Qual é a alternativa?

Este artigo "The Balanced Scorecard (BSC) for Danish Farms – Vague Framework or Functional Instrument?" merece várias leituras. Vamos à primeira:
Ao ler mais de metade do artigo estava muito crítico em relação ao mesmo. Verdadeiramente, não se falava de uma estratégia explícita, falava-se sob a orientação de uma estratégia nunca referida, a do preço mais baixo.
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Por isso, é toda virada para dentro, esquece os clientes. Até que li:

"Seen from a BSC standpoint the “customer perspective” is only implicitly taken into consideration in the existing strategic planning concept. The much discussed development of agriculture from production driven markets to market driven production has obviously not yet had a fundamental impact on the farms’ management structure.
The focus is mainly on the “internal processes perspective”. Furthermore, the “learning and growth perspective” is undervalued. These results are not unexpected because agriculture traditionally has a very strong orientation of all its structure towards production, while the market or general outside orientation is much weaker.
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Not at least for this reason the results show that the implementation of the (original) BSC concept into Danish agriculture has to be accompanied by a general shift in the business orientation."

Depois, percebe-se melhor a coisa quando se lê:

"However, once a farmer in Denmark has decided to be a crop, dairy or pig producer he cannot change his specialisation or his business strategy easily. Even his choice of production technologies is largely restricted by legal regulations. Neither can he choose freely to sell his products to whom and at a price he wants. The majority of agricultural producers are selling their products to big processing and packing companies and are also buying most of their input factors from big suppliers. The primary agricultural sector is also characterised by low market power of individual farms. Altogether the typical Danish farm is a highly integrated small business with low strategic flexibility."

Máquinas de produção eficiente, difíceis de bater no preço. Recordar que o artigo refere que o produtor de leite tem uma instalação média com ... 145 vacas! (Em Portugal em 2010 a média era de 18 vacas)
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Qual é a alternativa? Actuar nos terrenos onde eles não podem ou não querem actuar. Recordar "Se a tribo dos Qimondos imaginasse..."

Entrar no mercado ... a que preço? (parte II)

"Ask most businesspeople what they could do to dramatically increase their profi ts, and their answers are usually:

• Increase my advertising

• Add more salespeople

• Add incentives to buy more

All three strategies would probably sell more products, but they are risky. The fi rst two will increase your costs—for which you hope to then get a payoff in increased sales and (hopefully) profi ts. The third strategy will lower your profit margin, so you ’re earning less per unit sold.

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Yet these three answers miss the most obvious way to dramatically increase profi ts: a price raise.

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So let ’s look at the same situation—if your units sold were to drop 10 percent when you raise prices 10 percent.

...

What could it mean for you? Typically, with the cost structure at most companies, a 1 percent increase in price yields a 12 percent gain in profi ts (Dolan and Simon, 1996).

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There ’s simply no marketing decision you can make with as strong an impact on your profi ts as pricing."

Trechos retirados de "Setting profitable prices: a step-by-step guide to pricing strategy—without hiring a consultant" de Marlene Jensen.

Barreiras em todo o lado

Há dias descobri que em Lisboa  um músico de rua só pode actuar se tiver licença...
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Infelizmente a doença está por todo o lado e a crescer cada vez mais:

"In the 1950s only one American worker in 20 needed a permit from the government; today that figure is around one in three. Some jobs, such as doctors, clearly need strict controls. But some states require licences for florists and interior designers. Such permits tend to cost hundreds of dollars and months of extra training, yet offer little benefit to consumers,"

Trecho retirado de "Tourists  beware"

Curiosidade do dia

"Desde quando é que os países se tornaram economias apoiadas em empresas que dependem do apoio dos contribuintes? O vice-primeiro-ministro protagonizou a assinatura de 12 contratos de investimento que envolvem apoios públicos. Começa a ser tão normal, aqui como nos outros países, assistir a estas iniciativas que já ninguém se pergunta, mas afinal em que tipo de economia vivemos nós?"

Trecho retirado de "Os impostos (também) criam emprego"

Vinhos, um exemplo australiano

Um artigo interessante, "The Applicability of the Balanced Scorecard in Small Wineries", pelo que nos conta acerca da evolução da situação dos viticultores australianos.
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Aqui, ouvimos, frequentemente, notícias sobre manifestações de viticultores protestando contra o abaixamento do preço das uvas, contra a diminuição da procura, contra o mundo que está contra eles e o bocado de queijo a que têm direito por graça divina. Os culpados? É o euro, é a troika, é o governo, é o aquecimento global, são os homens-maus, ...
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Vejamos a situação na Austrália nos primeiros anos da década passada:

"Put simply, there are too many people competing for a tiny slice of the market place. The access to the marketplace for a small winery is constrained by: increased competition from other small labels; a lack of differentiation between competitors with regions; static consumption rates domestically; despite exports increasing 20%, the limited interest of overseas distributors and merchants in low volume producers; increasing competition from US, South American, and Eastern European producers; and the loss to the forces of Woolworths and Coles-Myer of independent wine merchants who traditionally took product from smaller producers.
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The dire predicament facing the burgeoning small wine producers is emphasised by the CEO of the Victorian Wine Industry Association who has observed that many vineyards surrounding Melbourne are not viable, and in fact there are “Too many grapes…(and)…“It’s hard bloody work and not the pot of gold everyone thought its was…”. The repercussions are highlighted by the alarming estimate that “Up to 40 per cent of Australia’s wineries are tipped to fail in the next few years as conditions change”."

Em vez de manifestações, sintoma de que o locus de controlo está no exterior (?), o que há muito defendemos aqui é a via do pensamento estratégico:

"Economic success & survival in the tough economic, market and regulatory environment facing small wineries is largely contingent on having effective strategic and operational control. A key driver of effective strategic and operational control is the ability to recognise, measure and react to critical success factors (CSFs).
…
Small wineries, like any businesses competing in dynamic and complex environments, must have a clear understanding of their objectives and the methods for efficiently and effectively attaining them." 

 E para quem acha que os empresários portugueses, agrícolas ou não, são piores do que os estrangeiros:

"The customer perspective appears to be relatively un-addressed. Whilst all interviewees speak of the importance of customers, performance measurement is largely a haphazard and random mix of occasional forays into the show circuit, cellar door customer contact, phone or email feedback from customers, and comments by distributors. For six wineries, the comments from tasters at cellar door are the only regular indicator of product and service level. Current sales-mix analysis, together with comments from trade magazines, distributors and fellow winemakers forms a very informal approach to the market demand for their regional product. The utility of much general trade information is often discounted by comments such as “…overall market trend for pinot is one thing, but ours are Macedon ranges pinots, they will stand separate from the others…”. While three wineries have comprehensive initiatives to assess and action CSFs in the customer perspective, the others had a disturbing dislocation which was often justified by views like “…if you make good wine, you will sell it…”.…"

Novas da Finlândia, essa terra de maus

A Finlândia é, tal como a Alemanha e a Holanda, mal vista porque não está disposta a mandar-nos mais dinheirinho para as corporações vitoriosas cá do burgo.
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Raramente vejo alguém calçar os sapatos dos finlandeses... sim, o país desse gigante Nokia que implodiu bruscamente.
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Por isso, recomendo a leitura de "Once Europe's lead preacher of budget prudence, Finland loses righteousness".
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BTW, o destino da Finlândia nos próximos meses vai ser uma espécie de 2009 português:

""We would need a brave government to implement the needed reforms," Danske Bank economist Pasi Kuoppamaki said.
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But the chance of that happening decreased further on Friday, when social democrats replaced their leader, Finance Minister Jutta Urpilainen, with union boss Antti Rinne, who has advocated state take a bigger role in the economy."

