Curiosidade do dia

Reflectir sobre:

•  "Death of the Private":

"The state does not automatically represent public interest — in fact it increasingly represents the interest of the electing demography (pensioners, political party funders, the interest of nationals as opposed to the global long term public interest)."

• "How the growing grey vote could undermine British democracy" 

"It is precisely because generations tend to be selfish that cohort size matters. Young people are more affected by the outcomes of the democratic process than other cohorts; their youth means that by and large they will live with the consequences of political decisions for longer. The nature of public policy, especially on issues that impact directly on intergenerational fairness such as the pension system and infrastructure investment, is such that even where policy decisions are ostensibly reversed, the impact of the initial decision cannot be fully eliminated."

"The only thing more difficult than starting something new in an organization is stopping something old." - Ackoff

"Acerca da automatização dos postos de trabalho" (parte II)

Um pouco em linha com a narrativa de "Acerca da automatização dos postos de trabalho" encontrei "How to Disrupt Unemployment":

"Some say all jobs may be automated. Perhaps next thing consumption will be automated, too, and then we are really in trouble. Seriously, something does not make sense with this way of thinking.
...
It's not that we are innovating too much. The problem is that we are trying to run the new economy in the old way. The old way is about doing more of the same, more efficiently. It's about standardizing tasks, creating work manuals, and such things -- many of them very tedious and non-rewarding. Well, that's what machines are good at, so if this is only what the economy is about, yes -- we will be losing more jobs all the time. And now we are worried, because we can't imagine what  people can do instead. So that's what we are lacking: imagination."

Acerca da idiossincrasia nas empresas

Acerca da idiossincrasia nas empresas, acerca de existir mais dispersão entre empresas do mesmo sector do que intersectorialmente:

"In a seminal paper, Nelson (1991) [Moi ici: Impressionante como em 1991, praticamente ontem, isto ainda era assunto para um artigo científico e, ainda por cima, seminal!!! Não admira que tanta gente ainda trate um sector económico como uma realidade homogénea] argued in favor of recognizing differences among companies belonging to the same line of business and against following the common assumption that all firms would behave similarly given a set of environmental circumstances.
...
Previous studies generally have found that the business unit explains roughly 32 to 44 percent of the variance in performance, the corporation explains two to 18 percent, and the industry explains four to 19 percent"

Trecho retirado de "Extending the Firm vs. Industry Debate:
Does Industry Life Cycle Stage Matter?" de Ekaterina V. Karniouchina, Stephen J. Carson, Jeremy C. Short, e David J. Ketchen Jr. Publicado por Strat. Mgmt. J., 34: 1010–1018 (2013)

A evolução cooperativa e Mongo

Há vários anos que comecei a usar aqui no blogue os marcadores "aluguer" e "partilha" como mais um sintoma da economia de Mongo.
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Ainda há dias, aqui, escrevi:

"não creio que a Uber e outras empresas do género venham para ficar, não será sobre elas que se construirá o futuro da partilha e aluguer em Mongo."

Em Janeiro último, aqui, escrevi:

"Por que é que a procura e a oferta vão continuar a precisar destas mega-plataformas? Por que é que oferta e procura hão-de condescender, no médio-prazo, em pagar um imposto revolucionário para o dono da plataforma, quando vai ser fácil para a oferta ter a sua própria plataforma?"

Em Dezembro último, aqui, escrevi:

"A Uber, desde a entrada dos investidores grandes, está a pavimentar o caminho para que a geração seguinte de empresas de partilha lhe tome o lugar com facilidade. Não se pode ser competitivo desenvolvendo péssimas relações com os trabalhadores e clientes." 

Projectos como a Uber são importantes porque representam a vanguarda revolucionária, têm o poder do dinheiro para enfrentar os poderosos grupos instalados, cumprirão o seu papel, para depois, abrir caminho para o desenvolvimento natural de estruturas muito mais pequenas e autónomas, independentes.
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Entretanto, ontem via Twitter, chego a "Platform Cooperativism vs. the Sharing Economy" que traduz muito bem o que penso que será a direcção para a economia de Mongo:

"There isn’t just one, inevitable future of work. Let us apply the power of our technological imagination to practice forms of cooperation and collaboration. Worker–owned cooperatives could design their own apps-based platforms, fostering truly peer-to-peer ways of providing services and things, and speak truth to the new platform capitalists.
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Entities like Uber, Ola, Quick Cabs, TaxiForSure, or Lyft are quite vulnerable because their technology can be duplicated. But of course, when you see how regulation is steered by costly PR campaigns in big cities, when you see how ever-increasing brand awareness tilts the network effect in favor of Uber and airbnb, when you notice the co-financing for new cars offered for Uber drivers, and when you understand that insurance for passengers is costing an arm and a leg, then you remind yourself of the old saying: money talks.
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Instead of counting down to next month’s apocalypse, let’s make the idea of worker-owned cooperatives using ride ordering apps more plausible.
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Teachout recently proposed that one of the pathologies of the current system is that it trains people to be followers. I might add that it trains people to think of themselves as workers instead of collective owners.
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An app with the basic functionality of UberX can be duplicated and improved upon by independent developers who are working in tandem with cooperatives. From the very beginning, the development process would have to be steered by workers and developers. Ever more sophisticated crowd funding schemes, using bit coin, could support such efforts.
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Uber can influence regulation on a city level and might even be able to sway national labor laws. And perhaps, but really just perhaps, these templates, created at the frontiers of regulation will then be taken on or over by worker cooperatives who could benefit from established guidelines."

Vejo muito mais futuro nesta evolução cooperativa porque está em sintonia com a filosofia de Mongo.

"Assim, partem já derrotados" (parte II)

Parte I.
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Há anos que registo aqui no blogue as minhas opiniões sobre o sector do leite. Recentemente, com a aproximação do fim das quotas leiteiras, tenho sublinhado com alguma preocupação:

• a falta de antecipação da situação;
• a tentação de actuar "à la grega", começando mais um choradinho para criar mais uma hipótese para obter fundos da UE; e
• ausência de discurso sobre como aproveitar a situação.

Basta percorrer o marcador "leite".

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Ou por preguiça intelectual, ou por oportunismo político, ou por tradição, ou por locus de controlo no exterior, ou por opção religiosa, o posicionamento de muitos actores, sobre o tema do fim das quotas leiteiras, aponta para um mindset negativo que não abre perspectivas, que fecha, que aprisiona em vez de libertar... assim, é difícil não partir derrotado.

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Entretanto, ontem li "EU milk quotas end for Irish dairy farmers".

