and Ford that competes mostly on price, there’s a Nordstrom and BMW that competes mostly on quality. [Moi ici: Não posso concordar com Favaro. Favaro confunde qualidade como "ausência de defeitos" com qualidade como "algo com mais atributos". Não se pode dizer que a Nordstrom tem mais qualidade que a Wal-Mart se o conceito for a ausência de defeitos, assim como se pode dizer que o BMW tem mais qualidade que o Fiat se estivermos a falar na quantidade de atributos. Assim, a qualidade à la Deming, incluiria como mais uma ferramenta de redução de custos. Aliás, essa é a grande crítica que faço ao movimento da Qualidade, o ter cristalizado há muito no chão da fábrica, o ter ficado seduzida pela variabilidade, quando, o que conta cada vez mais é a variedade, daí o fim da marca Redsigma.]
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But after the rise of Japan proved not to be a miracle after all, and with the rise of the internet, a new, fourth movement was born in the 1990s: the network way of competing. Instead of winning customers based on cost or quality (or both), companies began to compete based on how many people (or businesses) use them. [Moi ici: Aquilo que Kaplan me ensinou a designar por estratégias lock-in]
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Today, the network movement has given way to a fifth: the so-called ecosystem way of competing. This an approach of co-opting third parties to build on and leverage your products and services such that they have more total utility to your customers. Your advantage comes not so much from the number of customers you have as from the number of partners you have working with or on top of your products and services."

Depois, Favaro termina a olhar para o futuro:

"All the above begs a question: Will we see any new ways of competing become a sixth movement in the corporate world? [Moi ici: E dá algumas ideias: Agility, disruption, data analytics, integration]
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Whether any of these become a full-blown movement or not, it’s clear that there’s a much bigger menu of ways to compete today compared to a century ago. That’s a good indication of how complex competing in the business world has become."

Este final fez-me logo pensar no paralelismo entre biologia e economia e, daí, chegar a "Mais estratégias, mais valor acrescentado, mais nichos, mais diversidade" e aos seus gráficos. E daí chegar a "Rethinking extinction":

"The fossil record shows that biodiversity in the world has been increasing dramatically for 200 million years and is likely to continue."

Como não pensar em Feyrabend, quando se trata da sobrevivência, aprendemos com MacGyver, "anything goes":

"‘Genes are jumping around. Molecular genetics is finding that hybridisation between species is more common than previously suspected. Darwin talked about a tree of life, with species branching out and separating. But we are discovering it is more of a network, with genes moving between close branches as related species interbreed. This hybridisation quickly opens up evolutionary  opportunities.
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Move, adapt or die. When organisms challenged by climate change respond by adapting, they evolve. When they move, they often encounter distant cousins and hybridise with them, sometimes evolving new species.
...’
Throughout 3.8 billion years of evolution on Earth, the inexorable trend has been toward an ever greater variety of species. With the past two mass extinction events there were soon many more species alive after each catastrophe than there were before it."

Em próximo postal voltarei a Favaro e à minha reflexão pessoal sobre a evolução da estratégia.

"e o noticiário seguinte já trazia as explicações para o sucedido"

Intro spc 1 from Carlos da Cruz

Maio de 2010, estava a trabalhar numa acção de formação em Controlo Estatístico do Processo, que teria lugar daí a alguns dias numa central termoeléctrica, quando o Twitter me alertou para o que se passava na Bolsa de Nova Iorque, uma quebra abrupta nas cotações.(slide 2) Liguei o rádio, e o noticiário seguinte já trazia as explicações para o sucedido (Trichet, Grécia e eleições inglesas) (slide 3) sorri porque já estou habituado a que nas empresas façam o mesmo, ficar pela camada superficial da cebola sem retirar as várias camadas, usando o porquê, e o porquê e ainda mais o porquê.
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Já não recordo se foi nesse mesmo dia, ou nos dias seguintes que alguém apareceu com a explicação, um trader teria, por lapso, trocado milhões por bilhões. (slide 4)
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Claro que aproveitei o episódio para animar a introdução da sessão de formação.
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Cinco anos depois, aparece isto ""Trader" responsável pelo "flash crash" de 2010 preso em Londres"

Curiosidade do dia

Skynet, a caminho da consciência de si, "Intentcasting…to a roach?":

"Researchers at Bielefeld University are experimenting with emergent behavior on a robot platform they named Hector.
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But beyond that, “they have now developed a software architecture that could enable Hector to see himself as others see him.” In other words, they gave it theory of mind and their ultimate goal is for it to be able to sense the intentions of humans and take these into account when formulating responses and actions. They want it to be self-aware.
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Hector is essentially autistic.  With the addition if self-awareness and the ability to infer human intentions, Hector may cross the line to creepy.  We’ll find out shortly."

"a producer of meanings, life experiences, identities and value"

"customer experience of service is presented as customer service experience and is understood as a holistic phenomenon, which is subjective, event specific, personal and individually and socially-constructed.
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service organisations cannot unilaterally pre-determine and deliver “embedded” value to customers. As customers perceive value through their individual and collective experiences, it is imperative that organisations appreciate the complex nature of both customer service experience and customer value perceptions.
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We posit that it is the “inner realism” of the individual’s experiences which allows him or her to make sense of the external world ... we characterise experiences as phenomena which are individually and socially constructed. We also view individual and collective service experiences as being co-created, inter-subjective, contextual and time specific.
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a world which is independent of our experiences cannot exist; rather the basis of existence is individual, relative and subjective experience. Individuals relate, consciously and unconsciously, their current lived experiences to their previous or “inherited” experiences...
consumers are active creators of their own actual or imaginary experiences which, in turn, are inextricably integrated into their “lifeworld”. Accordingly, for the purposes of this paper, we do not restrict ourselves to lived or actual customer service experiences which can be documented externally; rather we also consider those customer service experiences which exist as imagined, re-imagined or anticipated possibilities.
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While the firm can create and communicate value propositions, it is the customer, not the firm that creates value through dynamic situational specific value creating processes.
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the storytellers (i.e. customers) are self-reflective and embedded in a social context. This enables interpretations between social events and individual customer service experiences and builds on multiple truths and shifting identity positions in relation to customer perceived value and the customer service experience
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“the consumer is no longer a devourer of value but a producer of meanings, life experiences, identities and value”.
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While value creation and value co-creation originate from the individual’s experiential realm, individual customer value creation processes potentially intertwine with the value creation process of other customers thus creating a social value co-creation constellation in the form of a customer community.
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customer perceived value cannot be solely related to the service provider’s service offering as customers tend to make sense of their service experience – value perception processes in the form of internal and external dialogues together with other customers. Individual customers are part of wider customer-to-customer (C2C) communities, which play an important role in the customers’ sense-making and value co-creation processes"

Trechos retirados de "Circularity of customer service experience and customer perceived value" de Anu Helkkula e Carol Kelleher. Publicado em Journal of Customer Behaviour, 2010, Vol. 9, No. 1, pp. 37-53

O ataque à sabedoria

Nunca fumei, mas causa-me alguma urticária a sanha anti-tabágica.
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Nunca proferi um piropo, mas causa-me alguma incomodidade a legislação contra o piropo.
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Sempre considerei que há algo de pernicioso, quando se oferecem incentivos para alguém fazer algo que seria da sua responsabilidade:

• o prémio ao estudante que passa;
• o dinheiro extra para o médico que vai para o interior;
• o cheque-bebé para aliciar os pais a terem filhos;
• ...

