Acerca da estratégia

Estão a ver as politicas dos sistemas de gestão de empresas certificadas na qualidade, ambiente, segurança, inovação, ...
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Muitas vezes interrogo-me, para que servem?
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Tão extensas, tão cheias de compromissos em cumprir a lei, os regulamentos e toda uma série de coisas que não diferenciam as empresas.
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Por isso, nos projectos em que me envolvo como consultor não quero ouvir falar em políticas disto e daquilo. Prefiro usar o termo prioridades estratégicas, dessa forma liberto as pessoas dos moldes em que estão enformadas.
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É um tema que aprecio e que faz todo o sentido, não é conversa da treta para satisfazer auditor, é uma forma de comunicar para dentro alinhamento, prioridades, atenções e motivações. Por isso, saliento este texto "The Art of Crafting a 15-Word Strategy Statement":

"“keep the strategy statement simple.” Rather than a long, often vague document, the company’s strategy should summarize the chosen target customers and the value proposition in one page." (Moi ici: Aqui divirjo um pouco. Sim, deve identificar quem são os clientes-alvo. No entanto, como assumo que é um documento para uso interno, não faz sentido descrever a proposta de valor. A proposta de valor é uma promessa que se faz aos clientes. Privilegio a descrição breve dos factores do mosaico de actividades ou práticas internas em que temos de ser danados de bons, para que a proposta de valor não seja um slogan vazio)
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In my consulting work, I take this idea even further by asking my clients to summarize their strategy in less than 15 words. (Moi ici: Interessante o que este colete de forças revela)
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The 15-word constraint is a test that often reveals a profound lack of alignment among managers. In a 100-page strategy document you can state everything you want, which makes everyone in the organization feel comfortable. (Moi ici: Tão verdadeiro) The trouble is that managers then interpret the 100 pages according to their view and aspiration of the company’s strategy. The result: one planning document, many different strategies.
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All great business strategies can be summarized in a short headline. Easy to understand and communicate, they convey clarity internally and externally to the customer."

Válido para pessoas e empresas

"the incoming barrage of information has degraded our ability to create long-term plans, and instead sets us up to react, react, react.
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Urgency is a great motivator, but a flimsy one. The problem with urgency is that no one can remember what’s really important, so we spend too much time and energy on activities that don’t matter.
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Part of reducing present shock is refusing to react. The best practice I’ve come up with is to not react to demands as they come in. Instead, I recognize them, and add them to a running list.
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The moment we enter reaction mode, we’ve surrendered our day to the whims of others"

Trechos retirados de "Why You Need a Daily Prioritization Meeting"

Curiosidade do dia

Figura retirada de "Is Europe’s Economy Really Sick?"

Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita (parte III)

A pergunta com que concluí a parte II:

"Como é que cada empresa descobre o seu monopólio, o seu mercado particular, a sua diferenciação, os seus clientes-alvo?"

Pode muito bem ser o alicerce para o terceiro capítulo.
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OK! A minha empresa reconhece que precisa de mudar de vida, por onde começar essa mudança?
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Alguns pressupostos que seguimos:

• Uma PME não pode ter a veleidade de mudar o mundo. Uma PME é como uma casca de noz no meio do oceano, não pode mudar o oceano, mas pode tentar perceber para onde vai o mundo;
• Uma PME não tem recursos para adquirir competências que permitam enxertar um outro ADN na sua matriz. Assim, o novo futuro tem de partir de uma base que já tem, que já domina;
• Uma PME não pode aspirar a querer servir todo o tipo de clientes, tem de se especializar e servir um grupo, um segmento de clientes-alvo.

A abordagem mais pensada, mais reflectida, mais estruturada passa por equacionar 3 vertentes:

Assim, a primeira vertente passa por olhar para dentro e perceber qual é o ADN da empresa. Qual é a sua experiência, qual é a sua história. Passa por reflectir sobre os seus pontos fortes e fracos. Uma analogia usada neste blogue é a do espaço de Minkowski, as posições anteriormente ocupadas por uma empresa, durante o seu trajecto de vida, limitam as posições futuras possíveis.

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Uma segunda vertente passa por olhar para o mundo, o tal oceano onde navega a PME, e tentar perceber para onde é que ele pode ir, que oportunidades e ameaças pode oferecer. Tentar, através de uma análise PESTEL, listar uma série de factores que podem influenciar o futuro da paisagem competitiva onde actua a PME. É claro que os humanos não gozam da capacidade de prever o futuro, por isso, a parte que se segue deve ser interpretada com cuidado. É possível, a partir das oportunidades e ameaças identificadas e dos factores da análise PESTEL identificados, construir um gerador de cenários, para perceber para onde pode ir o mundo onde opera a PME. É como se a casca de noz, tentasse perceber quais são as marés, os ventos e as correntes para melhor as aproveitar, já que não as pode controlar.

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A terceira vertente passa por identificar os vários segmentos de clientes que operam no mercado onde a empresa actua. Com que segmento de clientes tem a empresa trabalhado? Com que segmentos tem tido melhores resultados? Com que segmentos tem tido melhores margens? Com que segmentos gosta mais de trabalhar? 

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Por fim, a partir da lista de pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças, é possível construir uma SWOT dinâmica, também chamada por alguns de TOWS, para listar as combinações que parecem fazer melhor sentido para o futuro.

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Com base nestes pontos é possível desenvolver um racional para identificar que clientes-alvo a empresa vai servir.

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Continua com o salto para o ecossistema da procura.

A importância da proximidade entre a produção e o cliente

Lê-se "The Unexpected Benefits of Rapid Prototyping" e pensa-se em duas coisas:

• o ecossistema da procura (designer - client - user)... e com esta chuva lembrei-me que os arquitectos, como Calatrava, só pensam nos clientes e esquecem os utilizadores, sobtretudo quando se trata de um concurso público);
• a importância da proximidade entre a produção e o cliente, neste mundo acelerado, incerto, volúvel e cheio de tribos, a proximidade é um trunfo há muito celebrado neste blogue. 

Começar a partir da experiência do cliente

Há dias, aqui, escrevi:

"É por isto que sou um adepto incondicional da concorrência imperfeita, gente que consegue vender areia com marca. Os que vendem areia como comodity, concentram-se na areia. Os que vendem areia com marca, concentram-se no cliente, concentram-se no serviço que o cliente vai fazer com a areia, concentram-se na razão que leva o cliente a comprar areia e, descobrem que ele pode precisar de muito mais do que areia."

Hoje, encontrei este trecho:

"it's not the thing that's important, it's the *experience* of the thing.
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"You've got to start with the customer experience and work backwards to the technology. You can't start with the technology and try to figure out where you're going to try and sell it.....we have tried to come up with a strategy and a vision for Apple, it started with “What incredible benefits can we give to the customer? Where can we take the customer?” Not starting with “Let’s sit down with the engineers and figure out what awesome technology we have and then how are we going to market that?” And I think that’s the right path to take.""

Se forem à fonte, encontrarão outra lição que também aqui gostamos de salientar, a do foco no essencial.

Tão maduros que são vulneráveis ...

Quando escrevo aqui sobre Mongo é também sobre isto que escrevo "Currency exchange goes social with WeSwap’s person-to-person service".
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Empresas estabelecidas, com modelos de negócio bem sucedidos, testados, maduros...

" “If you spend money on your debit card abroad, your bank will charge you 3pc to 4pc. A Bureau de Change at the airport can charge up to 17pc on top of the interbank rate.”"

Tão maduros que são vulneráveis ao aparecimento de novos concorrentes, com modelos baseados na internet e que apostam na disrupção:

"WeSwap charges customers 1pc on top of the interbank lending rate for anonymous swaps through its social network. "

E a sua empresa, até que ponto precisa de repensar o seu modelo de negócio? Até que ponto a internet pode abrir a porta a novos modelos de negócio?
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Será que precisa de mudar? Será que pode aproveitar oportunidades abertas? Será que precisa de repensar a estratégia? Será que precisa de repensar quem são os clientes-alvo?