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Em Portugal, em 22 anos desapareceram 54 mil produtores, (embora outras versões falem de 80 mil produtores) na Irlanda, entretanto, desapareceram 47 mil produtores. O que surpreende no artigo do FT é o discurso do produtor entrevistado. Um discurso que nunca encontrei nos media nacionais mas que espero que alguns partilhem:

"He was just a year old when his family’s 300-acre dairy farm in County Kildare was locked into a straitjacket that has restrained Europe’s dairy farming industry for a generation.
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Now he and farmers like him across the EU are about to cast off their shackles. [Moi ici: Quase blasfémia em Portugal, alguém classificar desta forma o regime de quotas leiteiras] A regime of caps or “quotas” on milk production across the bloc, first introduced in 1984, expires on Tuesday, and Mr O’Loughlin feels like a free man. “It’s like we’ve been driving with the handbrake on the whole time,” says the 33-year-old dairy farmer, standing among his 160 Friesian cows on his farm near the town of Monasterevin, 60km west of Dublin. “Now we have a chance to expand.”[Moi ici: Outra quase blasfémia, alguém que planeia aproveitar o fim das quotas para se expandir e tentar tocar viola. Naquele artigo, referido lá em cima, publicado nos media nacionais, leio "admitindo que agora desapareçam as explorações de média e grande dimensão e de jovens agricultores.". Como é que num negócio de commodities, como o leite, as primeiras explorações a fechar serão as que têm custos mais competitivos? Sempre a conversa do choradinho dos coitadinhos!]
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Mr O’Loughlin is in negotiations to lease 250 extra acres of land from neighbouring stud farms — the rolling grassland of County Kildare is home to much of Ireland’s horseracing industry. His aim is to increase his herd to 230 cows over the next six years, and to raise his annual production of milk from 832,000 litres a year — the amount he is allowed under the EU quota regime — to about 1.5m litres." [Moi ici: Se o negócio é uma commoditie, para competir é preciso trabalhar para ganhar vantagens de escala e volume. Tudo o resto é defender o passado e procurar adiar um fim inevitável]

Enquanto o ministro irlandês afirma:

"“This is the most important policy change for rural Ireland in 30 years,” says Simon Coveney, the Irish agriculture minister.
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Mr Coveney says Ireland can double its milk production as a result of the end of the quota regime." 

Por cá, os dirigentes políticos da região do país mais competitiva a produzir leite, em vez de apelar ao espírito empreendedor e ao lado positivo do fim das quotas, abre trincheiras e apouca as mentes.
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BTW, recordar "Se a tribo dos Qimondos imaginasse..."

Curiosidade do dia

Há dias, ao ler "Industrie : la France moins chère que l'Allemagne" sorri, de que vale comparar os custos do trabalho entre dois países se eles tiverem perfis económicos diferentes.
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Hoje, ao ler "Portugal é o sexto país com os custos laborais mais baixos da Zona Euro" e "Taxa de desemprego volta a subir e ultrapassa os 14% em Fevereiro", recordei logo o recente aumento do salário mínimo nacional.
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Seria interessante "descascar" o valor da taxa do desemprego e perceber:

• em que zonas do país mais cresceu o desemprego?
• em que idades mais cresceu o desemprego?
• em que sectores de actividade mais cresceu o desemprego?

Tenho uma resposta para cada uma daquelas perguntas, mas gostava de ter dados e não especulação.

Spin selling e Mongo (parte I)

Recentemente comecei a ler e, depois, a devorar, um livro sobre vendas. Um livro já com alguns anos, a minha versão é de 1995. O livro chama-se "Spin Selling" de Neil Rackham.
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O autor, com base em estudos feitos para empresas, analisa o comportamento mais adequado para os vendedores terem sucesso de forma sustentada em vendas complexas, vendas que implicam um custo elevado e a intervenção de vários decisores.
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Segundo o autor, numa venda complexa, o vendedor não deve começar a bombardear o potencial cliente com uma lista de vantagens e atributos que a oferta traz consigo. Retenho dois motivos:

• quando o vendedor começa a listar uma série de atributos e vantagens, o potencial comprador começa logo a concentrar-se no preço. E, se o preço não for baixo, estamos a alimentar resistências e objecções (daí que seja a técnica usada nas vendas "Melga & Mike", venda não-complexa, depois de listar uma série de vantagens revelam o preço, SÓ x euros!!! Uma autêntica pechincha!)
• quando o vendedor começa, numa venda complexa, a listar uma série de atributos e vantagens, o potencial comprador não relaciona as vantagens e atributos com a sua situação. Por isso acontece isto:

O custo da solução ultrapassa a seriedade do problema que ele sente.

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Segundo o autor, é preciso que o vendedor comece pelos problemas que o comprador pode sentir com a situação actual e, desenvolva as implicações desses problemas. Quanto mais implicações, mais a seriedade do problema cresce na escala de percepção do comprador:

 À medida que lia o livro comecei logo a fazer a relação com Mongo e com ofertas que não tentam vingar pelo preço mais baixo.
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Conseguem ver essa relação?
Será que estou a imaginar coisas?
Será que sou um martelo que transforma tudo em pregos?

"Strategy is the art of sacrifice"

"Professor Frances X. Frei has something to say about being bad at what you do.
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She thinks it is a good thing.
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In fact, she believes that if you want to be a successful business, you must strive to be really, really bad in ways that may surprise you.
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Her argument is both simple and profound and goes like this: Companies that make the mistake of trying to be good at too much end up being mediocre across the board. And in today’s environment, there is no way to succeed if you are a five on a scale of 10 overall.
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If you excel at one distinct and meaningful thing, you may have actually earned the right to be truly lousy at everything else.
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Implicitly, or explicitly, you have decided to make sure your company is different. But are you making the necessary trade-offs to become great?
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“The company without a strategy is willing to try anything.”
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This begs the question: Do the people around you have explicit permission to be bad—really, really bad—at anything?
...
Strategy is the art of sacrifice."

Recordar "Não existem boas-práticas!!!"

Trechos retirados de "How Being Really Bad Is Really Great For Business"

Uma outra abordagem (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Quando no Sábado, em "Empresas, objectivos, clientes, satisfação e lucro" chamei a atenção para estas duas posturas face aos clientes:

"O objectivo das empresas é satisfazer clientes, como consequência podem, ter lucro"

E

"O objectivo das empresas é ter lucro, como estratégia devem satisfazer os clientes." 

Estava longe de relacionar isto com o artigo desta série de Vargo, Lusch e Bettencourt:

"A service lens shifts the role of marketing from being a value distributor to being a value enabler. The customer is no longer viewed as a “target” for value delivery, but rather as a “partner” who actively contributes to value creation." 

Especulação sobre um caso de insucesso (parte II)

Parte I.
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Este postal de Seth Godin, "Hypergrowth" veio alterar o meu plano para esta série. Julgo que ilustra bem o problema dos 4 navios numa fase de "exploration":

"Often, we get sidetracked when we forget about "smallest possible." If you make the audience you're initially serving too big, you will dilute the very thing you set out to make, avoid critical mass, and compromise the magic of what you're building. You'll make average stuff for average people instead of something powerful for the few."

Outra vez a maldição do "lowest common denominator".
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Há tempos li algo nesta linha que defendia que todas as grandes inovações nunca apareceram para um grande público, começaram sempre por se dirigir a um problema específico de um nicho. Um exemplo era o do comboio que apareceu para transporte de minério nas minas.

Curiosidade do dia

"Em 2003 foi fixada a data para o final do regime – confirmada em 2008 – para possibilitar uma adaptação pelos produtores à liberalização da produção do setor, que passa agora a ser regrada apenas pelo mercado."

A 2 dias do final do regime de quotas leiteiras:

• "Quotas Leiteiras: Eurodeputados Defendem Compensação Para Os Açores"; e
• "Quotas Leiteiras: Governo Dos Açores Insiste Em Medidas Adicionais Da UE"

A capacidade de lidar com o futuro com antecedência é tramada.
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BTW:

"Os Açores representam 2,5 por cento do território nacional mas produzem mais de 30 por cento do leite do país. Metade da economia açoriana assenta na agropecuária e, dentro dela, o leite pesa mais de 70%."

Bolha leiteira nos Açores? Será como aquela coisa esquisita da produção de tomate em Portugal? Uma espécie de Qimonda é exagerado mas...

• "Como eu gostava ..."
•  "Sou só eu?"

Trecho inicial retirado de "Quotas Leiteiras: Bruxelas Não Prevê Regresso A Excedentes De Produção"

E uns candeeiros Siza no porto?

A propósito de "Custos de oportunidade" lembrei-me logo dos candeeiros Siza da Parque Escolar.
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Faz-me recordar que os subsídios aos inquilinos, para ajudar a pagar a renda, são usados pelos proprietários para pedir alugueres mais altos.
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Não estou a dizer que seja o que se passa no caso concreto, mas também não sou anjinho.

