Uma abordagem para a co-criação de valor

Há dias tive conhecimento deste artigo "Designing Business Models for Value Co-Creation", ainda não o consegui ler. No entanto, o abstract já me põe a pensar:

1. "how a focal market actor may design or redesign business models for improved value co-creation."
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A sua empresa é o "focal market actor". É um interveniente que resolve sair da corrida do dia-a-dia e olhar para o mercado onde actua com algum distanciamento e reflexão.
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2. "value is co-created in use as actors integrate resources in practices, which makes practices a fundamental unit of value creation"
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A sua empresa sabe que não tem hipótese de competir pelo preço mais baixo, por isso, resolve concentrar-se no valor.

"value resides, not in an object, a product, or a possession but rather, in the phenomenological experience of the customer. Holbrook defines value as an ‘interactive, relativistic preference experience’, thus unlike the net benefit or means end approaches, the customer is not a passive evaluator of goodness in the experience, but an active participant in its creation within the experience." (2)

A sua empresa percebe que o valor não é algo que um fornecedor possa criar, percebe que o valor é algo que é experienciado pelos clientes na sua vida durante a realização do serviço que contrataram ao comprar o produto/serviço da sua empresa.

"companies cannot provide value, but merely offer propositions of value; it is the customer that determines value and co-creates it with the company at a given time and context. Thus, a company’s offering, be it intangible, tangible or a combination of the two, is merely value unrealised i.e. a ‘store of potential value’, until the customer realises it through co-creation in context and gains the benefit" (2)

(Por exemplo, os clientes não compram publicidade, compram mais vendas, compram melhores vendas, compram notoriedade, ...). Como o valor é criado pela experiência do cliente ao integrar os recursos que o fornecedor lhe pôs à disposição, usa-se o termo "co-criação" (ver também esta definição), criação conjunta do cliente com os recursos proporcionados pelo fornecedor na interacção.
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Uma definição académica de co-criação pode ser:

“An interactive process, involving at least two willing resource integrating actors, which are engaged in specific form(s) of mutually beneficial collaboration, resulting in value creation for those actors.” (1)

3. "Greater density of resources, relevant to a specific practice and to the goals or mission of the actor, corresponds to greater value."
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Se a co-criação de valor surge da integração de recursos pelos actores, então, quanto mais recursos forem integrados mais valor poderá ser co-criado. Daí que a sua empresa tenha de equacionar o enriquecimento progressivo dos recursos que põe à disposição dos clientes. Quando falamos de co-produção falamos de um exemplo desse enriquecimento da relação. A relação fica mais consistente, a densidade dos recursos integrados é muito maior.
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Há quem identifique 12 tipos de "co" que podem ajudar a "densificar" uma relação:

"co-conception of ideas; co-design; co-production; co-promotion; co-pricing; co-distribution; co-consumption; co-maintenance; co-outsourcing; co-disposal; co-experience; and co-meaning creation." (1)

"Whilst customers are always co-creators of value in use contexts, they may not always be co-producers of the firm’s offering. Essentially, value co-creation dictates that both the firm and the customer are active in the creation of value – the former through its value propositions and latter through its collaborative experience of the firm’s propositions. Clearly, customers choosing to contribute to the firm’s offering through co-production cocreate value in doing so as well, but based on a different proposition from the firm, that of engagement and community perhaps, and create a different value from realisation of that proposition." (2)

 4. "The role of a provider is to support other actors in their value-creation processes by providing resources that ‘fit’ into their practices."
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E, lá em cima, no ponto 1, a sua empresa ao recuar e olhar para o mercado, reconhece que existem outros actores além dos clientes... parceiros; reguladores; prescritores; influenciadores; utilizadores; concorrentes;  financiadores; pagadores; ...

A co-criação de valor pode ser aumentada se em vez de a sua empresa considerar apenas a relação diádica com os seus clientes, aceitar o desafio de proporcionar recursos que possam ser integrados pelos outros actores na sua co-criação de valor...

"rather than viewing value as created by a single actor, value is created as the joint integration of resources by the multiple actors associated with an exchange. In this way, the simultaneous exchange processes that occur across actors during service provision can be seen as service-for-service exchanges. Through a focus on these actor-to-actor exchanges, S-D Logic points toward a complex series of mutual service-providing,
value-creating relationships where all actors are both providers and beneficiaries (i.e. “producers” and “consumers”). This complex series of value-creating relationships suggests a dynamic, networked and systems orientation to value creation rather than a linear, sequential creation, flow, and destruction of value." (2)

Assim, em vez de clientes satisfeitos a contribuírem para o reforço da ligação, teremos uma rede de actores que fomentam interrelações ganhar-ganhar e que em conjunto densificam e potenciam a integração de recursos. Ou seja, é como se a sua empresa fornecesse, acima de tudo, não um serviço, mas uma plataforma que facilita a vários actores em interacção a integração de recursos e a co-criação de valor.
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É o que acontece quando um prescritor ganha prestígio e proveito no mercado porque prescreve o serviço da sua empresa, não porque foi subornado, mas porque genuinamente é o melhor para os seus clientes que, por sua vez, são prestadores de serviços a terceiros que contratam, ou não, serviços ao prescritor. Assim, ...
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6. "A focal actor wishing to improve co-creation in a network needs to develop value propositions not only for customers but also for other actor domains."
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... a sua empresa deve trabalhar para seduzir os clientes e, também, trabalhar para criar a plataforma que seduza outros actores a participar, a densificar e a reforçar a interrelação da comunidade, do mercado.
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Uma empresa, a sua empresa, não fornece valor, apresenta, oferece, propostas de valor, sugestões sobre como o valor será co-criado pelos actores à posteriori, durante a integração dos recursos nas suas vidas.
 .5. "a focal actor needs to strive for both intra-actor and inter-actor (meso-level) configurational fit of business model elements in order to enable purposeful co-creation in specific practices."
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Esta actuação requer que a sua empresa desenvolva um mosaico de actividades dedicado não só a seduzir, e servir clientes, mas também a seduzir e servir outros actores. Por exemplo, quando o técnico de uma empresa dá uma aula (não faz publicidade directa, intrusiva) a futuros técnicos numa universidade, não está à espera de uma recompensa já amanhã traduzida numa venda. Está a semear eventuais futuros clientes, eventuais futuros prescritores/influenciadores, eventuais actores mais exigentes e conhecedores e, a desenvolver uma reputação para a empresa e para os seus técnicos. A universidade ganha com o contacto dos seus alunos com a linguagem e experiência do mundo real, os alunos ganham porque ...
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Claro que quem combate no campeonato do preço, ache que tudo isto é desperdício, ou um luxo que não pode suportar, porque há que ser eficiente, há que cortar tudo o que não contribua para um produto standard, barato e "sem espinhas" (o cúmulo da rarefacção de uma relação).
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7. "the performative power of a market actor is dependent on its network position, the relative strength of its business model and the actor's ability to author compelling meanings."
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Recordar "On the marketness of markets"
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Ok, então:

• 1. Identificar os actores intervenientes no ecossistema da procura;
• 2. Desenhar a configuração capaz de suportar o futuro desejado;
• 3. Identificar e caracterizar os actores-chave;
• 4. Formular as propostas de valor a oferecer a cada actor-chave;
• 5. Desenhar o mapa da estratégia;
• 6. Definir os indicadores do balanced scorecard;
• 7. Construir as iniciativas estratégicas;
• 8. Comunicar
• 9. Monitorizar
• 10. Ajustar e celebrar

Recordar "Desenvolvimento de um balanced scorecard da 3ª geração" está lá tudo, excepto o 10º passo.

(1) Trechos citados retirados de "Co-creation: A Typology and Conceptual Framework"
(2) Trechos citados retirados de "An Integrative Framework of Value"

O regresso da produção ao Ocidente

Uma das aprendizagens que retiro do avançar dos anos é a de que, além da morte, poucas coisas são absolutas ou irreversíveis
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O título parece retirado aqui do blogue "Produção regressa ao Ocidente".
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E as razões também:

". «Penso que é seguro afirmar que uma parte significativa da confeção está de volta ao Ocidente, mas a sua primeira paragem é na América Central e do Sul», (Moi ici: Nós na Europa, também estamos a apanhar parte deste refluxo que se destina à Europa)
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«Não vejo nenhum sinal de regresso aos EUA de um grande volume de artigos produzidos em massa que saíram. (Moi ici: Ainda não é a massa que está a regressar)
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a confeção que volta estará relacionada com vestuário de elevada qualidade e de preços mais altos para grandes armazéns e algumas categorias de nicho, em vez da produção de jeans ou t-shirts em massa. «O fator limitativo pode, ironicamente, ser a disponibilidade de mão de obra
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alguns clientes tinham um sentimento generalizado de não serem capazes de controlar o seu próprio destino com a produção asiática devido aos custos do transporte, aumento dos custos de produção e atrasos nos prazos de entrega. E revela que eles estão à procura da integração vertical, desde a produção do tecido à distribuição nas lojas de retalho, com pouca ou nenhuma intervenção humana.
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«Muitos mais clientes estão à procura de rapidez a chegar ao mercado, fast fashion, estilos mais frequentes, menos desembolso monetário à frente». (Moi ici: Tudo o que vemos apresentando aqui no blogue há anos)
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«A nossa equipa de vendas também começou a ver algum do trabalho de design a regressar aos EUA, sobretudo com empresas na Costa Oeste, que querem criar as suas próprias amostras e gerir produções de tamanho mais pequeno. Estas empresas querem ganhar novamente o controlo dos seus padrões para poderem assegurar um ajuste adequado»," .