Curiosidade do dia

Deixou-me a pensar

Ontem, no Jornal de Negócios, o artigo "Tendências para o sector agro-alimentar" da Portugal Foods deixou-me a pensar...
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"Guarda o que não presta e terás o que precisas
"O consumidor tenderá a adaptar os seus hábitos ao actual contexto económico, assumindo atitudes de maior racionalização, e a indústria reage com inovações ao nível do tamanho da embalagem, por exemplo, as unidoses (...)".
(Moi ici: E em que prateleiras se vendem as unidoses? E quem são os clientes-alvo? E quais são as prateleiras-alvo? Quem é o dono das prateleiras-alvo? E será que precisam de fazer como o calçado para exportar, escolher um tipo de consumidor diferente do consumidor nacional-tipo? Ou será que desconheço que existe um documento estratégico, para o sector, que propõe várias estratégias-tipo que cada empresa pode escolher?)
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Prazeres simples
"Vemos o florescer de ofertas 'low cost', como reacção ao enquadramento económico e ao novo perfil de consumidor (Moi ici: Novo perfil? Ou serão novos perfis?), e no mesmo alinhamento vemos que ofertas premium têm vindo a aumentar, numa atitude de procura de indulgência."" (Moi ici: Em que é que isto ajuda as empresas, vão trabalhar em simultâneo para os dois extremos? E os trade-offs)

O poder de uma marca

Independentemente de clubismos, acho esta evolução, num país em espiral recessiva, muito interessante:

"Sem números oficiais em cima da mesa, mas servindo-se dos dados que têm saído na imprensa, Rui Oliveira e Costa estima que a Benfica TV possa vir a custar cerca de 2,25 milhões de euros por mês. “O que significa que, a custar oito euros por subscrição (que é um número que está dentro do que foi veiculado), o canal teria de ter qualquer coisa como 281 mil assinantes para ser viável”. Um número muito elevado se se tiver em conta que a Sport TV – que tem muito mais canais – é subscrita por 550 mil assinantes."(1) (Março de 2013)

"Sete meses depois de arrancar com as suas emissões como canal “Premium”, a Benfica TV já ultrapassou os 300 mil subscritores, refere em comunicado citado pelo jornal “Record”." (2) (Fevereiro de 2014)

Qual será a quebra de subscritores da SporTV?

Trecho 1 retirado de "Benfica TV paga é uma ideia “arriscada”"
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Trecho 2 retirado de "Benfica TV tem mais de 300 mil assinantes"

Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita (parte II)

A parte I e esta parte podem muito bem ser a base do Capítulo 2.
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A parte I introduz o conceito de concorrência imperfeita. Depois, talvez explicar o que é a concorrência perfeita e as suas implicações... talvez recorrendo aos dinossauros azuis.
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Depois, fazer o paralelismo com a biologia, para salientar o papel da diferenciação, não esquecendo a cladística (mais a parte II).
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Depois, tentar introduzir o tema das paisagens competitivas enrugadas, para explicar por que é que Mongo funciona.
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Os adeptos da concorrência perfeita, olham para um sector de actividade e delimitam as suas fronteiras:

Todas as empresas com o mesmo código de classificação, ou códigos aproximados, são concorrentes.
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Assim:

Cada bola vermelha representa uma empresa a operar dentro do sector e, por isso, concorrentes entre si.
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No entanto, para quem está no terreno, para quem não se ilude com as classificações estatísticas, para quem percebe a importância da heterogeneidade, a realidade é percepcionada de uma outra forma:

Ou seja,

Cada empresa ocupa um pico diferente na paisagem, cada empresa opera num mercado diferente, cada empresa criou o seu monopólio informal na mente dos clientes, através da especialização.
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E este será o pontapé-de-saída para o capítulo 3.
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Como é que cada empresa descobre o seu monopólio, o seu mercado particular, a sua diferenciação, os seus clientes-alvo?

Longe do fisco

Muito dinheirinho abençoado circula por esta região, graças a Deus:

"Feira Fumeiro transaciona perto de 500 mil euros em Vinhais"

Mais os milhões da Castanha, mais ...
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Autênticos "lamed waf"!

Pois, o problema é do euro que nos tira competitividade...

Pois, o problema é do euro que nos tira competitividade...

""Com um crescimento de 3,5% no total, as exportações da ITV Portuguesa tiveram como destinos 184 países distribuídos por todos os continentes. Com um peso de 18%, os países não comunitários foram os que registaram, em média, melhores desempenhos tendo as exportações para estes mercados crescido quase 9%", diz um comunicado da ATP.
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Em termos absolutos, Portugal exportou mais 47,3 milhões de euros para o Reino Unido (crescimento de 13,3%), mais 21 milhões de euros para os EUA (mais 12%), mais 14 milhões para a Tunísia (mais 33%), mais 14 milhões para Espanha (mais 1,1%) e mais 11 milhões para Angola (mais 14,1%).
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O crescimento das exportações para a China foi de 11% e para Hong-Kong 34%."

Trecho retirado de "Exportações de têxteis e vestuário cresceram 3,5% em 2013"

"Citando dados provisórios do Instituto Nacional de Estatística (INE), a associação refere que o ano de 2013 "foi o melhor dos últimos 5 anos em termos de exportações da ITV Portuguesa"

Curiosidade do dia

Lembram-se do "Se subir o desemprego, ainda desce"?
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Vale a pena ler "O que está a acontecer ao desemprego" ou "Quanto pesa a emigração na descida do desemprego?", é sobre o mesmo fenómeno, muito melhor explicado.

Como eu gostava ...

Como eu gostava de ver o modelo de negócio da cultura do tomate em Portugal.

"Produtores de tomate dizem que exportações estão em risco"

Produzem-se 1,2 milhões de toneladas de tomate.
95% da produção é para exportação.
A exportação vale 250 milhões de euros.
O país europeu com a mais elevada produtividade por hectare.
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Qual será o preço médio de venda à indústria?
Qual será o custo médio de produção?
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Faz-me recordar que os subsídios aos inquilinos, para ajudar a pagar a renda, são usados pelos proprietários para pedir alugueres mais altos.
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E vai tomate português para Espanha só para melhorar a qualidade da mistura na indústria espanhola? E sem subsídios o tomate não tem saída?

Acerca das exportações, um esforço de contextualização

O que nos diz o Jornal de Negócios?

"No conjunto do ano as exportações de bens cresceram 4,6% face a 2012, o que corresponde a um abrandamento, ainda que na recta final do ano, em Dezembro, o aumento tenha sido de 8%."

Reparem no título seleccionado pelo Negócios "Crescimento das exportações abranda em 2013 para 4,6%".

"2013 representa assim o quarto ano consecutivo de aumento das exportações. Nos últimos 10 anos apenas um ano foi verificada uma queda da venda para o exterior de bens nacionais, tendo sido em 2009, período em que as exportações diminuíram 18,4%.
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Já em Dezembro, verificou-se um aumento de 8%, em termos homólogos, o que corresponde a uma aceleração. Este é mesmo o ritmo mais acentuado de crescimento desde Setembro, adiantam os dados do INE." (Moi ici: Terá sido por causa do aumento da actividade da indústria automóvel?)

Ao ver estes números fiquei curioso, como terá sido o desempenho nos outros países da zona euro?
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Encontrei estas previsões para 2013 (feitas em Dezembro de 2013) para bens e serviços (Se as exportações de serviços mantiverem o desempenho conseguido entre Janeiro e Outubro de 2013 o crescimento das exportações de bens e serviços poderá rondar os 4,9%)

Nada mau, para uma zona euro em que o PIB caiu 0,5% em 2013, sabendo que mais de 70% das exportações portuguesas são para a a UE.

Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita

Lembram-se de "1 O exemplo do calçado"?
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Por que é que o calçado português consegue ter o desempenho ilustrado no texto acima referido?
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Então não ouvimos e lemos que é preciso sair do euro para sermos mais competitivos nas exportações?
Então não ouvimos e lemos que é preciso reduzir salários para sermos mais competitivos nas exportações?
Então não ouvimos e lemos que temos de trabalhar mais horas para sermos mais competitivos nas exportações?
Então não ouvimos e lemos que temos de mexer na TSU para sermos mais competitivos nas exportações?
Então não ouvimos os dirigentes do sector do calçado dizer que o objectivo é continuar a aumentar os preços de venda?
O que é que não bate certo entre a realidade dos números e a narrativa sobre o aumento da competitividade?
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Por que é que a narrativa que tem acesso aos media tradicionais não consegue enquadrar o desempenho do sector do calçado?
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Por que razão as soluções encontradas pelas PMEs portuguesas para terem sucesso no mercado internacional, não passam pelas medidas previstas na narrativa que tem acesso aos media tradicionais?
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Por que é que pessoas como Daniel Bessa foram incapazes de adivinhar o sucesso do calçado português?
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Os seguidores da narrativa oficial, sejam eles de direita, defendendo a redução de salários, ou de esquerda, defendendo o retorno ao escudo, foram educados numa escola de pensamento económico que entende que os mercados de concorrência perfeita, porque permitem uma eficiência superior das empresas, são o modelo a seguir, são o modelo mais adequado. Esta ideia da concorrência perfeita tornou-se no modelo mental da gestão anglo-saxónica que permeia e molda o pensamento dos autores da narrativa oficial, aqui e no resto do mundo.
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Qualquer livro de Economia não só descreve a concorrência perfeita como o modelo económico a seguir, como associa a concorrência imperfeita a situações extremas, associadas a práticas monopolistas formais, que devem ser evitadas num mercado que se quer livre.

