Parte I.
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"Product substitution barriers are manifold. Transport costs prevent costless switching among suppliers even when industry products are otherwise identical. In the manufactured ice industry (SIC 2079), for example, it is unlikely that the physical characteristics of output vary much from plant to plant. However, the obvious transport barriers make manufactured ice in one locale an imperfect substitute for the same product in another. High-productivity plants (Moi ici: O autor volta a errar ao confundir produtividade com eficiência) would be unable to take market share from less efŽficient industry competitors given sufŽficient distance between them, supporting a range of productivity levels in equilibrium.
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Physical product differentiation also limits substitutability. Idiosyncratic consumer preferences across attributes allow some producers to remain viable even if they are less physically efficient than their industry counterparts. Plants producing niche-market specialty products may often have higher per-unit costs than industry competitors who focus on mass production. However, niche producers can survive (and indeed thrive) if their product characteristics appeal to certain purchasers.(Moi ici: Tudo exemplos de produtividade e competitividade obtida à custa do numerador, à custa da diferenciação)
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Branding and advertising can also lead to consumers perceiving physically identical products as being less than perfectly interchangeable. The classic example of namebrand bleach fetching a higher price than chemically identical generic alternatives is illustrative of this. SufŽficient brand identity will allow a producer to operate even in the face an efficiency gap between itself and its industry competitors.(Moi ici: O poder da marca para fugir ao mundo da guerra dos preços e da eficiência)
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Real or perceived differences in services bundled with products, such as delivery speed, documentation, and product support, can also contribute to imperfect output substitutability. Finally, an array of intangible factors such as speciŽfic history-laden relationships between producers and their customers, interpersonal customer-manager interaction, and other assets of goodwill make costless substitution of another manufacturer’s output impossible.
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Alone or in combination, these factors allow productivity differences to persist among industry producers."
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Vamos ligar isto aos intangíveis e a uma história brasileira.
quarta-feira, abril 13, 2011
Oxalá isto seja um sinal da transição necessária
"Em Fevereiro, o volume de negócios nos serviços apresentou uma taxa de variação homóloga de -2,1% (-3,0% em Janeiro). O emprego e as remunerações brutas diminuíram 0,6% e 2,4%, respectivamente, enquanto as horas trabalhadas aumentaram 0,5%." (aqui)
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"Insolvências sobem 5% no primeiro trimestre de 2011":
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"a construção civil lidera a tabela com mais do dobro dos processos do que o sector seguinte, a indústria do vestuário."
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O sector seguinte, a indústria do vestuário. Sintomático da heterogeneidade num sector, onde acontece isto em simnultâneo:
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"Insolvências sobem 5% no primeiro trimestre de 2011":
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"a construção civil lidera a tabela com mais do dobro dos processos do que o sector seguinte, a indústria do vestuário."
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O sector seguinte, a indústria do vestuário. Sintomático da heterogeneidade num sector, onde acontece isto em simnultâneo:
- As exportações do têxtil cresceram 6,4% em 2010 e no primeiro trimestre de 2011 cresceram quase 10% (aqui)
- A hereogeneidade intra-sectorial
Passou-lhe completamente ao lado ... no fim MacGyver vence a Sandy
No livro "Power Pricing" escrito por Robert Dolan e Hermann Simon e publicado em 1996 encontro:
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"Jack Welch, Chairman of General Electric, predicts the coming of "the Value Decade" marked by severe global price competition stemming from
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"Jack Welch, Chairman of General Electric, predicts the coming of "the Value Decade" marked by severe global price competition stemming from
- reduced core product differentiation
- global production overcapacity in many situations
- significantly diminished trade barriers
- efficient information and distribution systems that "five everybody access to everything"
- customers' attitude: "Don't tell me about your technology. Tell me your price."
in this "Value Decade," Welch contends: "If you can't sell a top-quality product at the world's lowest price, you're going to be out of the game."
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Voltemos aquela lista lá em cima:
- reduced core product differentiation
- global production overcapacity in many situations
- significantly diminished trade barriers
- efficient information and distribution systems that "five everybody access to everything"
- customers' attitude: "Don't tell me about your technology. Tell me your price."