E pensar para além do produto?

"strategy is about being different.
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Product innovation no longer offers sufficient competitive advantage in differentiating successful companies.
...
companies consider business model innovation as an opportunity to build sustainable competitive advantage.
...
business model innovators have higher and more sustained returns than product or process innovators
...
Companies must decide and depict in their business models which role they will play in the value creation. Today, we are witnessing competition no longer confined within industry boundaries, but rather a competition of value creation architectures across industry boundaries. The competition of the future will be less about competition between companies and more about competition between networks of firms.
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The sales and marketing logic defines how to attract and retain customers. It needs to be in sync with the other components of the business model, especially the positioning and revenue logic.
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The profit formula builds the core of the business model, consisting of the revenue and cost model, and defines how the company earns its money."

Trechos retirados de "Business model innovation: coffee triumphs for Nespresso"

Parcerias na formação profissional

Enquanto situação e oposição se digladiam, por causa da interpretação dos números do emprego e do desemprego, procuro, sem sucesso, a versão portuguesa destes números que Lacalle apresenta aqui:

Como descobri aqui, em Setembro de 2013, os números do emprego não incluem os que trabalham por conta própria, o que, nestes tempos de Mongo, deturpa e muito a leitura dos números. O número dos que fazem descontos para a Segurança Social ajudaria a perceber melhor o que se está a passar.
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Entretanto, apesar dos números do desemprego, pouco acima de 13%, continuamos a encontrar estas situações, "Não conseguia mão-de-obra, então abriu curso de costura":

"Quando um jovem empresário do vestuário precisa de mão-de-obra qualificada para confeccionar roupas para a Max Mara ou Isabel Marant e o centro Modatex faz formação à medida, a solução é abrir um curso de costura na própria fábrica. “Nos últimos dois anos estivemos em processo de recrutamento de costureiras. Entrevistámos umas 200 a 300 pessoas e a taxa de recrutamento foi baixa”, porque a qualificação para trabalhar nesta área estava, também ela, “baixa”,
...
Filipe Prata descobriu, no entanto, que o Modatex – Centro de Formação Profissional da Indústria Têxtil, Vestuário, Confeção e Lanifícios – tinha um curso de costura preparado para formar profissionais da área em cinco meses e avançou para uma parceria, traduzida numa formação na sua própria fábrica de vestuário. Para obter o melhor recrutamento de formandos, contou também com o apoio do Centro de Emprego."

Um excelente exemplo de uma parceria a apontar para oportunidades de desenvolvimento do ensino profissional.
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Em "Modatex emprega 406 no setor do têxtil e vestuário" encontra-se mais:

"O programa "Formar para Empregar", do Centro de Formação Profissional da Indústria Têxtil, Vestuário, Confeção e Lanifícios (Modatex), formou 476 pessoas entre agosto de 2012 e final de 2014 e conseguiu emprego para 86% dos formandos (406 participantes).
O programa "Formar para Empregar" tem sido "um caso de sucesso" no combate ao desemprego nos setores têxtil e do vestuário, disse a diretora do Modatex, Sónia Pinto, referindo que o índice de empregabilidade nos dois anos da iniciativa situou-se nos 86%, tendo sido superior a 96% no primeiro semestre de 2014."

Na linha de "As Demand for Welders Resurges, Community Colleges Offer Classes".
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Era interessante se, num fenómeno de disrupção, estes centros de formação subissem na escala e complementassem a oferta com algo que substituísse o velho modelo dos politécnicos e das escolas profissionais.

Especulação sobre um caso de insucesso (parte I)

Na passada sexta-feira de manhã, li uns tweets do Hélder:

"BTW. Ha esta mania dos media de mostrar os casos de empresas de sucesso. São todos diferentes com mta sorte envolvida, não se aprende nada
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Onde se aprende é com os falhanços. As pessoas que falharam é que podem ensinar alguma coisa. Já é tempo de se interessarem.
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Tentar analisar os casos de empresas de sucesso é ler as entranhas de galinhas."

Julgo que, pesar de tudo, pode-se aprender com os casos bem sucedidos, embora isso mereça o postal seguinte. Por ora vamos aos casos de insucesso.
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Ao ler esta sequência de tweets, recordei logo um artigo que guardo há dias, "Paquetes Funchal e Porto à venda, Lisboa desmantelado".
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Claro que me falta informação sobre o caso concreto. Por isso, vou especular.

"O sonho de cruzeiro de Rui Alegre foi ao fundo.
Dois anos depois da compra de uma frota de quatro navios"

E ainda:

"Nunca tinha estado ligado à indústria de cruzeiros ou de navegação, directamente, mas esse é um assunto que me atrai há já largos anos.
...
Este foi, talvez, o projecto mais complexo que tenha tido, porque tem variáveis operacionais que eu não dominava. Hoje já conheço mais do que conhecia há seis meses atrás.
...
Nós somos a única empresa de cruzeiros portuguesa e tudo aquilo que estou a fazer neste navio (Funchal), em particular, não poderia ser mais oposto do que é oferecido no mercado. O que acontece actualmente e é uma tendência crescente, - e bem do ponto de vista de quem os faz – passa por trazer as pessoas para bordo de um navio, com espaços fechados e com grandes facilidades de entretenimento e ilusões. Um mega parque de diversões, fechado, que flutua. O que faço é completamente o oposto."

Claro que a viagem inaugural pode ter afectado negativamente a imagem o desenrolar do projecto.
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Vamos à especulação. Chamo a atenção para os sublinhados.
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Alguém sem experiência prévia no sector, resolve entrar no mercado e oferecer algo muito diferente do que está a ser feito. Errado? Não! É assim que começam os inovadores.
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Então, qual é o meu ponto?
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Quando a Portuscale Cruises se lança no mercado não pretende ser mais uma empresa de cruzeiros, pretende oferecer algo de diferente. Por isso, de certa maneira é como uma startup que se lança em busca de um mercado. À partida a Portuscale Cruises não tinha mercado, nem sabia se havia mercado.

“The odds of success in a startup are infinitesimally low. It has to be passion driven, not career or salary driven.”

As probabilidades de sucesso de uma startup são muito baixas, palavras de Steven Blank. É preciso lançar hipóteses sobre quem são os clientes e partir à sua descoberta, para depois validar ou não essas hipóteses. Só depois de validadas é que fará sentido avançar para a fase de aumentar a escala do negócio. Até lá a empresa é apenas um projecto de empresa em busca dos clientes-alvo e do modelo de negócio adequado. Até lá, não faz sentido começar a escalar o negócio com a compra de quatro navios.
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A empresa-startup tem de estar concentrada na fase de exploration do negócio, visto que não pretende ser como as outras, não pode em simultâneo ter de conseguir fundos, para sustentar uma infraestrutura que só pode ser viabilizada pela operação numa fase de exploitation.
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Muitas startups cometem este erro quando têm acesso a dinheiro a mais na fase da descoberta dos clientes.

Curiosidade do dia

"In 1991, the average American bought 34 items of clothing each year. By 2007, they were buying 67 items every year. That’s a lot of shirts, skirts, blouses, trousers, pants and socks too. It means Americans buy a new piece of clothing every four to five days. They are also buying a lot more of a lot more things.
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In 1994, they bought 1.4 billion bath towels each year. They now buy two billion. That is more than three new bath towels a year. What on earth are they doing with them all? In 1995, they bought 188 million toasters and toaster-like devices – like toasted sandwich makers – each year. Now they buy 279 million. What are they doing with them? Probably not much, apart from storing them. Surveys suggest that the toasted sandwich maker is one of the kitchen gadgets people buy but don’t use.
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The British are similar. The amount the average Briton spent on clothing almost doubled between 1990 and 2004. The average British woman now buys 58 items of clothing each year. There are twice as many things in her wardrobe today than there were in 1980, and there are 22 things in there she has never worn."