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Na pátria do capitalismo, havia mesmo um académico americano, nos anos sessenta, que era contra a existência de marcas porque, dizia ele, as marcas introduzem fricção na concorrência que se quer perfeita. E, havia mesmo leis que impediam que um mesmo produto pudesse ser vendido a diferentes preços a diferentes clientes, porque isso não seguia o modelo da concorrência perfeita.

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Adiante.

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Por que é que o calçado português consegue ter o desempenho ilustrado no texto acima referido?

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Porque abandonou a concorrência perfeita. Se estivesse a competir na grande arena onde estão os fabricantes asiáticos o negócio seria decidido pelo preço e, aí não têm hipóteses.

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Fabricantes portugueses e chineses podem estar no mesmo sector, podem partilhar a mesma classificação estatística mas pertencem a mercados distintos.

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Os analistas "oficiais" não têm tempo para descer ao terreno e perceber o quanta heterogeneidade existe dentro de um mesmo sector, por isso, recorrem a modelos cegos que fazem sorrir quem está no mercado, como este exemplo da Reuters ilustra:

"as mudanças na estrutura da economia portuguesa sob o acordo de resgate estão a ajudar as exportações, embora os trabalhadores estejam a pagar um preço elevado, pelo menos a curto prazo.
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As reformas dolorosas exigidas pela UE e pelo FMI melhoraram a competitividade sobretudo através da redução dos custos laborais. Os patrões podem agora contratar e despedir pessoas de forma mais simples e pagam menos pelas horas extraordinárias. Os portugueses têm também de trabalhar mais dias por ano.
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Os salários são baixos e estão a descer."

Como se os salários portugueses baixassem o suficiente para competir com a Ásia. Não é a fazer mais do mesmo cada vez mais depressa, é com sexo, muito sexo.
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Prefiro outra narrativa, mais cheia de diversidade, mais heterogénea, mais pessoal, mais carregada de imperfeição nos mercados, mais carregada de Davids e as suas fundas. Este texto "McLaren, Guarda Real de Omã e mineiros mongóis usam calçado português da Lavoro" exemplifica o que penso ser a resposta à pergunta inicial:

"Segundo o empresário, o segredo do sucesso da marca passa pelo desenvolvimento, quase personalizado, (Moi ici: Recordar o poder da interacção...
referido aqui e, recordar os fundamentos da Service-Dominat Logic) do calçado mais adequado a cada tipologia de ambiente de trabalho, recorrendo, para isso, a um Centro de Estudos de Biomecânica (SPODOS) que é "a única no sector" a possuir.
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"Por exemplo, no Médio Oriente o segmento em explosão é o petróleo e o gás, pelo que tivemos que nos adaptar desenvolvendo uma gama de calçado profissional adequado a esse segmento", explicou.
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Já para os engenheiros e técnicos de mecânica automóvel do Grupo McLaren, sediado no Reino Unido, a Lavoro desenvolveu para "um sapato leve, flexível e desportivo", que se adaptasse ao espírito da empresa, mas cujas biqueira em compósito, para proteger do impacto, e palmilha resistente à perfuração asseguram a necessária segurança.
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No caso da empresa mineira que a Lavoro fornece na Mongólia, os rigores da actividade e do clima extremamente frio são contornados com "uma gama de calçado com forro em pelo de carneiro verdadeiro, que resiste a temperaturas de -20 ou, mesmo, -30 graus", precisou José Freitas."

Personalização, customização, domínio técnico, tudo coisas que encarecem os custos de produção e desenvolvimento e, paradoxalmente, para os adeptos da concorrência perfeita, deviam tornar o produto menos competitivo.

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Faz-me lembrar o empresário que exporta portões e gradeamentos para Malta. Como é que o conseguiu, como é que ultrapassou os italianos? Porque fez algo que os italianos nunca tinham feito, meteu-se no avião e foi visitar o primeiro potencial cliente.

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É por isto que sou um adepto incondicional da concorrência imperfeita, gente que consegue vender areia com marca. Os que vendem areia como comodity, concentram-se na areia. Os que vendem areia com marca, concentram-se no cliente, concentram-se no serviço que o cliente vai fazer com a areia, concentram-se na razão que leva o cliente a comprar areia e, descobrem que ele pode precisar de muito mais do que areia.

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Não se esqueçam que se podem comprar botas de segurança na net por 30 euros ou menos, a cumprir as normas e com marcação CE.

Já repensou ...

Isto "Quinta de Alcube, vinho da Arrábida sem intermediários" é artigo ou publicidade paga?
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O que me interessa é:

"Imagine um produtor de vinhos com uma propriedade de 200 hectares em pleno coração do Parque Natural da Arrábida, dos quais 50 são de vinha, com uma produção anual da ordem das 250 mil garrafas e que vende tudo à porta da adega. Acha impossível? Pois não é. É isso que faz a Quinta de Alcube, que além de vinhos também produz artesanalmente queijo de Azeitão, tem um dos últimos pomares de laranjas de Setúbal e possui um enoturismo muito activo."

A partir deste exemplo, e a sua empresa?
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Já repensou os seus canais de distribuição?
Já repensou as prateleiras onde expõe os seus serviços/produtos?

Curiosidade do dia

Um tema que volta e meia é abordado aqui no blogue, a obsolescência dos indicadores.
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Indicadores definidos numa e para uma época, são incapazes de captar as subtilezas da mudança do mundo, por exemplo o caso do comércio online e as vendas no retalho físico.
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Ainda ontem se escrevia aqui "Acerca dos números do emprego". Por isso, recomendo a leitura de "Time to say goodbye to the unemployment rate":

"The unemployment rate is a recent invention designed for limited purposes, yet it has come to assume totemic status in a way that makes it almost impossible to have a cogent discussion of labor in the United States (or anywhere else in the world that keeps similar numbers) and design meaningful public and private responses to our challenges.
...
the grand illusion of the unemployment rate and indeed of all of our leading statistics and indicators. We treat them as absolute markers, and reliable guides to our world. They are not. They are numbers that we invented remarkably recently and that then assumed a place of importance in shaping our sense of the world out of proportion to what they can and do measure.
...
There is, therefore, no unemployment rate, at least not as currently understood. There are multiple rates, by race, by gender, by geography and above all by educational attainment. When people talk of an unemployment crisis, it would be more accurate to speak of an education crisis or a crisis of men whose skills are mismatched to the jobs of today. It would be more accurate to speak of a jobs crisis in specific regions of the country, or for specific industries such as heavy industry. Yet, we maintain the collective fiction that one simple average accurately captures a multiplicity of realities."

O que é que a sua empresa faz?

Há dias, durante um jantar de francesinhas, o Aranha, mostrou-me esta fotografia:

Pedi-lhe logo uma cópia anónima.
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O que é que a sua empresa faz, que pequenos gestos, que pequenas experiências, para criar estes momentos de cumplicidade não solicitada, estas surpresas?
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De certa forma fez-me lembrar o "Crédito fácil e barato". Porque ninguém está à espera é que é mais valioso para quem recebe.

Sexo, jardineiros, intervencionistas, Taleb e Cavaco Silva (parte III)

Mantenho o título por voltar à parte do sexo.
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Ontem, ao ler o artigo "Designing Business Models for Value Co-Creation", citado em "Acerca do ecossistema da procura", encontrei a referência a "Escaping the Red Queen Effect in Competitive Strategy: Sense-testing Business Models".
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À noite, ao lê-la, fiquei logo apanhado pela relação com o sexo...

"The ‘red queen effect’ refers to the red queen’s advice in Lewis Carroll’s Through the Looking Glass in which she says, in order to stay in a (competitive) place you have to run very hard, whereas to get anywhere you have to run even harder. In today’s knowledge and mobile environments we know that businesses cannot survive by just running harder, but rather by running differently and ‘smarter’ than competitors."