Vale a pena, ouvir esta excelente comunicação:

Acerca da taxa de desemprego e da evolução da população activa

Ontem de manhã no Twitter, Edward Hugh, como habitualmente, brindou-nos com mais uma mão cheia de números sobre economia, desta vez sobre o emprego e o desemprego em Espanha.

Spain labour force survey shows continuing improvement in Q1. Y-o-y employment up 504k or 2.97%. pic.twitter.com/jbKnMvdW3H
— Edward Hugh (@Edward_hugh) April 23, 2015

Spain's economy becoming more services oriented: Y-o-Y employment in industry + 142.5k, services +334.9k, construction 118.5k.
— Edward Hugh (@Edward_hugh) April 23, 2015

Spain - the number of unemployed fell by 488.7k (or 8.24%) in the year to March. pic.twitter.com/NqRKHwRoZa
— Edward Hugh (@Edward_hugh) April 23, 2015

Trata-se de uma evolução positiva, uma quebra homóloga de 8,24% no número de desempregados (em Portugal a quebra é maior, diga-se).
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No entanto, a taxa de desemprego em Espanha subiu:

#Spain: Q1 2015 unemployment rate rises to 23.78%. Compared to Q4 2014 there are 13,100 less unemployed but 114,300 less employed. (@es_INE)
— Vincenzo Scarpetta (@LondonerVince) April 23, 2015

"O número de desempregados caiu em 13.100 (a maior queda num primeiro trimestre desde 2005) para um total de 5.444.600 pessoas. Ainda assim, a taxa de desemprego aumentou devido à queda do número de pessoas empregadas e da população activa." (fonte)

Pois é, esqueço-me facilmente que a taxa de desemprego é um rácio:

Mesmo que o número de desempregados caia, a taxa de desemprego pode aumentar, se a população activa cair mais depressa.
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Qual tem sido a evolução da população activa em Portugal? Sempre a cair desde 2008.
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No caso particular do 4º trimestre de 2014, a taxa de desemprego aumentou pelas duas vias, mais desempregados e menos activos:

Por que baixa a população activa? Porque as pessoas activas vão para o desemprego ou para a inactividade, os números da figura que se segue referem-se à variação do 3º para o 4º trimestre de 2014:

De onde vêm os inactivos?

Figuras retiradas de "Estatísticas do Emprego 2014 - 4º Trimestre" publicado pelo INE.
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Portanto, nos próximos anos em Portugal, ainda que o número de desempregados baixe, a taxa de desemprego pode até subir, dada a demografia, que fará com que cada mais activos se reformem.

Evolução do desemprego no sector do Couro

Parte I (Construção),
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Este postal refere-se ao desemprego no sector da "Indústria do couro e produtos de couro" onde se salienta a produção de calçado e marroquinaria.
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Acerca da evolução do sector do calçado, convém recordar estes gráficos destes postais:

• O choque chinês num país de moeda forte (parte II)

• Acerca de uma previsão

De acordo com a primeira figura acima, o pico do número de empresas de calçado terá sido atingido à volta de 1993, recordo que nessa altura a taxa de desemprego chegou a atingir os 3,9%.

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Os números do desemprego do IEFP que consegui recolher começam em 2002.

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Antes de haver China, Portugal era a China da Europa.

Incapazes de calçar os sapatos do outro e ver o mundo a partir do seu ponto de vista, poucos portugueses são capazes de admitir que muito do crescimento industrial, baseado em investimento estrangeiro, durante os anos da EFTA  e os primeiros anos da CEE, aconteceu porque éramos o paraíso dos salários baixos na Europa. Muito desse investimento, assim como veio para cá, rumou à Ásia quando lá ofereceram melhores condições.

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Aqui vai a evolução dos números do IEFP:

A - Março de 2005, Sérgio Figueiredo e Daniel Bessa declaram a morte do calçado em Portugal. 

B - Junho de 2005, atinge-se o pico do número de desempregados registados no IEFP, um crescimento que terá durado 10 a 12 anos. Recomendo a leitura das palavras de Mira Amaral, sobre a globalização ter chegado atrasada ao Norte. As pessoas debitam conversa da treta, sem estudar, sem investigar, porque sabem que ninguém as vai questionar, é o reino dos Baptistas da Silva e do lero-lero.

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C - Fevereiro de 2008, André Macedo em editorial do Diário Económico declara a morte do sector do calçado.

D - Março de 2008. Num postal escrevi: 

"Como temos referido aqui no blogue, vários sectores industriais estão a dar a volta, a micro economia está a resolver os seus problemas concretos.
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No limite pode acontecer, sair duma crise estrutural e cair numa crise conjuntural."

E assim foi. Em 2008 o sector já tinha dado a volta, a crise estrutural estava ultrapassada, o sector tinha aprendido a trabalhar sem competir com a China. Contudo, a crise internacional provocaria um dano conjuntural que se traduziu num novo crescimento do desemprego durante 2009, o annus horribilis do comércio internacional.

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E - Completamente a Leste, o jornal Público, em Setembro de 2009, ainda só apanhava parte da história, sem ver o filme todo.
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E estamos, em Março de 2015 com desemprego no sector do couro inferior a Janeiro de 2002.
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Já com os números do desemprego no sector da Construção fiquei com a sensação, não documentada, de que quando se cria procura de trabalhadores, quando se cria emprego num sector, o desemprego nesse sector baixa lentamente, parece que o novo emprego vai preferencialmente para outras pessoas.
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A seguir, a evolução na indústria do vestuário.

ADENDA:Há um fenómeno importante que não referi ainda. Olhando para a primeira figura deste postal, para o gráfico do canto superior direito, percebe-se como as empresas do novo modelo, após a reestruturação do sector, são mais pequenas. Ou seja, a redução do desemprego é ainda mais significativa. As empresas de 2012 não são as mesmas de 2002, não têm o mesmo ADN, foi uma verdadeira revolução estrutural e não uma mera quebra conjuntural. Mesmo mais pequenas, em média, mesmo sem os gigantes das multinacionais, o desemprego baixou.

Curiosidade do dia

Foi assim que aprendemos o método científico:

• identificar as variáveis relevantes que actuam no sistema;
• seleccionar uma variável e actuar sobre ela variando a sua intensidade, mantendo todas as outras constantes;
• registar o resultado;
• trocar de variável e repetir o mesmo procedimento;
• repetir para todas as variáveis, uma a uma.

Depois, descobrimos que esta metodologia além de lenta, pouco eficiente, podia gerar erros importantes, porque não considera as interacções entre variáveis que acontecem na vida real.

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Assim, nasceu o desenho de experiências onde tudo se altera em simultâneo.

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Lembrei-me disto por causa deste título, "Acautelar emprego a partir dos oito anos. Mais de 600 escolas vão ensinar programação".

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Acho bem que desde pequeninos, aprendam a programar, aprendam a tratar por tu e a brincar com as impressoras 3D.

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Duvido é que garantam empregos, ou porque eles já não existirão como tal, ou porque toda a gente saberá programar, como hoje sabe escrever.

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Ao mexer numa variável, todas as outras reagem.

Conversa mole é em todo o lado

Quando ouvimos aquela conversa mole dos CEO das empresas grandes cá em Portugal, somos levados a pensar que só por cá é que aqueles discursos de ocasião sobre estratégia são conversa da treta.
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Oh, wait!

"Most companies allocate the same resources to the same business units year after year. That makes it difficult to realize strategic goals and undermines performance."

