A guerra em curso... ou como a inovação é como as mulheres nas empresas

Quando animo uma sessão sobre "Identificação de clientes-alvo e sua caracterização", para responder à pergunta "Afinal para quem vamos trabalhar?", costumo começar por simplificar a coisa e mostrar um mundo de clientes extremados no preço, no serviço e na inovação. Depois, mostro como cada um desses clientes-tipo tem de ser servido por um mosaico de actividades com prioridades e suportado por culturas todas diferentes.
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A figura 12 deste artigo ilustra a confusão de querer ir a todas e servir todo o tipo de clientes... claro, depois os resultados são espelhados por Byrnes e pelas curvas de Stobachoff.
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A escolha dos clientes-alvo determina a cultura, as prioridades, as políticas, as linhas de orientação, o mosaico solidário, sinérgico, de actividades encadeadas capazes de criar a vantagem do serviço e dificultarem a cópia por concorrentes.
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O pior que pode acontecer, é tentar aplicar o que está na moda numa cultura que serve um tipo de clientes-alvo com bons resultados, numa outra cultura que pretende servir outro tipo de clientes-alvo.
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Ao longo dos anos aqui no blogue referi como exemplo disto a tontice da 3M com o Lean Six Sigma:

• "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve" (Julho de 2007)
• "O que revela a leitura dos indicadores de um balanced scorecard" (Setembro de 2007)
• "Eficácia, eficiência, processos e proposta de valor" (Abril de 2010)

O problema não é português, é universal. 

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Jeffrey Phillips em "Innovation and Efficiency – Opposing Forces" expande a minha preocupação e clarifica melhor as consequências nefastas de tantos anos de experiência no corte de custos, no impacte negativo das conversas da tríade nos media. Quanto mais os académicos encalhados se enterrarem no pântano da eficiência, da normalização, do QCD, mais aumenta a energia que tem de se gastar para vencer a energia de activação para começar a competir no campeonato que interessa: o campeonato do valor, o campeonato da eficácia, o campeonato da inovação:
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"Efficiency is winning because, to continue the warfare analogy, all the troops have been trained in the cost cutting and efficiency models and methods. We have ninjas stalking through the business reinforcing Six Sigma and Lean concepts. The coin of the realm is paid out to reward efficiency gains far more frequently than innovation outcomes. Business models, processes and methods are much more attuned to efficiency. As these concepts are reinforced, they remind the rest of the troops to place emphasis on reducing risk, reducing variability, reducing costs. When an officer (read executive) argues for a new battle plan, based on innovation, the majority of the organization looks on in horror. No one is familiar with those tools and methods. They introduce risk and uncertainty, with a very indefinite outcome. And innovation doesn’t reinforce the strengths of the existing business model and strategies – in fact it may weaken or destroy the very fortress the firm has worked so hard to build. While I’ve written this in rather florid language, make no mistake, there’s a battle underway in every firm between efficiency and innovation, and efficiency is poised to win in most organizations."

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Agora, recuem, procurem uma janela para onde possam olhar o horizonte e respondam à pergunta:

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As medidas que o governo mais tem badalado nos últimos meses, relativamente à Economia, condicionam, despertam, ajudam, concentram, que tipo de abordagem, a da eficiência ou a da inovação (eficácia)?

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TSU, mais meia-hora, menos feriados... tudo relacionado com os custos de quem já está implantado... nada  relacionado com a eficácia/inovação!!!

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Os nossos amigos finlandeses (com Maliranta à cabeça) ensinaram-me a primeira citação na coluna da direita deste blogue:

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""It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação." 

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O governo fez alguma coisa para facilitar a vida à entrada no mercado de novos players anónimos? Se não, como é que eles, de cabeça limpa, sem a contaminação da eficiência, podem aumentar a nossa produtividade com a inovação? Nunca esquecer Marn e Rosiello, eles foram o farol que me orientou para a viagem que me deu a conhecer o planeta Mongo!!!

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A inovação tem de ser como as mulheres nas empresas... tem de ser muito, muito, muito competente para passar à frente de um homem com muito menos competência.

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XV)

"The End Of Cheap China Is Growing Near":
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"In my new book, "The End of Cheap China," I argue that analyses by Krugman and others do not hold up to even basic scrutiny, and I describe not only the true disruption China’s rise could cause but also the opportunities it offers for American job creation.
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In one chapter I analyze China’s currency and show that China’s manufacturing beats America’s because of superior infrastructure and efficient labor pools, not because of a manipulated currency, as Krugman argues. I point out that China is no longer a cheap place to do business. Not only did its currency appreciate by 8% in the last year, but 21 of China’s 31 provinces increased their minimum wage this year by 22%. Office space is more expensive in Shanghai than in many Western capitals. Currency rates are not the only mechanism for repairing cost imbalances—a fact that Krugman does not seem to get." (Moi ici: E não é só Krugman é toda a tríade. Quem nos quer fora do euro é por causa desta limitação)
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"The End of Cheap Labor in China":.
"In what is supposed to be a land of unlimited cheap labor — a nation of 1.3 billion people, whose extraordinary 20-year economic rise has been built first and foremost on the backs of low-priced workers — the game has changed. In the past decade, according to Helen Qiao, chief economist for Goldman Sachs in Hong Kong, real wages for manufacturing workers in China have grown nearly 12% per year. That's the result of an economy that's been growing by double digits annually for two decades, fueled domestically by a frenzied infrastructure and housing build-out — one that, for now anyway, continues apace — combined with what was for a time an almost unquenchable thirst for Chinese exports in the developed world. Add to that the fact that in the five largest manufacturing provinces, the Chinese government — worried about an ever widening gap between rich and poor — has raised the minimum wage 14% to 21% in the past year. To Harley Seyedin, president of the American Chamber of Commerce in South China, the conclusion is inescapable: "The era of cheap labor in China is over."

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"As China Economy Grows, So Does Labor Unrest".

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"Chinese Police With Shotguns Man Checkpoints Near Scene of Land Protests"

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"The End of Cheap China Is Growing Near"

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Que o mesmo Gestalt cresça, transborde, multiplique, infecte

Pela primeira vez, Portugal exportou mais calçado para Itália do que importou. A balança comercial do sector está também quase a atingir uma relação idêntica com Espanha. 

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O que precisamos é que pessoas que operam na APICCAPS, e no ecossistema em que esta se move, sejam "raptadas" e contaminem outros sectores económicos com o mesmo Gestalt, com o mesmo pensamento competitivo assente na criação de valor, não na redução de custos, com o mesmo locus de controlo no interior.