Porque é que o negócio do preço está a ter um novo fôlego por cá

Quando, aqui no blogue, pregamos o Evangelho do Valor, temos consciência de que é o melhor caminho. Temos consciência que é o único que sustenta uma sociedade com um nível de vida cada vez melhor.

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No entanto, também sabemos que é o caminho menos percorrido.
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Praticar o Evangelho do Valor não é fácil, requer paciência, requer uma travessia inicial do deserto, requer remar contra a maré, requer ser DIFERENTE.
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Por isso, infelizmente, a maioria das empresas, por instinto, por tradição, por dar ouvidos aos senhores da tríade, by default, acaba a competir pelo preço mais baixo.
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Só que competir pelo preço mais baixo não é para quem quer, é para quem pode.
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Por isso, ao longo dos anos, tantas e tantas empresas sucumbiram uma após a outra na batalha do preço.
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Contudo, desde há alguns anos, talvez a partir deste postal de Agosto de 2008, comecei a levar a sério o fenómeno do refluxo da maré da globalização.
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Sim, começa a haver novamente cada vez mais mercado para as empresas de bens transaccionáveis que competem no mercado do preço mais baixo. Porquê? Por causa do aumento dos custos salariais na Ásia, aliado ao custo dos transportes, e ao custo dinheiro. Um sintoma:

"Taiwanese electronics manufacturing giant Foxconn will double the minimum monthly salary of its workers in mainland China by the end of next year, reports our Chinese-language sister paper Want Daily.
Earlier this month in Shanghai, Foxconn chairman and president Terry Gou announced that the company's salaries in China will exceed the minimum wage in Taiwan by the end of the year. Media commentators said this means that salaries will have to be increased from the current levels of 2,200 yuan (US$350) to 4,000 yuan (US$630), a rise of 82%.
Sources now claim that Gou declared at a function on May 16 that simply catching up to Taiwanese wages is not enough, and that monthly salaries for workers in China should be doubled to 4,400 yuan (US$690) by the end of 2013. If the claim proves to be true, this would be Foxconn's fourth announced salary hike in China in the last two years. It would also represent a near five-fold salary increase for the company's 1 million workers on the mainland since 2010."

Uma hipótese de explicação (há mais, como a produção desviada das exportações para alimentar o mercado interno com cada vez mais poder de compra):

"There are two important pressures that Foxconn faces neither of which have anything at all to do with various student groups demanding that Apple force wage rises.

The first is that there is actually a shortage of labour in some of the parts of China where Foxconn has facilities. The point is so obvious that even Karl Marx managed to get it right. When there’s a shortage of labour then capitalists will raise the wages they offer so as to give them the labour that they require: attracting it away from other lower paying employers.

The second is that Foxconn is embarking on automating its lines. Terry Gou has said often enough that he wants to put in 300,000 robots in the short term and a million in the medium term. And the labour you need to run an automated factory is very different indeed from the labour you need to run a hand production line. Which brings us to Ford’s $5 a day wages again.

This was absolutely nothing at all to do with creating a middle class who could purchase his products. Nor about his own workers being able to purchase his products. It was about reducing the turnover of workers."

A correcção em curso

Via Paulo Vaz no Facebook, este interessante gráfico sobre a evolução do desemprego nas várias regiões do país.

Onde é que o desemprego está a crescer mais rápido que o crescimento da média?

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Onde é que o desemprego está a crescer mais lentamente que o crescimento da média?

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Em linha com o desinchamento da economia dos bens não-transaccionáveis. Quem vivia do modelo anterior?

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Subsídios para a interpretação 

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"Têxteis e vestuário lideram exportação do distrito":

"Qualquer análise do sector económico e empresarial do distrito de Braga terá de passar, forçosamente, pela caracterização do peso do sector têxtil e do vestuário. Com especial destaque para as cidades de Guimarães, Vila Nova de Famalicão e Braga, a influência daquelas indústrias continua a ser uma forte alavanca de desenvolvimento, quer seja através de criação de postos de trabalho, ou até pelo desenvolvimento de outras áreas, através do encaixe de verbas financeiras fundamentais decorrentes da exportação de produtos."

"Coficab cresce":

"A Coficab Portugal deu recentemente um sinal de esperança à Guarda, ao anunciar que vai investir mais de 10 milhões de euros na ampliação da sua fábrica local e na construção de um centro de I&D (investigação e desenvolvimento). Este centro técnico irá servir todas as fábricas da multinacional de fios e cabos para automóveis. Ali serão produzidos os produtos mais complexos e testadas as novas tecnologias e metodologias de produção do grupo."

"Iberomoldes foi à Alemanha receber um Óscar"

"O exemplo dos têxteis" (Parece uma súmula do que se tem defendido neste blogue desde 2006)

"A indústria têxtil do Grande Porto e do Norte percebeu que não ia longe a tentar competir com chineses, indianos ou paquistaneses. Adaptou-se, procurou novos mercados, fez do "design" pilar essencial de colecções concebidas com cada vez mais profissionalismo. O resultado? Os têxteis estão no topo das exportações nacionais e as grandes marcas começam a voltar a Portugal. Este exemplo serve para muitos outros sectores da economia regional. O calçado também seguiu este caminho e saiu-se bem. Enquanto meio país chora, no Norte vendem-se lenços. Essa é que é a verdade." (Moi ici: O Anti-comuna vai sorrir...)

 "Vale da Rosa produz uvas no Alentejo para o mundo"

"Fepronor fintou a crise e ganhou lugar entre as melhores"

"A Fepronor, sediada em Bragança, foi considerada a melhor empresa do sector da metalomecânica e metalurgia de base a nível nacional.
A empresa fintou a crise e os resultados alcançados no ano passado permitiram-lhe ficar entre as 22 melhores Pequenas e Médias Empresas do país, por ramos de actividade, publicadas pela revista "Exame"."

Ajudamos PMEs a fazerem batota (parte III)

Parte I, parte II.

A realidade em que as empresas operam, é uma espécie de meio abiótico, existe fora delas. Contudo, nós não somos capazes de conhecer essa realidade tal e qual ela é intrinsecamente. Nós só somos capazes de apreender aquilo que a nossa mente consegue integrar, em função dos modelos mentais que carrega.
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Assim, os membros da tríade fazem as suas previsões com base na sua leitura linear do mundo e, os pequenos, os empresários, trocam-lhes as voltas, e furam essas previsões dando a volta por cima uma e outra vez, sem ligar às receitas simplistas e assépticas que tais senhores proclamam como as únicas para resolver a crise.
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Sim, fazer batota é isso, fazer batota é dar cabo de previsões, é ilustrar que só os tolos fazem previsões, porque só os tolos acreditam que nada vai mudar entre o hoje e o futuro, fazer batota é fazer brotar água do que os senhores diziam ser um deserto, é ir mais além do que se julgava possível, é dar lugar à imaginação, é dar lugar ao sentimento e vencer a folha de cálculo.
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Os membros da tríade, aqueles que só conhecem a variável preço para seduzir clientes, olham para a realidade como Saúl olhava para Golias. Os que fazem batota olham para a realidade com os olhos do pequeno David. Não precisam de elmo, nem espada, nem escudo, nem os saberiam usar, mas fazem milagres competindo à sua maneira.

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E o mundo é um melhor local para viver a partir dos olhos de David, tantas possibilidades, tantas oportunidades...
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Continua.

Final de Maio

Rosas bravas na berma das estradas.
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E o milho já tem pelo menos 5 cm de altura.

Fora dos palácios há uma multidão que não precisa de orientação

Em "Portugal faz bem (e no estrangeiro sabem disso)" (Para espanto da "elite" lisboeta).

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"São apenas exemplos que ilustram um Portugal que funciona. E que funciona bem.