E porquê?

"Why do so many companies undermine their strategic direction by allocating the same levels of resources to business units year after year? The reasons vary widely, from the very bad - companies operating on autopilot - to the more sensible. After all, sometimes it’s wise to persist with previously chosen resource allocations, especially if there are no viable reallocation opportunities or if switching costs are too high.
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For the most part, however, the failure to pursue a more active allocation agenda is a result of organizational inertia that has multiple causes."

Trechos retirados de "How to put your money where your strategy is"

"o mundo para as EDP deste mundo está à beira de mudar de forma dramática"

Este postal, "Para reflexão", onde perguntei:

"Como é que as empresas que trabalham na fileira da produção e distribuição da energia, se podem preparar para este futuro [Moi ici: Das baterias para uso caseiro, permitindo armazenar a energia produzida e, o corte com a rede geral eléctrica]?"

E, este postal de Terça-feira, "A vantagem dos ignorantes, outra vez", onde recordei Zapatero.
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Vieram-me logo à memoria quando li "Mexia volta a liderar destinos da EDP. Mas tem de crescer menos", o mundo para as EDP deste mundo está à beira de mudar de forma dramática, a menos que tenha a protecção dos governos, para algemar os consumidores à rede eléctrica, obrigatoriamente.
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Aqui vai mais uma achega "Tesla Motors to Unveil Home and Utility Batteries April 30"

Lucro em vez de volume (parte II)

Parte I.

"It is useful to think of customers in terms of two dimensions: net price realized and cost to serve. To show graphically the dynamics of the interplay between seller and buyer, we have devised a simple matrix. 

The vertical axis is net price, low to high, and the horizontal axis is cost to serve, low to high. This categorization is useful for any marketer. The carriage trade costs a great deal to serve but is willing to pay top dollar. At the opposite extreme are bargain basement customers - sensitive to price and relatively insensitive to service and quality. They can be served more cheaply than the carriage trade.

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Serving passive customers costs less too, but they are willing to accept high prices. These accounts generate highly profitable orders.

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Aggressive customers, on the other hand, demand (and often receive) the highest product quality, the best service, and low prices. ... Aggressive buyers are usually powerful; their practice of buying in large quantities gives them leverage with suppliers in seeking price deals and more service.

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Marketing managers often assume a strong correlation between net price and cost to serve; they reason that price-sensitive customers will accept lower quality and service, and demanding customers will pay more for better quality and service. Thinking in terms of service and quality demands unfortunately deflects attention from the critical issue of cost to serve. In addition, weak cost accounting practices that average costs over products, orders, and customers often support the high-cost, high price myth. But as we have seen, costs and prices are not closely correlated."

Não me canso de surpreender com a quantidade de empresas que lidam com demasiados "clientes agressivos" no seu portefolio. Delapidando, assim, recursos escassos para servir clientes que pagam bem e, não remunerando adequadamente os que usa com eles.

Evolução do desemprego no sector da Construção

Com base nos dados mensais de IEFP entre Janeiro de 2002 e Março de 2015, construí esta curva sobre a evolução do desemprego no sector da Construção:

2001 - o ano em que se atingiu o pico de licenciamentos para construção particular, a partir daí, foi sempre a descer. Recordar, daqui, este gráfico:

Há medida que a construção civil vai caindo, entram os governos a fomentar a obra pública.
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A - Junho de 2004. O euro e a orgia dos 10 estádios.
B - Janeiro de 2009, aquele que seria em todo o mundo o annus horribilis do comércio mundial.
C - Março de 2011, o mês em que morreu o segundo governo Sócrates.
D - Março de 2013. o pico do desemprego na Construção, 101 093 desempregados registados, cerca de 16% de todo o desemprego registado pelo IEFP em Portugal.
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Curioso, em Março de 2011 existiam 67736 desempregados registados no sector da Construção, em Março de 2015 existiam 65853 desempregados registados no sector da Construção. Ou seja, sem orgia de obra pública, o desemprego no sector da Construção já está abaixo dos níveis pré-PEC IV.
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A seguir veremos a evolução no sector do calçado

Curiosidade do dia

Recordar a frase de Hausmann em "O problema é a procura, não a oferta (parte IV)". "Os macacos não voam!"
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Somos o que somos, não podemos fazer como os Khmer Vermelhos e mudar uma sociedade por decreto.
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Em vez de limparmos os caminhos, para que sofram menos entraves ao seu crescimento, para que possam ter um trajecto de evolução continuada no seu sector, teimamos em "elites" de gabinete que se deliciam a impor modelos que serão rejeitados consciente e mesmo inconscientemente, porque não fazem parte do ADN que temos.
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Há dias foi o:

“O erro não está no investimento público feito em ciência e em educação. O erro está na insuficiência do nosso tecido empresarial em aproveitar”

Hoje é:

"O modelo tradicional de criação de valor mudou por completo e nesta fase crítica da economia portuguesa a aposta tem que ser clara - apoiar novas empresas, de preferência de base tecnológica, [Moi ici: Novas Qimondas?] assentes numa forte articulação com centros de competência e capazes de ganhar dimensão global. Ganhar o desafio de um Portugal empreendedor é em grande medida a demonstração da capacidade de uma nova agenda, assente na inovação, conhecimento e criatividade como factores que fazem a diferença, numa ampla base colaborativa e participativa. A base de um novo emprego numa nova economia."[Moi ici: Os desempregados actuais agradecem o mismatch]

Por todo o lado a espiral da guerra de preços (parte II)

Parte I.
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Mais um texto sobre a espiral da guerra de preços entre os ratinhos do laboratório (recordar metáfora da parte I), "Supermarket Price War 'Devastating' Suppliers":

"These mass price reductions have severe consequences for less established food retailers and suppliers, particularly small and medium-sized enterprises, who now seem to be locked in a David and Goliath-style battle; although this time it appears David can't win."

Treta!
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Um pequeno produtor decidir trabalhar para um big player sem mais, é um David que resolve combater Golias de igual para igual, entrando no campo da eficiência pura, terreno pouco recomendável para os pequenos e favorável à pedofilia empresarial.
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Trabalhar à David, passaria por estudar e emular o trabalho da Purdue.
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Recordar "Uma lição sobre a guerra das prateleiras, aprendam!!!" e "Como reagir ao dono da prateleira"

Lucro em vez de volume (parte I)

Mais um excelente artigo, a apreciar com calma, desta vez da HBR de ... Setembro de 1987, "Manage Customers for Profits (Not Just Sales)". Pode ser de 1987 mas continua actual, até mais actual do que nunca:

"High sales volume does not necessarily mean high income, as many companies have found to their sorrow. In fact, profits (as a percentage of sales) are often much higher on some orders than on others, for reasons managers sometimes do not well understand.
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Many companies make this mistake. Managers pay little attention to account profitability, selection, and management. They seldom consider the magnitude, origins, and managerial implications of profit dispersion.
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Profit, of course, is the difference between the net price and the actual cost to serve. In terms of individual accounts and orders, there can be dramatic differences in both price and cost.
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Moreover, the costs of serving customers and filling orders can vary significantly.
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Presale costs vary greatly from order to order and account to account.
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Production costs also vary by customer and by order. Order size influences cost, as do setup time, scrap rate, custom designs, special features and functions, unusual packaging, and even order timing. Off-peak orders cost less than those made when demand is heavy. Fast delivery costs more. Some orders call on more resources than others. A company that inventories products in anticipation of orders, however, will have difficulty tracing production costs to particular orders and customers. Accounting policies and conventions, furthermore, often cloud the distinctions in product costs.[Moi ici: Recordo um caso em que o empresário ficou estupefacto com o custo da customização que proporcionava. O preço extra que o cliente pagava por apôr a marca, por usar as suas cores, as suas embalagens, não compensava o custo extra que a empresa tinha no procurement e na compra efectiva]
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Distribution costs naturally vary with the customer’s location.
[Moi ici: Recordo um caso em que o empresário negociava transporte por conta do cliente. Contudo, depois, como a empresa não tinha a encomenda na data combinada, tinha de ser ela a fazer as entregas por sua conta]...
Postsale service costs also differ. Sometimes customer training, installation, technical support, and repair and maintenance are profit-making operations, but businesses often bundle such services into the product price, and the buyer pays “nothing extra” for them. For some items, including capital equipment, postsale costs are heavy.
[Moi ici: Recordo um caso em que a empresa estava muito mal porque era incapaz de dizer não a pedidos adicionais dos clientes, sem aumento do preço e consumindo cada vez mais recursos internos].
Thus there are variations among customers in each of the four components of cost: before-the-sale expenses, production, distribution, and after-the-sale service. Moreover, if prices and costs do not correlate, the distribution of gross income will have a dispersion that is the sum of the individual price and cost dispersions and thus much greater than either."

Recordo este exemplo, acerca do cálculo dos custos da manutenção segundo duas abordagens diferentes ""Costing the factory of the future"" ... trabalhar com médias esconde muita coisa e trama-nos muito facilmente.

Continua.

O caminho faz-se caminhando

"Focus on the process, not the outcome.[Moi ici: Na linha daquele ditado poderoso, sobre um resultado negativo, sobre um produto indesejado, "Don't blame the product, blame the process"]
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When we set goals, it’s easy to fixate on that magical ending when we’ve reached the goal and everything is better. But we can’t control outcomes, and we certainly can’t will them into existence. We have to inch toward them, one choice at a time.
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“People often get lost thinking they have to change everything all at once,” says McGonigal. “But small changes can pave the way for bigger changes.” Ask  yourself, what is the smallest thing I can do today that helps me reach my goal?
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“You can make very, very small changes that are consistent with your big goals without having to understand how you’re going to get to the endgame,”

É interessante, olhar hoje para o encaixe do modelo de negócio da Southwest Airlines e descobrir que o que os pôs no caminho do que são hoje, foi um revés no tribunal. Foi a resposta a esse revés que desencadeou tudo.

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É interessante descobrir que o modelo super encaixado e afinado da IKEA foi desencadeado como resposta ao boicote que a indústria de mobiliário sueca fez à produção para a IKEA, obrigando-os a produzir na Polónia comunista. Foi a resposta a esse revés que desencadeou tudo.
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É interessante descobrir que a Walmart andou anos e anos a fazer tentativa e erro até descobrir a base da fórmula actual.
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Trechos retirados de "The science of setting goals"

A minha aposta seria outra

"A redução de custos é a prioridade das empresas do comércio e serviços para reforçar a competitividade, logo seguida da inovação dos produtos.
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Um inquérito feito pela Quaternaire Portugal para a Confederação do Comércio e Serviços de Portugal (CCP), mostra que 18,8% das empresas questionadas acreditam que para serem mais eficazes precisam de cortar nos gastos, enquanto 16,6% indicam os novos produtos como um dos elementos chaves para a competitividade."

Ainda ontem, num relatório de trabalho e, depois num almoço de trabalho, recorri a estas regras que norteiam parte importante do meu trabalho, Michael Raynor e Mumtaz Ahmed sintetizam no seu livro “The Three Rules”, para ter sucesso as empresas só têm 3 regras:

• Better before cheaper;
• Revenue before cost;
• There is no third rule.

Ou seja, na minha opinião, infelizmente, as empresas do comércio e serviços vão por mau caminho ao elegerem como prioridade a violação da segunda regra.

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Poderão algum dia competir pelo preço com o comércio electrónico?

Poderão algum dia competir pelo preço com os hipermercados?

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E a aposta na experiência da compra?

E a aposta na diferenciação?

E a aposta na relação?

E a aposta na focalização e segmentação dos clientes?

E a aposta na caracterização dos clientes-alvo?

E a aposta numa estratégia à la David?

E a aposta em consultores de compra em vez de vendedores?

E a aposta na batota?

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Ontem, em Santo Ovídio em Gaia, entrei numa mercearia tradicional simplesmente porque tinha em exposição na rua, algo que não tenho visto, ervilha de quebra.

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Recomendação: ler Ko Floor, Nirmalya Kumar e Lars Thomassen.

Trecho retirado de "Reduzir custos é a maior prioridade do comércio para ser competitivo"

Curiosidade do dia

Li "É para “pensar à grande” que o PS quer o investimento público" e tentei concentrar-me na única coisa boa, a quarta bancarrota e a nova vinda da troika.

"João Jesus Caetano foi buscar a exploração dos “recursos do mar” como o “desígnio” em que o país podia apostar. [Moi ici: Quer dizer, os empresários não investem, e uns cromos de gabinete estão dispostos a torrar dinheiro a impostar a contribuintes futuros... fazem-me lembrar Cravinho a defender as SCUTS... ainda não se retratou]
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Mas a recuperação feita pelo sector têxtil e do calçado, através da ligação às universidades e centros de investigação, era a prova, para o economista da Universidade do Minho, de que esse era o caminho. [Moi ici: Isto é tão LOL!!! Agora os emplastros das universidades vêm, qual Mira Amaral, colar-se ao sucesso dos empresários "ignorantes"]
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 “O erro não está no investimento público feito em ciência e em educação. O erro está na insuficiência do nosso tecido empresarial em aproveitar” [Moi ici: Podem sempre nacionalizar as empresas e fuzilar os empresários. Esta gente não se enxerga?]

A vantagem dos ignorantes, outra vez

Recordando "Outra vez a vantagem dos ignorantes" e a previsão sobre Zapatero:

"Philosopher Eric Hoffer observed that, “In times of change learners inherit the earth, while the learned find themselves beautifully equipped to deal with a world that no longer exists.” The imperatives for businesses to learn and to translate learning into innovation have never been greater."

Trecho retirado de "Business ecosystems come of age " publicado por Deloitte University Press

Jornais, futuro e modelo de negócio

Acerca dos modelos de negócio do jornalismo do futuro, ou a via chinesa, suportada por publicidade, ou a via superior, suportada pelos leitores:

"Beers believes that, in order for local publications to succeed, their business models need to be linked to their pursuit of big, important stories. Indeed, the Tyee, over the past several years, has won awards for investigative stories about coal exports and jail overcrowding in British Columbia.
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This editorially driven approach suggests a welcome departure from the traditional Web business model, which assumes that a news organization will derive its revenue from advertising placed alongside large amounts of entertaining content, then use that money to subsidize the big, important stories. “You must be able to make the case that it’s absolutely essential that you exist—and otherwise the world would not be nearly as happy a place,” Beers said. “Who responds to that message? Not browsers, grazers, and click-bait people. It’s people who have a churning anxiety in their gut that the world isn’t going in the right direction and that journalism is part of the solution.”