Entrar no mercado... a que preço? (parte I)

"If you want your product to be perceived as one of the best quality choices among your competitors, you can ’t have the lowest price. Period! By the same token, if you have the lowest price (or one of the lowest prices), consumers will refuse to believe your product is high quality. Yes, if you have a well-known, quality brand name and then have a low price, consumers will not infer low quality. (Although if the price is low enough, they may suspect it ’s a knockoff .) But especially for new brands or moderately known brand names, the price you put on your product is a key indicator to consumers of its quality.
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The consumer doesn ’t know your brand. (Even if you ’ve been around for a while, many to most won ’t know what your brand stands for.) They don ’t know what quality standards you have or haven ’t implemented.
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But they know that you know. You know better than anyone the quality of your product. So if you put a low price on it, the consumer will believe you know that a low price is all it ’s worth. If you put a higher price on it, the consumer will believe you know that a high price is what it ’s worth.[Moi ici: Voltar atrás e ler outra vez... então, quer ter produtos diferenciados e o preço mais baixo?]
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But . . . keep in mind that the consumer is not an idiot. If you price high but the consumer can tell (either before or after purchase) that your materials are substandard, you will pay a steep price for your deception. That price could be low sales, high returns (if the quality is evident only after purchase), and/or a high trashing of your product on Internet review sites."

Trechos retirados de "Setting profi able prices: a step-by-step guide to pricing strategy—without hiring a consultant" de Marlene Jensen.

Driving markets

" Market driven refers to a business orientation that is based on understanding and reacting to the preferences and behaviors of players within a given market structure. Driving markets, on the other hand, implies influencing the structure of the market and/or the behavior(s) of market players in a direction that enhances the competitive position of the business."

Acrescentaria à frase final "in a direction that enhances the competitive position of the business, através de relações ganhar-ganhar entre vários actores intervenientes no ecossistema da procura."
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"Driving markets" é a opção dos "arquitectos de paisagens competitivas".

"Specifically, we propose that driving markets entail changing the structure or composition of a market and/or the behavior(s) of players in the market."

Ou sendo mais concreto:

"Accepting the market structure as a "given" means the focal business does not eliminate and/or modify the roles of existing industry players. Driving the market structure, in contrast, refers to a business proactively changing the composition of the players by, for example, buying them out or by getting new players to enter the industry (e.g., new distributors). A business may also change the market structure by fundamentally changing the roles performed by one or more players (e.g., getting a distributor to assem-ble/manufacture computers in addition to selling them)."

 Trechos retirados de "Market-Driven Versus Driving Markets"

"marketing is “the art and science of creating change (disequilibrium) in markets in such a way that the change benefits the firm (or an alliance of firms) [Moi ici: Prefiro "alliance of actors"], and consequently comparatively ‘disadvantages’ rivals”. In addition, Resource-Advantage Theory suggests that it is not enough for firms to passively respond to changing environments by looking for the best fit between the existing resources and market niches.
...
to achieve a superior business performance, firms need to actively influence the market rather than being only reactive to it (i.e., be capable of driving markets).
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Market-driving organizations may achieve greater performance than market-driven organizations by reshaping the structure of the market according to their own competencies and by exploiting the competitors’ weaknesses. [Moi ici: Prefiro "according to their own and allied-actor-partners competencies". Não é por causa dos concorrentes, é por causa das competências, dos recursos, das relações mobilizadas"]

Trechos retirados de "Market-Driving Organizations: A Framework"
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A estes textos, com mais de 10 anos, falta-lhes este pormenor:

"The basis of executive power is shifting from being in charge to being connected. New leaders understand that power with people is much more effective than power over people. It is about integrating the best of networked thinking and leveraging the new platforms for value creation."

Talvez a terminologia "driving market" não seja a melhor...

Curiosidade do dia

"O índice de confiança dos empresários do turismo no setor para este verão, com 74 pontos, é o mais elevado de sempre, de acordo com o 45º Barómetro Academia do Turismo, a que o Dinheiro Vivo teve acesso em primeira mão. Há um ano, o mesmo índice valia 61,1 pontos e 2013 acabou por ser um dos melhores anos de sempre."

Trecho retirado de "Este vai ser o melhor verão de sempre para o turismo português"

O poder do foco!!!

E termino os meus sublinhados de "Unstoppable" de Chris Zook com três tópicos que no fundo se resumem ao foco, ao poder do foco:

"If you do not understand your core (or cores), the root cause of your strategic differentiation, how you really earn economic profit (and why), and the boundaries of your core, then trying to do any-thing else is a waste of time. At off-site meetings with executives, I'm constantly surprised by how many relatively sophisticated companies seem to have lost a sense of their core - [Moi ici: O mesmo se passa nas PMEs, é difícil subir na escala de abstracção e apanhar o que está em causa] and how many have never even talked about it. If you're not sure who you are, it's hard to decide what you want to become and what it is worth.
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When lost, return to the core custoner
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Don't Underestimate the Power of Focus
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In its own way, each of my three books has as its dominant theme the power of focus. Focus to grow sounds almost counterintuitive. But just as plants often must be cut back to concentrate their energy on fewer, stronger branches, so too, businesses must be pruned to counter their tendency to branch out more than they should. I'm constantly amazed by how often the correct first step to growth and expansion is to narrow the focus."

Subitamente lembrei-me de Louçã e de uma associação de empresários cristãos, ambos queriam impedir que as empresas com lucros pudessem despedir funcionários... 

O Diógenes dentro de mim

"Centro de Engenharia Biológica da UMinho quer aumentar o impacto da investigação na economia da Região Norte" parece ser um desígnio meritório. É, seguramente, um desígnio meritório.

"O Centro de Engenharia Biológica (CEB) da Universidade do Minho vai debater o impacto da especialização inteligente da Região Norte e a transferência de valor para a economia.
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[Moi ici: Estas coisas despertam o Diógenes dentro de mim, sempre à espera de poder apresentar a perspectiva mais cínica da vida] Esta iniciativa surge numa altura em que, no âmbito da iniciativa Norte 2020 (correspondente ao novo ciclo de apoios comunitários 2014-2020), se promove, junto dos atores regionais, [Moi ici: Como não recordar o "confesso que às vezes não sei se as empresas recorrem por iniciativa própria, com o recurso a fundos comunitários, ou se são as entidades de tecnologia e investigação que aliciam as PMEs a entrarem em projectos, com o argumento de que não pagarão nada, de que tudo será pago por projectos financiados"] um "crescimento inteligente, inclusivo e sustentável". O evento reunirá vários profissionais das áreas de biotecnologia e bioengenharia [Moi ici: A oferta reúne-se. Mais interessante seria desafiar a potencial procura a falar das suas aspirações, dos seus quereres e necessidades. Mais interessante seria pôr procura de projectos anteriores, empresários, a relatar os resultados positivos dos seus projectos conjuntos, seria o exemplo dos pares] para discutir o impacto da investigação na economia e clarificar a importância das tecnologias de futuro para a sociedade.
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O CEB conta atualmente com mais de 350 investigadores, de cerca de 30 diferentes nacionalidades, [Moi ici: Tanto investigador... precisam de ser pagos. Não será esse o propósito destes projectos? Arranjar financiamento que justifique o pagamento da estrutura?] e tem uma forte presença na indústria portuguesa e internacional, mantendo parcerias com instituições como MIT- Portugal, a Universidade de Harvard e a Universidade de Cambridge. Nos últimos 5 anos, o CEB publicou mais de mil artigos em revistas internacionais certificadas." [Moi ici: E quantos milhares de euros os parceiros de projectos já ganharam em vendas ou pouparam em custos? Os empresários não querem saber dos papers. Bastaria pedir os números dada a "forte presença na indústria portuguesa e internacional"]

 Isto faz-me lembrar os monumentos à treta. O dinheiro gasta-se e, no entanto, os resultados que se obtêm são folclore.
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Pena que a tal "transferência de valor para a economia não seja contabilizada em euros de retorno.

Cuidado com os pré-cozinhados

Uma reflexão interessante sobre "The High Price of Customer Satisfaction".