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Quando o Governo fala num plano para o crescimento, é neste Portugal que se deve inspirar. Numa Renova que se distingue pelo design e inovação, numa Helsar que não abre mão da qualidade e da etiqueta nacional, numa Autoeuropa que aposta na mão-de-obra potuguesa, numa Bial que investe na investigação e na internacionalização, numa série de outras grandes e pequenas empresas que continuam a contrariar a tendência depressiva da economia nacional. Daí que, tal como defende Poul Thomsen, do FMI, num país onde os problemas são "exclusivamente estruturais", o plano deve concentrar-se "em reformas económicas para promover o crescimento baseado nas exportações e tirar o país da dívida". Todas estas empresas que o fazem, e fazem bem, já abriram o caminho. A partir daqui devia ser tudo mais fácil."

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"Porque corre bem o que corre bem"

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"Olhando para trás, o administrador recorda que trabalhar para terceiros o expunha "a vender minutos". "E há sempre alguém que vende minutos mais baratos".(Moi ici: Às vezes percebo que os políticos e ministros, e a tríade ainda não aprenderam esta lição) Era a época em que se formavam as grandes cadeias de distribuição, que alimentavam as produções em locais diferentes do globo, o início das descentralizações, que viriam a arrasar parte da indústria têxtil nacional.
"Percebemos que seria um caminho mais difícil, (Moi ici: Um clássico neste blogue, seguir o caminho mais difícil) [mas] foi um soltar de amarras, sem cortes radicais", conclui Figueiredo. Só em meados da década é que a Laranjinha chegou a 50% das vendas e só no final do século é que parou em definitivo a produção para terceiros. (Moi ici: Paciência estratégica) O empresário socorre-se novamente da lista de memórias. "Foi um risco. Passámos de um ciclo de investimento relativamente curto para um período de dez meses entre o início da produção e a cobrança", o que implicou "um esforço financeiro enorme para aguentar o crédito que tem de se dar", resume. (Moi ici: Já conheci empresas têxteis que fizeram o percurso inverso seduzidas pelo ciclo de investimento mais curto... abandonaram a marca e ... já fecharam)

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"Móveis para CR7 e Yannick Djaló"

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Outro exemplo do que a austeridade provoca - há 15, anos a retracção do mercado português levou a empresa a saltar fronteiras.

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"Bota portuguesa em Itália"

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Outro exemplo, a fuga de clientes para a China foi o evento transformado em oportunidade... não é o que nos acontece que conta, é o que fazemos com o que nos acontece. O truque é a velocidade com que repõe e substitui coleções.

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"Magpower vende "concentrado de energia"

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Têxtil, mobiliário, calçado, máquinas, ... e muito mais.

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"Falemos de Portugal. Nem é preciso listar a miserável reputação da maioria das instituições. Basta pensar nas possibilidades: estão cerradas. Quem tem uma ideia para um projecto precisa de dinheiro. Como não há capital acumulado em famílias, nem em capitais de risco, restam duas vias: a banca e os fundos comunitários. Na banca, ou se tem pais anónimos, mas ricos ou pobres, mas famosos. Nos fundos comunitários, é preciso pagar comissões às associações empresariais que histórica e vergonhosamente controlam a distribuição do dinheiro. (Moi ici: Por isto é que escrevi ontem no twiter "a redução de impostos (para empresas, sem PINS pelo meio) é cega tem o potencial de beneficiar por meritocracia ñ por amizades com o poder") Se a empresa arranca, precisa de padrinhos ou de financiar partidos para ganhar concursos públicos. Se tem lucro, é tributada; se não tem lucro, é fiscalizada. É uma economia a inferno aberto.
O inferno é Portugal ser um sistema fechado, dominado por uma elite que reparte o poder, a riqueza, o dinheiro. Transfere a fortuna para "offshores" e dá-nos lições de moral. Diz-nos para nos fazermos à vida, mas depende da sociedade que critica.

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Fora dos palácios habitados pelos nómadas da política há milhares de empresas, projectos e ideias para quem prosperar é sobreviver. Não são casos giros, são projectos sofridos. Casos que é preciso conhecer, imitar e fortalecer precisamente porque conseguem viver à margem do sistema - ou contra o sistema. O tal sistema económico, político e financeiro que come à mesa do poder, mesmo se falido." (Moi ici: Por isso é que escrevo há anos sobre as empresas anónimas que longe das carpetes e biombos do poder fazem by-pass a este país de incumbentes)

A atitude é tudo

"it’s not what happens to us that determines out lives—it’s what we make of what happens"

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O capítulo 7 de "The Element" de Ken Robinson é um hino ao locus de controlo no interior.

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Ao ler o texto que se segue, em vez de pensar em pessoas, podemos pensar em grupos de pessoas, em organizações, em empresas:

"There is a risk in giving examples of people who have found their Element. Their stories can be inspiring, of course, but they can also be depressing. After all, these people seem blessed in some way; they’ve had the good fortune to do what they love to do and to be very good at doing it. One could easily ascribe their good fortune to luck, and certainly many people who love what they do say that they’ve been lucky (just as people who don’t like what they’re doing with their lives often say they’ve been unlucky). Of course, some “lucky”  people have been fortunate to find their passions and to have the opportunities to pursue them. Some “unlucky” people have had bad things happen to them. But good and bad things happen to all of us. It’s not what happens  to us that makes the difference in our lives. What makes the difference is our attitude toward what happens. The idea of luck is a powerful way of illustrating the importance of our basic attitudes in affecting whether or not we find our Element. Describing ourselves as lucky or unlucky suggests that we’re simply the beneficiaries or victims of chance circumstances. But if being in your Element were just a matter of chance, all you could do is cross your fingers and hope to get lucky as well. There’s much more to being lucky than that. Research and experience show that lucky people often make their luck because of their attitudes." 

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"the ability to look at situations in different ways. There’s a difference between what we are able to perceive—our field of perception—and what we actually do perceive.

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"Wiseman [The Luck Factor, psychologist Richard Wiseman] has identified four principles that characterize lucky people. Lucky people tend to maximize chance opportunities. They are especially adept at creating, noticing, and acting upon these opportunities when they arise. Second, they tend to be very effective at listening to their intuition, and do work (such as meditation) that is designed to boost their intuitive abilities. The third principle is that lucky people tend to expect to be lucky, creating a series of self-fulfilling prophecies because they go into the world anticipating a positive outcome. Last, lucky people have an attitude that allows them to turn bad luck to good. They don’t allow ill fortune to overwhelm them, and they move quickly to take control of the situation when it isn’t going well for them."

Em linha com o ditado "As oportunidades multiplicam-se à medida que são aproveitadas".
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Em linha com a vantagem de quem coloca o locus de controlo no interior de si.
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Em linha com quem exibe um positive mindset.
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Em linha com quem olha para o mundo como um jogo de soma positiva.
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BTW, "How Great Leaders Make Their Own Luck" gosto da "empirical creativity"

Para reflexão

• "Carlos Díez se suma a la crisis del diseño español y cierra también su única tienda"
• "El peso económico del diseño: hasta el 7% del PIB español"
• "Vicente Sáez Merino (Lois): “Inditex y los aranceles han sido las dos bestias negras del sector de la moda en España”"

Há aqui qualquer coisa que para um ignorante como eu cheira a bolha que rebentou...

Prepare-se para 5 de Junho (parte II)

Parte I.
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"a Comissão encara como eixos centrais do futuro plano industrial: investimento numa rede europeia de energia e aposta nas energias limpas, na renovação da construção civil (tornando cada vez mais os edifícios em pequenos produtores de energia solar ou eólica) e no desenvolvimento dos carros eléctricos, eixos divididos entre grandes e pequenas empresas." (1)

"Portugal é um país com muitas pequenas e médias empresas (PME) e, para mim, o turismo é um sector importante a apoiar. Trata-se de um sector-chave que vale 11% do PIB. Atrás do turismo vem o sector da construção, o agro-alimentar e o têxtil." (2)

"Bruxelas quer ligação entre Sines, Lisboa e Madrid a 200 km/h"

Eu não disse?

Não sigam as regras, criem as vossas próprias regras

Agora, já percebo porque é que várias pessoas no último ano me falaram do livro "The Element" de Ken Robinson.

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Num mundo em que somos "pressionados" (uma palavra tão em voga nos tempos que correm) desde muito cedo a conformar-mo-nos, é salutar ler uma voz que nos aconselha a lutar por uma paixão.
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Ontem, durante o jogging, ao ouvir a história da vida de Vidal Sassoon e da sua luta para descobrir, seguir e aperfeiçoar a sua paixão:

"“I took some time out after that because I still wasn’t sure if I wanted to be a hairdresser. I loved football so much. In the end, I suppose it was the prospect of all the pretty girls and, of course, my mother that swung it for me. At first I couldn’t get a proper job in the West End of London at a big salon like Raymond’s because I had a cockney accent. That’s the way it was in those days.”
For three years, he took voice lessons to improve how he sounded so he could get a job at one of the better salons. “I knew I had to learn how to project myself, so I got a job teaching in different salons in the evenings. I used my tips to take a bus to the West End and go to the theater. I’d catch the matinee and see great Shakespearean actors like Laurence Olivier and John Gielgud and try to copy their voices.”
He went regularly to London’s many art museums and began to educate and inspire himself with the history of painting and architecture. “I really think that was what set me on my course. I was developing my own vision for hairdressing. The shapes in my head were always geometric. I have always been working toward a bone structure so as to define a woman rather than just make her ‘pretty pretty.’ I knew hair dressing could be different, but it took a lot of work and nine years to develop the system we use in our salons.”