Recordar:

• "Curiosidade do dia";
• "Better before cheaper"
• "Sonho? Tomo a nuvem por Juno? Ou será o jornalismo do Estranhistão?"
• "Acerca do futuro do jornalismo"
• "Os jornais e as abóboras"

Trecho retirado de "Survival Strategies for Local Journalism"

"Pricing isn’t a Math Problem — it’s a Psychology Problem"

No outro dia, num comentário, o Zé de Fare escreveu:

"não lhe chateia o facto dos combustíveis premium serem vendidos como bons e mais caros quando são iguais aos outros do supermercado?"

Ontem, lembrei-me deste comentário por causa destes trechos:

"Pricing isn’t a Math Problem — it’s a Psychology Problem.
...
Pavlovian Association: Higher Price = Better Product.
There’s an amazing phenomenon in pricing, where an increase in price leads to an increase in sales because of a basic guideline that is programmed into all of us. We’re so used to better products costing more, that when something costs more we assume that it is better.
...
Price is a choice that determines which customers you’re speaking to, and which you’ll attract. This is a powerful, counterintuitive effect that you won’t get from the Economic or a math-based approach to pricing."

É que ninguém é obrigado a comprar e valor é uma experiência pessoal e muito subjectiva.
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Trecho retirado de "How Strategy and Psychology Work Together to Perfect Pricing (well, almost)"

Mais um exemplo de tendências que vão enganar os macroeconomistas

Esta figura, que apareceu ontem na minha linha temporal do Twitter:

É um exemplo que ajuda, em parte, a explicar esta história da deflação. A evolução tecnológica permitiu incorporar num único aparelho, o smartphone, algo que anteriormente existia espalhado por variadíssimos produtos independentes. Recordar "Quanta da estagnação que a macroeconomia detecta..."
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Entretanto, ao ler o primeiro capítulo do relatório "Business ecosystems come of age" da Deloitte University Press, encontro mais um exemplo de tendências que vão enganar os macroeconomistas:

Novas formas das pessoas realizarem o trabalho que precisam, de satisfazerem as necessidades que têm, consumindo menos, exigindo menos produção, exigindo menos consumo de recursos, impactando menos o planeta.

Curiosidade do dia

A propósito de "Europe Is Running Low on Children" tenho de confessar que não consigo deixar de considerar toda a preocupação com a natalidade, como uma preocupação egoísta da geração que receia que o esquema Ponzi da Segurança Social rebente antes de morrerem.

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Às segundas, terças e quartas dizem-nos que no futuro todos os empregos serão ocupados por robots, às quintas, sextas e sábados prevêem que a economia não crescerá por falta de trabalhadores.

"Children are the workers of the future. And with people living longer, those future workers will each have to support a larger number of retirees."

Pela minha parte, imagino um mundo menos pressionado pela espécie humana, mais em harmonia com a Natureza, onde cada ser humano será mais escasso e, por isso, mais valorizado.

"experiences act as building blocks"

"Experiences are the domain of companies. Relationships are what they share with customers. A company cannot assume relationships without permission. In addition, relationships will not exist without cooperation. It takes two to form a relationship.
...
Having suffered great disappointment in previous relationships, customers are now, more than ever, demanding a long-term approach before they offer loyalty and commitment. Companies, being ever more challenged to produce short-term results, seek quick, transactional commitments with no long-term investment or commitment. They both use the same term,  "relationships,” but have conflicting perspectives on what it means.
Companies must decide what kind of relationships they seek. After that choice is made, the operational changes and means of customer communication should follow. Quick, efficient, self-serving relationships are a legitimate strategy, but do not expect the customers to reciprocate with longterm loyalty. They are most likely to reciprocate with their own self-serving, efficient relationships, checking prices each time and shopping at discount stores.
...
Customer relationships are earned one experience at atime. These experiences act as building blocks. The more blocks we use in the foundation, the stronger the ultimate relationship. And the stronger the relationship, the greater the loyalty: they are interdependent."

Trechos retirados de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right", de Lior Arussy,

Erros na estratégia

Um bom resumo de algumas armadilhas da estratégia, alguns erros básicos:

"The do-it-all strategy: failing to make choices, and making everything a priority. Remember, strategy is choice.
...
The Don Quixote strategy: attacking competitive “walled cities” or taking on the strongest competitor first, head-to-head. Remember, where to play is your choice. Pick somewhere you can have a chance to win.
...
The something-for-everyone strategy: attempting to capture all consumer or channel or geographic or category segments at once. Remember, to create real value, you have to choose to serve some constituents really well and not worry about the others.[Moi ici: Este é, se calhar, o erro mais comum... recordar a série do "Tecto de vidro"]

Trechos retirados de "Six Strategy Traps"

Traí-los em cada oportunidade

De um texto, "Your Digital Strategy Shouldn’t Be About Attention", que mereceu ainda uma outra análise, este trecho:

"Institutions and leaders, obedient students of modern marketing, obsessively ask, “How do we get people to be loyal to us?” Meanwhile, they’re often (let’s be honest with each other for a painful moment) busy gleefully plotting to betray them at every turn. Hide the fees! Shrink the fine print! Why give customers cheese when you can sell them “cheese-like product”? Most “digital business models” are similarly sneaky — track their data! Make the terms and conditions impossible to understand!"

 Juro que li este trecho minutos de pois de ter lido este outro "Insurance companies explore higher prices for loyal customers".
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Em Mongo, a relação com os clientes não poderá ser como até agora, em que se vive numa grande cidade e todos são anónimos. Em Mongo, todos vivemos numa comunidade próxima onde tudo se conhece, tudo transpira, tudo se divulga, o anonimato das marcas deixa de ser possível

Para reflexão profunda

Em "Your Digital Strategy Shouldn’t Be About Attention" encontrei boas propostas de reflexão, sobretudo conjugadas com o que aqui temos escrito sobre o Big Data:

"attention without relation is like revenue without profit: malinvestment.
...
The real question — the one that counts for leaders and institutions today — isn’t “How loyal can we compel, seduce, or trick our customers into being?” It’s: “How loyal are we to our customers? Do we truly care about them?” Not just as targets consumers, or fans. But as people. Human beings. What every institution needs — and what every leader needs to develop — before a “digital strategy” is a human strategy. If you want to matter to people, you must do more than merely win their fickle, fleeting, frenzied attention. You must help them develop into the people they were meant to be. When you do, maybe, just maybe, they’ll reward you. With something greater than their grudging, wearied attention. Their lasting respect, enduring trust, and undying gratitude."

Parar! Reler e, pensar sobre a capacidade das empresas grandes dialogarem, conhecerem e estabelecerem relações com os seus clientes... e as PME?

"What will your “digital strategy” help them become better at? Does it have a point? Skiing, dating, cooking, coding, creating, building? If the answer is no, you don’t have a strategy. You have a vaudeville show."

Depois, aquela imagem de Luke e Yoda:

 O cliente é o herói, não um zombie parvo:

"I mean that when all you do is earn people’s attention, without trying to earn their respect or trust, they can turn on you on a dime.
...
Unless you happen to want to spend the rest of your life at war with the people formerly known as your customers. Creating an army of zombie customers is a terrible way to build a great brand."

Sobre a viralidade em vez da relação:

"The holy grail of the digital marketing strategy is “virality.” But the goal of a digital business strategy is connection. One is shallow and fleeting; the other is deep and enduring. Connection means more than just gawping at your “content” when it’s trending. Connection means going beyond the strictures of marketing, and literally forging living, breathing relationships. It requires that you actually empower people to act as advisers, counselors, mentors to your customers … not just plastering your logo on digital billboards, or winning two more Facestagram hearts."