Primeiro, recordar o comportamento dos afídeos da parte II quando as condições ambientais mudam.

"To counter direct competitive challenges, organizations often continuously learn new ways of improving their efficiency and performance. (Moi ici: Uma paisagem competitiva conhecida, um mercado conhecido, concorrentes conhecidos. Nada de extraordinário, a eficiência é suficiente para continuar a jogar. Reprodução assexuada) Having familiarized themselves over a number of years with such ways of doing business, their first reaction to discontinuous (fast-changing, disruptive) competition is to ‘‘work harder’’, (Moi ici: Esta é a parte em que os membros da tríade, de Vítor Bento e Ferraz da Costa, até João Ferreira do Amaral, acham que se reduzirmos salários, aumentarmos horários de trabalho ou voltarmos ao escudo, conseguimos ultrapassar esta diferença:Reparem, a economia portuguesa, no tempo do escudo, nunca teve de competir com diferenças desta ordem de grandeza) when what they need to do is to ‘‘unlearn’’ what they know and ‘‘work differently’’"

Na biologia, o sexo é uma espécie de ‘‘unlearn’’ what they know and ‘‘work differently’’, voltar a baralhar as cartas, os genes, para testar novas abordagens, para barrar o acesso a abordagens anteriores pelos vírus.
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Sem sexo, ou seja, sem sair fora da caixa, sem a possibilidade de falir, com acesso a bail-outs:

"Several observers have commented that even though many companies work harder to improve themselves in increasingly fierce competitive environments, results improve slowly or not at all. This is a characteristic situation that could be described as the ‘‘Red Queen effect’’. It is a competency trap where ‘‘running harder’’ becomes customary: it is of an analytic-benchmark nature, it shows short-term success and is less risky in the near horizon, but ultimately holds long-term downfall.
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Working ‘‘differently’’ seems to be an intuitively suitable approach for survival or even prosperity in the present era’s increasingly competitive business landscape. Companies need to change industry rules (the accepted way of doing business in the industry) by fundamentally questioning their tendency to conform to useful but ‘‘unoriginal’’ (copied, imitated, improved) practices, lessons, and experiences." (Moi ici: Como os afídeos, em tempo de mudança, saltar para o sexo)

"the Internet on crystal meth" e Mongo (parte VII)

O futuro é meter código no que já existe...
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Por exemplo, no que vestimos e usamos como adorno, "Fashion Designers Are Finally Getting Serious About Wearable Devices"
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Por que será que Angela Ahrendts  vai para a Apple?

Curiosidade do dia

"Yet even more importantly, as small businesses increase their access to powerful technology, they are overturning Coase’s key insight about the benefits of large firms.  As information advantages diminish, the key competitive assets are passion and purpose, rather than scale and access."

Trecho retirado de "How Technology Is Helping Small Businesses Compete"

Acerca dos números do emprego

Acerca destes números "Admirados".
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Uma explicação possível pode estar no ilusionismo estatístico.
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Os agricultores foram obrigados a burocracias como declarar o início da actividade. Será que ao declarar o início da actividade, como passam a trabalhadores por conta própria, passam à categoria de trabalhadores não remunerados e tornam-se invisíveis? Será que os que não declararam o início da actividade, quando questionados pelo INE, respondem que deixaram a actividade, com medo de cruzamento de informação?
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Recordar "Estou sempre a aprender" e relacionar com "Where Are All the Self-Employed Workers?"

“I don’t think they’re missing people who are working; they’re just categorizing them using methods they developed in 1950. Changing that survey takes an act of God, because it messes up all the time series.”

Acerca do ecossistema da procura

Recordei esta história "Arquitecto de paisagens competitivas (parte II)" depois de ler:

"The transition from linear value chain thinking towards collaborative value network thinking renders firm boundaries increasingly permeable, fuzzy and fleeting. All market actors can be viewed as open systems, ‘effectively depending on the resources of others to survive’. This interdependence creates a need for specific exchange and interaction processes  aimed at integrating an actor’s own resources with the resources of other actors,
...
The idea of value co-creation in a network includes the idea of reciprocity, that is not only should one be freed from a dyadic perspective, (Moi ici: Deixar de pensar só nos clientes, naqueles que pagam as facturas e alargar o alcance do radar e, perceber que outros, na sua busca e sem ser preciso corrompê-los, podem influenciar os cientes) but also from the provider–customer notion. We take an actor-to-actor perspective and mainly use the term ‘actor’ as a generic construct of all resource integrators, and ‘focal actor’ for the actor that is designing a business model for value co-creation. (Moi ici: Estes são os meus clientes-alvo ideais, actores (empresas) que já perceberam que não chega a relação "1 para 1" e é preciso trabalhar ao nível sistémico, ao nível de um modelo de negócio)
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The relevant actors to include in the analysis vary based on the specific co-creation type the focal actor is aiming for. ... identify a spectrum of co-creation, involving co-conception, co-design, co-production, co-promotion, co-pricing, co-distribution, co-consumption, co-maintenance, co-disposal and co-outsourcing. All of these forms of value co-creation will require different resource configurations amongst various actors.
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The evolution from value created and distributed by the manufacturing firm to value co-created in a network poses focal managerial challenges: How can the focal firm engage customers and other actors in purposeful co-creation?"

Há dias, no Twitter, discutia-se: de que vale um produto excepcional sem o acesso à prateleira, sem a capacidade de comunicar com os utilizadores:

"the evolution of customers from ‘passive audiences’ to ‘active players’. Firms do not exist in order to distribute value along a value chain, but rather to support customers in their value-creating processes. Thus, customers are not to be viewed as extensions of firms’ production processes. Rather, firms need to be viewed as extensions of customers’ value-creating processes."

Trechos retirados de "Designing Business Models for Value Co-Creation" de Kaj Storbacka, Pennie Frow, Suvi Nenonen and Adrian Payne.

Admirados

O texto desta notícia "Agricultura perdeu 53 mil trabalhadores em 2013" tem um trecho delicioso:

"Os dados divulgados causaram admiração nos representantes do sector contactados pelo DN."

Ilustra como os ditos representantes estão divorciados da realidade, estão longe das bases.
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Como conjugar esta fotografia da realidade tirada pelo INE com a fotografia da realidade tirada pelo governo no passado mês de Dezembro:

"Nos últimos anos tem-se registado a criação de emprego no mundo agrícola, hoje são 280 os novos empresário agrícolas que se instalam mensalmente em Portugal,"

Curiosidade do dia

"Português cria segundo maior site do mundo de venda online de artigos de luxo"

"É português o fundador do segundo maior site do mundo dedicado às vendas online de artigos de luxo. No ano passado faturou 140 milhões de euros, e este ano deverá ter um aumento de 70 por cento."

Sexo, jardineiros, intervencionistas, Taleb e Cavaco Silva (parte II)

Parte I.
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Esta manhã, durante os meus 16 km de jogging debaixo de chuva, ouvi o capítulo 3 de "The Red Quenn - Sex and the Evolution of Human Nature" de Matt Ridley.
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A certa altura oiço:

"sex and dispersal often seem to be linked. Thus, grass grows asexual runners to propagate locally but commits its sexually produced seeds to the wind to travel farther. Sexual aphids grow wings; asexual ones do not: The suggestion that immediately follows is that if your young are going to have to travel abroad, then it is better that they vary because abroad may not be like home.'
...
Aphids multiply during the summer on a rosebush, and monogonont rotifers multiply in a street puddle. But when the summer comes to an end, the last generation of aphids or of monogonont rotifers is entirely sexual: It produces males and females that seek each other out, mate, and produce tough little young that spend the winter or the drought as hardened cysts awaiting the return of better conditions. To Williams this looked like the operation of his lottery. While conditions were favorable and predictable, it paid to reproduce as fast as possible—asexually. When the little world came to an end and the next generation of aphid or rotifer faced the uncertainty of finding a new home or waited for the old one to reappear, then it paid to produce a variety of different young in the hope that one would prove ideal."