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Assim como no passado usei as reflexões de Klein, também Greg Satell o faz no mesmo sentido em "Why I believe":

• Intuição e modelos mentais
• Contar histórias (parte I)
• Estratégia, locus de controlo, experiência, paixão
• Parte III - o sistema límbico, os casos amorosos, e a agilidade nos ciclos OODA

Não chega ganhar dinheiro, é preciso que venha da fonte certa

As minhas velhas discussões sobre o esforço para a redução de custos versus o esforço para o aumento de preços...
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Não esquecer que para aumentar preços, sem grande impacte na quantidade vendida, é preciso justificar esse aumento!
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Não, não é justificar o aumento com a crise, ou com o aumento dos custos... é acrescentar mais valor potencial como contrapartida pelo aumento do preço.
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Steve Denning, mais uma vez, põe o dedo na ferida em "Peggy Noonan On Steve Jobs And Why Big Companies Die".
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A teoria de Steve Jobs era a de que as empresas bem sucedidas começam a morrer quando à sua frente deixam de estar criadores e passam a estar comerciais e financeiros, gente que não conhece o produto, gente que não percebe o produto (BTW1, Jobs não tinha relações amorosas com clientes e fornecedores, para ele o produto era tudo) (BTW2, percebem por que é que as empresas do regime são lideradas por políticos?)
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"This isn’t quite the whole story. It’s not just the salesmen. It’s also the accountants and the money men who search the firm high and low to find new and ingenious ways to cut costs or even eliminate paying taxes. The activities of these people further dispirit the creators, the product engineers and designers, and also crimp the firm’s ability to add value to its customers. But because the accountants appear to be adding to the firm’s short-term profitability, as a class they are also celebrated and well-rewarded, even as their activities systematically kill the firm’s future.
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In this mode, the firm is basically playing defense. Because it’s easier to milk the cash cow than to add new value, the firm not only stops playing offense: it even forgets how to play offense. The firm starts to die.
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If the firm is in a quasi-monopoly position, this mode of running the company can sometimes keep on making money for extended periods of time. But basically, the firm is dying, as it continues to dispirit those doing the work and to frustrate its customers.
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Why do managers keep on this path that is systematically killing their firm? For one reason, it’s more difficult to add value than to cut costs."

Imaginem

Imaginem, pensem, cenarizem...
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Se amanhã a RTP deixasse de emitir, se desaparecesse da face da Terra.
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Se amanhã desaparecesse a Metro do Porto e os STCP.
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Qual dos dois desaparecimentos provocaria mais transtornos aos utilizadores, à vida dos servidos?
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Pois bem:
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"A RTP vai receber 109,5 milhões de euros a título de indemnização compensatória, sofrendo um corte de 30 milhões face a 2010. Ainda assim, o valor em causa representa o triplo relativamente à verba atribuída à Metro do Porto e à STCP juntos."
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Estratégia é isto, é quando faltam recursos, quando eles são escassos, escolher a aplicação que traz mais retorno.
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Como vivemos num país falido, é interessante perceber que os governos acham sempre que o dinheiro descarregado na RTP é um bom investimento... logo, apetece perguntar: "Qual será o retorno que esperam?"
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Trecho retirado de "RTP recebe triplo da Metro e da STCP"
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BTW, "Norte, a região mais pobre do país, marcou passo em 2010" ouvem?
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.Conseguem ouvir?
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A drenagem continua:
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"Lisboa foi única região a crescer mais que a média nacional em 2010"

Como reagir ao dono da prateleira

Quando o dono da prateleira impõe o seu poder:
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"Hipermercados não aceitam aumento do preço do vinho"
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A reacção de uns é: calar e aceitar, com o rabo entre as pernas:
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A reacção de outros é: calar e aceitar e, depois, baixar a qualidade do produto para  compensar a perda;
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A reacção de outros é: calar e aceitar e, mandar rezar missas de acção de graças, porque eles, os poderosos donos das prateleiras, até não foram tão maus assim.
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A reacção de outros é: rosnar e protestar e... já adivinharam? ... Come on é fácil..... sim, pedir a intervenção do papá-Estado para dar um tau-tau aos maus da distribuição.
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A reacção de outros é: saber que no fim, no fim, no fim, quem manda é o cliente do dono da prateleira, o consumidor. O meu vinho é mais um, ou é um vinho com personalidade própria? Se é mais um... realmente os tipos da distribuição têm razão. Se é um vinho com personalidade, vamos lançar a operação by-pass à prateleira e directo ao apreciador. Como?
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Há-de ser um misto de marca, de divulgação, de prateleiras especializadas, de internet, de participar em concursos de vinhos, de trabalhar com universidades, de ... ou seja, gente que estudou a lição dos frangos Purdue, por exemplo. Gente que pensa como aquele australiano "Não, não tenho uma adega, tenho uma boutique de vinhos"
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Imaginem que numa representação das relações comerciais, a área de cada circulo é uma estimativa do poder negocial de cada interveniente. Quando a relação é vista isoladamente, tradicionalmente. Um produz vinho, outro compra vinho para o vender e outro compra vinho para o consumir, temos:

Quando a relação é vista, como Gummesson a descreveu, "many-to-many" (Recordar os postais "Não é armadilhar...") e não se transacciona vinho mas: cultura, tradição, saúde, prazer, conhecimento, distinção, temos:

É um campeonato completamente diferente...
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Subam na escala de valor e abandonem o campeonato do preço, perdão, da quantidade, perdão, do private label...

Pequenas grandes empresas

Bom, está visto... também tenho de escrever um livro sobre o tema para aparecer nos jornais... se tiver umas cunhas...

"Portugal não precisa de grandes empresas para se desenvolver, apenas "utilizar as potencialidades que tem".

Mas essas potencialidades ou recursos "não estão nas cidades, mas sim nas zonas urbanas e no mar", frisou, lembrando que a maioria dos portugueses desconhece, por exemplo, que "os grandes produtores especializados de flores, árvores bonsai, pimentos e flor de sal estão em Portugal".

E será nesses "nichos de mercado, com elevado potencial", que o empresário português "deve apostar", de forma a "criar capacidade para produzir para exportar", disse."

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Tenho de me disciplinar para parar alguns projectos e começar a escrever um livro sobre Mongo. Sobre a viagem planetária que estamos a realizar e que nos levará ao planeta Mongo.

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Os sublinhados lá de cima são fáceis de enquadrar, de perceber, de esperar no ecossistema económico de Mongo.

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Pequenas empresas que, por que são especializadas, por que trabalham para nichos com elevado potencial, são pequenas grandes empresas.

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E reparem onde isto nos leva... mittelstand... a Hermann Simon e a "Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders".

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Mentes menos sofisticadas julgam que o poderio económico alemão assenta em nomes como VW, BMW, Siemens, Krupp, (por isso é que algumas vozes falam em "campeões nacionais") ... contudo, a verdadeira coluna dorsal da economia alemã, a tal que aprendeu a competir com uma moeda forte, está na multidão anónima de campeões escondidos: pequenas empresas de base industrial, gestão profissional e propriedade familiar, que trabalham em nichos com elevado potencial (refiro muitas vezes, aqui no blogue, este delicioso livro que Hermann Simon co-escreveu "Manage for Profit, Not for Market Share: A Guide to Greater Profits in Highly Contested Markets")

Trecho retirado daqui.

#MEDO

Há bocado copiei estas palavras de Joan Magretta sobre o pensamento de Michael Porter:
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"First, you must choose a distinctive value proposition. Which needs will you serve, which customers, at what relative price? Have you staked out a positioning that's different from rivals?
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The third test of strategy, making trade-offs, may well be the hardest. It means accepting limits — saying no to some customers, for example, so that you can better serve others."

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Não sou marketeiro... mas no meu modelo mental esta afirmação é perigosa:

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""O espírito da Chevrolet é ser uma marca para todos""

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"alargando ou renovando uma gama que se adapta a todos os gostos e necessidades"

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Quem quer ir a todas, quem quer servir toda a gente... 