Para finalizar:

"Forget about “building the brand.” Ignore the rules of communication. They were built to sell miraculously mass-made “product” to a stable, secure, sedated middle class forever ascending upwards into the plastic cornucopia of perfect prosperity. .
Instead, focus on giving people what matters most to them — but what they feel cheated of, stymied from, and suffocated by at every turn. Improve their lives. Deliver lasting gains in their quality of life. Don’t just carrot-andstick them into “loyalty.” Be loyal to them. Don’t win their attention — give them your attention. And one tiny interaction at a time, help them live lives richer with meaning, happiness, and purpose. After all, they’re the only people that can help you find something greater, truer, and better than a strategy. A point." 

Curiosidade do dia

"Outra preocupação de São Jorge tem a ver com a queda do preço do leite produzido na ilha, apesar de ter sido “recentemente considerado o melhor da Europa”, pedindo ao Governo Regional que “coopere de forma a possibilitar um aumento do preço” pago ao produtor. “O preço do leite em São Jorge é manifestamente inferior ao praticado em outras ilhas e é produzido em condições bastante mais exigentes”, diz o Conselho de Ilha, considerando que deve haver uma “discriminação positiva” e que “o nível de exigência na produção não é equitativo com os incentivos prestados”.
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Quanto ao queijo de São Jorge, os conselheiros pensam que é “o candidato ideal ao subsídio de ‘stocagem’, pela sua excelência e altos custos de produção”, devendo “ter prioridade, senão mesmo exclusividade, a este subsídio, por ser um produto de uma zona demarcada”."

Pena que não haja uma palavra sobre como aproveitar esta diferenciação, para conquistar mercados onde se possam praticar preços recompensadores. De que vale ter o melhor leite da Europa, se é comercializado por quem não sabe procurar os canais adequados, para chegar aos consumidores capazes de valorizarem essa classificação.
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Trechos retirados de "Ilha de São Jorge quer colocação de médicos mais estável e proteção do preço do leite".

Mais um exemplo do regresso do têxtil

A pesquisa deste artigo recente "Goucam: Têxtil do interior com cultura nórdica quer entrar no mercado do dólar" acabou por me levar a um artigo publicado pela revista Visão em Fevereiro de 2014, "Aqui fez-se luz", acerca da compra pela Goucam das instalações da antiga Cilvet em Castelo Branco, para empregar, na altura, 90 pessoas e reduzir a dependência da subcontratação.
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Sublinho aqui mais um caso concreto que reforça a mensagem deste blogue, recordar em Janeiro de 2007 "Flexigurança, fiscalidade e competitividade":

"Com a aquisição das instalações de Castelo Branco, espera conseguir aumentar a capacidade de resposta e entrar em novos mercados que continuam a crescer, como o norte-americano e o sueco. Henrique Gandara explica que muitas marcas europeias e americanas estão a deixar de produzir nos mercados asiáticos e da Europa de Leste, porque os custos de mão de obra têm aumentado e, por outro lado, precisam de cada vez menos quantidades e com prazos de entrega mais curtos, o que se torna difícil de concretizar em países mais longínquos. Portugal, que tem uma forte tradição e notoriedade em termos de qualidade da indústria têxtil, está a voltar, por isso, a ser um país apetecido pelas grandes marcas para a produção de roupas." 

Neste caso, não há marca própria.

TSU 2.0 (parte II)

Parte I.
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Depois da forte correlação entre o aumento do desemprego e o aumento do salário mínimo nacional. evidenciada na parte I, eis outra experiência, desta vez feita em Inglaterra e destinada a tornar mais atraentes os empregos com salários baixos.
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Em Inglaterra nos últimos anos fez-se uma experiência interessante; baixar os impostos sobre os baixos salários, para os tornar mais atractivos, sem massacrar as empresas, (porque o governo ia despedir meio-milhão de funcionários públicos e, por isso, reduzir a procura interna) e, ao mesmo tempo, baixar o IRC e aumentar a pressão sobre os que estando no desemprego não querem trabalhar:

"The number on Jobseekers Allowance fell by 30 per cent last year alone and the youth claimant count stands at its lowest since the 1970s. Birmingham added more jobs to its economy last year than the whole of France; Britain is adding more than the rest of Europe. David Cameron can take credit for creating more jobs than any first-term prime minister in postwar history.
...
The conventional Keynesian wisdom, to which Miliband subscribed, is that government spending cuts make the economy weaker: fewer public sector workers means less money spent in the shops, so less demand, therefore more unemployment. Osborne saw things differently. What if the problem was not the supply of jobs, but the supply of willing workers? If you cut taxes on low-paid work, it becomes more attractive: more people want to move from welfare. Especially if welfare reform makes it harder to game the system.
...
Much of the jobs boom is to do with income tax cuts, or raising the starting rate of tax — from £6,475 to £10,600 over the past five years — a Liberal Democrat policy that ended up meaning that work pays more. Crucially, these tax cuts have made low-paid work much more attractive. The take-home pay of a minimum-wage worker has risen by about 20 per cent over the past five years, twice as fast as the average salary.
...
Osborne’s corporation tax cuts have helped: he inherited a rate of 28 per cent and has lowered it each year — it will fall to 20 per cent next month. This has given a massive stimulus to the economy: companies that pay less tax have more money to spend on hiring workers."

Trechos retirados de "A jobs miracle is happening in Britain, thanks to tax cuts. Why don't the Tories say so?"

Sraffa e a concorrência imperfeita (Parte II)

Terminei a Parte I afirmando que há um ponto que pode pôr por terra esta frase:

"the expansion of firms is halted not by raising costs but by the limitation of demand"

Vamos a esse ponto, pegando a conversa mais atrás. Ontem, no Twitter, apanhei uma afirmação, que suscitou logo o meu comentário:

E volto a Maio de 2011, a algo que escrevi em Valpaços:

• "Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo.
• Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo.
• Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo."

Como têm evoluído as exportações portuguesas?

Em Novembro de 2011, aprendi, com Caldeira Cabral, que no período 2005-2010 as exportações portuguesas tiveram este desempenho, apesar da subida do salário mínimo nacional em cerca de 20% (sim eu sei que estava aqui metida a aberração das exportações da Qimonda, o país tinha prejuízo com cada euro exportado):

No período 2011-2014 as exportações portuguesas continuaram a crescer bem e nalguns anos até acima das alemãs. Apesar do euro forte, o peso das exportações para fora da zona euro tem aumentado.

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Quando me falam que é importante baixar uns cêntimos com a TSU, para aumentar a competitividade das empresas exportadoras portuguesas, penso logo neste tipo de comparação entre o custo da mão-de-obra portuguesa e da de outros países que competem pelos custos:

Apesar desta diferença, este resultado bem sucedido, já que se exporta mais de 95% do que se produz:

E no têxtil, com este panorama:

"2014 foi o melhor dos últimos 11 para as exportações da indústria têxtil e vestuário portuguesa, que cresceram 8% face a 2013 e somaram 4,6 mil milhões de euros.
...
o vestuário foi a principal categoria de produtos exportada, representando 60% do total das exportações do setor, no valor de 2,8 mil milhões de euros, tendo crescido 9%."