Trecho retirado de "STUFFOCATION How We've Had Enough of Stuff and  Why You Need Experience More than Ever" de James Wallman

Workshop Balanced Scorecard

Um Workshop dedicado a fazer mergulhar os participantes na prática de construir um Balanced Scorecard para operacionalizar e monitorizar a estratégia de uma empresa.
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Duração: 16 horas
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Datas: 8 e 9 de Abril
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Local: Porto
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Preço: 180 euros (acresce IVA à taxa legal em vigor)
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Percurso: A proposta passa por construir um Balanced Scorecard, sem recurso a teoria ou acetatos, simplesmente através da resposta dos participantes a 5 questões:

• Quem são os clientes-alvo e qual é o ecossistema da procura?
• Qual é a proposta de valor?
• Como alinhar operações e recursos com a estratégia?
• O que medir?
• O que começar a fazer na próxima 2ª feira?

No final, o que foi construído foi um Balanced Scorecard com:

• um mapa da estratégia;
• indicadores estratégicos;
• iniciativas estratégicas.

Interessados podem fazer a sua inscrição para metanoia@metanoia.pt com a referência ao código BSC041502.

Perhaps

"Perhaps in the future it will not be meaningful to conceptualize work as jobs or even as organizational (activity) structures like the firms of today. Work will be described as complex patterns of communicative interaction between interdependent individuals, or something else along these lines.
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Perhaps it is time to change the focus from creating jobs to creating customers  -  in new, innovative and interactive ways. To quote Max Planck: “If you change the way you look at things, the things that you look at change.”"

Trechos retirados de "Work is Interaction"

Empresas, objectivos, clientes, satisfação e lucro

Em Dezembro de 2013 no Twitter, meti-me numa conversa e escrevi:

"O objectivo das empresas é satisfazer clientes, como consequência podem, ter lucro"

Outro colega meteu-se na conversa e respondeu-me:

"O objectivo das empresas é ter lucro, como estratégia devem satisfazer os clientes." 

No que foi apoiado pelos intervenientes na conversa inicial.
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Volta e meia recordo estes diferentes posicionamentos.
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Julgo que a segunda frase podia ter sido proferida pelo Kevin O'Leary:

Por que recordei aquela conversa de 2013?
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Por causa da leitura de "The Best Management Article Of 2014".
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BTW, em Mongo, com quem é que os clientes preferirão trabalhar, com os da primeira frase, ou com os da segunda frase?

A produtividade perigosa

Quem já pesquisou produtividade neste blogue sabe que existem duas formas de aumentar a produtividade:

Aumentando as margens, trabalhando o numerador, apostando na eficácia, o caminho menos percorrido. Ou, diminuindo os custos, trabalhando o denominador, apostando na eficiência, o caminho mais percorrido e mais conhecido.
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No tempo da escassez, no tempo do mercado de massas, não fazia sentido pensar em margens, quando se falava de produtividade. Nesse tempo, produtividade media-se em número de unidades produzidas por unidade de tempo. Hoje, a caminho de Mongo, quando "we are all weird" já não faz sentido pensar assim.
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Aqui vai a última reflexão de Mintzberg, sobre a produtividade, um tema tão caro a este blogue, em "Productive and Destructive Productivity":

"I came to the conclusion that there are two kinds of productivity, one productive, the other destructive. The problem is that economists can’t tell the difference."

"The right price is rarely the lowest price"

"Many retailers make the mistake of making their prices the biggest point of differentiation.
...
Retailers need to treat their businesses like the treasures that they are. Incredible products, customer service, and prices can help shape brand value. However, impressions about your prices aren’t half as everlasting as your brand experience.
...
The right price is rarely the lowest price. If that were the case, online retailers’ profit margins would simply cease to exist. Staying competitive goes beyond pricing,
...
Tailor the customer experience
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If competing solely by having the lowest price is a bad idea, how should you compete? Justify a premium by adding value. Improve the customer experience on your site to attract shoppers not because you have low prices, but because you are a reputable seller.
...
There’s so much more to having the “right price” than just having the lowest one available. Sure, it will increase sales, but you may not make any money."

Chamem-lhe batota!

Trechos retirados de "The lowest price doesn’t mean the price is right"

Curiosidade do dia

A propósito do acidente aéreo da Germanwings desta semana.
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A língua inglesa não é nem melhor nem pior do que as outras. No entanto, tem particularidades interessantes.
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Por exemplo, a diferença entre "velocity" e "speed". Como as traduzimos em português, normalmente?
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Esta semana, participei como arguente externo numa prova de mestrado de uma universidade. A prova era sobre um sistema de gestão de segurança de uma organização. A certa altura, o arguente interno colocou uma questão ao mestrando sobre os cuidados que a sua empresa desenvolvia acerca da segurança anti-terrorista (terrorista aqui no sentido usado nos media).
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Lembrei-me logo de uma afirmação que aprendi nos anos 90 do século passado, os sistemas de gestão não são desenhados para responder a actos terroristas. Aqui, terrorista é aquele que faz mal de propósito.
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O mestrando respondeu muito bem, remetendo o assunto para o âmbito da "security", diferente do âmbito da "safety". Como as traduzimos em português, normalmente?
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Depois, recordei o problema dos electricistas que, em nome da EDP, têm de entrar num bairro para cortar a electricidade a um cliente que não paga a conta. Os electricistas trabalham com regras de segurança no âmbito da "safety". Já a security... será que as empresas estão a trabalhar esse vector?

ADENDA: outro par de palavras inglesas com tradução incompleta para português é "exploitation" e "exploration"

Citações

"As sociedades empobrecem porque o anterior efeito de riqueza, financiado com dívida, era falso. A austeridade ou o empobrecimento não são políticas, são efeitos das políticas que corrigem desequilíbrios que não se podem manter – e que nunca deveriam ter sido tolerados. Mudar de governo é possível, mudar de política não é possível."

Trecho retirado de "Opiniões e regimes estratégicos"

"“Em tempos a lei ocupava-se de culpados e criminosos; agora trata sobretudo de inocentes em atividades pacíficas, subitamente fora da lei."

Trecho retirado de "É mais complicado vender pão do que pornografia""

"Cristina Ferreira não pode ser directora da sua revista, que fundou há cerca de um mês."

Trecho retirado de "Cristina Ferreira impedida de ser directora da sua própria revista"

"Deflation, it turns out, can sometimes be helpful."

Trecho retirado de "How Deflation Is Actually Lifting European Economies"

"and if they do, then you don’t want them anyway"

"Your new prospect doesn’t care about your price, and if they do, then you don’t want them anyway.  If you encounter a brand new prospect and the first question they ask you is your price, then quit kidding yourself — they’re not a prospect, they’re an economic shopper!
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Your sales pipeline needs to be built around those to whom you can show value."

Trecho retirado de "Your Prospects Don’t Care About Your Price"

Dois mundos em divergência (parte II)

Parte I.
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Bem na linha do que escrevemos na parte I estes trechos:

"“It’s not an artisan cheese or anything that takes a lot of skill to make,”
...
“You take a bunch of milk and fat and heat it and melt it all down,” he said. “It’s cheese. It’s made from milk. What’s the flavour profile for American cheese? There isn’t one . . . but that’s what Americans have come to know.”
...
the big change since those days is that now even US consumers are turning away from such blander fare. [Moi ici: O tal mínimo denominador comum associado a experiências neutras ou mesmo negativas. Uma espécie de recusa em ser tratado como plankton]
...
This US food rebellion, on one level, reflects growing concerns, particularly among young people of the millennial generation, about the health consequences of eating products that are full of sugar, salt, fat and artificial preservatives and colouring."