1. O que está a acontecer ao número de SKUs? (um exemplo: "Agora vou especular" e "Não é preciso ser mágico, basta somar um mais um igual a..." e recordar "Obrigado Aranha")
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2. OK. E como reagir? Uns fecham! Outros concentram-se! Outros apostam na diferenciação e saem por cima desta guerra da commoditização.
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3.OK
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4.OK. Abençoada internet
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5. Não creio que a Nespresso, não creio que a Apple, não creio que o calçado português, não creio que ... sejam exemplos de relações em que os clientes só querem saber do preço.
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Jack Welch é/foi um sumo-sacerdote da velha academia que só sabia competir pelo preço/custo e acreditava num conjunto de "verdades" fundamentais:
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2. OK. E como reagir? Uns fecham! Outros concentram-se! Outros apostam na diferenciação e saem por cima desta guerra da commoditização.
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3.OK
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4.OK. Abençoada internet
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5. Não creio que a Nespresso, não creio que a Apple, não creio que o calçado português, não creio que ... sejam exemplos de relações em que os clientes só querem saber do preço.
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Jack Welch é/foi um sumo-sacerdote da velha academia que só sabia competir pelo preço/custo e acreditava num conjunto de "verdades" fundamentais:
- o preço mais baixo é o que o cliente procura
- o custo mais baixo é a única forma de competir
- tem de se ser grande e liderar a quota de mercado
E... estava errado, ou melhor, e só via uma pequena parte do filme... MacGyver triunfou!!! (Os bons no fim ganham sempre!!!)
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Os modelos mentais agarram-se a nós como lapas... nós somos os modelos mentais que carregamos, e mudar um modelo mental é muito difícil... há que partir o molde que nos enformou... tão difícil que às vezes parece impossível.
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Welch quando falava de Valor só via o denominador... passou-lhe completamente ao lado o numerador!!!
Os progroms modernos
Os professores de Economia da Universidade de Coimbra bem que se podiam entreter com um programinha de "progroms" para combater os inimigos externos responsáveis por todos os nossos males, é que além das agências de rating, se procurarem bem, devem encontrar mais candidatos à fogueira.
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Enquanto estivessem entretidos com essas vacuidades talvez não tivessem tempo para dificultar ainda mais a vida a quem cria riqueza e empregos neste país: "Governo tem de obrigar pequenas empresas a pagar impostos".
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O que esta gente, que vive tão longe da realidade na sua torre de marfim, ainda não percebeu é o que significa isto "WSJ critica insistência na austeridade em vez de crescimento".
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Não é impostando ainda mais a sociedade que cria riqueza e gera emprego produtivo que se gera crescimento económico!
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O que esta gente, que depende do orçamento de Estado até ao tutano, não quer perceber (Upton-Sinclair é claro nisso "It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it") é que há uma possibilidade de conciliar crescimento e austeridade... cortando no Estado e libertando a sociedade.
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Foi reconfortante ontem, numa reflexão com empresários de PMEs, perceber que estou acompanhado, eles também acreditam que o FMI pode vir a funcionar como o grupo de marines que nos vem libertar de um governo+classe política e dos cucos que nos usam como escudos-humanos para se manterem no poder e manterem o seu insustentável estilo de vida e as suas capelinhas.
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Enquanto estivessem entretidos com essas vacuidades talvez não tivessem tempo para dificultar ainda mais a vida a quem cria riqueza e empregos neste país: "Governo tem de obrigar pequenas empresas a pagar impostos".
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O que esta gente, que vive tão longe da realidade na sua torre de marfim, ainda não percebeu é o que significa isto "WSJ critica insistência na austeridade em vez de crescimento".
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Não é impostando ainda mais a sociedade que cria riqueza e gera emprego produtivo que se gera crescimento económico!
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O que esta gente, que depende do orçamento de Estado até ao tutano, não quer perceber (Upton-Sinclair é claro nisso "It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it") é que há uma possibilidade de conciliar crescimento e austeridade... cortando no Estado e libertando a sociedade.