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Cuidado, é perigoso seguir este trajecto... Stobachoff - Stobachoff - Stobachoff

Ainda acerca da estratégia

"First, you must choose a distinctive value proposition. Which needs will you serve, which customers, at what relative price? Have you staked out a positioning that's different from rivals? (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Como podemos conjugar aquilo em que podemos fazer a diferença, com as preferências de um grupo com o qual parece fazer sentido desenvolver relações?)

Second, and far less intuitive, you must choose to tailor your activities to that value proposition. Competitive advantage lies in the activities, in choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals. These ultimately are the choices that result in a company's ability to charge premium prices or to operate at lower cost. (Remember, we're talking about quantifiable performance.) (Moi ici: O truque de construir um mosaico de actividades)

The third test of strategy, making trade-offs, may well be the hardest. It means accepting limits — saying no to some customers, for example, so that you can better serve others. Porter explains why trade-offs are an important source of profitability differences among rivals, and why trade-offs make it difficult for rivals to copy what you do without compromising their own strategies. The essence of strategy, says Porter, is choosing what not to do.  (Moi ici: E Terry Hill sobre as encomendas mais importantes)

Fit is the fourth test. Great strategies are like complex systems in which all of the parts fit together seamlessly. Each thing you've chosen to do amplifies the value of the other things you do. That's how fit improves the bottom line. It also enhances sustainability. Says Porter, "Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link."  (Moi ici: Esta é a base que suporta a explosão de variedade de Mongo. Quanto mais díspares são as "personas" no mercado, e quanto mais fácil se torna a customização, o serviço à cauda longa, mais hipóteses de mosaicos diferentes, autónomos, auto-sustentáveis surgem... e, como tão bem quantifica Byrnes e ilustram as curvas de Stobachoff, é perigoso para a saúde de uma empresa querer ir a todas e servir todo o mundo)

Continuity is strategy's fifth test. While managers are often berated for changing too slowly and too little, it is also possible to change too much, and in the wrong ways. Faced with the latest New Thing, managers must choose whether to embrace it or not. Continuity of strategy helps companies to make good choices about whether and how to change in the face of turbulence. Good choices will strengthen tailoring, sharpen trade-offs, and enhance fit. (Moi ici: Constância de propósito, alinhamento)

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Trechos de "Jim Collins, Meet Michael Porter"

O poder dos anónimos

"Que milhões de girassóis floresçam!"

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Para mostrar, mais uma vez, o poder dos anónimos, daqueles que não são premiados com PINs, daqueles que não aparecem nos media:

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"As 500 maiores empresas exportadoras sediadas em Portugal conseguiram vender para os mercados internacionais perto de 10 mil milhões de euros a mais em 2010, quando comparado com o ano anterior. Daquela lista de 500 empresas, 65 vivem exclusivamente dos mercados externos.

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As 500 maiores empresas exportadoras conseguiram vender para os mercados internacionais perto de 10 mil milhões de euros a mais em 2010, quando comparado com o ano anterior. Segundo, o estudo elaborado pela empresa Coface Portugal às contas de 2010, estas empresas venderam além fronteiras um montante de 37,4 mil milhões de euros. Numa análise em termos das empresas com mais facturação, a liderança pertence à exportadora aérea TAP com mais de 1,92 mil milhões de euros, seguindo-se a Petrogal, Volkswagen, Wellax Food Logistics, Namisa Europe e a EDP. Estas seis empresas tiveram vendas globais para os mercados externos superiores a 9,3 mil milhões o que representam perto de 25% da facturação externa do total das 500 empresas."

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E já agora, contem quantos trabalhadores têm estas seis empresas... pois...

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Trechos retirados de "Empresas exportadoras reforçam negócios no estrangeiro"

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BTW, foi o poder da blitzkrieg... a acção de milhares de anónimos no terreno limpou o sêbo a quem dependia do comando central:

• Schwerpunkt
• Schwerpunkt (parte II)

From you to me, it's our way

A propósito destes cenários, a propósito de Mongo, a propósito do que aqui se costuma escrever sobre mudar o modelo mental dos agricultores:
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"A LinkedIn For Local Food And Farmers"
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"More jobs. More money in the local economy. More resilient supply chains. Better food. Less CO2, and other pollution. Advocates of local food “webs” point to all kinds of advantages from reducing the distance between field and plate. And that’s before you even talk about the less tangible benefits of sourcing from someone you know, rather than from a company whose interests are elsewhere."

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Quando a experiência dos clientes é mais forte que ...

... a adição do controlo de custos
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Para quem acha que o futuro é da Amazon e de quem vende on-line, só...
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Uma empresa que começou on-line e que está a ganhar presença física por que:
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"Having a retail presence makes sense to us for four reasons. First, our customers wanted it. Second, it allows us to build close personal relationships with customers by meeting them, (Moi ici: Quantos ainda não perceberam a magia de um Genius Bar) which you don't get from an online transaction. Third, the showrooms act as learning laboratories, and help us to create ways to make shopping for glasses online easier based on how we see people behaving physically in-person. Fourth, the stores are a great training opportunity for our staff. When they've served people in our showrooms, they do a better job helping customers who need assistance by phone or over email."
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"physical selling will probably always be an important part of our branding and will help us to innovate and create the best customer experience possible."
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Reparem no título "Four Reasons Why an Online Retailer Decided to Open Stores"
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Os batoteiros sabem como actuar... sabem como raptar o futuro.

A democratização da produção...

Parem para ver este filme e imaginem... se tiverem imaginação suficiente para abarcar a awesomeness que aí vem...

E os zarolhos, os ceguetas dos designers que andam por aí a chorar pelos cantos..
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Não perder "Ben Franklin Would Have Loved This: Hackerspaces at the Public Library"

Cenarização e Mongo

"What Consumer Culture Will Look Like In 2020 (And How Brands Can Adapt)"

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"The brands that succeed will be the ones that are the most adaptable (Moi ici: As mais robustas) to whatever nature throws our way. The Consumer Futures 2020 report, developed by the U.K.'s Forum For The Future, takes a stab at imagining what consumer culture will look like nearly a decade down the line. There are four potential paths we might take:  (Moi ici: 4 cenários. Mais uma vez: o essencial não é acertar, o propósito é estar preparado para o que pode acontecer)

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(Moi ici: Os sublinhados a vermelho são os que associo a Mongo)

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MY WAY
In this scenario, the economy is prosperous and entrepreneurial, local government thrives (but national government is weak), society is optimistic but still divided between the 1% and the rest of us, and we mostly buy items from local brands, individual producers, and online exchanges. Our relationship with brands is unpredictable, and largely based on peer recommendations and quality of products (the dollar store isn’t so popular anymore). The concept of "sustainability" is important at the local level, but on a larger scale, our own needs are more important. 

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This is a fairly rosy view of our future--one where we rise up from the current recession and modify supply chains to become much more fluid.