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A coisa é muito mais complexa do que parece à primeira vista. Um conselho, tenha este artigo à frente quando os auditores da qualidade começarem a levitar com parvoíces de aviário:

"Customer satisfaction has become the most widely used metric in companies’ efforts to measure and manage customer loyalty. The assumption is simple and intuitive: Highly satisfied customers are good for business.
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However, the reality has not proven nearly so simple. In fact, we have found that if you look across industries at the correlation between companies’ customer-satisfaction levels for a given year and the corresponding stock performance of these companies for that same year, on average, satisfaction explains only 1% of the variation in a company’s market return.
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And academic research consistently finds that there is a positive, statistically significant relationship between satisfaction and a host of business outcomes such as customer retention, share of wallet, referrals and stock market performance. We ourselves have written numerous articles demonstrating this very fact.
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The problem, however, is that the relationship between customer satisfaction and customer spending behavior is very weak.
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High customer-satisfaction ratings are typically treated by managers as being universally good for business. Our findings indicate, however, that the benefits are not nearly so clear-cut.
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It turns out that the return on these investments is often trivial or even negative. Although we find that improved satisfaction can increase sales revenue, the additional costs frequently outweigh the benefits.
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While customer satisfaction and profitability are not mutually exclusive, they don’t have to be aligned, either. Managers typically have many competing alternatives for improving satisfaction. They could provide a better customer experience or offer more innovative products, for example. Not all alternatives will be profitable. Furthermore, not all customers can be profitably satisfied. Some are not willing to pay the necessary price for the level of service being offered. Others demand a level of service that more than offsets any revenue they provide. The bottom line is that there is no substitute for understanding the profit impact of your efforts to improve customer satisfaction.
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Given that higher satisfaction levels are believed to result in higher customer spending, we might expect a strong positive relationship between satisfaction and market share. The reality for many business sectors, however, is quite the opposite. In fact, research finds that high satisfaction is a strong negative predictor of future market share. [Moi ici: Bom para as PMEs em Mongo, se as tribos são cada vez mais vincadas e apaixonadas... so long Golias]
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The primary reason for this seemingly counterintuitive finding is that the broader a company’s market appeal relative to the offerings of competitors, the lower the level of satisfaction tends to be. Why? Gaining market share typically comes from attracting customers whose needs are not completely aligned with the company’s core target market. As a result, smaller niche companies are better able to serve their customers. Companies with a large market share, on the other hand, must by their very nature serve a more diverse set of customers.
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Should managers not care about customer satisfaction in the pursuit of market share growth? No — they should care. If market share is the goal, then managers need find the right balance between customer satisfaction levels and broad customer acceptance.
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The overriding reason that companies measure satisfaction is the belief that higher scores result in a greater share of a customer’s wallet. The unfortunate reality, however, is that our research indicates that knowing a customer’s satisfaction level tells you almost nothing about how she will divide her spending among the different brands used. As a result, changes in customer satisfaction levels are unlikely to have a meaningful impact on the share of category spending customers allocate with your brand.
...
So while satisfaction is important, it does not mitigate the need for sound business strategy and fiscal oversight.
What is clear from our research is that there is not one right way to improve satisfaction. Different approaches are required depending upon the profiles of the company’s customers and the nature of the competitive environment. Moreover, it may even be necessary to accept lower average satisfaction levels in the pursuit of greater market share by appealing to a larger, less homogeneous customer base. This contradicts the message of many programs discussed in the popular business press regarding the relationship of satisfaction (and NPS) to business performance."

"Strategy Is Not about the Competition"

A propósito de "Produtores de fruta e Governo unem-se para impulsionar investigação científica", uma iniciativa que pode dar bons resultados ao apostar em:

"“Toda a investigação devia ser feita em consonância com as empresas. É bom ter as universidades a estudar a diferenciação dos produtos portugueses para termos base científica que prove essa diferenciação e podermos mostrá-la aos clientes”
...
Na prática, ajudar as empresas a melhorar a produção, a conservação e a comercialização dos seus produtos, através de uma relação estreita com o mundo científico nacional."

O que em minha opinião riscou o disco foi este ponto:

"“Trata-se de valorizar a fruta nacional. E explicar por exemplo, por que razão as laranjas do Algarve são melhores do que as de Espanha”, acrescenta a ministra." 

Um pouco na linha desta ilusão:

"Têm aroma, sabor e cor, mas falta a verdade científica para ajudar a vender a fruta portuguesa a clientes estrangeiros e nacionais." 

Em relação à questão do confronto com Espanha... talvez a ministra possa ler "Strategy Is Not about the Competition":

"when leaders think of business as a war with their competitors—and many continue to do just that—they inevitably seek to beat their rivals in ways that don’t meaningfully enhance customer-perceived benefits—such as with product-feature frenzy or predatory pricing. Such moves rarely grow the total market and almost always produce lower margins and losing products."

Por exemplo, em "Vinhos, têxtil e conservas tiveram de fazer as malas e conseguiram crescer durante a crise"  pode ler-se:

"Em termos médios, o preço por litro exportado (2,21 euros) já é mais do dobro do da Espanha e está acima de países como a Itália ou a Austrália."

O mesmo se passa no azeite, os preços do azeite português são superiores aos preços espanhóis.
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Espanha encarou a agricultura de forma profissional há muitos anos e tem a coisa massificada e preparada para a produção em massa. Portugal tem propriedades mais pequenas,. não pode competir de igual para igual no campeonato em que a Espanha é boa, deve apostar em mercados mais exigentes e dispostos a pagar mais.
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Por outro lado, a verdade científica é uma ilusão... a Sony perdeu a guerra do Betamax contra o VHS. Há que apostar nas melhores histórias, nas melhores narrativas

À atenção dos adeptos dos "cargo-cult"

Muitos outros exemplos em "These Hilarious Charts Will Show You Exactly Why Correlation Doesn't Mean Causation"

Perguntas

"Do you have hidden customer assets that could form the basis of your renewal strategy or at least fuel a wave of profitable growth? The answers to these questions can help you decide:

• Who are your core customers, really? How is that changing? 
• Where are you truly differentiated to those core customers? How do you know? 
• In which customer segments are you the leader? Why? Have you fully exploited that lead? 
• Do you possess a database or repository of knowledge about your customers' behaviors or economics? Is it critical and unique data? Have you probed its full potential? 
• Do you have unexploited levels of influence—brand, trust, or access—to some of those segments? How do you know? 
• ...
• Where are the profit pools now and in the future of your core customer base? Are you weel positioned with regard to where they're shifting?"

Trecho retirado de "Unstoppable" de Chris Zook.

"Os critérios dos "jornalistas"

Há dias utilizei o critério Nuno Aguiar, "Nada mau!"
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Hoje vou utilizar o critério Filipe Paiva Cardoso do jornal i, o blogue de Ana Sá Lopes.
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Se olharmos para a página inicial do jornal Público, na secção de Economia na internet, encontramos este título "Importações crescem mais que exportações pela primeira vez desde 2010". O que é que este sintoma pode relatar?
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Posso interpretá-lo como um sinal da melhoria da situação económica do país e das perspectivas dos actores económicos em relação ao futuro (segundo as "Estatísticas do Comércio Internacional Março 2014" publicadas pelo INE, as importações que cresceram a sério foram máquinas e veículos de transporte).

Em seguida, vou para o jornal i online e encontro o artigo "Retoma. Portugal perde 42 mil empregos no primeiro trimestre 2014" assinado por Por Filipe Paiva Cardoso.
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Artigos económicos no jornal i devem sempre ser lidos com dupla precaução, dado o enviesamento dos seus "jornalistas". Recordo no ano passado o que escrevi sobre a análise do jornal i acerca dos números do desemprego em "Se subir o desemprego, ainda desce".
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Começo a ler o artigo e há algo que não me cheira bem e que promete ilusionismo:

"A falta de correlação entre o nível de desemprego oficial e uma hipotética melhoria económica encontra-se também"

"Uma hipotética melhoria económica"?!?! O jornalista e o jornal perde credibilidade quando escreve uma coisa destas.
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A seguir encontro o que me fez escrever este postal:

"se em vez de atentarmos para o total de desempregados repararmos nos totais sobre população empregada: do último trimestre de 2013 para os primeiros três meses deste ano registou-se novo período de destruição de postos de trabalho. Segundo o INE, no final do ano passado existiam 4,69 milhões de pessoas com emprego em Portugal. Já em Março último este valor caiu para 4,27 milhões, ou seja, desapareceram 42 mil postos de trabalho já durante 2014. Esta evolução fez com que a taxa de emprego da economia portuguesa tenha então recuado no período, de 50,2% em Dezembro de 2013 para 49,8% em Março deste ano."

Isto é como se o jornalista escrevesse um artigo a falar sobre o descalabro da economia, ou o emprego, ou das exportações, com base na comparação de números do mês de Agosto de um ano com os números do mês do Julho anterior. Assim como as exportações e a produção em Julho são sempre mais elevadas que as exportações e a produção em Agosto, também devemos desconfiar de quem faz comparações entre a evolução do emprego ou do desemprego entre períodos consecutivos sem ter em conta os eventuais efeitos sazonais.
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Será que entre o 4º trimestre de um ano e trimestre seguinte do novo ano há algum fenómeno sazonal relevante com influência no emprego?
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Então, fui ao sítio do INE na internet e encontrei "Estatísticas do Emprego - 1.º Trimestre de 2014".
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O que faz o INE? Compara trimestres consecutivos? Não!!!