E a minha mente voou para o paralelismo com a economia... e recordei por um lado a poesia de Hamel e Valikangas sobre a resiliência da vida na Terra e, por outro, os crentes no Grande Planeador.
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Depois, Nassim Taleb veio juntar-se à festa, foi ao sexto km, com a humildade por detrás da "via negativa"... os intervencionistas, quase sempre cheios de boa vontade, querem intervir para "ajudar" as empresas a fazerem face a uma qualquer evolução desfavorável.
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Interessante como os afídeos perante a alteração das condições, deixam de confiar na replicação dos seus genes e apostam no sexo, para criar novas combinações de genes que talvez possam enfrentar melhor o futuro.
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Os intervencionistas que intervêm, os que decidem o que salvar e o que condenar são os mesmos que não sabem fazer as contas para um simples concurso público.
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Depois dos jardineiros, lembrei-me logo da intervenção de Cavaco... outro intervencionista.

Sexo, jardineiros, intervencionistas, Taleb e Cavaco Silva (parte I)

A propósito desta história "Manutenção dos espaços verdes do Parque das Nações vai ser feita por 16 jardineiros, antes eram 70".
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Impressionou-me, por um lado a incapacidade de gente, que lida com tantos milhões de euros impostados aos contribuintes, para fazer contas básicas e, sobretudo a dúvida. Por que é que o cliente se preocupa a impor requisitos acerca do número de jardineiros que vão manter o espaço? Não era mais adequado e mais próximo do que se deseja, impor requisitos acerca do resultado do trabalho dos jardineiros?
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Voltei a recordar esta história ontem, ao ler num jornal o desejo do presidente:

"Cavado Silva afirmou ainda que «Portugal deve continuar a apostar na educação, no conhecimento e na inovação para que deixemos de ser um país que exporta acima de tudo produtos de baixa ou média tecnologia e passemos a exportar produtos de média e alta tecnologia e isso exige a continuação dos investimentos na área da I&D»."

O presidente coloca mal o desafio, a Qimonda cumpria o desejo do presidente e, no entanto, era um buraco financeiro insustentável. O desafio não deve ser exportar produtos de médio e alta tecnologia, mais uma vez concentramos-nos no processo e não nos resultados. O desafio, em minha opinião, deve ser apostar em produtos e serviços de mais alto valor acrescentado, sejam eles de baixa ou alta tecnologia, só o alto valor acrescentado permite a melhoria de vida das pessoas.
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O presidente coloca o desafio desta maneira porque, como muitos, acha que existem sectores económicos condenados.
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Continua.

Não deixe a sua empresa ser apanhada na curva

"What business are you in?  It seems like a straightforward question, and one that should take no time to answer.  But the truth is that most company leaders are too narrow in defining their competitive landscape or market space.  They fail to see the potential for “non-traditional” competitors, and therefore often misperceive their basic business definition and future market space."

O mesmo tema do artigo que Theodore Levitt escreveu em 1960, "Marketing Myopia"?

"Getting your business definition and competitor set right requires two things: first, an understanding of who your customer is, and second, an honest view of both the high level and detailed use-case problem you are solving for them.
...
Today, that kind of world-changing innovation seems to be happening faster and faster.  New megatrends are fundamentally altering market dynamics and business definitions.  These trends include the share economy, crowdsourcing, the mobile and tablet revolution, Big Data, and what I sense will be perhaps the most disruptive of all to business definitions — the Internet of things."

Daí ser fundamental pensar:

"So the critical question for businesses to ask — more now than ever — is not what business you are in today, but what business you should be in tomorrow." 

 Tanto fabricante de coisas que vai ser apanhado na curva por Mongo, por causa da redução de consumo promovida pela economia do aluguer e artilha, por causa da entrada do código nas coisas mais comezinhas, por causa do retorno do semi-industrial. (Ainda ontem à noite, no canal História, fiquei a pensar, ao ver o programa "Restauradores", no valor sentimental que as pessoas atribuem a algo que fez parte da sua vida, ou dos seus familiares, no passado. Em Mongo, porque não o mesmo tipo de envolvimento com algo que vai fazer parte da sua vida no futuro?)

Trechos retirados de "The First Strategic Question Every Business Must Ask"

"a means to solving a problem"

Actualmente, durante o jogging, ando a ouvir "The Red Queen: Sex and the Evolution of Human Nature" de Matt Ridley. Este trecho fixou a minha atenção:

"It seems to treat evolution as some kind of imperative, as if evolving were what species exist to do - as if evolving were a goal imposed on existence.'
This is, of course, nonsense. Evolution is something that happens to organisms. It is a directionless process that sometimes makes an animal's descendants more complicated, sometimes simpler, and sometimes changes them not at all: We are so steeped in notions of progress and self-improvement that we find it strangely hard to accept this. But nobody has told the coelacanth, a fish that lives off Madagascar and looks exactly like its ancestors of 300 million years ago, that it has broken some law by not " evolving.
...
Indeed, the coelacanth, far from being a flop, is rather a success: It has stayed the same—a design that persists without innovation, like a Volkswagen beetle. Evolving is not a goal but a means to solving a problem."

Aplicando esta pensamento à economia temos aquela frase de Nassim Taleb:

"Stress is information" 

 Se a cada recessão temos a intervenção keynesiana do Estado, para torrar uns milhões de euros a apoiar provisoriamente umas empresas, ou sectores escolhidos, os problemas para essas empresas são abafados, escondidos, temporariamente ... corta-se a motivação para a evolução.
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Fazendo o paralelismo com Kotter, a mudança não ocorre por causa de relatórios e razões muito racionais, a mudança ocorre por causa de se estar com uma espada contra a parede, ocorre por causa de uma "burning platfform", por causa do barco de madeira estar a arder em pleno oceano:

Curiosidade do dia

Mongo is everywhere!!!

"The company, founded in September 2012, offers people the opportunity to memorialize their loved ones with a custom design that highlights both that person's unique interests and personality. The creations (as you can see in gallery above) are what those in the real estate industry might delicately call "taste specific."
...
each marker is created specifically according to the vision of the purchaser. While there's a catalog from which bereaved families can choose certain broad templates, customization is an important part of the idea, and Pineau makes it clear that that's a point of pride for the company. "We made about 100 monuments in the first year, and all of them are installed in .... We do not sell our products to be displayed in showrooms. We create unique works tailor-made for our customers."

Em que sector será? Um doce para quem adivinhar!!!
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Trecho retirado daqui.

O Eu.Criança

Durante os meus tempos ingénuos de fundação da Quercus, o Falco tinnunculus (peneireiro de dorso malhado ou francelho) era, para mim, uma espécie de pardal das aves de rapina, dado que era muito comum e fácil de identificar através da conjugação da cor e do peneirar.
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Com o tempo, deixei de os ver. Já não faço birdwatching como fazia, mas mesmo em sítios onde os costumava ver, deixei de os ver.

Hoje, 8 e pico da manhã, a entrar na A29 em Salreu, sou surpreendido por um exemplar, com aquele perfil inconfundível, a voar contra o vento forte.

Acerca da estratégia

Interessante, não sabia que esta constatação empírica "A biologia é um manancial de lições sobre a economia" e aqui repetida "É preciso estar sempre alerta", era conhecida e citada:

"David Packard once famously quipped, “More companies die from overeating than starvation.”"

Cuidado com tudo ser prioridade.

Trecho retirado daqui.

Válido para pessoas e para empresas

"The key is changing your frame to focus on your advantages, not your shortcomings.
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When you’re trying to understand your unique abilities, it helps to think about scarcity. What background or skills do you have that might be rare in a given context?
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To understand what’s so special about you, you have to compete on your playing field, not someone else’s. If you let others set the terms of the debate ... you will lose almost every time. There will always be someone who knows more than you do about a given topic, or who has more directly relevant experience.
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Instead, you have to seize the confidence to say their criteria are irrelevant (or at least less relevant), and there’s another yardstick that matters more. Too many professionals accept the limitations of other people’s viewpoints, and see themselves as falling short. When you understand what you possess that’s scarce, and are strong enough to make the case for yourself based on your own metrics, you’re likely to be far more persuasive than you ever imagined."