E, já agora, esta reflexão "Why Big Organizations Are Broken"

Cuidado com os fantasmas turísticos

Este artigo "Turismo de Portugal e INE vão estudar perfil dos turistas internacionais" deixa-me com um misto de sentimentos contraditórios.

"O primeiro passo passará por um inquérito ao turismo internacional, no período entre 2015 e 2016, para compreender aspectos como o perfil demográfico, gastos e motivos de deslocação dos visitantes estrangeiros e dos nacionais que viajam além-fronteiras.
...
ainda faltam indicadores para conhecer melhor a procura e o seu impacto na economia nacional e, posteriormente, adoptar novas políticas."

Informação estatística é boa para perceber o impacte macro do que se está a fazer. No entanto, é perigosa para os actores da micro-economia que não fazem a sua parte, ou que acreditam em modelos do século XX.
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Em "Customer satisfaction in tourist destination: The case of tourism offer in the city of Naples" de Valentina Della Corte, Mauro Sciarelli, Clelia Cascella, Giovanna Del Gaudio, publicado por Journal of Investment and Management 2015; 4(1-1): 39-50 pode ler-se

"The importance of emotions in the consumer behavior models has increased significantly during the last few years.
...
the experiential approach focuses on the affective and emotional component of the consumption process. The concept of “experience” is strictly connected with the entertainment aspect and implies the consumer participation and interaction during the product/service creation. Building an experience means bring the product/service to life and underline its identity through the sensorial involvement of the consumer.
...
customer satisfaction can depend on a series of elements that belong to the subjective sphere of the customer and to the objective quality of the product/service experienced.
...
Indeed, it can be easily noticed that the contemporary tourist wants to live a unique experience and is not interested anymore in purchasing a standardized product/service: in order to meet the new needs of the demand, the tourist destinations must give top priority to the achievement of tourist satisfaction."

Um mundo de emoções, de subjectividade, de experiências, de particular.
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Qual é o problema da estatística num mundo de emoções?

"Appealing to mass markets usually results in dilution of experience because it needs to appeal to the lowest common denominator."

Os fantasmas estatísticos, a miudagem.
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Ainda, nas palavras de Lior Arussy em "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right":

"Companies that seek lasting, sustainable, differentiating attributes must reexamine their employees’ experiences to determine how to build human driven attributes into their value proposition consistently. This goes beyond the tired old story of the one employee who dared to break the rules. This is about building an entire operation of rule breakers. It requires a different culture and conditions for such behavior to be nourished and cultivated.
...
[Moi ici: Depois, acerca do efeito das médias e da estatística] "*When you view different customers differently, you can create better, more suitable experiences for customers, as opposed to sinking to the lowest common denominator. *Customized services based on emotions and aspirations should allow you better connection and communication with customers. *There are more opportunities out there to deliver more value (and charge for it) to customers. *Viewing your business from the customer’s perspective opens up new ideas for additional services."

Continuo a crer que a maioria dos empresários do sector ou, pelo menos, os que têm acesso mais facilitado aos media, continuam com o locus de controlo no exterior. Então o governo é que tem de decidir se quer um turismo de qualidade ou não?
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À espera de uma promoção feita pelo governo que nunca poderá fazer por eles aquilo que só eles podem fazer, deixar de serem market-driven e passarem a ser market driving, sim, passarem a procurar moldar e criar o seu próprio mercado, não focando-se na objectividade mas nas experiências dos turistas, dos clientes... scripting markets.
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"INE e Turismo de Portugal cooperam para conhecer melhor os turistas"

Curiosidade do dia

Acerca de Mongo na Holanda:

"The Netherlands seems to be undergoing a sort of industrial revolution in reverse, with jobs moving from factories to homes. The Dutch labor market has the highest concentration of part-time and freelance workers in Europe, with nearly 50% of all Dutch workers, and 62% of young workers, engaged in part-time employment – a luxury afforded to them by the country’s relatively high hourly wages.
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Many young Dutch work part-time as schoolteachers. But a more lucrative – and common – source of part-time employment in the Netherlands is the subcontracting of “white collar” services. Highly skilled or specialized workers sell their services to a wide range of businesses, supplementing the work of machines with human value-added activity.
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Another key to the Netherlands’ success is entrepreneurship. In 1990-2010, self-employment rates fell across the OECD countries, with business ownership in the US, for example, having declined rapidly since 2002. In the Netherlands, however, business ownership has grown steadily since 1992, reaching 12% of the labor force in 2012. Almost 70% of Dutch business owners were exclusively self-employed in 2008."

Trecho retirado de "Is Jobless Growth Inevitable?"

"the shift is away from the mass toward the individual"

"One thing that both waves have in common is the shift is away from the mass toward the individual.  This suggests that the essential logic of mutation in our time involves providing individuals with the quality goods, services, experiences, and capabilities that they want, when they want them, how they want them, where they want them—and all at an affordable price.  This reorientation around the individual necessarily implies trustworthy relationships.  It implies a new kind of social contract based on a promise of advocacy and alignment with consumers’ genuine interests. As Schumpeter put it, “ the new consumer’s needs”  are the disciplinary guideline."

Trecho retirado de "Disruption’s Tragic Flaw"

BTW, não creio que a Uber e outras empresas do género venham para ficar, não será sobre elas que se construirá o futuro da partilha e aluguer em Mongo.

Acerca da falta de paciência estratégica

Eis uma descrição da doença americana que já identificámos há muito tempo aqui no blogue e, a que chamamos falta de paciência estratégica:

"“The basic narrative begins in the late 1970s and the 1980s. Through globalization, it became possible and attractive for firms to do business in, to, and from far more countries. Changes in corporate governance and compensation caused U.S. managers to adopt an approach to management that focused attention on the stock price and short-term performance.”"

Trecho retirado de "Why U.S. Firms Are Dying: Failure To Innovate"

"increasing pressure on manufacturers to develop products at a faster pace"

"Many suppliers, in turn, face a growing trend towards commoditization of products. In search of beating the ‘‘commodity magnet,’’ they increasingly turn toward new ways of differentiating themselves through improved customer interactions."

Uma das dimensões da diferenciação é o "time-to-market":

"Over the past decades, competitive advantage in manufacturing industries has shifted from low labor costs and economies of scale to flexible manufacturing. [Moi ici: Tanta gente fora do mundo empresarial que ainda não descobriu isto...] Today, speed and time-to-market have become strategic guidelines in designing and managing supply chains. Suppliers are treated as in-house partners. Inventory levels and replenishment needs are shared in real time. When new products are launched, suppliers station their engineers in Dell’s plants to fix design flaws in real time. Our interviews confirm the growing importance of time-to-market. Participants voice an increasing pressure on manufacturers to develop products at a faster pace.
...
Being able to make changes quickly was always important, but it wasn’t as important in the past. Now we introduce more new products than we ever have before. All of a sudden, those new products have a significant impact on your revenue base. Being able to do that quickly is a much bigger deal than before. It has always been a factor, but it is more important now. As a consequence, companies devote significant efforts to decrease cycle times.
...
Manufacturers turn to their suppliers in different areas to reduce overall cycle times. Speed of executing design work for a customer is one area where supplier can add value:"

Trechos retirados de "Capturing value creation in business relationships: A customer perspective" de Wolfgang Ulaga, publicada em Industrial Marketing Management 32 (2003) 677– 693

Na micro economia é o mesmo

Uma outra abordagem (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"A service lens [Moi ici: SDL] sees markets as dynamic and ever-changing, as innovative firms and customers continually integrate new resources to help get jobs done better. In this environment, a company must understand that strategy emerges as much as it is set or planned by an enterprise. As such, strategic advantage comes less by predicting what will happen in existing markets and more from envisioning service to help customers get jobs done and then preparing to continually learn and re-shape value propositions over time."