Agora reparem no título "Portugal perde 42 mil empregos no primeiro trimestre 2014" e comparem com o que nos diz o gráfico do INE.
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Segundo o INE, quando comparamos laranjas com laranjas, ou seja trimestres homólogos:

• a população activa baixou (reforma? emigração?)
• a população empregada aumentou (a mensagem oposta à do jornal)
• a população desempregada baixou 

Podemos dizer que o jornalista mente? Claro que não, e aí é que está a subtileza da coisa, quando se comparam laranjas com limões, ou laranjas com alhos, podemos dizer tudo e o seu contrário, como nos convier sem nunca mentir. Como escreve o INE:

"A população empregada, estimada em 4 426,9 mil pessoas no 1º trimestre de 2014, registou um acréscimo homólogo de 1,7% (72,3 mil pessoas) e um decréscimo trimestral de 0,9% (42,0 mil)."

Interessante este pormenor, que pode ter a ver com a sazonalidade:

"A população empregada por conta de outrem era de 3 512,9 mil pessoas, o que corresponde a 79,4% da população empregada total.
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Face ao trimestre homólogo, assistiu-se a um aumento do número de trabalhadores/as por conta de outrem de 3,2% (107,6 mil pessoas). Face ao trimestre anterior, o emprego por conta de outrem permaneceu praticamente inalterado."

Fica com dúvidas na interpretação destes dois trechos? Face ao trimestre anterior o emprego por conta de outrem manteve praticamente inalterado mas houve um decréscimo da população empregada:

"Trabalhadores/as por conta de outrem, cujo número aumentou 3,2% (107,6 mil pessoas). O número de trabalhadores/as por conta própria diminuiu 3,4% (31,0 mil). De entre os/as trabalhadores/as por conta de outrem, aumentou essencialmente o número daqueles/as que tinham um contrato de trabalho sem termo (3,5%; 94,6 mil).
Trabalhadores/as a tempo completo, cujo número aumentou 3,1% (114,4 mil pessoas). O número de trabalhadores/as a tempo parcial diminuiu 6,1% (42,1 mil)."

Este último trecho e, sobretudo, os dois últimos períodos são elucidativos do enviesamento deste critério Filipe Paiva Cardoso. Para quem não percebeu ainda, um último desenho:

Acerca de Mongo

" the major changes that the web has already had on the economy:

• First, it has shredded the vertical value chains of the 20th Century economy, in the process wreaking havoc on middle men, the markups and the margins.

• Second, it has created a vast new set of horizontal value chains, in which millions of people are creating their own virtual meeting places and marketplaces with their own lateral economies of scale.

• Third, it has created a generation of people who began preferring access to ownership, and so stopped buying things.

• Fourth, it has shifted the balance of power in the marketplace from sellers to buyers. Customers have instant reliable information about the choices enabled by globalization and a capacity to communicate and interact with other customers. Suddenly the customer is in charge. Firms can no longer push average products at customers, in the confident belief that sales and marketing will be able to sell them. They now have to figure out what might delight customers and continuously deliver that.

...
Could it be that that we are once again living through a period of massive real change, in which there are “measurement problems,” and that economics is adding up the wrong numbers and simply not recording the huge changes under way?
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Thus we are living, according to a recent report by The Economist, in “a Cambrian explosion” of innovation. “Digital startups are bubbling up in an astonishing variety of services and products, penetrating every nook and cranny of the economy. They are reshaping entire industries and even changing the very notion of the firm."

Um tema já aqui abordado algumas vezes, "measurement problems". O mundo muda e os indicadores do passado continuam a ser calculados e lidos para interpretar o mundo actual. Por exemplo, para quem olha só para os números das vendas do retalho tradicional, escapa-lhe completamente a revolução em curso no retalho digital.

Trechos retiados de "Is The Creative Economy Also In Trouble?"

Estava escrito nas estrelas

Já o escrevi aqui há muito tempo, os maiores inimigos de Mongo serão os incumbentes e o Monstro da Impostagem aka "Estado".

"To which the correct response is so what? We’re trying to make consumers better off, not maximise tax revenues."

Essa é a arma dos incumbentes, argumentar que os disruptores prejudicam a colecta de impostos.
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Go get a life!
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Trecho retirado de "Now Uber's In Trouble, They've Got The London Black Cabs After Them"

Que gozo!

Apesar dos normandos da situação e da oposição, "Exportações de têxteis e vestuário crescem 11% no 1.º trimestre".
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Esta evolução é bottom-up contra as expectativas dos "connaisseurs", dos gurus, dos políticos, dos académicos e mesmo dos líderes associativos.
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É a evolução que me dá mais gozo, é o poder da micro-economia a funcionar.

"Changing those lenses can alter your sense of what is possible"

"A typical customer base contains thousands, even tens of thousands, of customers—businesses, consumers, and distributors. There are nearly infinite ways that you can view a complex customer base built over time. Yet it's worthwhile to take the time to figure out the patterns that best explain the underlying causes of purchase behaviors and basic needs. In some cases, this kind of study can reveal segments of great strength or great potential, now lost in the haze of commerce, on which you can build a coherent strategy.
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The lenses that you use to view the world affect everything, including how you analyze your customers. Changing those lenses can alter your sense of what is possible, the limits you face, the threats around you, and even your core. Often your perception of reality is as important in shaping your actions and your future as reality itself. When these mental maps change, the world is never again the same to you."

Trecho retirado de "Unstoppable" de Chris Zook

A propósito da quebra da produtividade

Interessante, perante este artigo "Productivity Just Went Down. Blame Weather—and 'Capital'" onde se pode ler:

"American workers produced less per hour on the job in the first quarter of 2014, continuing a trend of subpar productivity growth."

A explicação avançada é:

"“Persistently depressed levels of business investment … have led to an unprecedented period of stagnation in the level of capital per worker,”
...
“Persistently depressed levels of business investment … have led to an unprecedented period of stagnation in the level of capital per worker,” Morgan Stanley economist Ted Wieseman said in a note to clients today. “We are likely in an unprecedented fifth year of no growth in capital per worker,” Wieseman wrote. He added: “Hollowing out of the capital stock from years of persistent underinvestment is damaging potential GDP growth.”" 

 Hmmm ... e o que faz a impostagem normanda sobre as empresas?

"interessante e sintomático de qualquer coisa"

No passado dia 3 de Maio, o caderno de Economia do semanário Expresso trazia o título na capa:

"5737 ofertas de emprego por mês por preencher - O sector da agricultura é um dos que mais recorrem a mão de obra estrangeira por não haver portugueses para trabalhar"

Por isso, este título "Agricultura dá 'facada' a postos de trabalho" é interessante e sintomático de qualquer coisa:

"A agriculta, hotelaria e restauração estão a destruir empregos. Esta, conta o Jornal de Negócios, é a conclusão Inquérito ao Emprego do Instituto Nacional de Estatística (INE)  revelada esta sexta-feira, e que refere ainda que só no setor agrícola foram destruídos 30,3 mil empregos."

Curiosidade do dia

Estes jovens coelhos com a maior das calmas, passeavam à minha frente.

Nada mau!

Segundo o INE:

"As exportações de bens aumentaram 1,7% e as importações de bens 6,0% no 1º trimestre de 2014, face ao período homólogo"

Vamos aplicar o critério Nuno Aguiar, recordar "Exportações: Combustível faz navegar porta-aviões de Portas".

As exportações portuguesas, excluído o valor dos combustíveis e lubrificantes, cresceram no 1º trimestre, 5,2%, em termos homólogos.
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Nada mau!

Acerca do risco em gestão

"Where do profits come from?
...
the real answer is that profits come from risk.
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When a business engages in innovation, it is taking a risk.
...
In other words, risk is an economic positive. There are five possible responses when confronted with risk: avoid it, reduce it, transfer it, accept it or increase it.
...
A business cannot eliminate risk, because that would eliminate profits. The goal is to take calculated risks and choose them prudently. The dilemma in many companies is that they are allocating a disproportionate share of their resources in perpetuating yesterday and today rather than creating tomorrow.
...
There is no theory -- in economics or finance -- that measures the cost of not taking a risk. Yet, it is precisely these losses that cost the most.
For a company to be truly innovative, it must not only do new things, it must stop doing old things. It is not possible to create tomorrow unless one first disposes of yesterday.
Maintaining yesterday is always expensive. The human body has an automatic mechanism to discharge waste, but it appears the corporate body does not -- that requires leadership and vision."

