A prioridade não é vender mais. É vender melhor.

O The Times da passada Quarta-feira publicou o artigo "Dr Martens proves it's as tough as old boots with profit turnaround" onde se pode ler:

"The footwear group, which has been battling to revive its fortunes since a troubled stock market flotation in 2021, reported a 61.3 per cent rise in adjusted pre-tax profits to £55 million for the year, ahead of analyst expectations. Shares in the company closed up 3½p, or 5.3 per cent, at 67/p.

Dr Martens has spent the past year trying to steady the business after a series of profit warnings, weak US trading and broader macroeconomic pressures dragged on nerformance."

No entanto, o que é mais interessante é a coluna ao lado, intitulada "Behind the story". Nela pode ler-se uma lição importante para muitas PME: crescer nem sempre implica criar valor.

A empresa apresentou uma forte subida dos lucros ajustados antes de impostos. Mas o mais interessante não é apenas o aumento do lucro. É perceber como esse lucro apareceu. A Dr. Martens não recuperou por vender mais a qualquer preço. Recuperou porque começou a vender melhor.

Nos anos anteriores, a empresa tinha acumulado problemas: excesso de inventário, descontos, pressão sobre margens, dificuldades no mercado norte-americano e perda de controlo em alguns canais grossistas. Havia actividade, havia vendas, havia presença de mercado. Mas a qualidade desse crescimento estava comprometida.

Este é um erro comum em muitas PME. A facturação sobe, mas a margem desce. A empresa vende mais, mas trabalha pior. Aceita clientes que consomem demasiada energia. Faz descontos para manter volume. Aumenta stocks para servir todos. No fim, fica maior, mas também mais frágil.

A Dr. Martens parece ter feito o movimento inverso: reduziu descontos, limpou inventário, reforçou a venda sem descontos (full-price) e voltou a pôr disciplina no negócio. Por isso, a primeira lição é clara: crescimento sem disciplina pode destruir valor.

A segunda lição é que a marca não é apenas marketing; é poder de preço. Uma marca forte permite resistir melhor à pressão dos descontos, cobrar mais e atrair clientes que valorizam a diferenciação, a confiança e a identidade. Para uma PME, isto não nasce apenas de publicidade. Nasce da consistência: produto, serviço, cumprimento, comunicação, experiência do cliente e reputação.

Sem marca, a empresa fica presa à comparação por preço. E, quando tudo se resume ao preço, há sempre alguém disposto a vender mais barato.

A terceira lição é que o problema principal tem de ser enfrentado directamente. Na Dr. Martens, o foco crítico estava nos Estados Unidos: inventário, procura, armazenistas e posicionamento. A empresa teve de actuar aí.

Nas PME acontece o mesmo. Muitas vezes há um produto, cliente, canal, mercado ou processo que consome energia e margem. Mas, em vez de enfrentar esse ponto, a gestão tenta compensar com mais actividade: mais propostas, mais campanhas, mais descontos, mais urgências.

Só que actividade não é estratégia. Movimento não é progresso.

A recuperação da Dr. Martens lembra-nos que, por vezes, a prioridade não é vender mais. É vender melhor: com melhor margem, melhor controlo, melhores clientes e maior coerência com a marca.

A pergunta para muitas PME é simples: estamos a crescer para criar valor, ou estamos apenas a ficar maiores?

Acerca da maldição dos descontos

"said department stores have fallen back on sales promotions whenever business begins to slow.
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“Sale[s] cannot be the only driver, it has to be a part of it. But product, presentation, excitement in the stores, the salespeople in terms of servicing the customer” all need to be part of the value proposition for department stores to succeed, he said.
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“The dilemma all department stores face is that, while they would like to wean themselves from the heavy use of promotions, they run the risk of losing their customer base as long as their competitors continue to emphasize sales promotions,” Mr. Montgomery said. “Can it be done? The answer is yes, but to do so would require repositioning themselves in the marketplace.
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“Stores fall back on discounts because discounts are simple and tend to meet short-term KPIs for the executives,” said Doug Garnett, founder and CEO of Atomic Direct. “It’s too bad because these other values [product, presentation, excitement in the stores, the salespeople …] build long-term success.”
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“As it turns out, our recent data tells us that retailers are being run by Generation X, for Generation X,” Paula Rosenblum, managing partner at RSR Research. “So Millennials are turning out to be something like the weather — everyone talks about them, but there isn’t much anyone (besides the fast fashion guys) is doing about them.”
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“Most department stores have thrown Boomers under the bus and have expected us to respond to endless coupons and trim-fit shirts with abandon,” said Bob Phibbs, president and CEO of The Retail Doctor. “You have to earn our business — we’re not rats to the Velveeta cheese of discounts. We’re hungry for something better.”"