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(Moi ici: Não acredito na viabilidade do cenário que se segue)

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SELL IT TO ME
In this future, the global economy is flourishing, consumers spend like crazy, and large companies rule. These big companies are trusted and counted on to offer solutions to pressing environmental problems. We purchase items from brands we trust and all-encompassing "shopper-tainment" villages. "Sustainability" is thought of us a mainstream issue, but one that doesn’t require a lifestyle change because businesses will deal with it. Local government is weak, but national government is strong. Popular products include branded, specialized local produce, personalized products (i.e. cereal made to order, soap bars with individual scents), (Moi ici: Este sublinhado faz parte de Mongo, tenho dificuldade em o associar a "large companies rule") 

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This is possibly the least plausible scenario. (Moi ici: De acordo) It speculates that transport infrastructure will become more expensive, but it seems implausible that resource issues and climate change won’t dramatically interfere with a globally dominated supply chain--even one that only sources products in direct response to consumer demand.

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FROM ME TO YOU
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The economy here is uncertain, everyone is worried about climate change and extreme weather events, local communities are increasingly looking to alternative economic models (and the Transition Town movement), and the government has lost our confidence. There is a general distrust of big business, and people buy local and direct. Peer-to-peer swap services are also popular, and people increasingly produce their own food in urban farms. Word of mouth and product quality are far more important than brand loyalty. Popular products include the "UGrow" service, which lets users sell their produce through regional and national distributors; hemp ( just in general); and an online filtering system that lets users set geographical parameters on their purchasing decisions.
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The "From Me To You" scenario seems plausible enough. High oil prices have resulted in the increased popularity of railways and canals, and supply chains have had to become much more diverse in response to supply failures and climate change. Instead of giant distribution centers, retailers use smaller, local systems.
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I’M IN YOUR HANDS
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This world has an economy that is slowly recovering from the recession, strong national identities, big businesses that are required to follow strict government environmental guidelines, and centralized governments. Consumers purchase things from trusted brands, even buying in to long-term contracts to get better value. Everyone is happy to share personal data with companies that provide quality, durable products. The most popular products include meals delivered from the local supermarket using anything you want from the store; retailer-leased washing machines, dishwashers, and other appliances; and personalized health products (smoothie with statins, anyone?).

This is the Big Brother scenario--but in this case, Big Brother is actually doing some good. (Moi ici: Não acredito, o Big Brother não consegue fazer o bem, não permite a variedade, a adequação ao indivíduo) One thing that’s still in trouble: transportation, which hasn’t changed much since today. Congestion is a huge problem, even in the face of sky-high oil prices. Supply chains have largely integrated vertically, and they efficiently use transport infrastructure, including airships and ultra-long freight trains.

Chances are, the real 2020 will fall somewhere in the middle of these scenarios. But for what it’s worth, our money is on a combination of "My Way" and "From Me To You"--smaller, local economies with an emphasis on decreasing waste and maximizing resources. Worried companies (and everyone else) can check out all of the scenarios here. (Moi ici: Basta ver os meus sublinhados a vermelho para perceber que também aposto o meu dinheiro neles)

A reacção

No jornal Metro de hoje encontrei a história "Caro leitor, "Ikeámos" a Ikea"
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"As grandes cadeias estão a deixar as nossas casas todas iguais. Por isso, pensámos fora da caixa da Ikea e pedimos à famosa autora do blog Ikea Hackers, Mei Mei, para personalizar algumas das peças genéricas da cadeia sueca."
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A reacção...
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No livro "Adapt" de Tim Harford li que Estaline mandou construir em Magnitogorsk uma cidade operária em que todas as casas eram iguais e em que a única variedade de raiz residia nos candeeiros usados nas divisões dos apartamentos... existiam dois modelos (salvo erro, branco e laranja).
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Personalização, customização, individualidade... Mongo

Gostava de perceber o que está por detrás desta explosão...

Descobri esta história há bocado:

• "Chobani: The unlikely king of yogurt"
• "Contending with a Product Boom at Chobani"

Como é que num mercado como o norte-americano, uma empresa em apenas 4 anos passa de 0 vendas para a número 3 em vendas?

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Como é que uma empresa consegue fazer isto? O que é que isto quer dizer? E isto em plena "crise internacional"...

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Estamos a falar de alguém que viu uma publicidade...

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"By 2005, I thought maybe I would relax and have a family. But one day I opened a piece of mail. It said, "Fully equipped yogurt factory for sale." I threw it away. But then I thought about it later and went back and got it out of the garbage. I called. It was nearby, in South Edmeston, N.Y., near Utica. Kraft was closing it and getting out of the yogurt business. There were a million reasons not to buy it."

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Mercados saturados, em que todos competem da mesma forma, em que todos seguem a mesma cartilha... talvez precisem de outsiders, de autenticidade, de gente com a mão na massa...

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De certeza que há aqui algo a merecer estudo...

Mais um exemplo da economia de Mongo

A explosão dos consumidores-produtores, os prosumers do casal Toffler, mais um exemplo:
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"Busque came up with the idea for TaskRabbit in 2008 in Boston. It was too cold to go out, and she and her husband Kevin needed to buy a big heavy bag of dog food for her dog Kobe. She wondered if there was any service that let people easily outsource errands and tasks. There wasn’t, so she quit her job four months later to start a company.
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TaskRabbit, which lets people post tasks that can be subsequently bid on, operates in five cities

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TaskRabbit is now seeing 9,000 tasks a month and has tripled its net revenue since its Series A funding in May. The company monetizes by taking a fee of between 13% – 30% from each task completed."

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Trecho retirado de "TaskRabbit Gets $17.8M For “Aggressive” Expansion, Wants To Grow Internationally And Beyond"

Evolution is smarter than we are

"As the biochemist Leslie Orgel famously remarked, ‘Evolution is cleverer than you are’, meaning that when an evolutionary process is let loose upon a problem, it will often find solutions that no human designer would have dreamed of. But there is an unhelpful corollary to Orgel’s maxim: if the problem is misstated then evolution is likely to find loopholes few of us could have imagined. In biological evolution, of course, there is no one to misstate the objective. Genes succeed if they are passed down the generations. But with Karl Sims’s virtual evolution, it was Sims who set the criteria for reproductive success and the results were sometimes perverse. There is a revealing moment in the video which displays a creature that evolved to move quickly on land. The creature, a crude slab of a body with two blocks loosely attached, simply rolls around and around in a wide circle, its ‘head’ staying still while its ‘legs’, crossing and uncrossing, mark out the circle’s circumference. The virtual creature looks like one of life’s losers, but it isn’t: it’s a winner, because it is achieving the goal Karl Sims set: move quickly on a flat plane.
...
we discovered that the economy is itself an evolutionary environment in which a huge variety of ingenious profit-seeking strategies emerge through a decentralised process of trial and error. As Leslie Orgel’s rule suggests, what emerges is far more brilliant than any single planner could have dreamed up. But as the dark side of Orgel’s rule predicts, if the rules of the economic game are poorly written, economic evolution will find the loopholes. That is why sensible-seeming environmental rules can produce perverse results: rainforest chopped down to produce palm oil; trucks laden with woodchips braving the congestion of central London; the rise and rise of the SUV. Evolution is smarter than we are, and economic evolution tends to outsmart the rules we erect to guide it."
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Trechos retirados do capítulo V do livro "Adapt" de Tim Harford