Trecho retirado de "Where do profits come from?"

Acerca da concorrência imperfeita

"If we had a nickel for every executive who appeared on CNBC and blamed his or her company’s inability to grow on a weakness in the market, we’d be richer than Croesus. Of course, there’s a reason this explanation for uninspiring performance is so common: It’s readily available. At any given time, roughly half of all industries are growing below the level of GDP. And it’s only natural to blame something external for one’s problems. [Moi ici: Como podem ler, o comportamento não é típico de português, é típico de humano]
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The trouble is, a weak market isn’t a valid excuse. Plenty of companies that achieve above-average shareholder returns compete in average or below-average industries. [Moi ici: O tal fenómeno da distribuição das produtividades e rentabilidades que leva a que haja mais heterogeneidade dentro de um sector de actividade do que entre sectores de actividade entre si]
...
There are always some companies that find a formula for growth and success in industries that aren’t doing anything special - that are just bumping along with the economy, or underperforming it. If you’re an executive in one of these industries, it’s your job to ignore the excuses and figure out how to join the ranks of overachievers.
...
Between 2003 and 2013, for instance, 30 percent of companies with top-quartile shareholder returns (our proxy for success) were in industries growing at or below the rate of GDP. [Moi ici: Notável]
...
[Moi ici: Primeiro o pântano para onde nos leva a concorrência perfeita] Equilibrium is the state that exists when a set of companies with fundamentally similar offerings compete within a market, getting similar returns and amassing market shares within a few points of one another. Not to put too fine a point on it, but equilibrium isn’t all that interesting.
...
[Moi ici: Agora entra a promoção descarada da concorrência imperfeita] Disequilibrium is much more dynamic. The companies that create the conditions for it generally don’t follow a template, but discover a particular advantage they can use to tilt the market in their direction and keep it that way. [Moi ici: "to tilt the market in their direction and keep it that way" eheheh, quantas teses poderiam ser escritas, pelos bem-pensantes contra esta frase!!!! No entanto, é esta a nossa vida, é este o tema mais sexy com que trabalhamos com as PMEs, co-construir, co-desenhar situações de monopólio informal, de batota pura, de retornos e margens mais acima] These enterprises often become a source of fascination (and envy) among competitors because they offer proof that in business, true advantage can be created and sustained for years, or even for decades, when companies are especially shrewd—no matter the overall state of the industry.
...
Executives who want to create disequilibrium should begin by asking themselves a few questions:

• What do we do that’s unique, that customers value?

• Can our competitors match this capability we have?

• Are there any coming technological or regulatory shifts that could transform our market, and if so, do we have a well-thought-out plan for addressing them?

...
You can make those better returns come to you by figuring out where you have an advantage, or might gain one, in terms of cost, service, selection, or a disruptive new product." 

Trechos retirados de "Growing When Your Industry Doesn’t"

We will be weird (parte II)

Via Twitter, o @jcangaia chamou-me a atenção para "Largest vinyl record pressing plant in the US is expanding" onde se pode ler:

"America's largest vinyl record pressing plant in Nashville, Tennessee, will be expanding its operations to include a second warehouse full of record-making machinery. United Record Pressing LLC told The Tennessean on Monday that it plans to add 16 presses to its present 30, and it will use the remaining space in the new warehouse as storage to meet a robustly growing demand for its product.
...
the company is currently working its 30 presses 24 hours a day, six days a week."

Um fenómeno já aqui referido em "We will be weird"
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A mensagem a retirar deste sintoma?
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Tribos. tribos, tribos!

Better before cheaper

Em sintonia com o que por aqui se tem escrito sobre a estratégia dos media para fazer face ao grátis da internet:

"Foi uma ideia admirável alguém vir dizer que, na internet, a informação está acessível a toda a gente. O problema é que fazer bom jornalismo não é barato, e ainda ninguém percebeu como ganhar dinheiro no digital. No caso da Monocle, continuamos a crescer, em número de leitores e de anunciantes, em parte porque não parecemos hesitantes. Basta pegar na revista para ver que nos esforçamos muito, a nível jornalístico e no design. Se estivéssemos hesitantes, pensando que deveríamos fazer aplicações em vez de revistas, as pessoas sentiriam o cheiro a sangue e afastar-se-iam.
...
Se as pessoas se basearem apenas no imediatismo do online, temo que não compreendam o verdadeiro valor do jornalismo. É preciso separar os comentários do jornalismo rigoroso e, atualmente, isso nem sempre é claro. [Moi ici: Isto fez-me lembrar quer o lero-lero dos políticos, recordar Pires de Lima, por exemplo, ou os brincalhões no recreio, quer as palavras de Ortega Y Gasset sobre ter ideias sem idear] Se vou ao site da BBC ver as notícias sobre o desaparecimento do avião da Malásia é porque confio na BBC e nos seus correspondentes, não me interessa ver os comentários de pessoas que nem sabem bem do que estão a falar. [Moi ici: Nunca me esquecerei do CAA a discorrer na televisão sobre o Katrina] Essa é uma das razões para não termos comentários no nosso site, os nossos leitores confiam nos nossos editores e estão-se nas tintas para o que diga uma pessoa qualquer na caixa dos comentários.
...
Não se pode, simplesmente, pôr um paywall e pronto. Tem de haver um reconhecimento do valor do jornalismo. Os donos dos media têm de pensar se acreditam que a informação tem valor, que o exclusivo tem valor, que um colunista tem valor. Se a resposta for "sim", então podem avançar para um novo modelo de negócio. Tem de haver uma valorização da reportagem original. Neste momento, esse valor não é reconhecido pelas redações, nem pelas administrações. [Moi ici: Basta contar a frequência de notícias da Lusa, por exemplo]
...
O público começa a perceber, devagar, mas começa a perceber que recebe em proporção daquilo que paga. De repente, se o colunista que gostavam de ler desaparece, as pessoas percebem que é preciso pagar, e que vale a pena pagar."

Lição válida para a indústria e para os media: não tentar competir pelo custo com a China, ou a Etiópia. Ainda ontem um empresário, numa reunião, recordava as 3 regras lidas aqui:

• Better before cheaper;
• Revenue before cost
• Não há terceira regra 

Trecho retirado de "'Portugal é mal compreendido no estrangeiro'"

Um excelente conselho!

"An industry enthralled with tonnage is an industry headed over the cliff. We decided to focus on the highest-quality product that appealed to real consumer need and make it as simple as we could. As a result, the automotive OEM companies sometimes made more profit on the sound system than on the rest of the car, and part of it was the premium for the consumer endorsement of the best high-fidelity system, which we represented. Those systems were branded and nothing else was. I bought a BMW and found one beautiful BMW logo on the steer-ing wheel and nine elsewhere for Harrnan/Kardon in the car. I like that ratio. We can afford to stay loyal to the view that we will do margin, not tonnage."

Em português usaríamos o termo "granel" em vez de "tonnage"!

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Trecho retirado de "Unstoppable" de Chris Zook.