Em linha com uma citação que encontrei ontem no Twitter:

"Leadership is action, not position." 

Cada vez mais vai-se generalizando esta ideia de que há muitas opções estratégicas, de que há que valorizar as idiossincrasias, de que há que fazer batota.
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Trechos retirados de "A Service Lens on Value Creation: Marketing's Role in Achieving Strategic Advantage" de Lance A. Bettencourt, Robert F. Lusch e Stephen L. Vargo, publicado no número de Outono de 2014 da California Management Review.

Curiosidade (genuína) do dia

• "João Paulo Oliveira deixa a liderança da Bosch e vai para a Portucel"
• "João Paulo Oliveira entra na administração da Portucel 'nos próximos meses'"

O que motivará a transição de alguém com um ADN de muitos anos numa empresa com uma estratégia baseada na inovação, para uma empresa com uma estratégia baseada no preço?

Dois mundos em divergência

Ontem, a minha mulher trouxe para casa uma tablete de chocolate Cadbury, porque estava em promoção no Pingo Doce.
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Lembrei-me logo de ter lido este texto durante a viagem de comboio, "Cadbury, Kellogg’s and Kingsmill feel the pain of supermarket price war".
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Enquanto acontece esta evolução junto da produção em massa, em paralelo temos "Mais um exemplo de Mongo e da sua relação com o preço".
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Dois mundos em divergência.
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Como é que o mundo da produção em massa reage? Mais eficiência, mais controlo de custos... o que vai acontecer à dona da marca Cadbury?

"Já a 3G é um fundo de private equity fundado pelo multimilionário Jorge Paulo Lemann, conhecido por espremer os custos das empresas em cujo capital entra, procurando extrair o máximo de margem de lucro."

Vão divergir ainda mais...

BTW,"Making Healthier Chocolate That Tastes Better, Too"

Acerca da automatização dos postos de trabalho

Por um lado, parece que um humano normal em colaboração com um computador normal conseguem bater, quer um mestre, quer um super-computador, desde que estes últimos actuem isoladamente.

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Por outro lado, acredito que muitas das previsões acerca do futuro, tomam como modelo o século XX e projectam-no para o século XXI. Poucas consideram a hipótese Mongo, poucas consideram o advento de novas formas de trabalho não baseadas na eficiência pura e dura. Por isso, não sou tão pessimista como prevêem estes modelos "The computerisation of European jobs".

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Recordar, "Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo".

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Entretanto, recentemente, demos este título a um postal "Pensado e fabricado por humanos, de carne e osso" no sentido que hoje damos ao Made in, ou ao Designed in. Ontem, descobri este trecho escrito em 2013:

"I can imagine, for example, that “made (or served) by humans” could be the “organic” or “fair trade” of the future. If we as a society collectively vote with our wallets for good customer service by real people, the future may just look different from the often gloomy predictions of science fiction. After all, if there's one thing humans will always be better at than machines, it's being human."

Para fugir ao massacre da comoditização

O desenvolvimento da experiência, para fugir ao massacre da comoditização, 4 alternativas:

"Because of the wide variety of alternatives available to their customers, companies often feel they can no longer create any differentiation. They are stuck thinking that all that can be done was done already. They feel as if their products or services have reached the heart of commoditization.

...

Exhibit 4.5 provides a view of the four alternatives facing any company experiencing the threat and challenges of commoditization. One is to add value prior to the purchase (early in the food chain).[Moi ici: Trabalhar influenciadores e prescritores]

... By adding value before the purchase, your experiences evolve and become customized to customer needs, and not just another option from a long list. Your expertise and knowledge become the differentiators that add value to customers. ...

A second alternative is to add value after the purchase. Enrich your product with additional, post-sale services that differentiate it and deliver a more complete experience to the customer. Take care of the larger picture for your customer and minimize the assembling of value he or she needs to do across different service providers.

...

A third alternative is to innovate.

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There is a fourth—and lazy—alternative: discounting. Being lazy or cautious, most companies quickly enter into this familiar terrain. It’s one thing they can do easily and get quick results. But it is costly in the long term."

Trechos retirados de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

"Acerca do custo de oportunidade" (parte II)

Na passada segunda-feira, o Jornal de Negócios trouxe um artigo intitulado "Metal tem plano para substituir 500 milhões de importações":

"Os industriais da metalurgia e metalomecânica abriram uma nova frente de batalha. Com as exportações completarem em Janeiro um ano seguido a crescer, a associação do sector (AIMMAP) tem em marcha um plano de "criação de massa crítica e de aumento da oferta" na produção de máquinas e equipamentos  industriais para substituir importações.
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É que se a indústria de metal consegue dar resposta a clientes nacionais da área do calçado ou da pedra ornamental, por exemplo, só há uma empresa nacional "com significado" que produz máquinas para a indústria têxtil, que nos últimos anos tem recuperado nas exportações e investido nas suas fábricas."

Ao ler o artigo lembrei-me logo de David Ricardo, dos custos de oportunidade, de "Acerca do custo de oportunidade" e de Martha Stewart a passar roupa a ferro.
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As empresas que conseguem dar resposta a clientes nacionais do sector do calçado e da pedra, começaram como um projecto top-down ou um projecto bottom-up?
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Uma dessas empresas, por exemplo, tem muitas solicitações para trabalhar para o sector automóvel mas não está interessada em "passar camisas a ferro".
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Não é só uma questão de custos...

Curiosidade do dia

Serviços públicos monopolistas e crony capitalism!

A propósito de cofres cheios e pedidos de resgate

A propósito de cofres cheios e pedidos de resgate, "Believing things that are not true":

"we should expect unlikely events to occur. The fact that people don't understand this has much more serious consequences when we consider such objectively unlikely events as oil spills and nuclear accidents. More generally, if you don't expect unlikely events to occur, you end up attaching too much significance to them."

"parece que poucos se prepararam com tempo e antecedência para o big-bang"

Acerca da revolução no leite (quotas):

• "Menos 54 mil produtores de leite em 22 anos de quotas"
• "Lavoura de São Miguel vai receber menos cerca de 8 ME devido à baixa do preço do leite"
• "Colaboração entre produtores e retalhistas será cada vez mais estreita"
• "Sem a venda à Jerónimo Martins, a Serraleite teria futuro “complicado”

Como prevemos há anos, parece que poucos se prepararam com tempo e antecedência para o big-bang.

A superioridade do modelo Zara

Em linha com o que escrevemos aqui há anos sobre a batota da proximidade, o poder da interacção, a co-criação, a rapidez e flexibilidade, este artigo, "The Zara Gap – And Retail Denial",  sobre a superioridade do modelo económico da Zara e a dificuldade de mentes presas ao passado mudarem, apesar dos números.

"The pressure to buy at lowest cost and to focus on Free On Board prices (ignoring costs of markdowns and lost sales) reflects outdated industry culture. Speed-to-market is a merchant and financial mindset, requiring cultural commitment in order to be competitive in U.S. and international retailing. The “Zara Gap” explains the magnitude of opportunity for those who are able to merchandise in shorter and shorter cycles.
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Hausman documents through financial analysis that supply flexibility (or postponement) in retail can achieve the following:

• Increase profits by as much as 28 percent

• Increase market capitalization by as much as 43 percent

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In an era of seismic technological change, the consumer and financial imperative is a rapidly transformed and collaborative supply chain. While many retailers excel at low cost sourcing and warehouse-to-store distribution, the unexploited management area to master is product speed, cost and flexibility across the enterprise supply network. How will industry culture transform itself? As Pogo instructs, “We have seen the enemy and he is us.”"