Acerca da estratégia

"A new strategy is, in the language of science, a hypothesis, and its implementation is an experiment. As results appear, good leaders learn more about what does and doesn’t work and adjust their strategies accordingly.
...
a good business strategy deals with the edge between the known and the unknown. Again, it is competition with others that pushes us to edges of knowledge.
...
Given that we are working on the edge, asking for a strategy that is guaranteed to work is like asking a scientist for a hypothesis that is guaranteed to be true—it is a dumb request. The problem of coming up with a good strategy has the same logical structure as the problem of coming up with a good scientific hypothesis.
...
A good strategy is, in the end, a hypothesis about what will work. Not a wild theory, but an educated judgment. And there isn’t anyone more educated about your businesses than the group in this room.
...
But in a world of change and flux, “more of the same” is rarely the right answer. In a changing world, a good strategy must have an entrepreneurial component. That is, it must embody some ideas or insights into new combinations of resources for dealing with new risks and opportunities.
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Treating strategy like a problem in deduction assumes that anything worth knowing is already known—that only computation is required. Like computation, deduction applies a fixed set of logical rules to a fixed set of known facts.
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The presumption that all important knowledge is already known, or available through consultation with authorities, deadens innovation. It is this presumption that stifles change in traditional societies and blocks improvement in organizations and societies that come to believe that their way is the best way. To generate a strategy, one must put aside the comfort and security of pure deduction and launch into the murkier waters of induction, analogy, judgment, and insight."
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Pois, onde está o conhecimento que resulta das relações amorosas com clientes, fornecedores, produtos e serviços? Como é que ele é introduzido nas análises dos macroeconomistas que querem explicar o presente e intuir o futuro?
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Por exemplo, qual a narrativa da tríade para explicar que as exportações portuguesas para fora do espaço comunitário tenham crescido mais de 23% no trimestre que terminou com Outubro de 2011?
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23% de aumento para fora da UE, 23% de aumento apesar de trabalharmos e pagarmos salários em marcos alemães!!!
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Por que é que nunca ninguém atira estes números à tríade em busca de uma explicação?
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Trechos retirados de "Good Strategy, Bad Strategy"

Dicas de Tufte

MCJ Edward Tufte Notes

Os lemingues

Propostas de valor recíprocas

A leitura de "Service-dominant logic and value propositions: Re-examining our mental models" deixou-me com aquela sensação de ter subido mais uns degraus, ou de ter alargado mais uns centímetros o raio do toroide de conhecimento que me envolve.
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Reflicto e escrevo sobre proposta de valor neste blogue, porque é um tema fundamental para as empresas. Que promessa de valor uma empresa pode oferecer, pode propor aos seus clientes-alvo? Quando uma empresa identifica os seus clientes-alvo, tem de equacionar o que vai prometer, o que vai oferecer, o que vai proporcionar aos seus clientes, que experiências originadoras de valor eles vão poder sentir, experienciar e integrar nas suas vidas.
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Em toda esta reflexão a preocupação, a direcção do vector é do fornecedor para os cliente-alvo. Contudo, já por várias vezes senti pisar terreno estranho ao abordar o tema do "armadilhar".
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Também já aqui escrevi que num negócio não são só os clientes a escolherem os fornecedores, os fornecedores também devem escolher os seus clientes-alvo:

• Além dos fornecedores, escolher, também, os clientes
• Escolher, escolher, escolher

O que é que a leitura deste artigo me trouxe?

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No final, virei-me para mim mesmo e exclamei: Duh!!! Estava na cara. Faltava dar um pequeno passo, faltava unir os pontos para ver o boneco!!!

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"customers’ participate in the co-creation of value, which they assess through service experiences gained in the co-sharing and integrating of resources with suppliers, especially skills and knowledge. Rather than firms marketing to customers, emphasis is placed on suppliers or other parties marketing with customers, as part of an interactive process. It follows that marketing is not producer-dominant or even customer-dominant but service-dominant. The customer is the arbiter of value cocreated in direct interaction with suppliers, and most importantly, the arbiter of value in-use derived from interaction with goods and other physical resources purchased. In other words, goods and physical (operand) resources are seen as service appliances, distribution mechanisms for service, and their value is determined at the time of use, as value-in-use.

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A value proposition is usually taken to mean the marketing offer or value promise initiated by one party with the intent that it be accepted by another. On the face of it, this definition seems reasonable in a mainstream marketing context but in S-D logic with its emphasis on interaction and service reciprocity, we argue that something of potential use is being misconstrued. In the shift from a unidirectional and monological logic to participative and reciprocal logic, the meanings of words matter.

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value propositions are co-produced but seldom pre-packaged by the supplier. Instead, suppliers and customers engage in dialogue and work with emergent “components of value propositions, which are then considered and modified to the satisfaction of both parties”

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(Moi ici: Fica inevitável pensar no que aí vem) the concept of reciprocal value propositions represents a more recent area for development. Glaser (2006) claims that if participants in the value creating process recognise that their objectives are complementary, rather than antagonistic, and carry this idea into the process of negotiating then the value outcomes for all parties are likely to be enhanced. Value in this sense is not a strategy or a set of customer benefits proposed in exchange for a monetary price but an all inclusive reckoning, where negotiation is the path by which participants share in the creation of value. In similar spirit, Ballantyne and Varey (2006) point out that there can be no satisfactory relationship development unless exchange participants reciprocally determine their own sense of what is of value, and begin this process with the development of reciprocal value propositions.

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The enterprise can initiate or participate in working together to develop value propositions as reciprocal promises of value - but the beneficiaries determine what is of value in use."

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Interessante esta cena das propostas de valor recíprocas!!!

Entre conselhos de ministros, fazia pela vida

PÁRA DE CAVAR!!!

Há bocado liguei o rádio e, por acidente, aterrei no Forum da TSF, bastou-me ouvir um interveniente para, rapidamente, me recordar do motivo porque não oiço tal programa há mais meses do que consigo, ou quero, recordar.
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Um representante de uma associação de comerciantes do distrito do Porto, qual galambista encartado, acaba de dizer:
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"É preferível vender com prejuízo do que não vender"
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O cainesianismo burro já contaminou estas cabeças...
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2012 vai ser melhor que 2011 para o comércio?
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2013 vai ser melhor que 2012 para o comércio?
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Estamos a viver uma perturbação conjuntural ou uma mudança estrutural?
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Acham mesmo que faz sentido enterrarem-se cada vez mais? Como vão estar no final de 2012? Como vão estar no final de 2013?
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Aprendam com a Pirelli.
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Quando descobrires que estás num buraco, segue a regra número 1.
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PÁRA DE CAVAR!!!

As mudanças em curso na China - parte II

Imaginem isto:

 Ao longo dos anos sempre me impressionaram as imagens deste tipo que vinham do outro lado do mundo. Linhas de produção em que as células de trabalho se repetem até ao infinito.
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Como opera uma unidade produtiva deste tipo? Como um enorme super-petroleiro... como um enorme dinossauro... bem sucedido e adaptado a um modelo de negócio em que são imbatíveis.
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Agora, imaginem um cenário económico em que estes eficientes dinossauros perdem o pé?
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Imaginem um mundo em que os consumidores querem coisas específicas, feitas à medida, feitas em cima da hora, feitas de acordo com as suas indicações...
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O modelo que suporta os dinossauros das fotografias não está preparado para isso...
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Os dinossauros da figura prosperam no mundo das bolas azuis da figura:

Não conseguem competir, nunca conseguirão competir num mundo onde as bolas pretas prosperam. O pior que pode acontecer é tentar estar nos dois mundos ao mesmo tempo, por exemplo, no mundo das bolas vermelhas:

Muitas empresas tentam sobreviver no mundo das bolas vermelhas... vivem apenas o tempo que os concorrentes deixarem...
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O mundo das bolas azuis é um mundo que convive bem com isto:

Como é que esta selva convive com Mongo?
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Mongo é um asteróide que está a bater no mundo económico todos os dias, que está a envenenar a vida da maior parte dos dinossauros azuis...
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O futuro são pequenos mamíferos pretos... irrequietos, flexíveis, rápidos, inovadores, atentos à relação...