A plataforma de co-criação

Uma notícia interessante, "Siemens e Politécnico de Leiria criam academias para formar 1.200 alunos por ano", sobretudo para um adepto de ecossistemas da procura que actualmente anda a ler "The Power of Co-Creation: Build It with Them to Boost Growth, Productivity, and Profits".
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Começo pela lista de actores:

• As Academias, situadas na Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico de Leiria;
• Os estudantes;
• As empresas da zona;
• Siemens, IPL e a empresa Cadflow, tem também associadas a Nerlei (Associação Empresarial da Região de Leiria) e a Cefamol (Associação Nacional da Indústria de Moldes);

Continuo com a lista de benefícios-potenciais:

• "Para além da formação, o IPL pretende também utilizar as academias como um suporte "para projetos de investigação aplicada para o tecido empresarial"" (para o IPL, atracção de alunos, integração reforçada com a comunidade empresarial, podendo dar origem a mais fontes de financiamento através dos projectos de investigação e consultoria)
• Para a Siemens promoção do seu software, e captação de talentos; "aposta da empresa em Leiria surge também da utilização do “software” e dos equipamentos na indústria "da região", que "tem uma ligação muito forte aos moldes, plásticos e vidro", sendo o investimento nas academias "continuado", embora sem referir o montante." e "A Siemens irá apoiar na "colocação de licenças de ‘software’ e de equipamento" no IPL, garantindo também "apoio técnico e facilitação de estágios curriculares na empresa, em Portugal e no estrangeiro, aos estudantes com os melhores trabalhos realizados com o recurso ao ‘software’ e equipamento" das duas academias, acrescentou o responsável.";
• Para os alunos, mais empregabilidade futura;
• Para as empresas, futuros trabalhadores mais competentes e um centro de competência em co-evolução

Isto faz-me lembrar o trabalho extraordinário que a empresa japonesa de máquinas de costura Brother fez nos Estados Unidos para subir na escala de valor... tenho de escrever sobre isso aqui. Qual é o interesse da Simens no desenvolvimento da academia?

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BTW, tendo em conta "A força crescente da democratização da produção (parte II)", a Academia é a plataforma.

"The basis of executive power is shifting from being in charge to being connected. New leaders understand that power with people is much more effective than power over people. It is about integrating the best of networked thinking and leveraging the new platforms for value creation."

A força crescente da democratização da produção (parte II)

Parte I.
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Nem de propósito, acerca da democratização da produção, com a proliferação futura de makerspaces dos duendes do bairro, da cidade, do concelho, este texto:

"What used to be called “public goods” is today called “platforms”. A new form of a company is being born!
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Once the up-front costs have been incurred and the platform is established, the more people there are who are sharing the benefits, the greater the net present value of the whole value system becomes.  A platform company should therefore be as open, as accessible and as supportive as possible, to as many users as possible.  This is unequivocally the route to optimum value creation.  Moreover, the higher the value of the system, the costlier it becomes to all its members to replace it – creating a major barrier to entry.
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Restructuring a firm for the new world would require concurrent relative downsizing of legacy systems and upsizing of the new open platforms.  [Moi ici: Recordar isto, os "greenfield investments"] As both are explicitly costly things to do and the financial rewards of the latter are typically deferred, the exercise becomes challenging for incumbents to implement within the constraints of the existing financial frameworks. But it is happening!
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Internet scale economies can create almost boundless returns without the company growing at all.
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The sheer size of an enterprise will tend to mean less in the digital network business than in the world of physical goods. Companies don’t grow any more in the way they used to! It is the networks that grow!"

A par disto, outro tema comum aqui no blogue, o ecossistema da procura:

"But something else needs to change too: customer focus has been the dominant mantra in business. Everybody knows that everything should focus on the customer. However this is not enough any more.[Moi ici: Recordar "Acerca do ecossistema da procura"]
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The central aggregator of enterprise value will no longer be a value chain, but a network space, where these platform companies are fully market-facing and the customer experience is defined by applications connecting to the platform.
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The basis of executive power is shifting from being in charge to being connected. New leaders understand that power with people is much more effective than power over people. It is about integrating the best of networked thinking and leveraging the new platforms for value creation."

Trecho retirado de "Why companies don’t grow – The idea of the platform company"

A força crescente da democratização da produção

A propósito do impacte da tecnologia na futura democratização da produção e da sua relação com as tribos que vão povoar Mongo:

"there has been one channel of innovation that has always led the pack in product development - the end user.
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End-user innovation consists of hobbyists, tinkerers, pro users and people that are simply passionate about whatever it is they are doing on a daily basis. These are people that want to make their experience better and more efficient. The end user tinkerer armed with passion for their craft has always been the most productive channel of innovation.
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Today, these tinkerers have the ability to develop their ideas in a distributed fashion on their own, rather than relying on traditionally centralized channels like professional prototyping organizations that have traditionally priced out these developments."

Trecho retirado de "3D Printing: What You Need to Know About the Next Industrial Revolution"

BTW, esta contribuição tuga "An Internet of Everything, Powered by Thin Gadgetry"

Louva-se o progresso (parte II)

Parte I.
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Agora:

""Eu acho que quem defende que o problema [da produtividade] está nos trabalhadores não está a fazer o diagnóstico certo", disse António Pires de Lima durante o CEO Fórum 2014,"

Ainda sou do tempo dos 7% à conta de mais meia-hora por dia.
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Enfim, o lero-lero do costume. Helena Matos escreveu tudo ao escrever sobre Jorge Jesus.
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Trecho retirado de "Pires de Lima defende que a falta de produtividade não é culpa dos trabalhadores"

Apesar dos normandos

"Sectores tradicionais dinamizam as exportações"

"Os sectores tradicionais, como os têxteis e o calçado, são exemplos de sucesso e servem de farol à economia nacional: exportam cada vez mais e somam mercados extra-UE
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Estiveram moribundas, mas souberam renascer. Com visão mundial. A revolução nas indústrias têxteis e calçado foi colossal, demorou vários anos a reconquistar o terreno perdido. Mas a troika ainda cá não estava, já os dois sectores tinham feito o trabalho de casa para se tornarem exemplos de sucesso, corporizando o novo desígnio nacional: exportar, exportar, exportar.
Veja-se o caso dos sapatos nacionais: as exportações da "indústria mais sexy da Europa" aumentaram mais de 40% nos últimos quatro anos, vendendo para mais de 130 países, com as marcas próprias a serem responsáveis por metade das vendas ao exterior.
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Assiste-se entretanto ao regresso das maiores marcas de luxo mundiais às fábricas portuguesas, havendo ainda multinacionais de calçado a deslocalizar novamente a sua produção para Portugal. E os sapatos nacionais tornaram-se os segundos mais caros do mundo, com os industriais a mostrarem-se agora com ambição para bater o preço italiano ainda esta década
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A evolução do sector têxtil e do vestuário bate ainda mais forte: abandonada à sua sorte durante alguns anos, reergueu-se e está a dar provas de crescimento robusto e sustentado. Fechou o ano de 2013 com 4,257 mil milhões de euros, mais 11% do que em 2010, tornando-se o melhor ano dos últimos cinco. E já lá vai o tempo em que a Europa era o seu único cliente. Vende para 184 países - até para a imensa e "low cosf' China, onde pretende duplicar as vendas para 60 milhões até ao final da década.
Mais: as grandes marcas internacionais, que chegaram a deslocalizar em massa a sua
produção para o Leste, estão de regresso a Portugal.
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Já a indústria do metal continua com uma performance de excelência vendendo ao exterior quase metade dos 12,6 mil milhões que factura
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Passados os anos de crise profunda, a indústria da cortiça voltou a crescer.
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E a fileira agrícola volta a medrar optimismo."

"It’s a subtle but critically important difference."

Na semana passada, numa PME, durante uma sessão de divulgação, de comunicação, de explicação, da estratégia a seguir, começamos pelo enquadramento externo, para onde poderão ir os nossos clientes e as suas necessidades. Depois, a identificação do ecossistema da procura e o desenho e explicação do mapa da estratégia. Depois, os indicadores estratégicos e, por fim, as iniciativas estratégicas.
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No entanto, o que motivou a atenção da equipa foi... os indicadores estratégicos.
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Tentei chamar a atenção para o quão redutor era essa abordagem.
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Hoje, ao ler "The Balanced Scorecard ≠ A Report Card" os neurónios-espelho até brilharam com as sinapses de identificação.

"while I would agree that focusing on improving performance and results is great, what was really going wrong back in the day was that we were focused on trying to improve our performance results to improve our Balanced Scorecard SCORE – not to improve the way our organization worked (or didn’t work!) to produce better customer, and by extension, financial outcomes.
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It’s a subtle but critically important difference."

O que nos distingue

O Miguel fez-me chegar este texto de elogio ao que se faz em Portugal, "Portugal, New Production Paradise"
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O que é que escrevemos há anos e anos neste espaço sobre a competitividade da economia portuguesa?