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Foi reconfortante ontem, numa reflexão com empresários de PMEs, perceber que estou acompanhado, eles também acreditam que o FMI pode vir a funcionar como o grupo de marines que nos vem libertar de um governo+classe política e dos cucos que nos usam como escudos-humanos para se manterem no poder e manterem o seu insustentável estilo de vida e as suas capelinhas.
terça-feira, abril 12, 2011
"I would suggest that pharma CEOs look to Hollywood for inspiration"
Ainda hoje, durante uma reflexão com empresários, recordei esta experiência "O perigo da cristalização" ao tentar dar a minha opinião sobre onde os sistemas da qualidade podem falhar por terem encalhado no tempo.
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Já por várias vezes tenho chamado a atenção para o facto de que não existem boas-práticas à priori. Aquilo que são boas-práticas para uma indústria que vive do preço mais baixo pode ser um crime aplicar numa indústria que vive da inovação. Por exemplo:
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"I have come to believe (and I admit that this is only a theory) that as more and more of pharma’s budget was funneled into advertising and direct marketing to both the general public and to doctors themselves, the path to the top in pharma ceased to be via the lab bench and instead was by way of Madison Avenue (Moi ici: Da Wikipedia "he term "Madison Avenue" is often used metonymically for advertising, and Madison Avenue became identified with the advertising industry after the explosive growth in this area in the 1920s").
...
Like today’s pharma CEOs, he knew a lot about selling but not much about what he was selling.
One consequence of this shift from science to business in the pharma industry has been less and less appreciation for the realities—as opposed to the hype and hope—of drug discovery. This is reflected both in the quixotic choices made by pharma as to what to pursue and in the stunningly bad management of the core talent in drug discovery.
...
Because your modern big pharma CEO knows next to nothing about science, I have to assume they think they are adding value by imposing management schemes they do know about. Let’s consider one such disaster of a fad: lean thinking and six sigma.
...
The problem, though, is the process being modeled here—drug discovery—doesn’t lend itself to this method. As any senior medicinal chemist or molecular modeler would be happy to explain to management, an embarrassingly large fraction of drug discovery involves serendipity—while you’re looking for one thing, you find another. And serendipity is, of course, the complete antithesis of a Taguchi robust process where variance, i.e. a standard deviation, can be well defined- we work in the domain of the unexpected, the domain of the “Black Swan”. Now that the method has been applied and failed, it seems ridiculous to have ever thought it might have succeeded. But not only was it applied with great vigor, it often came to be seen as a much more secure employment path than the vagaries of drug discovery. Not a little talent was wasted on these meaningless exercises and not a few careers lost to management bullshit.
...
Here’s a positive suggestion: instead of using biotech as a model, I would suggest that pharma CEOs look to Hollywood for inspiration. The film industry long ago recognized that what is important is talent. No one can predict what will be a blockbuster (drug or movie), but Hollywood has at least recognized that movie-making is a talent-based industry. Perhaps today’s pharma chiefs need to see themselves as latter-day studio heads—I’m sure they’d love that!—and come to the same conclusions. Define the vision, get and keep the right people, stop making it harder for talented people to do their jobs, give them the time and resources to be creative. Then maybe, just maybe, they would start curing pharma."
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Que grande artigo!!!
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Pôe o dedo na ferida!!!
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E em linha com o postal que está a gestação na minha mente sobre os intangíveis e a criação de valor, e a dificuldade da velha academia encaixar isto na cabeça.
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Já por várias vezes tenho chamado a atenção para o facto de que não existem boas-práticas à priori. Aquilo que são boas-práticas para uma indústria que vive do preço mais baixo pode ser um crime aplicar numa indústria que vive da inovação. Por exemplo:
- "Não existem boas-práticas!!!"
- "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve!"
- "Lanchesterianos e a surpresa da flexibilidade talibã"
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"I have come to believe (and I admit that this is only a theory) that as more and more of pharma’s budget was funneled into advertising and direct marketing to both the general public and to doctors themselves, the path to the top in pharma ceased to be via the lab bench and instead was by way of Madison Avenue (Moi ici: Da Wikipedia "he term "Madison Avenue" is often used metonymically for advertising, and Madison Avenue became identified with the advertising industry after the explosive growth in this area in the 1920s").