Trechos retirados de "Your Weakness May Be Your Competitive Advantage"

Material para a criação de cenários

Uma temática que costumamos abordar aqui, o futuro do emprego, o futuro dos carros, a economia da partilha e aluguer, e como tudo interage:

"For more than a century, big corporations existed because it was cheaper and more efficient to gather and own talent and the means of production in-house than it was to go out and find whatever you needed whenever you needed it. But today, networks and software are changing that.
...
This fuels a movement toward smaller, lighter companies at the core, and the core is where people will have "jobs" - full-time gigs sitting alongside colleagues who all have similar full-time gigs. The cores will shrink, leaving fewer of these jobs. Instead, companies will outsource everything they can. (Moi ici: E, depois, alguém há-de interrogar-se, "Por que precisamos delas?")
...
Jobs are being replaced by work. (Moi ici: E isto é algo que os "certificadores de competências", as universidades, vão ter de perceber que as pessoas vão precisar menos de canudos e diplomas e mais de conhecimento e aprendizagem contínua pragmática) Employees are being replaced by the talent cloud - an ephemeral place where micro-entrepreneurs and small groups of skilled people connect to the companies that need them.
...
The sharing economy is the start of consumers outsourcing the assets they don't have to own. It is to consumers in the 2010s what "re-engineering" was to corporations in the 1990s: a way to slim down, spend smarter, and have more options.
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Cars are a perfect place to start. They are wildly expensive and, with the exception of minivans owned by suburban soccer moms with three kids, shamefully underutilized."

Trecho retirado de "Your Garage May Be the Next Target of 'Un-Scaling'"

Concentração e foco

"Jason Fried, an Inc. columnist and founder of 37signals, a Chicago-based software company, announced today that his company would begin focusing exclusively on one of its products, Basecamp, the popular project-management application. Not only that, the company will be changing its name and entire identity to reflect the new focus--Basecamp the product, Basecamp the company.
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Business has never been better, so it’s not as if this were some kind of forced retrenchment. Fried says he simply had a realization that quality and culture would likely suffer if the company continued to expand. So he did the exact opposite.
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What's wrong with continuing to grow into a larger company, with more employees? Most companies would be excited about the growth.JF: There's nothing inherently wrong with it, but it's at odds with our culture. We take being a small company very seriously. We absolutely love it. We think small companies have advantages that large companies simply cannot have." (1)

Recordar:

""When Steve Jobs returned to Apple in 1997, after having been ousted in 1984, he found a company with a sea of products—computers, peripheral products for computers, twelve different types of Macintosh. The company was floundering. His strategy was simple: focus. Instead of dozens of products, Apple would concentrate on just four: one computer and one laptop each for two markets, consumer and professional. Just as in his Zen practice, where recognizing you’ve become distracted helps you concentrate, he saw that “[deciding what not to do is as important as deciding what to do.”(2)

E ainda:

"Phase 1: When we really have clarity of purpose, it leads to success.
Phase 2: When we have success, it leads to more options and opportunities.
Phase 3: When we have increased options and opportunities, it leads to diffused efforts.
Phase 4: Diffused efforts undermine the very clarity that led to our success in the first place." (3)

(1) Trechos retirados de "Your Business Is Booming. Time to Change Course"
(2) Trecho retirado de "Focus - The Hidden Driver of Excellence" de Daniel Goleman
(3) Trecho retirado de "The Disciplined Pursuit of Less"

Curiosidade do dia

"Today [28 de Janeiro] may be a milestone in the 3D printing revolution: one of the key 3D printing patents related to Selective Laser Sintering (SLS) technology expires today.
...
2014 will be an important year for 3D printing development. Another patent set to expire this year is the following: (Moi ici: E segue-se a lista)
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The technology behind all of these patents promises to be an incredible boon for the development of 3D printing.
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Thus, 2014 – and perhaps even today's date – may make the annals of 3D printing history."

Trechos retirados de "Let the revolution begin: key 3D printing patent expires today"

O que os keynesianos esquecem

Esta manhã troquei a ordem, assim, ouvi o noticiário da TSF às 8 da manhã. De repente, sou surpreendido com esta reportagem, "Carpintaria de Famalicão produziu nova loja do Barcelona em Camp Nou".
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Gostei, sobretudo de:

"«Mesmo durante a crise tivemos sempre muito trabalho porque nunca cedemos ao facilitismo de baixar a qualidade para fabricar barato."

O que os keynesianos esquecem é que o stress gerado por uma recessão é informação que motiva os agentes a procurarem alternativas:

"Desde que foi fundada, a CSJ ultrapassou a crise no setor da construção civil, virou-se para o mobiliário personalizado e à boleia do "boom" dos centros comerciais nos anos 90 apostou na decoração de lojas"

Com apoios e subsídios dificilmente haveria necessidade de mudar, de subir na escala de valor, de diversificar, de tentar algo novo.

Acerca de Mongo

"Additive-manufacturing technologies could alter the way companies add value to their products and services. The outsourcing of conventional manufacturing helped spur companies such as Nike to rely more on their design skills. Likewise, 3-D printing techniques could reduce the cost and complexity of other kinds of production and force companies to differentiate their products in other ways. These could include everything from making products more easily reparable (and thus longer lived) to creating personalized designs.
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Indeed, reducing the reliance on hard tooling (which facilitates the manufacture of thousands of identical items) creates an opportunity to offer customized or bespoke designs at lower cost—and to a far broader range of customers. The additive manufacture of individualized orthodontic braces is just one example of the potential of these technologies. As more such offerings become technically viable, companies will have to determine which are sufficiently appealing and commercially worthwhile. The combination of mass customization and new design possibilities will up the ante for many companies and could prove very disruptive to traditional players in some segments.
...
Of course, retailers too could someday use fabs—for example, to let customers tailor products such as toys or building materials to suit their needs. That business model could represent a value-chain play for manufacturers if, for instance, they owned the machines, core designs, or both.
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Many benefits of 3-D printing could cut the cost of market entry for new players: for example, the use of the technology to lower tooling costs makes it cheaper to begin manufacturing, even at low volumes, or to serve niche segments. The direct manufacturing of end products greatly simplifies and reduces the work of a designer who would only have to take products from the computer screen to commercial viability. New businesses are already popping up to offer highly customized or collaboratively designed products. Others act as platforms for the manufacture and distribution of products designed and sold online by their customers. These businesses are gaining insights into consumer tastes and building relationships that established companies could struggle to match.
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Initially, these new competitors will be niche players, operating where consumers are willing to pay a premium for a bespoke design, complex geometry, or rapid delivery. Over the longer term, however, they could transform industries in unexpected ways, moving the source of competitive advantage away from the ability to manufacture in high volumes at low cost and toward other areas of the value chain, such as design or even the ownership of customer networks. Moreover, the availability of open-source designs for 3-D printed firearms shows how such technologies have the potential to create ethical and regulatory dilemmas and to disrupt industries."

Trechos retirados de "3-D printing takes shape"

Um exemplo português

Um exemplo português da economia da partilha, do aluguer, das tribos, de Mongo em "SlowFastCycles".
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Ainda este Domingo reparei, na Rua Costa Cabral, no Porto, por volta das 13h, um grupo de ciclistas à porta de uma loja de porta aberta que me parecia servir esta tribo.

Quem é este ministro?

Quem é este ministro?

Novos modelos de negócio e o poder do contexto

Há tempos ouvi falar de um "café", algures, que passou a cobrar o tempo de estadia em vez do café. Sinceramente não liguei muito, era uma curiosidade.
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Entretanto, na semana passada fui ao Porto e, a certa altura precisei de um espaço para trabalhar, para aceder à internet, para carregar o PC (também podia ser o ipad, ou o smartphone). Não precisava de uma bebida, precisava de um espaço. Normalmente o que faço, no Porto ou Lisboa, é recorrer a um McDonald's, ou ao Subway, como espaços de trabalho.
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Ontem, ao ler "Is it time to freshen up your business model?":

"We hear a lot about new business models these days, but so far the conversation has tended to centre on the hi-tech digital sector where new ways of doing things is part of the DNA.
Yet the importance of developing new business models should not just be confined to digital start-ups; it is something every business should be looking hard at.
The fact is that business models – the formula you use to make money – are not set in stone. We live in a fast-moving world, and changing customer needs and new technology mean what works brilliantly today may be a total dud by tomorrow.
Which means it is vital to ensure that your business model is still fit for purpose."