Depois, há ainda a minha afirmação, naquela conversa no Twitter:

"só os exportadores grandes é q usam os custos baixos para ganharem competitividade"

Só os exportadores grandes como a Autoeuropa e pouco mais é que ficaram por cá, de resto, com a abertura da China, os exportadores grandes foram todos embora e as empresas portuguesas grandes ou fecharam, ou encolheram, porque não podiam competir nos custos com a China. Recordar:

• Cada empresa é um caso;
• Exemplo da diversidade intra-sectorial;

Ou este exemplo do calçado:

"Há 12 anos éramos 500 pessoas e tínhamos cinco clientes activos. Hoje somos 160 e temos mil clientes activos"

É claro que qualquer exportador acolherá de braços abertos qualquer descida na TSU ou em outro qualquer custo externo, como no passado se acolhia a desvalorização cambial.
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Agora, vamos ao ponto da Parte I, e aquela afirmação:

"por mim, quem + precisa delas é quem ñ exporta e está prisioneiro do mercado interno"

Lembram-se do relatório acerca do desemprego feito em 2012?

• Relatório - "A evolução recente do Desemprego" (parte I)
• Relatório - "A evolução recente do Desemprego" (parte II)
• Relatório - "A evolução recente do Desemprego" (parte III)

O relatório, com base nos números e, com pouca base para manipulação, permitia concluir coisas como:

"Quanto mais um sector económico da economia portuguesa é aberto ao exterior, à concorrência internacional, menor é o aumento do desemprego:

"O emprego evoluiu de formais favorável nos sectores transaccionáveis.
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Entre os sectores que apresentam variações percentuais do emprego mais positivas ... estão alguns dos mais transaccionáveis e com elevados graus de abertura""

Acredito que no século XXI, na primeira metade da década, fruto do choque chinês no país que era o paraíso do low-cost na CEE, o desemprego no sector transaccionável cresceu, para depois, baixar na segunda metade depois da reconversão que constatei em 2008.

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Acredito que no século XXI o emprego no sector não-transaccionável foi crescendo à custa de obra pública e crédito fácil, daí o défice comercial (2010):

"Medina Carreira indignava-se, no ano passado, com o ritmo de endividamento de Portugal de 2 milhões de euros por hora, agora já subiu para 2,5 milhões de euros por hora. E ainda não chegamos a 2014, para as PPPs começarem a disparar."

Depois, com a falência do país, o emprego no sector não transaccionável não podia ser suportado e teve de cair.
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O que acontece à frase de Sraffa, quando se está num sector não-transaccionável? Se os custos sobem, isso não é problema desde que a procura se mantenha, suportada por crédito ou salários mais altos... mas se o país importa mais do que exporta, então, a procura é suportada por crédito.
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O que acontece quando se fecha a torneira do crédito?
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A procura cai abruptamente!
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O que é que é preciso para salvar as empresas que vivem desse mercado interno fechado em colapso?

• reduzir custos (reduzir trabalhadores, reduzir salários, aumentar eficiência, ...)
• roubar clientes aos concorrentes; (porque se é mais simpático, porque se dão melhores condições, porque se têm artigos diferentes; ...)
• mudar de mercado; (o que recomendei à artesã, o que aconteceu com o burel de Manteigas, o desafio de Rosa Pomar)
• expandir para o exterior (o que fizeram as construtoras)

Contudo, não haja ilusões, com o encolhimento do mercado interno motivado por:

• redução do poder de compra;
• migração para as cidades;
• emigração;
• demografia (quem está na casa dos 60 anos tem o mesmo perfil de compras de quem está na casa dos 30 anos?)

O número de agentes económicos tem de baixar.

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Rápido, quando um mercado fechado está a encolher, qual é a primeira regra de actuação dos agentes mais poderosos?

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Fazer pressão junto do governo ou poderes públicos, para criar barreiras à entrada e para encarecer a vida dos agentes com menos possibilidades. São exemplo disso:

• pressão de regulamentos e regras;
• pressão de certificações de produto e outras;
• pressão de ASAE et al;
• pressão do aumento do salário mínimo;
• pressão do aumento de obrigações burocráticas;
• ...

Repararam, "pressão do aumento do salário mínimo"... a loja de roupa em Bragança, independentemente do número potencial de clientes e do seu poder de compra, tem de pagar o mesmo salário mínimo que uma loja de roupa em Lisboa.

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Assim, acredito que a frase de Sraffa, com a qual concordo plenamente para o sector transaccionável, pode não ser válida para o não-transaccionável, não é válida para uma situação em que, apesar dos custos subirem, não se consegue captar mais procura capaz de os compensar, porque:

• não há mais clientes que se possam captar;
• os clientes actuais não estão dispostos a gastar mais, por falta de orçamento ou por falta de necessidade;
• os clientes actuais estão a gastar menos porque ganham menos, porque mudaram de gosto, porque envelheceram, porque não têm filhos, porque emigraram, porque migraram, porque morreram, porque foram roubados pela concorrência, porque ...

Afinal... a frase de Sraffa até que continua válida... a expansão é limitada pela incapacidade de actuar sobre a procura... seja no mercado interno, seja no mercado externo.

“Who do you want to become.”

"Everything great begins with unhappiness.
...
Discomfort initiates growth. Vision guides it.
...
“Becoming,” not “doing,” is real growth.
...
The ultimate question is, “Who do you want to become.”
...
When “doing” drives living, frustration grows. When identity drives behavior, fulfillment grows."

Trechos retirados de "Seven Steps to New Leadership"

Sraffa e a concorrência imperfeita

Na passada segunda-feira, durante uma caminhada, fui surpreendido pelo trecho que se segue:

"Thus, in Sraffa, abandonment of the hypothesis of perfect competition means abandoning a particular theory; that is, a theory that sees competition as a situation in which expansion of firms is halted by rising costs. Far from being restricted to very special circumstances, the hypothesis that firms should be regarded as single monopolies functions better than perfect competition, in accounting for the evidence; that is, that the expansion of firms is halted not by raising costs but by the limitation of demand. Sraffa's insight, "by showing how limited is the domain of applicability of perfect competition, and by breaking the spell, so to speak of the perfectly elastic demand that faces the perfect competitor"

E, parei de ler, repetindo de cor, inúmeras vezes, aquela frase:

"the expansion of firms is halted not by raising costs but by the limitation of demand"

E volto aquela figura da semana passada:

Em Mongo, não faz sentido medir a produtividade de uma empresa contando caudais de quantidades físicas produzidas por unidade de tempo. Em Mongo, faz todo o sentido medir produtividade com base nos resultados financeiros. Por exemplo, com base no rácio entre as vendas e os custos.
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Na terça-feira passada, auditei uma empresa (sector transaccionável) que nos últimos anos aumentou os seus custos deliberadamente, acrescentando operações de fabrico que mais ninguém no seu sector faz, para se diferenciar e, conseguir preços unitários superiores. Recordar a lição de Rosiello no Evangelho do Valor. Entretanto, já mais que duplicou o emprego e a área ocupada. A expansão não é limitada pelos custos mas pela existência ou não de procura.
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Em 2010, escrevi aqui no blogue acerca do truque alemão, para lidar com os custos elevados. Os custos são altos? Sim! Podem ser baixados? Não! Então, o que fazer? Correr o mundo à procura da procura que valoriza o que se produz.
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Ainda outra lição alemã acerca dos custos "We are not cost cutters".
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Em todo este racional, no qual baseio a minha vida profissional, há um senão.
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Na próxima parte vamos desenvolver o ponto que pode pôr por terra toda este racional.
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Continua.
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Trecho retirado do capítulo "The First Imperfect Competition Revolution" de Maria Cristina Marcuzzo, de um livro que não consigo identificar.