"Quality:   Portuguese people are very qualified.
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Reactivity:   It is easy to get a production done with short lead times, and to have reorders.
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Proximity and Accessibility:   Portugal is approximately 2 hours’ flight from Paris or London. It is in the same time zone as the UK, 1h behind France. There are frequent flights run by both established airlines and low-cost carriers. It is also typically cheaper and faster to ship merchandise from Portugal to Continental Europe.
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Flexibility:   It is possible to produce small quantities.
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Creativity:   Brands appreciate the fact that when they are stuck with a missing fabric or accessory, the factory always finds an suitable and creative solution."

Pois, o cumprimento dos prazos precisa de ser melhorado...
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Vai ser difícil, muito difícil. Ainda ontem a minha manhã foi passada numa reunião numa empresa assolada por um problema cada vez mais comum nos sectores tradicionais portugueses: o excesso de procura!!!

É sempre aquela pergunta: Quem são os clientes-alvo?

Em muitos dos desafios  em que colaboro com PMEs, para subir margens, para subir na escala de valor, para dar a volta, a maioria das vezes o "truque" inicial passa por isto:

"Failure to understand segmentation is a form of failure to understand your customers. It can pass unnoticed, a missed opportunity, but it can be much more costly.
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If competitors recognize distinct customer segments that can be attacked with very different strategies - and your company doesn't you can be vulnerable to a pincer movement from competitors, which can pick off your customers with more focused offerings.
...
Failure to recognize segmentation, even in the absence of competitive attack, can also be a form of inefficiency. It means that you are significantly overserving some segments and underserving others, wasting resources that could be put to better use. This is a mismatch that competitors can exploit.
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Incorrect segmentation means that you probably do not understand your market position.
...
Finally, segment blindness means you probably do not understand your profit pool or where you really make money.
...
What are some of the signs that hidden segments, with true strategic implications, might exist unrecognized in your business? My experience, and our research, reveals a few clear indicators. The first occurs when the key measure of customer loyalty in your business varies widely among customers, and you do not know why.
...
This suggests that there are groups of customers you do not understand in basic ways.
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Another indicator is an unexplained loss in market share in part of your historic customer base, suggesting that there is a distinct segment of customers being suddenly underserved (or better served elsewhere). A third indicator occurs when you or your largest competitor has not changed customer segment strategies for a long time. If this is true in a dynamic industry, perhaps you understand neither your customers nor their profitability. That constitutes a big opportunity to refocus."

É sempre aquela pergunta: Quem são os clientes-alvo?  Qual é o ecossistema da procura? Qual é o perfil da curva de Stobachoff da sua empresa?

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Trechos retirados de "Unstoppable" de Chris Zook.

Esquecem-se que Magnitogorsk foi no século XX...

Isto está tudo relacionado!
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Isto (daqui):

"Treat your product like a commodity, and people will buy it like a commodity. Treat it as something special, and you may be able to raise prices by multiples."

Com isto:

• "Here’s Why J.Crew’s New Budget Store Will Ruin Everything"
• "How to use discounting without harming your business"
• "Sainsbury's faces £100m profit blow in price war as opening salvo is fired against discount Germans"
• "California Dad Says He's Cracked the Code to Smart Shopping"

Enquanto uns trabalham para tribos, cada vez existem mais tribos e são mais diversificadas, outros continuam a sonhar com o vómito industrial para satisfazer o mercado de massas...

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Esquecem-se que Magnitogorsk foi no século XX...

"There is only work that matters."

Para alguns, isto é perigosa propaganda neo-liberal introduzida pela troika, para mim é a vida:

"The answer is not to sit around imploring the industry or the customer to give us back our value. It's not up to our customers to value us. It's up to us to show them why they should and to do work that creates a difference. There is no more business as usual for musicians, or journalists, or designers, or [insert your profession here because it's sure to be next]. No cushy numbers. No Get Out Of Jail Free card. There is only work that matters."

Trecho retirado de "Difference" de Bernardette Jiwa.

"The Status Quo Is Risky, Too"

Uma chamada de atenção para os medrosos que preferem agarrar-se ao status-quo porque lhes parece mais familiar, por que é terreno conhecido, porque, esperam, está menos sujeito a surpresas:

"Martin describes how executive teams carefully explore the risk of different courses of action, but neglect to make a similar assessment of the risk of staying the course. Armed only with the risks of changing, it’s natural for the team to shy away from decisive action. Unfortunately, failing to assess the risk of the status quo does not mean the risks won’t materialize—it just means you won’t be adequately prepared when they do.
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If you are a member of a leadership team facing a critical strategic decision, you have an obligation to address these biases before inaction leaves your business irrelevant."

Trecho retirado de "The Status Quo Is Risky, Too"

"The logic seems to be that, “since we are already doing what we are doing, it can’t be terribly risky.” This, unfortunately, is a very flawed assumption."

Trecho retirado de "Underestimating the Risk of the {Status Quo}"

"Lição para os portugueses: nunca confiar no low-cost"

No low-cost, é sempre possível arranjar opções mais baratas "Etiopía refuerza su industria textil: un grupo indio invertirá 550 millones de dólares en una fábrica".

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Bom para os etíopes! Será isto um sintoma de algo equivalente ao investimento estrangeiro em Portugal, aquando da adesão à EFTA?

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Lição para os portugueses: nunca confiar no low-cost como uma abordagem competitiva sustentável.

"Treat it as something special, and you may be able to raise prices by multiples"

Recordo, de Abril de 2011 em "A velha academia não percebe nem tem guião":

"A desesperança que a velha academia nos transmite nos media resulta, suspeito eu, da sua incapacidade de fazer a transição da economia do tangível para a economia do intangível. Como é que um João Ferreira do Amaral pode encaixar no seu modelo mental uma Littlemissmatched ou uma Happy Socks ou o sucesso da Nespresso num país em crise? [Moi ici: Hoje poderiamos juntar o sucesso da Bimby, dos smartphones, da Tupperware, dos festivais de Verão, ...]
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A velha economia navega em mares para os quais não tem guião nem bússola."

 Recordo de Junho de 2013 em "Tantos nichos à espera de ser descobertos, criados, aproveitados" a hiperligação para:

"Signaling might be the key for socks to launch into the stratosphere. "I could only see it happening if there was a new fashion craze, if people started wearing knickers or long shorts that showed off socks," says Adams-Geller, who knows a bit about phenomena. See, if socks let you signal your community membership, there could be sock people!.
When does an outrageous price for a product become acceptable and even desirable? When the item transforms us from consumers to connoisseurs.But $300 socks might benefit from one or two additional ideas. V.K. Nagrani, a designer of high-end men's socks that retail for about $35, believes socks are a signal of intimacy.
...
You're not buying something to keep your feet warm or dry; you're buying seduction. (Though with men, of course, the seductive effect may be extinguished with the first glimpse of hairy calves.)
In this way, slowly but surely, products become ideas. And it dawns on consumers that your product--be it jeans, socks, or a high-end gas range--is a meaningful symbol of their personal aesthetics, their inner selves. Yes, we all know that no one in their right mind would ever pay $300 for socks. But having a right mind is so yesterday."

É com gosto que hoje, enquanto escrevo isto com umas Happy Socks calçadas, li "Men's Socks Are Having a $2.8 Billion Moment":

"The sock surge, however, is particularly interesting. Socks, like toothpaste or tonic water, have always been basically a commodity. Demand shouldn’t change that much from one year to the next.
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So the only way to generate more sales dollars—as consumer goods execs know well—is to come out with some new style to justify higher prices or get people to buy more.
...
Treat your product like a commodity, and people will buy it like a commodity. Treat it as something special, and you may be able to raise prices by multiples. The sock bosses, it seems, are finally taking a cue from Starbucks."

O recreio continua...

Depois deste brincalhão, outro distribuidor de dinheiro vem juntar-se na promoção da ilusão:

"Paulo Rangel considerou ainda, que "felizmente os sacrifícios vão acabar a partir do dia 17 de Maio""

Estes são os meus heróis!

Estes são os meus heróis!
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Gente que não desiste, gente que apura os sentidos, aguça o engenho e constrói alternativas, onde os grandes em tamanho falham e desistem:

"Posman's Chelsea store is one of three that the small independent chain currently operates in Manhattan. The other two are in Grand Central Station and at Rockefeller Center. Each one, says Mutter, caters to a specific market, and that niche marketing is one reason Posman has succeeded where others have failed. The Grand Central store is aimed at commuters; the Rockefeller Center store caters to tourists and travelers; and the Chelsea Market store is filled with cookbooks.
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Even in this age of e-books and the convenience of buying online — a market dominated by Amazon — plenty of readers still love browsing through bookstores.
...
Robert Fader, vice president of Posman Books, says the family-owned business was able to react more nimbly than the big chains like Barnes & Noble to the changes brought on by the growth of online shopping and digital books."