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Like today’s pharma CEOs, he knew a lot about selling but not much about what he was selling.
One consequence of this shift from science to business in the pharma industry has been less and less appreciation for the realities—as opposed to the hype and hope—of drug discovery. This is reflected both in the quixotic choices made by pharma as to what to pursue and in the stunningly bad management of the core talent in drug discovery.
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Because your modern big pharma CEO knows next to nothing about science, I have to assume they think they are adding value by imposing management schemes they do know about. Let’s consider one such disaster of a fad: lean thinking and six sigma.
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The problem, though, is the process being modeled here—drug discovery—doesn’t lend itself to this method. As any senior medicinal chemist or molecular modeler would be happy to explain to management, an embarrassingly large fraction of drug discovery involves serendipity—while you’re looking for one thing, you find another. And serendipity is, of course, the complete antithesis of a Taguchi robust process where variance, i.e. a standard deviation, can be well defined- we work in the domain of the unexpected, the domain of the “Black Swan”. Now that the method has been applied and failed, it seems ridiculous to have ever thought it might have succeeded. But not only was it applied with great vigor, it often came to be seen as a much more secure employment path than the vagaries of drug discovery. Not a little talent was wasted on these meaningless exercises and not a few careers lost to management bullshit.
...
Here’s a positive suggestion: instead of using biotech as a model, I would suggest that pharma CEOs look to Hollywood for inspiration. The film industry long ago recognized that what is important is talent. No one can predict what will be a blockbuster (drug or movie), but Hollywood has at least recognized that movie-making is a talent-based industry. Perhaps today’s pharma chiefs need to see themselves as latter-day studio heads—I’m sure they’d love that!—and come to the same conclusions. Define the vision, get and keep the right people, stop making it harder for talented people to do their jobs, give them the time and resources to be creative. Then maybe, just maybe, they would start curing pharma."
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Que grande artigo!!!
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Pôe o dedo na ferida!!!
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E em linha com o postal que está a gestação na minha mente sobre os intangíveis e a criação de valor, e a dificuldade da velha academia encaixar isto na cabeça.
O mapa da estratégia como a base da comunicação
Sábado passado concluí a co-criação de um mapa da estratégia de uma empresa.
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Atentemos neste exemplo...
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Atentemos neste exemplo...
Quando termina a co-criação de um mapa da estratégia, fica-se nas mãos com uma poderosa ferramenta de comunicação:
- para a equipa de gestão;
- para os restantes colaboradores;
- para os financiadores;
- para os parceiros;
E não é treta, faz sentido, conjuga numa lógica de alinhamento: atenções; vontades; recursos; motivações; energias; ...
A academia que ainda está por se afirmar
Este slide, retirado desta apresentação. ilustra o grande fosso que há-de separar a academia actual de uma academia que ainda não existe por cá.
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Uma academia que há-de perceber, finalmente, a importância, a prioridade, no mundo de hoje, da cadeia da procura.
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O ponto 1 funcionava bem, como alicerce na construção de um modelo competitivo, quando a oferta era inferior à procura.
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Hoje, com a oferta muito superior à procura não adianta produzir... NÃO ADIANTA PRODUZIR!!!
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Hoje, antes do ponto 1 do slide há que considerar a:
- Identificação dos clientes-alvo;
- Identificação da cadeia da procura;
- definição da proposta de valor a oferecer a cada elemento da cadeia.
Mais uma abordagem sobre a produtividade, no bom caminho para variar
Já em tempos tinha referido, de passagem, este artigo "Product Substitutability and Productivity Dispersion" de Chad Syverson. No meio de tanta arqueologia obsoleta, em torno do conceito de produtividade, é refrescante ler alguém que alerta para o caminho menos percorrido e foge da armadilha do custo.
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"Empirical explorations into the productivity levels of individual producers have consistently found large heterogeneity across plants. Perhaps surprisingly, a great amount of productivity variation between plants is observed within what may seem to be narrowly defined (for example,
four-digit SIC) industries.