A minha mente abandonou o som dos auriculares e começou a recordar a letra da canção de um dos meus grupos preferidos: "Logical Song" dos Supertramp cantada pelo grande Roger Hodgson, a certa altura ouve-se:

"But then they sent me away to teach me how to be sensible, logical, oh responsible, practical.
And then they showed me a world where I could be so dependable,
oh clinical, oh intellectual, cynical."

A mensagem da conformidade: segue as regras, segue as regras...
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Depois, não sei como, veio-me à memória uma notícia que li algures este mês. Um espanhol que pela manhã de um dia tinha finalmente conseguido um emprego com contrato sem termo e, que à tarde já estava desempregado. Depois, no desenvolvimento da notícia, descobria-se que já tinha tido 7 empregos, todos completamente diferentes uns dos outros... não tinha nenhuma paixão, não era especialista em nada, tinha-se conformado a esperar ter sorte... uma folha à deriva na corrente.
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O mesmo se passa com as empresas.
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A mensagem da tríade é, conformem-se, sigam as regras, sejam lógicas, sejam responsáveis, sejam práticas... sejam eficientes, cortem , pensem nos custos.
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Nós somos pela outra via, pelo caminho menos percorrido, não se conformem, não sigam as regras, não sejam lógicas, sejam saudavelmente irresponsáveis, sigam a paixão que as pode diferenciar da manada, descubram o vosso ADN, abusem da batota e arrasem o status-quo.

O outro retrato

Há dias escrevi "Antes de Julho de 2012".
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Lembram-se do retrato do país que as elites lisboetas da esquerda à direita mantêm? Novembro de 2010.
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Agora, os números começam a obrigar alguns a perceber o que realmente se está a passar:

• "A selecção das empresas nacionais que fintam a crise" (pdf)

"Captam investimento, geram emprego, entram em novos mercados, apostam na inovação e no ‘made in' Portugal como critérios competitivos. É por isso que se mantêm em jogo, apesar da crise e das estatísticas sombrias, do fraco investimento e das dificuldades de acesso ao capital.
Mas ainda há boas notícias: os dados mais recentes da Coface confirmam que se criaram perto de dez mil novas empresas em Portugal nos primeiros três meses do ano - só entre Fevereiro e Março, houve mesmo um aumento de 5,2%. A este sinal positivo juntam-se outros indicadores macroeconómicos que atestam da boa performance nacional nas exportações e em sectores estratégicos como tecnologia, energia ou indústria têxtil."

• "Portugal tem muito para oferecer lá fora"

"As exportações têm sido o grande motor de crescimento económico em Portugal. Mas o segredo já não está em fabricar produtos baratos, porque haverá sempre quem os faça a um custo mais baixo. Na inovação e na diferenciação é que está o ganho."

           Este artigo merece-me três reparos:

1.  Até que enfim que os media começam a descobrir que existem outras variáveis para além do preço.
2. Triste que a lição tenha de ser dada por um inglês que escreve no FT: "Export growth boosts Portugal’s prospects" ("FT elogia papel higiénico preto e sapatos reais feitos em Portugal")
3. Os jornais económicos continuam obcecados com a economia de bens não transaccionáveis ou protegida pelo Estado. ainda não aprenderam a relatar a economia que nos está a tirar do buraco.

• "Arquitetos aumentam exportações 150%" e "Internacionalização da EMEF passa pela Suíça e caminha para Moçambique " (Abençoada austeridade que obriga a que quem tem mérito deixe o conforto da ligação ao Estado)
• "Portugal terá este ano o maior número de insolvências da Europa" (Aposto que o número será alto, interessante seria descreverem o perfil por sector. Mas isto é, simplesmente, a reconversão natural e violenta de uma economia que estava assente num modelo insustentável financiado pelo Estado e pelo crédito-fácil)

Se a isto juntar-mos "Moody’s: Há "espaço para optimismo" no programa de Portugal" talvez seja mais um sinal "Juros da dívida portuguesa a dois anos perdem mais de 60 pontos base" e "Portugal atingiu o ponto de viragem?"

Prepare-se para 5 de Junho

Se pensar no número de desempregados que vieram directamente do sector da construção, do retalho e dos recibos verdes do Estado no último ano e meio... tenho de concluir que sim, que ele cumpriu:

E não só cumpriu como se excedeu...
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Imaginem o quanto custou manter essas centenas de milhares de postos de trabalho contra qualquer racionalidade de economia sustentável.
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Imaginaram?
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Agora imaginem os juros ...
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Prepare-se para 5 de Junho

"Co" por todo o lado

Lembram-se do tempo em que o consumidor era obrigado a comprar o que os produtores industriais se dignavam a colocar na prateleira?
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Hoje, vivemos o tempo do "co". Co-produção, co-design,  co-criação!
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Cada vez mais produtores e clientes trabalham em conjunto a co-desenhar, a co-produzir produtos, serviços, experiências.
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Até no Giro d'Itália:

"The race’s penultimate stage — the first ever designed by fans, covering 219 kilometres from the Caldes-Valle de Sole to the Passo dello Stelvio"

Sempre que "co" entra em jogo nasce uma relação individualizada entre as partes, o valor co-criado percebido cresce, surge uma experiência completamente diferente.

E a sua empresa... consegue equacionar situações em que o "co" podia entrar em campo e diferenciar as suas relações com os clientes?

A explicação de José

Em Maio de 2010 escrevi "Mais tarde ou mais cedo..." e estava lá tudo!!! ("Mais tarde ou mais cedo... a produção de azeite vai ser excessiva, os preços vão cair, os empréstimos vão-se tornar cada vez mais difíceis de pagar... Isso vai acontecer, é só uma questão de quando. Alternativa?")
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Em Dezembro de 2010 escrevi aqui:

"quem é capaz de negar que está em curso a criação de uma bolha azeiteira em Portugal?"

E basta pesquisar no blogue "bolha azeiteira" para ver a evolução do tema.
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Agora o tema chega ao FT com "Olive oil price dip adds to European woes" escrito por Javier Blas o "Commodities Editor".
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Nem de propósito, o "Commodities Editor"!!! O homem do granel!!!
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Se eu quisesse inventar estas coisas, ninguém acreditava!

• "Seguir o caminho menos percorrido" ("Vendam tradição, vendam localização, vendam o contrário, o antónimo, o oposto de "produção superintensiva de azeite", vendam sabor, vendam escassez, vendam prazer, acarinhem uma marca que distinga!")
• "Outra previsão acertada" ("Quem não cria marcas, quem produz quantidade indiferenciada é que tem medo... vende azeite simplesmente.")
• "Como competir contra o grátis?" ("Claro que quem continua a produzir azeite está com problemas, ou está a ficar com problemas.")
• "Coragem de dizer a verdade (parte II)" ("Apostem numa marca, num nicho, fujam do granel")

Quem trata o azeite como uma commodity não pode dizer que não foi avisado... é no tempo das vacas gordas que se prepara o tempo das vacas magras... (Gen 41, 17-36)

E a sua empresa, lá porque não está no negócio do azeite, por mais bem que esteja hoje, ou ontem, não terá os seus anos de vacas magras?
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O que é que a sua empresa está a fazer para passar ao lado de uma futura crise?
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BTW, não esqueçam, na base desta bolha estiveram os apoios à produção de azeite. A seguir, vamos ter choradinho dos produtores de quantidade, e dos obsoletos, a pedir apoios por causa do excesso de produção. Stay tuned

Commodity ou Experiência? (parte II)

Há dias, ao ler que os estabelecimentos onde se vende café andam a baixar preços para seduzirem os clientes a regressar ao consumo, escrevi a parte I.
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As curvas de Dolan e Simon são eloquentes para demonstrar o que acontece ao lucro de quem baixa os seus preços... e o que acontece a quem os aumenta, vantagens de quem conhece o Evangelho do Valor.
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Por isso, com a pergunta em mente: "commodity ou experiência?", reflectir sobre o que fez a Starbucks em 2009 com a quebra no consumo, em "Starbucks Price Increase – A Case Study In Analysis":

"Starbucks decided to raise its drink prices by as much as 8% (5 cents to 30 cents), They are doing this just when customers are cutting back on their Starbucks trips and switching to cheaper alternatives from McDonalds and Dunkin Donuts.

The conventional “wisdom” on pricing is, when recession pushes customers to cut back on expenses and switch from your products to cheaper alternatives, you cut your prices to keep the customers. While this is a usually accepted and followed practice, it is neither wisdom nor based on analysis. 