Fez-se um clique e comecei a ver a história sob um outro prisma.
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Lembram-se do conselho para a Comur?
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O pricing diz que o preço é contextual. Quando li sobre o tal "café" que se cobrava ao minuto, mentalmente comparei esse "café" com os cafés que conheço. Tal como comparar conservas de truta fumada com conservas de sardinha.
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Agora, ao recordar o episódio do Porto e ao relacioná-lo com o "café", coloquei-me num outro contexto, como comparar conservas de truta fumada com peixe fumado. Assim, comecei a comparar o "café" com o aluguer de espaços de trabalho, com o aluguer de salas de reunião, com o co-working básico e realizei que a proposta de valor era bem diferente:

Curiosidade do dia

Neste blogue não se acredita que a redução de salários, ou o aumento do horário de trabalho, ou o corte de feriados, ou a redução da TSU a pagar pelas empresas, sejam meios de aumentar a competitividade da economia de bens transaccionáveis, apesar de poder proteger emprego na economia de bens não transaccionáveis.
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No entanto, neste blogue também se acredita que a existência dum salário mínimo nacional (SMN) é algo que prejudica os trabalhadores mais vulneráveis... isto de obrigar uma empresa em Bragança a pagar o mesmo SMN que uma empresa de Lisboa é absurdo.
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Por isso, este artigo "Minimum wage rise is maximum idiocy" faz todo o sentido:

"One of the tragedies of the minimum wage is that it is a tax on those companies that are large employers of the least well educated and those who do not possess scarce skills. Citizens at the bottom are further squeezed out of the market because they have become more expensive. It is a form of punishment for that cohort. Minimum wage increases positively encourage companies to seek alternatives to labour, such as outsourcing or automation.
...
The cheerleaders for minimum wage rises are typically academic economists. Most of them receive salaries from the taxpayer, directly or indirectly, and have never built a business or met a payroll. Their chief worries are publishing arcane papers; many can be wrong all their lives and never lose a penny of their own money."

Um grande desafio

Um grande desafio este de "Finding the Discipline to Say No to Customers"

"Going forward, Ms. Lord said her company had to be more disciplined about saying no to potential clients.
...
“The biggest shock early on was there’s only so much bandwidth,” she said"

E a sua empresa tem esta disciplina? Sabe quem não é seu cliente?

Acerca do pensamento estratégico

"Strategy is a balancing act; it’s about judging between a fate being sealed and its being realized.  Companies should not be in a hurry to abandon their competitive advantages in the wake of the hot new idea or technology.  They must pay it attention because it may contain the seeds of their eventual destruction. But there is probably plenty of time to figure out what to.
...
Advantage is neither transitory nor immortal. Hence, strategy is not an either-or exercise about seeking flexibility OR sustainability. It is about both: seeking sustainable competitive advantage in a world full of far-reaching and tumultuous change."

O tempo que as universidades privadas tiveram e não aproveitaram, por exemplo. O tempo que o ensino superior não está a aproveitar, barricando-se a defender o passado e acreditando que o verdadeiro inimigo está no governo (o anterior, este e os próximos). O tempo que o têxtil não aproveitou na fase de transição para a entrada da China na OMC...

Trechos retirados de "Strategy in a World of Constant Change"

Um exemplo no mobiliário

É nisto que podemos fazer a diferença, é nisto que cada vez mais empresas em variados sectores aposta:

• "Portuguesa Frato abre loja no londrino Harrods" (2014)
• "Empresa da Maia mobila palácio presidencial do Turquemenistão" (2014)
• "Frato faz o seu primeiro milhão sem vender em português" (2012)

O campeonato onde o volume e o preço não são reis e senhores.

Esperança num futuro diferente

Estes "novos judeus" dão-me alguma esperança no futuro:

"Economic and social shifts have provided added momentum for startups. The prolonged economic crisis that began in 2008 has caused many millennials - people born since the early 1980s - to abandon hope of finding a conventional job, so it makes sense for them to strike out on their own or join a startup.
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A lot of millennials are not particularly keen on getting a “real” job anyway. According to a recent survey of 12,000 people aged between 18 and 30 in 27 countries, more than two-thirds see opportunities in becoming an entrepreneur. That signals a cultural shift. “Young people see how entrepreneurship is doing great things in other places and want to give it a try,” notes Jonathan Ortmans of the Ewing Marion Kauffman Foundation, which organises an annual Global Entrepreneurship Week."

Trecho retirado de "A Cambrian moment" (que título mais delicioso)

Curiosidade do dia

Obrigado Miguel,

Depois desta "Curiosidade do dia" temos:

"Together, Kids Learning Code, Maker Kids, TIFF and Toronto Public Library, have developed comprehensive, maker curriculum for educators who work in formal and informal learning environments with the objective of increasing Toronto youth access and engagement with advanced technology and digital tools!"

Gosto daquele "Kids learning code"
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Só um tsunami permitiria mudar a escola em tempo útil... assim, como dizia Planck, temos de esperar que os cemitérios sejam chamados a contribuir para a mudança.

Louva-se o progresso

Louva-se o progresso que o agora ministro da Economia, Pires de Lima, fez desde Dezembro de 2011.
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Então, o anónimo engenheiro de província escrevia isto sobre o que Pires de Lima dizia:

"Pires de Lima: "Com meia hora a mais aumentava 7% a produtividade""

No tempo em que o governo defendia que era preciso aumentar o horário de trabalho para Portugal ser mais produtivo.
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Agora, já defende:

"Ministro da Economia reitera que o futuro da economia portuguesa não passa por salários baixos"

Será que já percebeu que aumentar horário e reduzir salário vão no mesmo sentido?

Não são empresas de vão-de-escada mas acreditam...

"there was an enormous, invisible cost to their adjacency moves: Each move distracted them from finding ways to grow the business they already had. As a result, they missed chances to grow their core businesses and made slow growth a self- fulfilling prophecy.
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Missing growth opportunities in your own backyard is one thing, but a second, even bigger, danger of pursuing growth through adjacencies is losing your coherence—that is, loosening the fit between the boundaries and scope of your company and what it’s distinctively good at."

Pelos vistos:

"big-box retailers such as Walmart and Tesco. Lemming-like, many are pursuing a small-format adjacency strategy."

Não são empresas de vão-de-escada mas acreditam que, no mundo dos átomos, não existem trade.-offs!!!
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Chamo-lhe, há muito, stuck-in-the-middle:

"The danger in trying to be distinctive at operating both small and large stores under one corporate roof is “averaging down”—that is, you may end up competent at both, but you won’t be the best at either. In other words, entering the small- store adjacency will very likely dilute a big- box retailer’s coherence."

E a sua empresa, também se comporta como uma célula cancerosa? "Growth for the sake of growth?
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Depois de escolhidos os clientes-alvo, é preciso alinhar as actividades num mosaico que se reforça, é preciso escolher, é preciso ter paciência estratégica.
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Trechos retirados de "The Dangers of Adjacencies Strategy"

Criação e comunicação de valor para os clientes (parte VI)

Parte V.
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O autor do capítulo 17 de "Innovation in Pricing", "Using Ecoonomic Value Communication to Bend Business-to-Business Buyers' Value Perceptions" é Christopher Provines.
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Mal vi o título deste postal "Do Customers Even Care About Value?" recordei ter lido a mesma pergunta no referido capítulo.
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Neste postal Provines dá 5 razões plausíveis para explicar porque é que um cliente parece não querer saber do o valor e só se concentra no preço:

"The customer really doesn’t care about value: For a variety of reasons, some customers really only care about price.
...
It’s a negotiation tactic: Customers are becoming increasingly sophisticated buyers. It could be that the customer has learned to focus on price as a negotiation tactic to get suppliers to lower their prices.
...
There are no perceived value differences: The customer may see no real difference in value between your solution and the next best alternative.
...
You’re not aligned with the buying process: ... If you engage at the wrong time in the buying process or engage in the wrong way, there’s no hope to get your value message across.
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You’re talking to the wrong person: It could merely be that you’re talking to the wrong person. Maybe the person you are selling to has a personal incentive to reduce costs and doesn’t care about value differences. If this is the case, you need to find someone who cares."

Havia gente que não fazia puto nas empresas!

Ontem, ao ler esta dissertação de mestrado, de Setembro de 2013, "Exportações e Competitividade: A Indústria do Calçado em Portugal" fui surpreendido por este trecho:

"Apesar da diminuição de emprego no setor em 2010, a produtividade aumentou, o que pode ser interpretado como nos anos anteriores estarem a laborar mais trabalhadores do que os necessários."

Qual o racional desta frase?
O emprego baixou e a produtividade aumentou, então, havia gente que não fazia puto nas empresas!
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Não estou de acordo com este racional.
Este racional pressupõe que o que as pessoas produziam o mesmo tipo de produtos, antes e depois.
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Pessoalmente, vejo outro filme, vejo empresas de maior dimensão que fecharam e a serem substituídas por outras, mais pequenas e com produtos de maior valor acrescentado.
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Como escrevo, por exemplo, aqui em "Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)" o problema é assumir-se a qualidade constante dos bens produzidos.