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a nearly 2-to-1 ratio in value added per labor unit (employee or employee-hour) between the 75th- and 25th-percentile plants in an industry’s productivity distribution. Bear in mind that these differences are observed when restricting attention to the middle half of the distribution; including more of the tails amplifies intra-industry heterogeneity. The average 90–10 and 95–5 percentile productivity ratios within industries are over 4 to 1 and 7 to 1, respectively.
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It is important to note that the heterogeneity observed here is a persistent phenomenon"
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PORQUÊ? Por que se mantém esta diferença?
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"Empirical explorations into the productivity levels of individual producers have consistently found large heterogeneity across plants. Perhaps surprisingly, a great amount of productivity variation between plants is observed within what may seem to be narrowly defined (for example,
four-digit SIC) industries.
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a nearly 2-to-1 ratio in value added per labor unit (employee or employee-hour) between the 75th- and 25th-percentile plants in an industry’s productivity distribution. Bear in mind that these differences are observed when restricting attention to the middle half of the distribution; including more of the tails amplifies intra-industry heterogeneity. The average 90–10 and 95–5 percentile productivity ratios within industries are over 4 to 1 and 7 to 1, respectively.
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It is important to note that the heterogeneity observed here is a persistent phenomenon"
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PORQUÊ? Por que se mantém esta diferença?
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A host of theoretical work has arisen in an attempt to explain the sources of this dispersion. The great majority of this research focuses on supply-side - production explanations, such as technology shocks, management skill, R&D, or investment patterns. Although these proposed explanations are undoubtedly important, I contend that demand-side (output market) conditions can also play an important role in explaining persistent productivity dispersion. (Moi ici: Isto está directamente ligado com a noção de proposta de valor, clients-alvo e cadeia de procura) I focus in this paper on the influence of one demand characteristic - product substitutability - on the equilibrium plant-level productivity distribution within an industry.
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An obvious question arising from the above facts regards how such wide productivity dispersion can exist in equilibrium. (Moi ici: Outra vez esta treta do equilíbrio… ainda ontem, durante o meu jogging ao fim da tarde, parei 2/3 vezes para apalpar as folas de alguns carvalhos. Umas ainda estão finas e macias, as outras já engrossaram. Mal aparecem as primeiras folhas, a árvore entra num contra relógio medonho. A árvore tem de produzir os taninos que vão engrossar a folha e torná-la amarga antes que os insectos saiam dos ovos e comecem a comer as folhas tenras. Quem está de fora vê equilibrio e não percebe a dinâmica subjacente)
One might expect a long-run tendency for industry output to be reallocated to more productive plants (Moi ici: Aqui quer dizer mais eficientes). They can produce output at lower cost than industry rivals and grab additional market share by undercutting their opponents’ prices without sacrificing profits. If this process were to continue unabated, industry equilibrium would expectedly be characterized by a degenerate plant-level productivity distribution within the industry; all operating plants would share the same (highest possible) productivity level.(Moi ici: Aqui o autor falha ao considerar produtividade como sendo apenas uma medida de eficiência, a concentração que cega, a concentração no denominador… o calçado português é que sabe: exporta 95% da produção a um preço médio do para à saída da fábrica superior a 20 euros, contra os 3 euros do caçado chinês importado pela Europa)
The above evidence suggests something impedes this reallocation process, at least partially. Imperfect product substitutability seems a likely candidate. (Moi ici: Quase que apetece gritar milagre!!! Até que enfim que se começa a despertar para isto) It prevents industry customers from costlessly (in either a budgetary or a utility sense) shifting purchases between industry producers.
Thus more efficient (lower cost) plants cannot lure away all demand from their less efficient industry rivals simply with lower prices, and lower-productivity establishments are able to stay in business despite their cost disadvantage. .(Moi ici: Aqui o autor falha ao considerar novamente produtividade como sinónimo de eficiência. Produtividade pode também ser sinónimo de eficácia. E eu antes prefiro a eficácia do que a eficiência)
As a result, the equilibrium productivity (cost) dispersion in an industry should be related to the extent of product substitutability. Industries with very segmented (in either geographic or product space) output markets can support large productivity differences, even in a long-run equilibrium. High-substitutability industries should exhibit little dispersion. Further, because the productivity truncation only affects the low end of the distribution, greater substitutability implies higher central tendency in an industry’s productivity distribution.”