Recordar "A Stitch in Time (parte II)" e este texto.

Um desempenho notável

Primeiro, o desempenho excepcional e o porquê daquele "Boas Notícias?":

"O ano de 2015 arrancou e manteve a tendência de crescimento do setor metalúrgico e metalomecânico. Janeiro foi o 12º mês consecutivo de crescimento, relativamente ao mês homólogo anterior, atingindo os 1.169 milhões de euros.
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O crescimento de 16,2%, face ao mesmo período de 2014, vem assim confirmar a tendência de crescimento homólogo que se verificou ao longo de todo o ano."

Trecho retirado de "Exportações Do Setor Metalúrgico E Metalomecânico Continuam A Crescer Em Janeiro" (podiam escolher uma imagem mais adequada, vendemos máquinas, não commodities a granel)

Curiosidade do dia

Era interessante saber a opinião de muita gente acerca disto:

"Aquilo em que Sampaio da Nóvoa, que tem sido apontado como possível candidato às presidenciais, acredita é numa escola que permita a cada aluno construir o seu próprio percurso educativo, modelos que já estão a ser postos em prática em alguns estabelecimentos, mas, lamentou, com menos expressão na escola pública.
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Criticou “esta escola que se construiu de uma forma uniforme” e “que serviu para um tempo que já não é o nosso”. Para Sampaio da Nóvoa, “o ponto central desta revolução que está em curso é conseguir que cada criança tenha o seu próprio percurso” educativo: “Só assim poderemos atacar o insucesso e o abandono escolar”, afirmou, frisando que este tipo de alternativas já está a ser posta prática em “muitos lugares, mas de forma limitada nas escolas públicas”."

Trechos retirados de "“Esta escola já acabou” e é preciso “um pensamento diferente”, defende Sampaio da Nóvoa"

Recordar:

• Maio de 2009: "Outra dúvida existencialista"
• Janeiro de 2011: "A missão da escola tem sido homogeneizar, o futuro pede outra coisa..."

"O que salva a escola que temos é o poder de usar a força que o Estado detém. Um estado que até legisla sobre a dimensão dos cacifos a usar na escola. Se não fosse esse poder, o modelo de escola tinha já rebentado e explodido em milhares de modelos mais adequados ao mundo em que já estamos a viver."

Desconfio que Sampaio da Nóvoa com esta temática, tal como Marinho e Pinho acerca dos homossexuais, arrisca-se a perder o voto de muito e muito funcionário do monstro centralista que é a Educação em Portugal.

"At the climax you don’t go against your nature. So make sure to play your own game"

Embora Kasparov esteja a falar acerca de pessoas, a mensagem vale também para empresas:

"What other advice do you give the people you coach?
There’s this conventional wisdom that it’s possible to give universal advice - a tip.
But we’re all different.
Something that works for you may be counterproductive for me.[Moi ici: Cuidado com as boas-práticas!] So you have to understand who you are, know what you’re capable of and what you’re not, [Moi ici: Uma reflexão sobre quem somos como empresa, qual a nossa experiência, qual a nossa cultura, o que nos diferencia] and then try to construct a game [Moi ici: Uma estratégia!] - or a deal or a campaign - in which your superior qualities will be factors and your disadvantages will not be displayed. Some of us are more aggressive; some more defensive. At the end of the day your key decisions will be made under time pressure, which means you’ll act on your gut feelings. At the climax you don’t go against your nature. [Moi ici: Qual é a nossa reacção instintiva, qual é a cultura que partilhamos, como comunicamos] So make sure to play your own game."

Trecho retirado da Harvard Business Review de Abril de 2015

Uma self-fulfilling prophecy

"customers are going to the extreme. Recognizing the efficiency model in corporations and the vanilla (i.e., boring) products and services provided as a result of the efficiency focus, they reciprocate. They develop an efficiency model of their own: a discount strategy. It is not that they do not appreciate value, they simply cannot see any. In the absence of differentiation and reasons to pay a premium, they default to price as the primary decision factor.
Companies simply forgot to create and add value. They took their success for granted. They wanted to maximize their original product and service investments and then let them sit there without updating until they became irrelevant, boring, and - as we like to say in professional jargon - mature and tired. Tired products represent tired companies: companies that prefer to succumb to market trends instead of redefining them; companies that focus on incremental, existential improvements rather than order-ofmagnitude change; companies that believe they still have time to milk their existing products. They are hanging on by a thread, literally waiting for a brand new competitor to hit them with a brand new, exciting value proposition that will tip the scales and push their product into the irrelevance abyss"

Trechos retirados de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

Uma outra abordagem (parte III)

Parte I e parte II (também podia ser a parte XVIII da série dos tectos de vidro)

"If one assumes that value is embedded in an offering and delivered to the customer, as goods-dominant logic does, then it makes sense to accept any and all customers who might benefit from that value. However, once one realizes that value is only realized through co-creation with a customer, then customer choice becomes critical to success. Success depends on matching the resources and capabilities of the firm and its service network (e.g., partners, suppliers, and employees) with the willingness and ability of a given segment of customers to be part of the service operation based on their expertise, desire for control, access to resources, risk-taking orientation, and the relative priority they place on the value advantages versus disadvantages of distinct service options. A proper match is a source of strategic advantage.
...
While the customer always participates in value creation, the customer can have a more or less active role in the service provision itself.
...
In an “enabling” service, the customer is a job (co-)executor who acts in conjunction with the firm to provide service to get a job done. In such instances, the customer is really a service partner to the firm because their knowledge and skills play a prominent role in success or failure."

Como não recordar "selection is key to the development of the experience"

E a sua empresa, escolhe os seus clientes? É conduzida pelo mercado, ou conduz o mercado?




Trechos retirados de "A Service Lens on Value Creation: Marketing's Role in Achieving Strategic Advantage" de Lance A. Bettencourt, Robert F. Lusch e Stephen L. Vargo, publicado no número de Outono de 2014 da California Management Review.

A vantagem de quem desenha cenários

Parece um texto escrito neste blogue há vários anos:

"Durante muitos anos trabalhámos em grandes séries e em produtos de pouco valor acrescentado. Nos  últimos anos, tem acontecido uma deslocação na cadeia de valor, com as empresas a procurarem ser cada vez mais inovadoras e criativas, apoiadas em centros tecnológicos e numa certa dinâmica de promoção externa.
...
A evolução foi consequência da crise ou o resultado de um trabalho que vinha de trás?
R - A crise não veio, numa primeira fase, trazer maior procura dos nossos produtos, mas podemos dizer que levou as empresas nossas clientes a colocar as suas encomendas em países com capacidade de resposta em tempo mais curto, como é o caso de Portugal. Talvez a crise, nesse domínio, nos tenha favorecido.
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Penso que a crise, numa primeira fase, terá sido favorável ao sector têxtil e vestuário porque, face a situações de intermitência e volatibilidade do mercado de consumo, as empresas optaram, em parte, por colocar as suas encomendas mais em cima do local e do momento da venda, deslocando-as para a Europa."

Recuar a 2009:

"Uma situação económica negativa dificulta a obtenção de crédito. O aumento dessa dificuldade gera um aumento da dificuldade em importar calçado da Ásia. O aumento dessa dificuldade reforça a necessidade ou vantagem em aproveitar a proximidade entre a produção e o consumo."

Consegue perceber a vantagem da PME que em 2009 co-desenhou isto?