As mudanças em curso na China - parte I

Interessante ler acerca das mudanças em curso na China:
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"China Shifts Away From Low-Cost Factories" (Julgo que falham quando pensam que é só uma questão de custo... ainda não descobriram Mongo... a "creator economy" ou a nova era económica - interessante estes comentários também referirem o que já tinha descoberto - os Toffler em "A 3ª Vaga" tinham visto isto em ... 1980)
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Agora comparem o discurso deste economista chinês sobre a evolução salarial na China, com o discurso da tríade...
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"It is my hope that China’s comparative advantage as a low-wage producer does disappear – the sooner the better. But why should I, a Chinese economist, wish to see China’s competitiveness reduced through rising labor costs? (Moi ici: O que diz Vítor Bento? Ou Ferreira do Amaral? Ou Daniel Bessa? Ou ...)
...
So the conclusion seems to be that wage growth will not threaten China’s competitiveness in the next 10 or even 20 years. (Moi ici: Acredito que não será bem assim. No entanto, o desafio, na minha opinião, não está nos custos, está no modelo de negócio que passa por esta imagem:

Tudo em grande, tudo normalizado, tudo igual, e muito, muito tempo entre a produção e o consumo.)

Maldade

"as late as 1984 John Kenneth Galbraith was writing that “the Soviet system has made great material progress in recent years is evident both from the statistics and from the general urban scene. . . .
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In 1985 the great economist Paul Samuelson wrote that “what counts is results, and there can be no doubt that the Soviet planning system has been a powerful engine for economic growth. . . . The Soviet model has surely demonstrated that a command economy is capable of mobilizing resources for rapid growth.” In 1989 Lester Thurow asked, “Can economic command [that is, the industrial policy that Thurow advocated] significantly. . . accelerate the growth process? The remarkable performance of the Soviet Union suggests that it can. . . ."
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Trechos retirados de "The Bourgeois Dignity. Why Economics Can’t Explain the Modern World" de  Deirdre McCloskey.

O galambismo explicado

"políticas de atribuição de direitos universais que não estão sujeitos a nenhuma contribuição. São políticas onde os utilizadores podem pedir sem limites porque não pagam, e onde os funcionários que prestam esse serviço podem gastar sem limites porque não há pagamento - tudo é feito e pago com o dinheiro dos outros"
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Trecho retirado de "fim - o fim dos tempos" de Joaquim Aguiar na revista XXI - Ter Opinião

Como aproveitar?

Já sabem que recomendo a subida na escala de valor para fugir à guerra do preço e promover uma sociedade mais rica.
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Contudo, muitas empresas, por causa do modelo mental dos seus gerentes, por causa da tradicional falta de capital, por causa de ... são incapazes de,  ou não querem, ou não podem, dar esse salto.
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Assim, sempre haverá uma fracção do ecossistema económico que actua no mercado do B2B com uma proposta de valor assente na preponderância do preço mais baixo.
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Pois bem, mesmo essa franja pode ter uma oportunidade nos próximos anos segundo "Will China Remain the Low-Cost Country of Choice?"
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"When Will China Be More Expensive Than The US?
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The analysis was based on three assumptions:

• 30% annual increase in China’s wage rates. This is in line with Chinese wage inflation over the last several years.
• 5% annual increase in the strength of the yuan. A widely accepted estimate of the under-valuation of the yuan is 20% - 25% relative to the U.S. dollar.
• 5% annual increase in freight rates. This is a reasonable assumption based on increasing fuel prices and stabilization at pre-boom and bust levels.

...

While these hypothetical scenarios certainly don’t rule out China as an LCC contender, they do illustrate the challenges that companies can expect if they have concentrated the supply base for their U.S. operations in China. Again, while no one factor is likely to tip the cost advantage in the favor of the U.S. over China, a combination of reasonably likely factors could well erase some or all of China’s cost advantage over the next four to five years."

O relatório é feito a pensar no fornecimento aos Estados Unidos. E para a Europa? 

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Como aproveitar esta oportunidade?

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Como é que aquela franja pode aproveitar esta oportunidade? Não tenho grande fé que a possam aproveitar... a maioria opera num registo de "survival mode" um dia de cada vez.

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Só aproveitarão como subcontratados de subcontratados de subcontratados ...
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Poderemos captar IDE para este tipo de produções como nos anos 80 a seguir à entrada na UE? Só que este IDE não é tipo Autoeuropa, não é um investimento que possa passar pelo gabinete de um ministério com cuidados especiais, é um IDE que se concretiza em fábricas com 60 a 120 pessoas... isto não vai com PINs, isto tem de ser como se tudo, by default, seja PIN, mesmo a nível de impostos... e não só para o IDE, também para os novos projectos com capital nacional.

Indie capitalism e Mongo!!!

"If you add up all the trends under way today, I believe we are beginning to see the start of something original, and perhaps wonderful. (Moi ici: Interessante e sintomático o uso desta palavra "wonderful". Ler este postal e ver este extracto do filme retirado e disponível aqui)

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Indie (Moi ici: "Indie" de independente) capitalism is, above all, a maker system of economics based on creating new value, not trading old value. It embraces all the strains of maker culture--food, indie music, DIY, craft, 3-D digital fabrication, bio-hacking, app enabling, CAD modeling, robotics, tinkering. Making is not a rare act performed by a few but a routine happening in which just about everyone participates. (Moi ici: Mongo como um mundo de artesãos) Making and using tools are part of a meaningful existence. And tools shift from a ritual presence to a practical role in everyday life. Having great tools and making great things begin to replace consumption as an end in itself.

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We are just two guys who made something people want to buy, and then we sell it to them. No middle men, no big corporations, no venture capital, no investments. (Moi ici: Isto é Mongo!!!)

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A while back, the futurist Paul Saffo predicted a new “creator economy” replacing the industrial and consumer economies. I like the term but prefer “indie capitalism” because it captures more of the social context and values of this new economy. I think it is sufficiently different from the entrepreneurial, startup culture of Stanford/Silicon Valley to warrant its own name. The term feels more 21st century, while “startup” sounds, well, 20th century. It’s socially focused, not technology focused, more designer/artist-centric than engineering-centric. (Moi ici: Definitivamente, e quem não perceber isto perde parte importante dos alicerces... leiam Hilary Austen!!!)

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I think that rising before us may be the solution to all that. Indie capitalism could be the kind of reinvigorated capitalism that we can all believe in again. To make it really work, we might need a new indie economics (of creativity and innovation), plus a new indie set of political policies. (Moi ici: Façam como eu, procurem na biblioteca o livro dos Toffler "A 3ª Vaga". Depois, leiam tudo sobre a "electronic cottage")

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Trechos retirados de "4 Reasons Why The Future Of Capitalism Is Homegrown, Small Scale, And Independent"

The shape of things to come

"This kind of personally design and fabricated product is the future of consumer product manufacturing - combining the creative intention of the best designers in the world with ultra-modern on-the-spot 3D printing.”
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With personal 3D printing tools starting to hit the mainstream, (See 3D System’s latest personal 3D printer, the 3D Touch,) individuals, innovators, and small businesses can start to see their way to being able to produce items without needing complex manufacturing and supply chain processes. This opens the door to making custom manufacturing a standard that someday soon we might all be able to expect."