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Continua com uma história brasileira que demonstra que o título do artigo pode ser melhorado.
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Isto vai ficar ligado com este insight sobre os intangíveis.
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Isto vai ficar ligado com este insight sobre os intangíveis.
Útil para marxianos
Escrito para programadores mas carregado de mensagem para os marxianos que julgam que o valor é criado pela quantidade de trabalho incorporado:
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"METRICS - Metrics Everywhere"
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"METRICS - Metrics Everywhere"
Conselho para quem se quer lançar na exportação
"Picking the right customers to do business with in export markets is even more important than it is in home markets. A well developed value proposition takes into account risk as well as opportunity so it will help you to identify customers that are the best fit for your business and avoid those that aren’t. Plenty of businesses go bust chasing customers who are inappropriate for their organisation because they will never value sufficiently what you provide.
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Rule No1 – Only choose customers who want and value what your can provide. Even if customers only say that they want low price, there are always others ways to add value and not get caught up in the low-price vicious downward circle. Although pricing is made even more tricky when you take account of currency fluctuation and taxes. As an SME with small margins for error, selling purely on price in overseas markets is a very precarious business. Your value proposition will help you to establish and maintain client relationships based on the value you bring of which the product or service you sell may only be a part.
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Establishing a strong value proposition is just one consideration when seeking to export to new markets but it has an important role to play in informing those decisions."
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Ainda que os nossos salários tenham crescido muito... o nosso problema não é/foi o euro!
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Basta comparar os nossos salários em 1990 com os salários da China e Índia em 2007... a abertura económica chinesa e indiana foi o golpe de misericórdia numa economia que assentava nos custos-baixos.
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Quem quer exportar competindo pelos custos/preços tem de lutar ombro a ombro com chineses e indianos.
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Quem foge do preço/custo baixo aproveita a proximidade e os intangíveis, para isso a primeira pedra do alicerce competitivo é: escolher os clientes-alvo para depois formular uma proposta de valor.
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Intangíveis... OMG como é que ainda não tinha juntado essas peças!!! Tenho de cozinhar algo.
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Trecho retirado daqui.
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Rule No1 – Only choose customers who want and value what your can provide. Even if customers only say that they want low price, there are always others ways to add value and not get caught up in the low-price vicious downward circle. Although pricing is made even more tricky when you take account of currency fluctuation and taxes. As an SME with small margins for error, selling purely on price in overseas markets is a very precarious business. Your value proposition will help you to establish and maintain client relationships based on the value you bring of which the product or service you sell may only be a part.
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Establishing a strong value proposition is just one consideration when seeking to export to new markets but it has an important role to play in informing those decisions."
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Basta comparar os nossos salários em 1990 com os salários da China e Índia em 2007... a abertura económica chinesa e indiana foi o golpe de misericórdia numa economia que assentava nos custos-baixos.
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Quem quer exportar competindo pelos custos/preços tem de lutar ombro a ombro com chineses e indianos.
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Quem foge do preço/custo baixo aproveita a proximidade e os intangíveis, para isso a primeira pedra do alicerce competitivo é: escolher os clientes-alvo para depois formular uma proposta de valor.
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Intangíveis... OMG como é que ainda não tinha juntado essas peças!!! Tenho de cozinhar algo.
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Trecho retirado daqui.
segunda-feira, abril 11, 2011
Começar mal a semana
Desconfiamos que a semana começa mal quando:
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No Norteamos "Breve e casual comentário" percebemos que há uma corrente de nortenhos, desligados da realidade das empresas do Norte que não dependem do Estado, que só conhecem a realidade que chega aos media e que, por isso, desistiram de acreditar na capacidade da sociedade civil livre e longe das carpetes e biombos do poder.