Curiosidade do dia

Como é que estes líderes lideram?
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"'Um terço das empresas está em dificuldades ou já morreu'" de Novembro de 2012.
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Dizia o presidente da Associação Nacional de Empresas Metalúrgicas e Electromecânicas, José de Oliveira Guia:

"Em desagregagação, à excepção de algumas grandes empresas que conseguiram ter relações com o exterior, sobretudo na América do Sul e África. Para o resto, o panorama é dramático. A referência que costuma ser dada para a saúde do sector é a Autoeuropa, mas é o exemplo de como é possível instalar em Portugal, com a alegria da classe política, um projecto importante pela mão-de-obra que ocupa, mas que não deixa no país nenhum valor acrescentado. Pressupunha a criação de um cluster na região, mas a maioria das empresas, que abriu à volta, já fechou."

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O mesmo líder, (será a mesma Associação?), que em Julho de 1997 já dizia:

" Segunda-feira, 7 de Julho, a manchete do PÚBLICO gritava: "Colapso". Antetítulo: "Sector metalúrgico e metalomecânico". Pós-título: "Sete mil empresas ameaçadas de extinção".
...
Esta baseava-se num trabalho do jornalista Leonardo Ralha que reproduzia afirmações do presidente da Associação Nacional das Empresas Metalúrgicas e Metalomecânicas (ANEMM), José Oliveira Guia. A manchete nada exagerava. Gritar "colapso" face a um sector que comporta 15 mil empresas e no qual, segundo aquele seu responsável credenciado, "de certeza vão morrer entre seis a sete mil empresas", não é senão justo, exacto e merecedor de todo o relevo."

Como é possível este discurso manter-se ao longo de 15 anos?
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Como é possível ter como líder um visionário de apocalises?

E vão ser precisas empresas? Por que não oficinas?

Li  e gostei de "Next-shoring: A CEO’s guide".
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Contudo, ficou-me um travo adstringente...

"In the near future, manufacturers also will exploit opportunities for crowdsourced design and on-demand production. These opportunities will extend well beyond goods made by 3-D printers; manufacturers will pursue the buying and selling of previously underutilized production lines “by the hour” and will rely on dynamic databases to determine what every part should cost." 

E

"Locating manufacturing close to demand makes it easier to identify and meet local needs.
...
New combinations of technical expertise and local domain knowledge will become the basis for powerful new product strategies. Responsive, collaborative, and tech-savvy supplier ecosystems will therefore be increasingly important competitive assets in a growing number of regional markets." 

A mim, gritam-me uma outra mensagem: e vão ser precisas empresas? Por que não oficinas?
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Um empreendedor conhecido anda à procura de quem tenha uma CNC, ou uma fresa, para cortar madeira. Ele não precisa de uma empresa, as empresas estão habituadas às séries, à optimização dos tempos e métodos, ainda que empiricamente. Ele procura outro tipo de modelo mental no seu prestador de serviço.
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Ainda ontem li:

• "A DIY Electric Car You Can Build Yourself--In Less Than An Hour"

Criação e comunicação de valor para os clientes (parte V)

Parte IV.

"In business-to-business markets, value is perceived. It represents a combination  of the economic, technical and psychological benefits received in exchange for the price paid, relative to alternative solutions. This means that sellers have the opportunity to shape or 'bend' buyers' value perceptions. Many buyers, even sophisticated ones, lack the tools and insights necessary to assess the economic benefits of suppliers' solutions. So, what do they know?
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Being rational buyers, business-to-business economic buyers at least know and can evaluate one dimension of the offering. This, of course, is the price of the offering compared to other alternatives. This can lead to price competition and erosion.
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One way to combat this price competition and erosion is to develop an integrated economic value communication strategy. This is not about simply developing a value calculator and handing it to the sales force. It is about developing a comprehensive communication strategy.
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The complexity of the offering and the perceived outcome risk of the buyer are two key factors that should influence how sellers think about an integrated communication strategy. The greater the complexity of the offering, the higher is the need to communicate economic benefits. Similarly, the higher the perceived outcome risk, the more the seller will have to do to convince the buyer of the economic benefit of the solution."

Trecho retirado de "Innovation in Pricing"

Curiosidade do dia

Pode ser um ponto de partida para algo de interessante:

"Bullion Exchange Brings Ripple into the Physical World"

A austeridade tem as costas largas!

Um artigo que não faz qualquer sentido.
Comecemos pelo subtítulo:

"Na última década a indústria farmacêutica assou do crescimento ao declínio. A culpa é da austeridade, mas não só: todo o circuito do medicamento está hoje mais exigente."

Então, quando começamos a ler o artigo, para perceber o efeito da austeridade sobre a indústria farmacêutica, subentende-se que portuguesa, tem-se uma desilusão.

"A crise que abala hoje a indústria farmacêutica não é apenas financeira. As medidas de austeridade adoptadas pelos governos, sobretudo dos países sob programas de ajustamento, como é o caso de Portugal, tem forçado a redução das margens de lucro dos laboratórios. Mas este não é o único desafio que esta indústria enfrenta actualmente."

 Portanto, os laboratórios que vendem medicamentos nos países sob programas de ajustamento tivera uma redução forçada das margens de lucro.
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Depois, o artigo mergulha no aumento dos custos de desenvolvimento de novas moléculas... tem algo a ver com a austeridade? Não creio.
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Se olharmos para a figura escolhida, podemos ver que é ilustrada com um slide que põe a indústria farmacêutica a tremer... o pipeline está entupido e muitos medicamentos vão cair no domínio público brevemente.
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Há anos que escrevo aqui no blogue sobre a "big pharma" e Mongo. A "big pharma" enveredou pela produção em larga escala, mas o futuro é Mongo, o futuro são medicamentos personalizados.
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Mais de 75% do artigo é sobre os problemas e os custos com o desenvolvimento dos novos medicamentos, medicamentos que ainda não existem e que têm como mercado principal os países que não estão sob qualquer programa de ajustamento.
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A austeridade tem as costas largas!
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Trechos retirados de "Desafios da indústria vão para além da crise financeira"

O regresso lento mas persistente do semi-industrial

Ainda ontem lia que a as vendas do comércio na Alemanha baixaram em Dezembro. Questionei logo, será que baixaram mesmo? Ou será que o que baixou foram as vendas através dos canais clássicos, facilmente vigiáveis pelas estatísticas?
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Ás vezes leio coisas, por exemplo esta, que me fazem pensar que os artesãos actuais e os frequentadores das feiras informais, são uma espécie de novos "judeus" a perseguir, porque fogem aos circuitos "higienizados" e regulamentados.
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Assim, logo que tive conhecimento de um sítio na internet onde artesãos e quem os procura se podem encontrar, percebi que tinha de o colocar aqui no blogue.

"Tirando partido da nossa ampla rede de contactos na área da manufactura, ajudamos os nossos clientes a encontrar o parceiro de produção ideal ou a identificar especialistas portugueses para executar trabalhos no exterior.
No Ofício fazemos mais do que pôr pessoas em contacto: apoiamos os nossos clientes no processo de decisão, aconselhando relativamente às técnicas de produção mais adequadas para um problema específico. Quando necessário, também nos encarregamos da gestão de todo o processo de produção."

Visitem o interessante "Roteiro Oficinal do Porto".
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Sinto que há qualquer coisa de subversivo na manutenção e apoio a estes artesãos, pelos seus clientes, pela procura... são gente que resistiu à força de Magnitogorsk, à força de Metropolis, à força uniformizadora do século XX.
Gente independente que vive do seu trabalho e que não tem rede, só os seus clientes os suportam. O aliciamento para entrar na onda do século XX sempre foi tão grande que arrisco dizer, se esta gente resistiu é porque gosta do que faz.

1 - O exemplo do calçado

Este é o primeiro capítulo de uma experiência que quero desenvolver nos próximos tempos.

Aceitam-se e solicitam-se comentários e sugestões para o metanoia@metanoia.pt
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A ideia deste primeiro capítulo é o de apresentar um exemplo concreto daquilo a que chamo economia de Mongo a funcionar.
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Penso que será um capítulo usado como referência nos capítulos seguintes.
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O próximo capítulo será, em princípio sobre o porque Mongo funciona, o que está por detrás do funcionamento económico de Mongo.
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A ideia é, depois, apresentar uma abordagem que permite a cada empresa tentar fazer a transição, para entrar no modelo económico de Mongo.