...

"when price conscious customers moved out all they are left with are price insensitive customers who prefer their products. Hence it makes sense to charge more for them as long as the loss in profit from further drop in customers is less than the increase in profit from higher price."

Uma grande lição aqui "Pricing Direction For Recessionary Times – Higher" (Vale mesmo a pena ler para reflectir e, quiçá, influenciar decisões futuras. E, nestes tempos em que tantos e tantos portugueses compram private-label... muitas empresas deviam reflectir sobre isto)

E quais os resultados para a Starbucks, passados estes anos:

 BTW:

"As you read this multiple times you will find all kinds of reasons except, “We cater to a somewhat higher-income customer and we price our products based on customer willingness to pay. Besides we don’t expect any push back from these high income segment”.

A key attribute of those practicing value based pricing is never explicitly saying that they are practicing value based pricing. There are always other reasons and you never say pricing at customer willingness to pay. A key part of practicing effective pricing is effective pricing communication and managing customer perception. Failing that you will face backlash as some brands recently did."

Para recordar

Da próxima vez que ouvir falar em desemprego, não esquecer estes números acerca de sectores sobre-dimensionados que engordaram assentes no crédito fácil e na sombra do Estado:

• "500 empregos por dia em risco" (construção)
• ""Todos os meses desaparecem cerca de 10 mil postos de trabalho" da construção"
• "Doze mil sem trabalho" (ensino)
• " "A nível nacional estão a fechar diariamente 100 empresas. Em Lisboa, que é um dos grandes centros, desde o início do ano que têm vindo a fechar 10 a 12 empresas por dia." (comércio)

Ao longo dos anos critico aqui no blogue o apelo que os empresários fazem aos apoios do Estado, chamo a esses apelos uma irresponsável entrega a uma relação pedo-mafiosa que acarreta um payback muito doloroso:

""Quatro meses da atividade das empresas são só para pagar impostos ao Estado e à Câmara. Durante esse período trabalhamos para pagar esse valor. Agora com esta quebra drástica no consumo estamos de facto com alguma preocupação em relação ao futuro", sustentou a presidente da União das Associações de Comércio e Serviços de Lisboa."

Agora queixam-se... a falta de capacidade de pensar no depois de amanhã não deixa de me surpreender, então não viam o que iria acontecer, mais tarde ou mais cedo?
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Bom, voltemos à lista:

• Olha, mais um que vem exigir que eu pague  a manutenção do seu condomínio... "5 de Junho - o dia da defesa do sector"... por que raio é que tenho de ser coagido a pagar a manutenção de um sector sobre-dimensionado? Por que raio tenho de ser obrigado a sustentar um sector que contribui para os elevados números do abandono escolar? Os partidários de Moloch estão a movimentar-se... 

Ajudamos PMEs a fazerem batota (parte II)

Parte I.
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Quem está de fora olha para a capacidade das PMEs concorrerem, sem informação relevante, sem informação parcial e subjectiva, sem informação alimentada pela paixão, pelo sonho, pelo conhecimento íntimo. Sem isso, e munidos de folhas de cálculo, olham e interpretam o mundo de uma maneira básica: só é possível competir e seduzir clientes recorrendo ao preço mais baixo.
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Só conhecem a concorrência perfeita, aquela em que todos os intervenientes competem da mesma forma seguindo as mesmas regras. No entanto, quem está por dentro, é capaz de olhar o mundo de uma forma diferente, é capaz de desencantar oportunidades onde os outros vêem esterilidade. O segredo?
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Hamlet revela-o:

“Hamlet. A Dinamarca é uma prisão.

 Rosencrantz. Então é o mundo uma.

 Hamlet. Uma bela prisão, na qual há muitas celas, alas e masmorras, a Dinamarca sendo uma das    piores.

 Rosencrantz. Nós não pensamos assim, milorde.

 Hamlet. Bem, então não é uma para vós, pois não há nada quer bom ou mau, mas o pensamento assim o faz: para mim ela é uma prisão.

 Rosencrantz. Bem, então tua ambição faz dela uma, é estreita demais para tua mente.”

Se achamos que o mundo é uma prisão, o mundo é uma prisão. Se um empresário acredita no que a tríade diz e interioriza que vende uma commodity, então ele passa a vender uma commodity.
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Pior do que viver num mercado comoditizado é viver num mercado que se comoditiza a si próprio porque os fornecedores são preguiçosos e só pensam no custo e esquecem o valor... às vezes penso que quando uma empresa se subestima e só compete pelo preço, é porque ela própria não vê valor acrescentado naquilo que oferece no mercado... se nos convencemos que somos uma commodity então somos mesmo uma commodity.
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Mas se uma empresa se convence de que há outras variáveis para além do preço, abre-se um mundo de possibilidades. Depois, quando a preparação (a história, o gosto pessoal, ...) se conjuga com a oportunidade, surge aquilo a que outros chamariam sorte. E, como diz o provérbio, as oportunidades multiplicam-se à medida que são agarradas.
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Continua.

Para reflexão

Da próxima vez que alguém abrir a boca para dizer mal dos empresários portugueses... lembre-se desta comparação:

• "El pinchazo de las exportaciones se confirma"
• "Antes de Julho de 2012"

Incoerência? Não, liberdade.

"The low-price leader really doesn't need someone with your skills." (Seth Godin)
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Foi desta frase que me lembrei ao ler:

"Um dos casos divulgados tem a ver com uma empresa de comércio de mobiliário e artigos de iluminação que pede arquitecto, com mestrado, para trabalhar a tempo inteiro por 500 euros. Outro, é uma empresa de estudos de mercado que pretende contratar um técnico de relações públicas licenciado para fazer clipping de imprensa. O horário de entrada é às cinco da manhã e o salário oferecido são 485 euros - o salário mínimo nacional."

Se alguém está interessado em aceitar, por que há-de ser impedido? Por que há-de ser ilegal?
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Não, não estou a ser incoerente. Posso não acreditar nesta estratégia, mas serei o último a atirar pedras a quem a segue. Liberdade de actuação.

"Work to raise prices" (parte II)

A propósito deste trecho:
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"Almost every small business I have ever worked with doesn’t charge enough for their products and services. This is due in part to a lack of confidence, part to a feeling of competition, and part because they have never strategically educated their clients as to the value of what they have to offer. (Moi ici: Uma velha reflexão minha, a auto-subestima das PMES aqui e aqui, por exemplo).

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Want a raise? Raise your prices. (Moi ici: Nem de propósito, quando ontem escrevi sobre o meu aparvalhamento com os partidários do jogo do rato) 

... 

For the most part your premium products will only be marketed to highly qualified clients who already know, like, and trust you. They will expect to pay a premium for these premium products and if presented correctly, they will feel privileged to do so. That’s not a statement of arrogance as much as a statement of what people choose to do when they are allowed to appreciate value. 

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Raise your prices right now, today. By the time you finish this book, you’ll feel confident that you have done the best possible thing for your business."

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Uma blasfémia para a tríade, na sequência de "Work to raise your prices"

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Trecho retirado de "Duct tape marketing : the world's most practical small business marketing guide" de  John Jantsch.

E o modelo de negócio?

Li "Chefias dizem ser precisas novas fontes de receitas sob risco de falência".

"os inquiridos pensam ser necessárias novas receitas, correndo o risco de o negócio se tornar inviável."

"“Todos os níveis de chefia, incluindo os editores, acham que obviamente tem que haver uma aposta maior em novas receitas."

Nem uma palavra sobre a reformulação do modelo de negócio...
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Se usarmos o modelo de Osterwalder para visualizar um modelo de negócio:

é fácil perceber que as fontes de receita são 1 bloco entre 9.
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Quando se envereda por aumentar as receitas sem ser à custa do jogo dos outros blocos, o mais provável é estar a viver-se a fase final de erosão de um modelo que terá gerado valor potencial algures no passado mas que agora só sobrevive à custa da extracção.
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É todo o modelo, são todos os blocos que têm de ser repensados...
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BTW, revejam um filme do Super-homem... reparem na quantidade de gente naquela redacção do Daily Planet... obsolescência por todos os poros. O valor não é criado pelo fornecedor, por mais horas que inclua no que oferece. O valor é percepcionado por quem usa a oferta.

Ajudamos PMEs a fazerem batota (parte I)

- Mas o que fazes na vida?

- Ajudo as PMEs a fazerem batota!

- A fazerem batota? Mas o que é que isso quer dizer? Tem algo a ver com fugir aos impostos?

- Não, trata-se de ajudar as PMEs a abusarem e tirarem partido de algo a que se chama a imperfeição do mercado, a concorrência imperfeita. Lembras-te da história de David e Golias?

- Sim, mas o que é que isso tem a ver com as PMEs?

- Tudo, tem tudo a ver com as PMEs que fazem a diferença. Lê o relato bíblico e os meus comentários.