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Vêem o futuro da massa? 

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Vêem o futuro dos designers? É absurda, é paradigmática a falta de visão desta gente quando, têm um mundo de oportunidades à espera que o dique rompa.

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Cada vez mais visualizo um regresso a um mundo de artesãos... 

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Não perder:

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"The shape of things to come" (Até a The Economist já escreve sobre Mongo)

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"3DTouch 3D Printers"

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O meu bichinho adormecido da química está a picar-me... e quem fabrica as matérias-primas? E quem anda a estudar compósitos que possam ser "printados" e que tenham propriedades semelhantes às dos materiais naturais? 

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TSU, lembram-se?

Então, quem tem razão?
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Quem tem um modelo que explica melhor o que se está a passar?
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A tríade ou este blogue?
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Querem que ponha aqui gravações de membros da tríade?
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Podem ir buscar os textos todos que quiserem de Medina Carreira, Vítor Bento, Ferreira do Amaral, Ferraz da Costa, João Duque, Daniel Bessa, Daniel Amaral, Carvalho da Silva, António Barreto... e comparem com a narrativa deste blogue...
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Quem explica melhor, quem conjuga melhor um enredo explicativo com os factos, com os números que vão aparecendo?
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"Exportações do Têxtil e Vestuário subiram 11% até Outubro"

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Até reincido e volto mais uma vez a mostrar a tabela:

"Exportações cresceram 15,2% no terceiro trimestre"

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"No trimestre terminado em outubro de 2011, as saídas de bens registaram um aumento de 15,2% e as entradas uma diminuição de 0,8%, face ao período homólogo do ano anterior. A taxa de cobertura foi de 74,6%, o que corresponde a uma melhoria de 10,3 p.p. face à taxa registada no período homólogo do ano anterior.

Em termos das variações homólogas, no mês de outubro de 2011 as saídas aumentaram 15,7%, em resultado da evolução positiva das expedições de bens tanto para os parceiros comunitários como para os Países Terceiros. As entradas diminuíram 7,3% face ao valor registado em outubro de 2010, devido sobretudo à quebra verificada no Comércio Intracomunitário.

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Comércio Intracomunitário

No que respeita às variações homólogas, em outubro de 2011 as expedições intracomunitárias aumentaram 12,9%, principalmente devido aos acréscimos registados nos Combustíveis minerais, nos Veículos e outro material de transporte e nas Máquinas e aparelhos.

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Comércio Extracomunitário

No período de agosto a outubro de 2011, as exportações e as importações aumentaram 23,1% e 6%

respetivamente, face ao mesmo período do ano anterior. Excluindo os Combustíveis e lubrificantes, verifica-se que as exportações aumentaram 22% e as importações diminuíram 3,5%, em comparação com igual período do ano anterior. O saldo da balança comercial, com exclusão deste tipo de produtos, atingiu um excedente de 561,7 milhões de euros e a correspondente taxa de cobertura foi de 130,2%, enquanto nos resultados globais (incluindo os Combustíveis e lubrificantes) se registou um défice de 1 028,5 milhões de euros, com uma taxa de cobertura de 73,6%.

Em termos homólogos, em outubro de 2011 as exportações para os Países Terceiros aumentaram 24,2%, devido principalmente aos acréscimos verificados nas exportações de Metais comuns, Máquinas e aparelhos, produtos Químicos e Alimentares. As importações apresentaram um decréscimo de 9,4%, sobretudo como consequência das quebras registadas nos Combustíveis minerais, nos produtos Químicos e nos Agrícolas."

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Trechos retirados de "Estatísticas do Comércio Internacional - Outubro de 2011"

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Lembram-se da TSU? 

Lubeck - Hong Kong in Honduras

Neste postal perguntei:
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Sabem como é que Henrique, O Leão, transformou Lubeck de um covil de piratas, literalmente, na cidade que veio a ser a líder da Liga Hanseática?
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Eis uma ajuda para a resposta:
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"Hong Kong in Honduras"
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A história de Lubeck, aprendi-a com Tim Harford em "Adapt":
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"Lübeck is now a small city on the north coast of Germany, but in 1158 it was little more than a castle on a pirate-infested coast. Henry the Lion, one of the local rulers, conquered the place, took over the castle, executed the local pirate chief, and began to turn Lübeck into the richest town in northern Europe. His method was simple: he established a different set of rules which would apply only in Lübeck. Would-be citizens were offered a charter of ‘most honourable civic rights’, feudal rulers were kicked out and replaced with a local council, an independent mint guaranteed sound money, excessive taxes were prohibited and a free-trade area was arranged from which Lübeck’s traders could reach cities such as Münster, Magdeburg, Nuremberg and even Vienna. Henry then put out the word across northern Europe that commercially-savvy immigrants would be welcomed with open arms. They flocked to answer the call and Lübeck became the Hong Kong or Shanghai of its day – a sudden and astonishing success. The Holy Roman Emperor himself, Charles IV, rated Lübeck as one of the five ‘glories of the Empire’ alongside Rome, Pisa, Venice and Florence.
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Lübeck was widely copied. City after city along the Baltic coast adopted some variant of Henry’s charter, and ushered in an age of prosperity. Lübeck became the capital of the Hanseatic League, an alliance that ultimately numbered 200 cities and lasted into the seventeenth century. (Lübeck itself retained some independence into the twentieth century: the town senate refused to allow Adolf Hitler to campaign there in 1932. He took his revenge by turning it into an administrative suburb of Hamburg.) With the world fast urbanising, perhaps the time has come to copy Lübeck again."
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Reparem: no PINs, no corredores do poder, no amigalhaços atrás do biombo, no conhecimento de alguém que conhece alguém. Regras claras e transparentes aplicáveis a todos.
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Portas ainda está no modelo mental de há 20 anos ""Farei tudo o que estiver ao meu alcance para que haja mais Autoeuropas em Portugal"". Autoeuropas só virão com contrapartidas medonhas.
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Faz algum sentido económico, hoje, montar em Portugal uma empresa focada na produção em massa para o mercado externo, quando há países, mais baratos em termos de salários, mais competentes em termos de qualificações, mais estáveis em termos políticos e mais próximos dos fornecedores e consumidores?
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Em Mongo, cool não é ter mega-empresas. Em Mongo, cool é ter muitas e muitas empresas dinâmicas, pequenas, flexíveis, capazes de estarem em sintonia com as correntes do mercado. Quando falham, não há crise, "they aren't to big to fail".
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Autoeuropas, num país como Portugal, trazem sempre o perigo da pedofilia empresarial.