BTW, esta altura do ano é terrível para apanharmos o lado negro do retalho. Ontem à hora do almoço com cerca de 80 € de livros na mão desisti. A fila para pagar não era grande mas era apenas uma funcionária que fazia os embrulhos e tratava do pagamento. Para cúmulo, outra funcionária estava nas traseiras a arrumar não sei o quê. Já no feriado, numa loja Zippy estive uns 3 minutos na fila sem funcionário junto ao balcão de pagamento. Depois, lá apareceu uma funcionária muito lenta e que teve de refazer um embrulho duas vezes e tratar do pagamento. Entretanto, outra caixa estava fechada porque a outra funcionária "namorava" com amiga que estava na fila atrás de mim. Tanto esforço para atrair clientes e, depois, morrer na praia...

Trechos retirados de "Can Department Stores End Their Addiction To Discounting"

Para fugir ao massacre da comoditização

O desenvolvimento da experiência, para fugir ao massacre da comoditização, 4 alternativas:

"Because of the wide variety of alternatives available to their customers, companies often feel they can no longer create any differentiation. They are stuck thinking that all that can be done was done already. They feel as if their products or services have reached the heart of commoditization.

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Exhibit 4.5 provides a view of the four alternatives facing any company experiencing the threat and challenges of commoditization. One is to add value prior to the purchase (early in the food chain).[Moi ici: Trabalhar influenciadores e prescritores]

... By adding value before the purchase, your experiences evolve and become customized to customer needs, and not just another option from a long list. Your expertise and knowledge become the differentiators that add value to customers. ...

A second alternative is to add value after the purchase. Enrich your product with additional, post-sale services that differentiate it and deliver a more complete experience to the customer. Take care of the larger picture for your customer and minimize the assembling of value he or she needs to do across different service providers.

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A third alternative is to innovate.

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There is a fourth—and lazy—alternative: discounting. Being lazy or cautious, most companies quickly enter into this familiar terrain. It’s one thing they can do easily and get quick results. But it is costly in the long term."

Trechos retirados de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

Descontos, outro veneno

"There’s a simple pricing mistake which could sink your company. The “D” word. Discounts.
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Discounting is a slippery slope. However, if you never offer price discounts to anyone, you can resist all such requests by deferring to your company “policy.” You can also mitigate end-of-quarter price erosion by firmly communicating, early in the sales process, that your company is not subject to quarterly sales pressures.
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Eliminating price reductions also denies mediocre salespeople their favorite crutch, while encouraging creative salespeople team to craft non-price incentives to spur purchases.
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the importance of identifying, and communicating the full differentiated value to customers, rather than reflexively focusing on just price. The question isn’t which price is more or less, it’s which option provides the greatest economic value to the client and price is just one component of that conversation.”

Recordar os números do Evangelho do Valor para ter uma ideia do poder nefasto dos descontos.
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Pena que, com ligeireza, os jornais económicos apontem o caminho mais fácil "Quer convencer polacos? Baixe o preço". Melhor seria que pregassem outra via, uma mais rebuscada, uma menos intuitiva, uma mais estratégica, uma com mais futuro, uma que ajudasse a criar valor e diferenciação.

Trechos retirados de "This Pricing Mistake Could Sink Your Company"

Uma opinião acerca dos descontos no B2B

Assim que vi este título "The Myth Of The One-Time Discount":

"One Time Discounts Become Permanent Price Reductions
Now you run head-on into the third unintended consequence which is that your base price to ABS is now 5% lower than it was last month. Salespeople suffer from situational amnesia. Customers don’t. A salesperson only sees a discount as a tactic to close orders. He or she only remembers the times that it worked and not the 95% of the times that it didn’t. But as far as your customers are concerned your discount was not a one-time event but a permanent reduction in your price."

Lembrei-me da última conversa que tive com a gestão de topo de uma empresa de serviços que, para cativar potenciais clientes para novos serviços, pensa em vir a utilizar um desconto inicial como chamariz, para baixar a resistência à experimentação da novidade.
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Pessoalmente, defendi que preferia oferecer uma experiência grátis, do que comprometer o preço do serviço em velocidade de cruzeiro, com o "priming" do preço com desconto inicial.