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(Continua)

Prov 26, 11

"Um cão que volta ao seu vómito: tal é o louco que reitera suas loucuras" Prov 26, 11
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Boa imagem para caracterizar quem pede PIB e emprego sustentado em obra pública, depois de tudo o que nos aconteceu.
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"O crescimento voltou a estar nas bocas do mundo como uma prioridade. O Governo admite flexibilizar as metas do défice de 4,5% para este ano, de forma a ser criada uma almofada de dinheiro para injectar na economia?
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O importante é garantir a credibilidade que temos vindo a conseguir aumentar nos últimos meses.
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Como vai colocar a economia a crescer no curto prazo, neste clima de austeridade, sendo que as reformas estruturais não têm efeitos imediatos?
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Deitar dinheiro para cima dos problemas e pensar que a miragem do investimento público nos irá levar ao crescimento público é uma total fantasia, como ficou provado nos últimos anos. Após a crise de 2007/2008 foram injectados centenas de milhões de euros e qual foi o resultado? Uma dívida insustentável que não resolveu problema nenhum, antes pelo contrário. Só se consegue ter uma verdadeira política de crescimento através de reformas estruturais e nós isso já fizemos. Portugal está a dar provas ao Mundo de que quando há ambição e determinação é possível. Estou convicto de que seremos o caso de sucesso da Europa em termos de crescimento."

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Trecho retirado de "Álvaro Santos Pereira: 'Austeridade não é obsessão'"

A merecer exploração

No ano passado realizei um trabalho para uma empresa em que fui confrontado com as falhas que decorrem de não se seguirem os protocolos. As falhas ocorriam com os trabalhadores com mais experiência, as falhas ocorriam nos trabalhos que, supostamente, eram os mais simples.
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Formei a teoria de que essas falhas resultavam do excesso de confiança. E, desde então, não tenho deixado de pensar em como se pode contrariar esse facilitismo. Como tornar a boa-prática tão rotineira que, mesmo distraídos, ela faz parte do hábito.
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Nos últimos meses tenho dedicado as minhas sessões de jogging à audição de alguns livros em que os autores discorrem sobre a natureza humana:

• "Gut Feelings" de Gerd Gigerenzer;
• "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman; e
• "The Power of Habit"de Charles Duhigg

Chegado aqui, parece que encontrei uma abordagem que julgo valer a pena tentar.

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Quando Duhigg me contou a técnica de Michael Phelps:

"“If you were to ask Michael what's going on in his head before competition, he would say he's not really thinking about anything. He's just following the program. But that's not right. It's more like his habits have taken over. When the race arrives, he's more than halfway through his plan and he's been victorious at every step. All the stretches went like he planned. The warm-up laps were just like he visualized. His headphones are playing exactly what he expected. The actual race is just another step in a pattern that started earlier that day and has been nothing but victories. Winning is a natural extension.”

Duas horas antes da corrida começar ele começa um ritual que controla e que prolonga para a corrida.
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Quando Duhigg me contou a história de um hospital assolado por erros no bloco operatório e que mudou de resultados com o recurso a checklists antes do início de cada intervenção.
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Comecei a pensar, como é que conseguimos pôr os trabalhadores a fazer o mesmo no início de cada intervenção? Como os pôr a realizar uma preparação?
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E lembrei-me dos tempos em que dava catequese e colaborava numa série de actividades da paróquia das Antas, antes de uma reunião a primeira tarefa era... rezar uma breve oração. E comecei a ver um padrão.
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Como conseguir pôr um grupo de velhos lobos-do-mar, tarimbados por anos e anos de experiência, moldados na nossa cultura de desenrasque e facilidade, a "rezarem a sua oração" antes de iniciarem um trabalho?
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Ontem, numa estação de serviço em Mangualde, enquanto tomava um café e olhava para a televisão, li que Portugal e a Macedónia vão jogar. E a minha mente começou a navegar... o que fazem os jogadores de uma selecção antes de começarem a jogar? Seguem um ritual! Ouvem e cantam o hino. Daí a mente voou para a Haka:


Será que consigo criar uma abordagem que inspire os trabalhadores a seguirem uma checklist, um ritual no início de cada intervenção, tendo em conta o exemplo do hino e da haka?
Algo que os sintonize no que há a fazer, nas exigências e nos riscos da intervenção?
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Há aqui qualquer coisa a merecer exploração... vamos tentar.

Dedicado à tríade

Mais um texto de Seth Godin que dedico à tríade que só conhece a alavanca do custo/preço-baixo para seduzir clientes:
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"If you build your business around being the lowest-cost provider, that's all you've got. Everything you do has to be a race in that direction, because if you veer toward anything else (service, workforce, impact, design, etc.) then a competitor with a more single-minded focus will sell your commodity cheaper than you. (Moi ici: Por isso falo do jogo do gato e do rato, por isso ainda me aparvalho com quem só conhece a redução dos custos para aumentar a produtividade e, que tem a lata de apregoar o aumento da produtividade como a via para a melhoria das condições de vida de uma sociedade... pois. Mas não me interpretem mal. Ninguém devia poder impor a uma empresa uma via diferente da dos salários baixos. A via que foge dos salários baixos não é para qualquer um, e muitos não conseguem, apesar de tentarem, o passado, os direitos adquiridos, os modelos mentais obsoletos, a velocidade a que as leis e regulamentos mudam, impedem a aprendizagem, a descoberta da via do valor. Assim, prefiro que sejam as empresas que apostam na via do valor a roubar os trabalhadores às empresas que não o conseguem fazer. Em vez de ser o Estado a ditar o encerramento dessas empresas.)

Cheapest price is the refuge for the marketer with no ideas left or no guts to implement the ideas she has. (Moi ici: Mentes preguiçosas optam sempre pela resposta simples, fácil e errada)

Everyone needs to sell at a fair price. But unless you've found a commodity that must remain a commodity, a fair price is not always the lowest price. Not when you understand that price is just one of the many tools available.

A short version of this riff: The low-price leader really doesn't need someone with your skills." (Moi ici: Quando trabalhei por conta de outrem como funcionário em empresas e me despedi (3 vezes em 9 anos), nunca o fiz porque as empresas eram más, fi-lo porque queria algo mais para mim)

A Torre de Babel a esboroar-se

Realmente é cómico:

"There is something faintly comical about the idea. Professors and strategy directors will duke it out among academe’s gleaming spires and ivory towers, while executives from Bonn to Beijing cope with the real-world consequences of a crisis few forecast and a future nobody can predict. Let the slide presentations commence!"

Ando a ouvir um livro de Ken Robinson "The Element". A certa altura o autor levanta o problema da inteligência... defendendo que não existe uma escala linear para a medir, que não existe um padrão único para a aferir.
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O mundo de que estamos a sair é que precisava de estrutura e disciplina militar, nas escolas, nas empresas, na sociedade, esse mundo é que precisava de programa único, currículo único, planeamento central e estratégia emanados do Estado.
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Mongo está a deitar abaixo essa Torre de Babel da língua e do pensamento único... gosto tanto de usar esta metáfora.

Veni Creator Spiritus

Stobachoff rings a bell?

"Your Unprofitable Customers Are Killing You"
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Uma lista de sugestões sobre:

• o que não fazer; e
• o que fazer

Para lidar com os clientes que dão prejuízo! Talvez a sua empresa precise de pensar no assunto. O mundo muda e isso não tem repercussões nas suas contas?

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Stobachoff rings a bell?

A economia do aluguer estará em grande no futuro

Mais um sintoma de um dos factores económicos do futuro: a economia da partilha, a economia do aluguer:
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"Social Bicycles announces availability by end of summer, we go hands-on"
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Há dias no Twitter apanhei uma conversa onde se discutia o potencial de um modelo de negócio baseado na proposta de valor: alugar um Porsche ao dia.
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Agradeço ao André Cruz o envio da ligação.