Erros comuns acerca da estratégia

Joan Magretta em "Five Common Strategy Mistakes" chama a atenção para algumas lições que não devem ser esquecidas:

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"Mistake #1. Confusing marketing with strategy.
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Correction: A value proposition isn't the same thing as a strategy. If you're trying to describe a strategy, the value proposition is a natural place to begin — it's intuitive to think of strategy in terms of the mix of benefits aimed at meeting customers' needs. But as important as it is to have insight into customers' needs, don't confuse marketing with strategy. What the marketing-only approach misses is that a robust strategy also requires a tailored value chain, a unique configuration of activities (Moi ici: O famoso mosaico de actividades) that best delivers that kind of value. (Moi ici: Não basta pensar nos clientes-alvo e na proposta de valor, há que considerar o mosaico de actividades que se reforçam e entregam ou materializam a proposta de valor)

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Mistake #3: Pursuing size above all else, because if you're the biggest, you'll be more profitable.
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Correction: There is at least a grain of truth in this thinking, which is precisely what makes it so dangerous. But before you assume that bigger is always better, it is critical to run the numbers for your business. Too often the goal is chosen because it sounds good, whether or not the economics of the business support the logic. In industry after industry, Porter notes that economies of scale are exhausted at a relatively small share of industry sales. There is no systematic evidence that indicates that industry leaders are the most profitable or successful firms. (Moi ici: O volume é uma adição medonha... já vi cenas que ainda hoje me arrepiam, mesmo passados vários anos. Crescer só por causa de vaidade pessoal, por exemplo, é mais comum do que possa parecer)
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Mistake #4. Thinking that "growth" or "reaching $1 billion in revenue" is a strategy.
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Correction: Don't confuse strategy with actions (grow, acquire, divest, etc.) or with goals (reach X billion in sales, Y share of market). Porter's definition: the set of integrated choices that define how you will achieve superior performance in the face of competition. It's not the goal (e.g., be number one or reach $1 billion in top-line revenue), nor is it a specific action (e.g., make acquisitions). It's the positioning you choose that will result in achieving the goal; the actions are the path you take to realize the positioning. (Moi ici: Gosto dos trechos de Richard Rumelt em "Good Strategy, Bad Strategy": "The core of strategy work is always the same: discovering the critical factors in a situation and designing a way of coordinating and focusing actions to deal with those factors. A leader’s most important responsibility is identifying the biggest challenges to forward progress and devising a coherent approach to overcoming them." ... "Strategy is about how an organization will move forward. Doing strategy is figuring out how to advance the organization’s interests.")

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Mistake #5. Focusing on high-growth markets, because that's where the money is.
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Correction: Managers often mistakenly assume that a high-growth industry will be an attractive one. Wrong. Growth is no guarantee that the industry will be profitable."

Cuidado com as médias

Vê-se bem o funcionamento de diferentes economias no país com estes números:
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"Em Outubro de 2011, as novas encomendas da indústria provenientes do mercado nacional diminuíram 4,8% em termos homólogos, quando no mês anterior tinham registado um crescimento de 7,4%.
...

Em termos homólogos, o índice de novas encomendas da indústria com origem no mercado externo registou um aumento de 12,6% em outubro (15,0% no mês anterior)."
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Trabalhar com médias é perigoso.
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Trechos retirados de "Índice de Novas Encomendas na Indústria - Outubro de 2011"

Cuidado com os outliers

"Increasingly, I observe statistical sophisticates indulging in analytic advocacy — that is, the numbers are deployed to influence and win arguments rather than identify underlying dynamics and generate insight. This is particularly disturbing because while the analytics — in the strictest technical sense — accurately portray a situation, they do so in a way that discourages useful inquiry.
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I always insist that analytics presentations and presenters explicitly identify the outliers, how they were defined and dealt with, and — most importantly — what the analytics would look like if they didn't exist. It's astonishing what you find when you make the outliers as important as the aggregates and averages in understanding the analytics.

...

Always ask for the outliers. Always make the analysts display what their data look like with the outliers removed. There are other equally important ways to wring greater utility from aggregated analytics, but start from the outliers in. Because analytics that mishandle outliers are "outliars.""

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Trechos retirados de "Do Your Analytics Cheat the Truth?

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Em linha com uma das primeiras lições que aprendi no mundo da Qualidade: Nunca confiar nas médias. Se me apresentam uma média... pedir o desvio padrão também.

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Em linha com "mas que sabia que a média é uma ferramenta ‘porreira’ para esconder e amortecer flutuações na variação." ou com "Tratamento dos dados" ou com "Ir para lá da média"

Quanto mais caro melhor

Como é que a tríade resolve estes imbróglios?
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"Celso Esteves sublinha que os seus produtos "são dos mais caros do mercado porque nós só vendemos qualidade.

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Fundada há 30 anos em Viseu, onde emprega cerca de duzentos trabalhadores, a Abyss & Habidecor exporta 97% da sua produção, tendo, neste âmbito, como principais mercados a Europa (50%) e Estados Unidos (30%)."

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Interessante este pormaior:

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"Outro fator extremamente valorizado por aquele mercado é o design, que, se aplicado, se transforma numa mais-valia. "Temos cerca de 60 cores. É a nossa força. Não há muitas marcas que usem tantas cores como nós", refere a estilista Mia Deknudt, que trabalha na empresa desde que concluiu o curso de Comunicação Visual, há vinte anos." 

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Quantas empresas em Portugal, há vinte anos, tinham estilistas nos quadros?

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Trechos retirados de "Empresa portuguesa de têxteis de banho entra em Pequim"

Duh!

Este já aprendeu:
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“We will shift our strategy to improving profitability from pursuing market share blindly with cheap and unprofitable products,”

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Uma frase que aborda 3 tópicos fundamentais:

• Esquecer a quota de mercado, o crescer por crescer;
• Esquecer os produtos baratos, com margens apertadas, assentes na quantidade... isso é para quem tem modelos de negócio adequados a eles;
• Focar no lucro... curva de Stobachoff com eles.

Agora só falta a tríade aprender a mesma lição que o senhor J. T. Wang

A inércia cultural

Na última terça-feira à noite, num noticiário televisivo, vi um discurso de Alberto João Jardim. Falava sobre as necessidades financeiras da Madeira e a insensibilidade do governo da república.

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Lembrei-me logo deste postal sobre Zapatero e ainda deste outro, ambos sobre o papel das experiências de vida.

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Do abstract do artigo "Shaped by Booms and Busts: How the Economy Impacts CEO Careers and Management Style" de Antoinette Schoar e Luo Zuo retiro:

"We identify the impact of an exogenous shock to managers’ careers, in particular the business cycle at the career starting date. Economic conditions at the beginning of a manager’s career have lasting effects on the career path and the ultimate outcome as a CEO. CEOs who start in recessions take less time to become CEOs, but end up as CEOs in smaller firms, receive lower compensation, and are more likely to rise through the ranks within a given firm rather than moving across firms and industries. Moreover, managers who start in recessions have more conservative management styles once they become CEOs. These managers spend less in capital expenditures and R&D, have lower leverage, are more diversified across segments, and show more concerns about cost effectiveness."

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Faz todo o sentido pensar no que isto vai representar nos próximos anos... no Estado.

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"Even with its engines on hard reverse, a supertanker can take one mile to come to a stop. This property of mass—resistance to a change in motion—is inertia. In business, inertia is an organization’s unwillingness or inability to adapt to changing circumstances. Even with change programs running at full throttle, it can take many years to alter a large company’s basic functioning."

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Trecho retirado de "Good Strategy, Bad Strategy" de Richard Rumelt.