Para onde vai a sua empresa?
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É impossível prever o futuro, mas pode perspectivar quais as linhas de força que o podem vir a moldar.
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BTW I, a propósito de:

"P - Dirige também esse apelo aos jovens universitários?
R - Aos jovens que estão a fazer a sua opção universitária. O curso de engenharia têxtil não tem tido procura. A Univerasidade do Minho foi a primeira a formar engenheiros têxteis. Não há disponibilidade no mercado de engenheiros têxteis.
Procurem este curso e qualifiquem-se. Da forma como tem vindo a progredir, este sector está para ficar."

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Recordar "Não é impunemente que se diz mal" em Fevereiro de 2011
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BTW II, recordar "A maré, as duas correntes e o que não aparece nas capas dos medias"


Trechos retirados de "João Costa: Têxtil e vestuário é sector promissor e com futuro"

Curiosidade do dia

Sabem o que se diz sobre a capacidade dos empresários portugueses, para os media e os académicos, são os pior do mundo. Então, quando se fala das empresas familiares, o desprezo ainda é maior.
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Alguns números da realidade americana:

"Although we’ve also heard numerous family enterprise success stories, cases of harmony, health, and longevity seem to be exceptions to the rule.
According to the Family Business Institute, only 30% of these organizations last into a second generation, 12% remain viable into a third, and 3% operate into the fourth generation or beyond. Even those that do continue often see their value decline significantly when power changes hands at the top."

Trecho retirado de "Leadership Lessons from Great Family Businesses" de Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal, e Jörg Ritter, publicado pela Harvard Business Review este mês de Abril.

Mercados em tudo

Os mercados que se desenvolvem naturalmente são uma coisa impressionante!
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Um exemplo em "Breast Milk Becomes a Commodity, With Mothers Caught Up in Debate"

"selection is key to the development of the experience"

"Appealing to mass markets usually results in dilution of experience because it needs to appeal to the lowest common denominator. Therefore, selection is key to the development of the experience. We must ensure that we establish relationships with customers who appreciate and are willing to pay for the rich experiences we design and deliver. The development stage includes customer segmentation, when we develop different flavors of the experience for different customers. Treating different customers differently is another essential principle of successful customer strategies. Treating all customers the same misses the point regarding the individuality and uniqueness of each customer and his or her needs."

Trechos retirados de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

Uma outra abordagem (parte II)

Parte I.
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Voltando a "A Service Lens on Value Creation: Marketing's Role in Achieving Strategic Advantage" de Lance A. Bettencourt, Robert F. Lusch e Stephen L. Vargo, publicado no número de Outono de 2014 da California Management Review.

"Like other companies, Ingersoll Rand had struggled with innovation when its focus for asking questions to guide value creation was misplaced. All too often, Ingersoll Rand had been asking questions anchored in goods-dominant logic, such as “What technologies should we add to a product?” or “What new features would customers like?” and this was leading to answers and innovations that missed the value mark. However, once Ingersoll Rand adopted a service lens and focused on answering the right question, “How can we help the customer get their job done better?”, it started not only creating offerings that were better aligned with how customers judge value, but it also discovered opportunities to extend its service reach beyond its traditional engineering comfort zone."

Este exemplo, é uma boa ilustração do que penso ao ler sobre a história do drone controlado pelo pensamento que referi em "No caminho da "magia""
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Interessante, em conversa com representante de empresa líder na produção de hardware para pessoas com mobilidade reduzida, deu para perceber como o mindset está no “What technologies should we add to a product?”

- Que inovações estão para sair?
- Um GPS incorporado no hardware!
- What?!?!?!

E calçar os sapatos do cliente e ver o mundo desse ponto de vista e perguntar: “How can we help the customer get their job done better?”

"The combination of service and customer jobs helps companies envision opportunities beyond today’s offerings and emphasizes the important role of customers and other resources in value creation. 
...
a service lens reveals that firms fundamentally do not offer products. The point where exchange occurs between a seller and buyer is not where value is created."

...

Acerca da palavra metanoia

Embalado por uma ideia para criar a representação de uma estrutura sistémica que englobasse o desemprego jovem, os estágios e o salário mínimo nacional, voltei à biblioteca para pegar num livro de 1990 que terei lido em 98 ou 99, aquando da minha primeira ida aos Estados Unidos, "The Fifth Discipline" de Peter Senge.
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De repente dou com o texto "Metanoia - A Shift of Mind":

"When you ask people about what it is like being part of a great team, what is most striking is the meaningfulness of the experience. People talk about being part of something larger than themselves, of being connected, of being generative. It becomes quite clear that, for many, their experiences as part of truly great teams stand out as singular periods of life lived to the fullest. Some spend the rest of their lives looking for ways to recapture that spirit. The most accurate word in Western culture to describe what happens in a learning organization is one that hasn't had much currency for the past several hundred years. It is a word we have used in our work with organizations for some ten years, but we always caution them, and ourselves, to use it sparingly in public. The word is "metanoia" and it means a shift of mind. The word has a rich history. For the Greeks, it meant a fundamental shift or change, or more literally transcendence ("meta"—above or beyond, as in "metaphysics") of mind ("noia," from the root "nous," of mind).
...
To grasp the meaning of "metanoia" is to grasp the deeper meaning of "learning," for learning also involves a fundamental shift or movement of mind."

Já não me recordava desta passagem. No entanto, de certeza que ela estava presente no meu inconsciente aquando de:

• Redsigma - o fim da linha (Agosto 2013)
• Metanoia (Agosto de 2013)
• Metanoia

Curiosidade do dia

Excelente reflexão sobre o futuro do jornalismo, ou da produção de conteúdos, em "Marc Andreessen's 8 business models for journalism".

Relacionar estratégia e comportamentos

"To be successful, it’s necessary to ensure your employees fully understand your strategy and what you hope to achieve in the year ahead. Then you must translate a strategy into actionable behaviors to ensure employees are able to carry it forward. After all, business is a performance art: Saying is not the same as doing. But if you can’t say it, clearly and concisely, your people will only have more trouble implementing it, efficiently and effectively."

E na sua empresa, as pessoas sabem qual é a estratégia?
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Existe uma estratégia clara?
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As pessoas percebem que actividades e comportamentos estão em sintonia com a estratégia?

Trecho retirado de "Start Articulating Your Strategy"

O parágrafo final é mortal para as empresas que ...

Há uma citação que uso já há algum tempo:

"Value it's a feeling, not a calculation"

"Emotions make the corporate world uncomfortable. The perception is that since emotions cannot be managed very well and are difficult to fit into pie charts or reports, they must be ignored. The efficiency-oriented operations we pride ourselves on are full of logic and predictability, so we tend to treat the customer accordingly. Financial managers have no clue as to how to factor emotions into their financial models. Thus emotions are treated as the type of irrational behavior from which we must shy away.
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In reality, that thought process is fundamentally flawed. Businesses built on logic alone will be very expensive to operate. We actually want emotions in our relationships with customers. A purely logical customer will shop for the lowest price every time and will demonstrate no loyalty at all. The cost of doing business with customers will be high, because each time we will have to “acquire” them again through expensive incentives.
...
The problem with emotions, however, is that many of them occur in a nurturing environment. They demand mutual commitment in order to deliver commitment. In the long, uncomfortable affair companies have with emotions, they have tended to exploit the customer’s emotions but not to communicate their own."

O parágrafo final é mortal para as empresas que não fazem parte de uma tribo, para as empresas que julgam que o big data resolve tudo, para as empresas que não apostam na co-criação, para as empresas que não escolhem os seus clientes-alvo, para as empresas que não interagem.

Trechos retirados de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.