ADENDA: Excelente lista em "Collaborative Comsumption Hub - Snapshot of examples" via @GrahamHill

A culpa é do sistema

A reacção mais simples, a reacção intuitiva é continuar a usar os mesmos óculos, continuar a observar o panorama do mesmo ponto de sempre e, descortinar "maldade", "dumping", escravatura, roubo, ... como a explicação para o sucesso de um novo concorrente que aparece de repente e, começa a seduzir os clientes das empresas incumbentes.
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Pois bem, aqui "15 Ways Whoever Is Going to Disrupt Your Market Isn’t Like You" está uma lista interessante de como a ruptura e a disruptura pode acontecer.
Tim Kastelle acrescenta a este tema a reflexão sobre os modelos de negócio que apodreceram e se tornaram máquinas extractivas infestando o mercado de irritação e semeando o caminho para uma nova onda de "players" em "Why Extractive Business Models Fail".
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"Systems-level thinking is the new cool. Improving an existing business model can often be accomplished by focusing narrowly on individual components of the model as long as solutions don't require other parts of the business model to change."
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Neste postal, "Desenvolvimento de um balanced scorecard da 3ª geração" a certa altura descrevemos, com base no pensamento sistémico, o sistema de relações de causa-efeito que conspira para termos os resultados actuais e não os resultados futuros desejados:

E em vez de mudanças generalizadas, com base na Teoria das Restrições identificamos os pontos críticos que, se forem transformados, gerarão uma reacção em cadeia virtuosa que nos levará ao desempenho futuro desejado.
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"It requires systems-level thinking and action. The most interesting new business models require an even broader perspective outside of the confines of traditional industry boundaries."
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Por isso é que faz sentido começar por desenhar o ecossistema da procura:

Para ganhar essa "broader perspective" e ter uma ideia dos vários níveis de interesses em jogo e como os conciliar numa relação ganhar-ganhar capaz de se sobrepor à clássica relação diádica.
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"It is far easier to work on the things that we can control and not to imagine what would be possible if we could experiment to include things that we don't believe we can access, influence, or control. Systems-level thinking helps us to imagine new business models that leverage capabilities controlled by functions outside of our own, even capabilities controlled by other organizations entirely. (Moi ici: E isso é que eu acho bonito!!! Pôr uma entidade externa a trabalhar em benefício da nossa empresa, sem lhe pagar nada, sem a pressionar, sem a ameaçar, sem a subornar, simplesmente porque trabalhar em nosso benefício é o melhor para o benefício da sua empresa na relação que têm com os seus clientes) Sorry to disappoint, but business model innovation isn't easy. It has enormous uside potential but requires the ability to take a fresh systems-level view. It starts by changing your perspective and examining new opportunities to create, deliver, and capture value that will only be seen by putting the lens of your current business model aside. (Moi ici: O que nem sempre é fácil... a mentalidade dos direitos adquiridos assegura-nos que temos direito ao nosso queijo, aconteça o que acontecer. E, por isso, dificilmente arriscamos a ver o mundo de outra forma que não a tradicional)
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However tempting t is to focus exclusively on squeezing more value from your current business model, for business model innovaton squeezing harder won't work. (Moi ici: Faz-me recordar o afã do governo em reduzir feriados, para haver mais horas de trabalho e reduzir o custo do trabalho. Faz-me recordar as empresas que tentam tudo e mais alguma coisa, por vezes a raiar a ilegalidade, para se manterem à tona à custa de um modelo de negócio que a realidade tornou obsoleto)
...
The best business model innovation opportunities require systems thinking and systems solutions. Existing industry systems have evolved over a long time. Current players and competitors within the system work hard year after year to deliver value, improve their position, and create sustained incremental improvements. System tweaks are not enough to remain competitive given the risk of disruption from new competitors who don't play by current industry rules.
...
Business model innovation is not about squeezing harder on different parts of the current toothpaste tube.
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We need more market makers. (Moi ici: E com esta entramos directamente na service-dominant logic, e nos textos de Storbacka sobre "scripting markets", e configuração de mercados... a metáfora da pintura em "Há sempre uma alternativa" (parte I e parte II))  Business model innovators are market makers more than share takers. We need to design and experiment with new systems-level solutions"
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Trechos retirados de "The Business Model Innovation Factory" de Saul Kaplan.

Pensamento estratégico

Primeiro esta reflexão "Made in the USA: Can it be a Differentiator?":

"It could outsource to China itself, so as to make its furniture more economically.  Alternatively, it could continue to produce in the USA, but try to differentiate its product so as to justify a significant price premium.  The latter strategy can be very successful in some product categories, but it has been difficult in a category such as furniture. ... Mass customization might help support a hefty price premium. In all these cases, the company relying on outsourcing has a disadvantage, as they will be counting on large production runs of standardized products to take advantage of economies of scale. Stanley could sacrifice those economies in return for providing the customer some benefits for which they would pay enough of a premium to offset the higher manufacturing costs. Such a strategy comes with some risk, but given that Stanley cannot compete on cost with Asian manufacturers, it may be the only way to go."

Depois, esta outra "Empresas "obrigadas" a exportar":

"a crise interna fez com que as empresas tivessem de se virar para os mercados externos." ("As exportações de rochas ornamentais aumentaram 28%, no primeiro trimestre deste ano")

Por fim, "Design - A tradição renova-se":

"Portugal tem tradição no fabrico de mobiliário, mas é mais difícil associar o nome do país a peças de "design" nesta área.  ... o design e a indústria são dois conceitos que durante muitos anos não andaram de mãos dadas ... produzir peças exclusivas dirigidas a um mercado de topo. ... Focar as atenções nos segmentos mais elevados permitiu  contornar a concorrência baseada no preço"

 (Interessante sobretudo a história da Tapeçarias Ferreira de Sá, com pensamento estratégico: clientes-alvo, posicionamento e resultados (crescimento de 22% em 2011 e 12% já este ano... Aranha, depois da conversa de ontem à noite...)

No tempo em que...

No tempo em que o dinheiro circulava facilmente no país através dos empréstimos do exterior.
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No tempo em que a drenagem estava a funcionar em grande.
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No tempo em que se fazia a apologia do sector dos bens não-transaccionáveis com estas pérolas bacocas e suspeitas.
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Escrevia-se isto: "Norte, a região mais pobre da Europa".
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Hoje, percebe-se melhor como funcionava e funciona a redistribuição de riqueza neste país, saca-se riqueza gerada na região mais pobre para alimentar as zonas mais ricas... uma espécie de parasitismo.
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Porque agora que a porca torce o rabo, agora que a coisa aperta, é o Norte que salva este país! Again!
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Agradeço ao @indecisor a recuperação do texto.

Seguir o exemplo da Kodak

"Once Made in China: Jobs Trickle Back to U.S. Plants"
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O artigo é interessante por ilustrar uma corrente em curso e que é desconhecida pelos media portugueses.
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No entanto, para quem escreve sobre Mongo, para quem acredita no DIY, para quem acredita no mundo de prosumers que aí vem, o artigo entristece porque mostra o retrato das empresas que vão seguir o caminho da Kodak num futuro a médio-longo prazo.
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Estas empresas estão tão preocupadas com os custos que se esquecem da lição da Apple, que passam ao lado do sinal da Pebble no Kickstarter... as pessoas vão cada vez mais procurar design, inovação, experiência, sedução, individualidade, customização...
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Na infografia "Coming back home", o motivo proximidade das empresas com os clientes é o menos votado... sintomático da cegueira que paira entre tantos conselhos de administração... no futuro a co-produção vai ter cada vez mais peso.
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Outro artigo "Factories begin to shift back to US"

Parece interessante

Projectos interessantes estes "Jovens produzem barra energética com produtos algarvios".
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Será que usam o canvas para descrever o modelo de negócio que hipoteticamente pode suportar cada um dos projectos?
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Será que equacionam as fontes de receita e o volume de receita? Será que equacionam os custos?
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Parece interessante, uma barra energética com produtos autóctones... uma breakaway brand.
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Poderia ser distribuída pelas escolas?

Caracterização dos clientes-alvo

Com base no primeiro capítulo de "Duct tape marketing : the world's most practical small business marketing guide" de John Jantsch,  e com base em algo mais, aqui vai um esquema que sistematiza perguntas que podem ser utilizadas para caracterizar os clientes-alvo:

Clientes são os que pagam.
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Ao identificar o ecossistema da procura podemos identificar outros intervenientes que mereçam uma identificação semelhante a esta.

Os seguidores de Moloch

Continua o desenvolvimento táctico no terreno dos seguidores de Moloch que vai tornar imprescindível o regresso do TGV e de mais auto-estradas.
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Quantos desempregados registados existem em Portugal?
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Segundo esta referência cerca de 819 mil (no final do 1º trimestre de 2012), ou seja, cerca de 16,2%.
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Segundo o INE, no final do primeiro trimestre de 2011 a taxa de desemprego era de 12,4%, o que correspondia a cerca de 689 mil desempregados.
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Quanto é que o desemprego cresceu num ano?
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130 mil novos desempregados!
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Agora atentemos nestes outros números.
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"Em 2010, o sector da construção empregava mais de 600 mil pessoas. No final de 2011, já só dava trabalho a 450 mil. E até ao final deste ano, a previsão aponta para pouco mais de 250 mil pessoas. (Moi ici: Segundo estes números, em dois anos o sector da construção contribuirá com 350 mil desempregados) Os responsáveis do sector dizem que se não forem tomadas medidas urgentes nos próximos seis meses o colapso parece inevitável. E a falta de investimento em obras públicas (Moi ici: Chamar às obras públicas um investimento é um eufemismo... qual o retorno de uma obra pública? Se não há retorno positivo não é investimento, há torrefacção de dinheiro a cobrar com juros aos contribuintes) é um dos problemas. A maior parte das empresas de construção civil depara-se com problemas como a escassez de obras, (Moi ici: Esta é uma perspectiva interessante, a procura é que tem de se ajustar à oferta!!!! Enfim, o pensamento económico que nos trouxe até à falência do país) bem evidenciada nos números das adjudicações e nos atrasos de pagamento do Estado.