Impressão 3D: Acerca do óbvio de que não se fala

Em artigos como este, "The 3-D Printing Revolution", escritos para a Harvard Business Review de Maio de 2015, há um tema que me baralha e deixa perplexo, por que não falam do óbvio?
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Sim eu sei e, se calhar, a razão para se evitar o óbvio tem a ver com o público-alvo da revista. Quem é o público-alvo de uma Harvard Business Review? O que procura e valoriza? Qual é a função, ou funções, da Harvard Business Review?
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Como é possível que um pensador como Richard D’Aveni, que tanto tem escrito sobre competição, hipercompetição, concorrência... nem uma vez aborde o que a mim, anónimo engenheiro da província, me parece óbvio.
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Por que não é abordado o impacte da democratização da produção?
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Por que não é abordado o impacte do tremendo abaixamento das barreiras à entrada na produção de artigos físicos?
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Como é possível escrever:

"Additive manufacturing doesn’t offer anything like that economy of scale. However, it avoids the downside of standard manufacturing—a lack of flexibility. Because each unit is built independently, it can easily be modified to suit unique needs or, more broadly, to accommodate improvements or changing fashion. And setting up the production system in the first place is much simpler, because it involves far fewer stages.
...
the use of additive manufacturing for more-tailored and fast-evolving products will have ramifications for how offerings are marketed. What happens to the concept of product generations—let alone the hoopla around a launch—when things can be upgraded continually during successive printings rather than in the quantum leaps required by the higher tooling costs and setup times of conventional manufacturing?
...
Additional questions will arise around facilities locations. How proximate should they be to which customers? How can highly customized orders be delivered as efficiently as they are produced? Should printing be centralized in plants or dispersed in a network of printers at distributors, at retailers, on trucks, or even in
customers’ facilities?
...
Imagine how new, highly capable printers might replace highly skilled workers, shifting entire companies and even manufacturing-based countries into people-less production. In “machine organizations,” humans might work only to service the printers."

Sem nunca levantar a possibilidade da democratização da produção pôr em causa a empresa, como instituição do século XX...
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Quem são os clientes actuais? Quem são os utilizadores actuais? Como é que a sua vida pode ser melhorada com a impressão 3D? E vão precisar das empresas? Vão precisar de que tipo de serviço? De que tipo de empresa?
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Chego aqui e a metáfora de Mongo interrompe-me a linha do pensamento... esta revolução da impressão 3D e, da possibilidade da democratização da produção, levar o mundo para a variedade da era pré-industrial, para uma variedade de cooperativas de "artesãos" que trabalham como os alfaiates e as modistas, para servir os clientes da tribo respectiva e, estilhaçar os circuitos económicos criados pelo século XX. E ligo ao postal anterior "Para reflexão", para imaginar a necessidade de reinvenção que as empresas que hoje trabalham para uma EDP, terão de fazer, para continuar a existir no mundo da energia, se calhar a trabalhar particulares, bairros, cooperativas, ...
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BTW, este trecho:

"Finally comes the question of where and how the enterprise fits into its broader business environment. Here managers address the puzzles of Who are we? and What do we need to own to be who we are? As additive manufacturing allows companies to acquire printers that can make many products, and as idle capacity is traded with others in the business of offering different products, the answers to those questions will become far less clear. Suppose you have rows of printers in your facility that build auto parts one day, military equipment the next day, and toys the next. What industry are you part of? Traditional boundaries will blur. Yet managers need a strong sense of the company’s role in the world to make decisions about which assets they will invest in—or divest themselves of."

Isto é tão século XX... onde está o pensamento da tribo? Onde está a relação com o cliente? O essencial não será a capacidade de produção, o essencial será a interacção com a tribo, a adesão a um estilo.

Para reflexão

Quanto mesmo é que as empresas produtoras e distribuidoras de electricidade têm de dívida?
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Como consumidor, depois de ler "Mapping The End Of Utilities: Where Grid Defection Will Happen Fastest", comecei logo a imaginar futuros governos a criarem algemas e correntes, para impedir que os anónimos façam o que se perspectiva no artigo.
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Há dias, no Twitter, mandaram-me este artigo "Why Energy Storage is About to Get Big – and Cheap" e seguiu-se a conversa abaixo:

Pois, havendo liberdade, começará lentamente o desenvolvimento de uma função exponencial... recordar os nenúfares no lago, primeiro uma evolução incipiente e, depois, de um dia para o outro, uma revolução.
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Então, virá, relativamente à rede de distribuição eléctrica, um dilema semelhante a este "Do We Need a Postal Service?"
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Como é que as empresas que trabalham na fileira da produção e distribuição da energia, se podem preparar para este futuro?

Curiosidade do dia

"We need to nurture the idea that people really are entrepreneurs when they launch their own businesses, even if they’re not reinventing the wheel or employing dozens of people. [Moi ici: Por cá, o mainstream pensa exactamente o contrário] The sheer number of small businesses in the U.S. have made a big impact. Collectively, small businesses have generated over 65% of new jobs since 1995. And according to the SBA, they account for 52.6% of all retail sales, 46.8% of all wholesale sales and 24.8% of all manufacturing sales. Moreover, small businesses are our representation to the world, as 97% of all U.S. exporters of goods are small businesses."

Trecho retirado de "Rethinking The Definition Of 'Entrepreneur"

Uma perspectiva interessante

Em vez de um espaço, em vez de activos, usados apenas uma fracção do tempo disponível, uma ideia interessante:

"The conventional restaurant model is dying, and that’s a good thing. No longer is a single restaurateur or type of cuisine assigned to a single property. It’s all about feeling the foodie love and sharing space.
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Spurred by the artisan food movement and more people moving into urban centers, shared dining spaces are the new normal. These restaurants are an extension of the sharing economy we’ve come to embrace through Airbnb, Uber, and Lyft.
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Sharing space allows small businesses that ordinarily would not be able to afford a brick-and-mortar setup to take less risk, grow, and keep profits healthier.
...
Arranging various restaurants in a single property also helps tenants maintain customers interested.
...
“Sharing rent and utilities in one location can help keep operating costs lower, especially in high-rent areas, but branding can become more challenging if consumers are confused by two different concepts in one location,”"

Poderia concretizar-se, por exemplo, no aluguer do bloco operatório de uma unidade de saúde estatal a um particular, durante a parte do dia em que não estão a ser utilizados.

Trechos retirados de "The End of the Restaurant As You Know It"

Decididamente há aqui alguma coisa que não bate certo... (parte II)

Parte I.
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Recordando o choradinho de há dias "60% da hotelaria e da restauração em alto risco de falência", os números do INE de 15 de Abril:

"A hotelaria registou 2,2 milhões de dormidas em fevereiro de 2015, correspondendo a um acréscimo homólogo1 de 11,2% (+13,4% em janeiro)....Os proveitos também aumentaram (+12,5% para os proveitos totais e +15,4% para os de aposento), menos que no mês anterior (+18,1% e +17,9%). O RevPAR foi 19,6 euros (+12,4%)."

Recuar a 2009:
"- Que tal vão as colheitas? - perguntou Magascià ao homem do burro.
- Mal - respondeu aquele.
Magascià segredou ao ouvido do padre:
- Aquele espera uma boa safra.
- Porque mentiu então?
- Para não ser vítima da inveja - respondeu Magascià" [Moi ici: Ou de mais impostagem e taxagem das câmaras municipais!]
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in "Vinho e pão" de Ignazio Silone, "