Sublinho um comentário:

"Good strategy by Posman. Catering to a specific market in a particular location means it doesn't have to carry all sorts of books that sell slow, and it can keep its inventory and costs lower while having the selection and breadth with certain genres that only superstores can offer." 

É uma boa imagem para a livraria como o resultado da co-criação e co-evolução com os seus clientes-alvo.

Momento Zandinga

Escreve a Renascença:

"A Comissão Europeia reviu esta segunda-feira em alta as previsões para a economia portuguesa. Acredita agora que o crescimento seja maior do que o previsto, antecipa uma diminuição do desemprego mais acentuada e acredita nas metas do défice traçadas pelo Governo."

Escreve o JdN:

"A Comissão Europeia manteve a previsão de crescimento para Portugal de 1,2% para este ano e 1,5% para 2015, de acordo com as estimativas de Primavera divulgadas esta segunda-feira."

Prevê a Comissão Europeia:

"Já as exportações deverão crescer 5,7% este ano, o que corresponde a um abrandamento do ritmo face a 2013, ano em que aumentaram 6,1%."

 Prevê o anónimo engenheiro de província, num momento Zandinga:

• As exportações vão crescer em 2014 a um ritmo superior ao de 2013! 

Sobre esta previsão faremos a sua avaliação no futuro.

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E, em linha com o que vou observando no meu contacto com as empresas (cada vez mais casos de procura superior à capacidade de produção):

"Mais acentuada é a estimativa para a diminuição da taxa de desemprego. No final de Fevereiro, a Comissão apontava para 16,8% de desempregados para 2014 e agora espera que o ano termine com uma taxa de 15,4%. Para 2015 a previsão é de nova diminuição, para 14,8%."

Texto do JdN "Portugal deverá crescer mais do que Espanha e França em 2014"
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Texto da Renascença "Bruxelas revê em alta previsões para a economia portuguesa"

Para animar várias reflexões

Primeira reflexão é sobre as exportações de vinho português, recordando este postal "O exemplo do vinho" e confrontando-a com "Despite Strong Currency, New Zealand Winemakers Are Thriving", onde se pode ler:

"New Zealand wine exports reached more than NZ$1.3 billion in value in those 12 months - up around 9% on the year-earlier period, according to data from Statistics New Zealand.
...
demand from the U.S., Canada and Asia represent key growth areas outside traditional export markets such as Australia.
.
In the first two months of this year, New Zealand wine exports to the U.S.—in both volume and value terms—grew by 8%"

Segunda reflexão é sobre este pormaior escondido no texto:

"The U.S. dollar has fallen a third in value against New Zealand’s currency in the past five years." 

"o que pode desaparecer no futuro não é o trabalho"

Quando as consultoras grandes escrevem sobre o futuro fazem-no, naturalmente, a pensar na comunicação para os seus clientes-alvo.
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Quando li o artigo "industry 4.0 - The new industrial revolution - How Europe will succeed" da consultora Roland Berger, senti o mesmo que ao ler "Robots Will Take Our Jobs".
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Sinto que o tema é abordado pensando na evolução de uma ou duas variáveis, mantendo todas as outras constantes.
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Por exemplo, esta evolução dos robots não pode ela própria contribuir para a democratização da produção?
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Acredito na possibilidade de que o que pode desaparecer no futuro não é o trabalho, é o salário, é o emprego. Um duende, um artesão, um empreendedor não tem salário, não tem emprego, tem uma paixão, tem uma arte, tem trabalho e tem clientes.

Unstoppable

Um resumo de "Unstoppable" de Chris Zook

"1. Develop a point of view on impending turbulence in your industry and the speed at which change will happen. The key indicator is the current and expected distribution of profitability across markets, business models, substitutes, and steps in the value chain in your industry. [Moi ici: Ainda na sexta-feira passada, numa sessão de divulgação da estratégia, para os colaboradores de uma PME, usei este esquema para ilustrar o desenvolvimento do ambente competitivo. Verdade que começa ele próprio a ficar desactualizado]

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2. Evaluate the "state of the core" in your business, focusing particularly on what might happen to your source of competitive differentiation in serving your core customers [Moi ici: E a sua empresa sabe quais são?] in light of the trends identified.
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3. Identify a first set of options for a new point of arrival given the point of departure that you have just characterized. Strategy under turbulence usually presents a business with a set of discrete, distinct options (versus incremental variations of the same thing).
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4. X-ray your organization for hidden assets that might create new options, [Moi ici: Esta é a fase em que a minha motivação num projecto dispara e passo-me com a passividade nas empresas, não há tempo a perder. Recordar "Schwerpunkt" e o fogo-no-rabo] refine current options, or improve your ability to implement on those options.
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5. Refine your set of options based on what you've learned about hidden assets and continue to iterate between steps 3, 4, and 5 until you believe you've fully developed and understood the strategic choices that you face with regard to redefining your core strategy.
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6. Evaluate the options with clear, agreed-upon criteria: The most important ingredients to such evaluation, we find, are the ability to be truly differentiated in a set of core customers and to protect that position competitively, the ability to add the new capabilities that are required for the redefined strategy, and the organization's ability to implement. Our research shows that companies embarking on a new strategy often need to go through a period of operational restructuring to tighten up the organization and to render it "battle ready" for the pace of change, and the resources required.
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7. Enter the mobilization phase with full force. ...  Three areas to focus on in particular are: (1) maintaining intensely high levels of clear communication and building consensus all the way to the front lines; (2) establishing a mechanism to measure progress in real time, to learn and to make course corrections; and (3) creating a program office at the center to monitor progress, provide help, and work on problems."

Não havia tempo a perder.

"Não ardia cá dentro o nosso coração, quando Ele nos falava pelo caminho e nos explicava as Escrituras?". Partiram imediatamente de regresso a Jerusalém"

Aquele "partiram imediatamente" é revelador! Apesar da noite cerrada, apesar do perigo dos salteadores. Não havia tempo a perder.

LC 24, 31-32

Acerca de Mongo, de Davids e de Golias

"In a world where we've seen big brands dominate markets for decades, we could be forgiven for thinking that what people want is more of the same with a twist of lemon. But times have changed; the proof of that is all around us. Every day we see entrepreneurial ventures founded on difference take off and fly, while many of the big brands that have been Fortune 500 companies for years—companies like Eastman Kodak and Sears— plummet headlong into the ground."

Trecho retirado de  "Difference" de Bernardette Jiwa

O problema é a procura, não é a oferta (parte V)

Já em tempos escrevi aqui, (parte I e parte II) sobre esta empresa, Marlin Steel Wire Products.
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Este artigo, "From Making Bagel Baskets to Thinking Much Bigger" insere-se bem na série "O problema é a procura, não é a oferta". Este pormenor diz tudo:

"baskets from China started coming into Manhattan for $6 — less than what it cost me for the steel. I was paying $7 and selling the baskets for $12. Suddenly, we were hemorrhaging cash.
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Q. Did you have a backup plan?
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A. I had no clue.
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Q. And then you got a phone call? [Moi ici: Teve sorte, a procura foi ter com ele e gerou a reacção que teve como consequência a subida na escala de valor e o investimento nas pessoas como resposta necessária. O truque é ser puxado e não empurrar]
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A. I got a call from a mechanical engineer at Boeing. He needed 20 baskets that would have to be customized. I said to myself, this would be a pain. Einstein Bagels buys 1,000 to 2,000 at a time. “I’m going to have to charge you $24,” I said, thinking, that’s twice what I charge Einstein, and Einstein yells at me. He said, “O.K., whatever.” That was an epiphany.
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Q. What had to change on your factory floor?
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A. When I bought the company, we had minimum-wage employees who would hand-bend each of the four bends at the top of the bagel baskets. They would do four bends on basket after basket, all day long. Straight out of Dickens. To make a better quality product, we brought in $3.5 million worth of robots. We needed different people to learn how to operate these robots and computer-operated lasers and other fancy equipment. We’ve invested a tremendous amount of money in training them, and now, 20 percent of our employees are degreed mechanical engineers."