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Uma outra empresa da zona norte, que pediu para não ser identificada, acusa o Estado de ser o principal responsável pela falência das empresas da construção. “O executivo não tem noção das implicações com o fim do TGV”, (Moi ici: O TGV devia fazer-se porque dá emprego temporário a uns milhares de trabalhadores, agora se o TGV é vantajoso para o país isso é secundário, se o retorno económico do projecto é positivo não interessa... mais uma amostra do pensamento económico que trouxe a falência a este país) refere. A Soares da Costa informou que o fim do projecto ferroviário terá um impacto de cerca de 209 milhões de euros em obra a menos. A construtora vai ser obrigada a reduzir o número de trabalhadores."

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Trechos retirados de "Construção Civil. Quebra de concursos públicos provoca saída de 350 mil trabalhadores"

Balanced Scorecard e alinhamento estratégico das pessoas

Nos tempos que correm, tempos de mudança, tempos de construção de oportunidades, tempos de transformação, em muitas empresas levanta-se a questão, por vezes com um toque de quase desespero:
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“Why don’t more employees do what they are supposed to do?” (Moi ici: Isto supondo que a Gestão de Topo tem uma estratégia nova e decidiu implementá-la. Pode não a ter e querer, irracionalmente, que a repetição daquilo que se fazia no passado dê os mesmos resultados a que estava habituada)
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Seguramente que em muitos casos a resposta passa por:
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“Author and consultant William Schiemann might have part of the answer — only 14% of the organizations he polled report that their employees have a good understanding of their company’s strategy and direction.”
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Por que é que isto acontece? O que pode estar na base desta incompreensão da estratégia e direcção de uma empresa, por parte dos seus trabalhadores?
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“he identifies six gaps that get in the way of organizational alignment. While each factor on its own isn’t enough of a problem to explain the overall poor alignment figure, Schiemann believes that it is the cumulative effect of each gap that explains the overall misalignment.”

Schiemann propõe um conjunto de 7 passos para colmatar esta lacuna:

“1.Develop a clear, agreed-on vision and strategy.
 2.Translate the vision and strategy into clear, understandable goals and measures.
 3.Include and build passion for the vision, strategy, goals among those who are implementing them.
 4.Provide clarity regarding individual roles and requirements and link them across the organization.
 5.Make sure that people have the talent, information, and resources to reach the goals.
 6.Give clear, timely feedback on goal attainment.
 7.Provide meaningful incentives to encourage employees to develop or deploy sufficient capabilities to achieve the goals.”
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Com base neste exemplo (páginas indicadas a seguir) vamos fazer a nossa demonstração sobre como um balanced scorecard da 3ª geração, associado à abordagem por processos, permite operacionalizar os passos acima descritos.

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A. Modelar o funcionamento da empresa com base na abordagem por processos. Um mapa de processos é uma fotografia da empresa, um modelo sobre como funciona, sobre como serve os seus clientes-alvo. Cada processo é um conjunto de actividades que transformam entradas em saídas. Cada processo pode ser caracterizado, descrevendo o que se faz, por quem e quando. E podemos pensar que os resultados actuais são um produto perfeitamente natural deste modelo.

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B. Descrever o ecossistema da procura. Quais os intervenientes, quais os actores no exterior com quem a empresa interage (clientes-alvo, prescritores?, reguladores? financiadores? pagadores?) (página 1). Para quem trabalhamos? A quem servimos? Identificados os intervenientes, responder à pergunta: Por que quererão trabalhar connosco? O que lhes vamos oferecer de diferente? (páginas 2 e 3)

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C. Desenhar o mapa da estratégia (página 7). (passo 1 de Schiemann). Uma ferramenta fundamental para a comunicação interna. Permite descrever a estratégia da organização, permite responder à dúvida: “Por que é que a nossa empresa tem hipótese de ter sucesso?” Permite mostrar como é que o esforço conjunto e simultâneo de várias pessoas na empresa pode fazer a diferença no mercado, como resultado das relações de causa efeito. (passos 3 e 4 de Schiemann).
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D. Definir indicadores associados ao mapa da estratégia (página 8). ). (passo 2 de Schiemann).
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E. Construir iniciativas estratégicas capazes de transformar a empresa para a pôr a produzir os resultados desejados (as metas) no futuro desejado. (página 16). Ao relacionar as iniciativas estratégicas com os processos (de A): (passos 4, 5 e 7 de Schiemann).
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F. Monitorizar os indicadores e o progresso da execução das iniciativas estratégicas (página 17). (passos 6 e 7 de Schiemann).

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Agora, se repararmos na figura… está cá tudo!

• estratégia 4
• indicadores alinhados com a estratégia 4 
• estratégia traduzida em projectos relacionados com os processos. Processos relacionados com pessoas e funções 4
• metas associadas aos indicadores 4
• iniciativas descrevem o que cada um tem de fazer, definem responsabilidades 4
• monitorização e recompensas 4

Trechos retirados de "Only 14% of employees understand their company’s strategy and direction"

A fazer o seu caminho...

A estratégia já foi delineada.

Agora é o tempo de execução no terreno das tácticas, para que as acções realizadas por vários agentes...

... se reforcem e constituam um todo imparável.
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"Se a construção não tiver futuro o país vai desta para melhor"

"PS leva a votos resolução sobre crescimento e emprego"

"Europa precisa de um Plano Marshall"

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Moloch está a fazer o seu caminho... daqui a algum tempo o mainstream em Portugal exigirá:

• mais auto-estradas;
• mais túneis;
• mais casas;
• mais funcionários públicos;
• mais ...

A única variável que sabem manipular (e mal)

"Price, as I suspect you’ve learned, is a terrible place to compete. There will always be someone willing to go out of business faster than you."

Pois, mas para a tríade é a única variável que conhecem, que sabem manipular (e mal), para seduzir clientes.
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Frase retirada de "Duct tape marketing : the world's most practical small business marketing guide" de  John Jantsch.

Lembram-se de...

Amanhem-se!
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O Oliveira de Figueira que há em nós, que aprendeu o bê-à-bá nos bazares durante a ocupação da Lusitânia pelos mouros, que a refinou em 500 anos de comércio com o resto do mundo (uma espécie de Ferengi):

Consegue, apesar do Estado e dos políticos, fazer umas coisas "Morte aos tolos pessimistas"

Commodity ou Experiência?

A propósito de "O seu café já baixou de preço?"
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Segundo o artigo, o consumo das bicas de café está a cair e, os culpados são as cápsulas e a crise.
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Segundo artigo, o consumo das bicas está a cair porque:

• as cápsulas levam ao consumo em casa (conveniência);
• as cápsulas e "vending machines" nas empresas levam ao consumo nas empresas (conveniência);
• as pessoas têm de poupar dinheiro 

Qual a reacção dos comerciantes? Reduzir o preço! Sabem o que acontece ao lucro quando se baixa o preço? Recordar o Evangelho do Valor!
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E a redução do preço vai ser convidativa para quem opta pela conveniência?
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Como é que a restauração trata o café? Não será como uma commodity?
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Para recuperar os que optam pela conveniência por que não tentam a carta da experiência? Por que não repensam o papel do seu estabelecimento na comunidade? Se uma loja anima sessões sobre bordados, por que é que um café não pode organizar torneios de sueca? Tertúlias sobre futebol ou poesia?


"workers become actors, intentionally creating specific effects for their customers. And it's the experiences they stage that create memorable-and lasting-impressions that ultimately create transformations within individuals.
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Experiences are the foundation for future economic growth.
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In fact, the idea of staging experiences to leave a memorable impression is now more relevant than ever. With an ongoing torrent of brands attacking customers from all sides, how do you make yours stand out?
Your brand is now a promise of an experience. Here are five approaches to leverage your brand experience:
Customization of a service can make it an experience. Anything digitized can be customized.
Gamification uses game thinking and game mechanics to enhance non-game contexts.
Subscriptions can stimulate "using" as an experience.
Admission Fees can force you to think what can be done differently.
Transformation is the result of customizing an experience.
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You are what you charge for! At the end of the day:
- If you charge for stuff, you are in the commodities business
- If you charge for tangible things, you are in the goods business
- If you charge for activities you execute, you are in the service business
- If you charge for the time customers spend with you, you are in the experiences business
- If you charge for the demonstrated outcome the customer achieves, then and only then you are in the transformations business
Try this exercise with your leadership team. Shift your team's perspective to experience and transformation for your customers. This frame shifting can produce a difference in what you charge for."

Trecho retirado de "The Experience Economy - You Are What You Charge"