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No WSJ "Agenda: Portugal gets a little friendly advice", já citado por @JMF1957, percebemos que vai começar uma campanha da Big-Man Economy destinada a convencer-nos que não somos competitivos a nível mundial e temos de nos contentar com um folclórico posicionamento, algures entre a Albânia e Marrocos, e viver à custa de preços baixos. Só que mesmo com escudo não teríamos hipóteses de competir pelo preço, basta recordar esta tabela com os valores salariais praticados e perceber o abismo que existe. O nosso problema não começou com a adesão ao euro, começou com a abertura da China!!!
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Mas se "Because wages have increased six times as fast as productivity in the past decade, labor costs are so high that Portuguese goods are priced out of world markets" é verdade, como é que quem está a exportar está a exportar a preços cada vez mais altos? Como encaixar isto?
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Nunca esquecer a realidade factual da distribuição de produtividades (ver marcador abaixo) dentro de um mesmo sector de actividade e perceber o que isso significa.
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Todos os anos o Estado gasta milhões a proteger empresas para que elas não soçobrem. Empresas apoiadas são empresas que vivem mais um ano para consumir recursos que eram mais bem aplicados noutro sítio. Empresas apoiadas são empresas que não precisam de se reinventar. Empresas apoiadas são empresas que podem bloquear a entrada de sangue novo no mercado.
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A propósito recomendo a leitura de "Plant Turnover and Productivity Growth in Canadian Manufacturing":
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"Entry is important because new firms and new plants provide an important source of competition to incumbents. They are a source of new products and technologies. In this paper, we outline the size of the turnover in plants that have entered and exited the Canadian manufacturing sector over each of the last three decades—1973-1979, 1979-1988 and 1988-1997. We also examine the contribution of plant turnover to labour productivity growth in the manufacturing sector over the three periods. Plant turnover makes a significant contribution to productivity growth as more productive entrants replace exiting plants that are less productive.
...
Plant turnover contributes a quarter of productivity growth in the 1973-1979 period, 20% in the 1979-1988 period, and 15% to 20% in the 1988-1997 period."
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No Norteamos "Breve e casual comentário" percebemos que há uma corrente de nortenhos, desligados da realidade das empresas do Norte que não dependem do Estado, que só conhecem a realidade que chega aos media e que, por isso, desistiram de acreditar na capacidade da sociedade civil livre e longe das carpetes e biombos do poder.
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No WSJ "Agenda: Portugal gets a little friendly advice", já citado por @JMF1957, percebemos que vai começar uma campanha da Big-Man Economy destinada a convencer-nos que não somos competitivos a nível mundial e temos de nos contentar com um folclórico posicionamento, algures entre a Albânia e Marrocos, e viver à custa de preços baixos. Só que mesmo com escudo não teríamos hipóteses de competir pelo preço, basta recordar esta tabela com os valores salariais praticados e perceber o abismo que existe. O nosso problema não começou com a adesão ao euro, começou com a abertura da China!!!
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Mas se "Because wages have increased six times as fast as productivity in the past decade, labor costs are so high that Portuguese goods are priced out of world markets" é verdade, como é que quem está a exportar está a exportar a preços cada vez mais altos? Como encaixar isto?
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Nunca esquecer a realidade factual da distribuição de produtividades (ver marcador abaixo) dentro de um mesmo sector de actividade e perceber o que isso significa.
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Todos os anos o Estado gasta milhões a proteger empresas para que elas não soçobrem. Empresas apoiadas são empresas que vivem mais um ano para consumir recursos que eram mais bem aplicados noutro sítio. Empresas apoiadas são empresas que não precisam de se reinventar. Empresas apoiadas são empresas que podem bloquear a entrada de sangue novo no mercado.
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A propósito recomendo a leitura de "Plant Turnover and Productivity Growth in Canadian Manufacturing":
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"Entry is important because new firms and new plants provide an important source of competition to incumbents. They are a source of new products and technologies. In this paper, we outline the size of the turnover in plants that have entered and exited the Canadian manufacturing sector over each of the last three decades—1973-1979, 1979-1988 and 1988-1997. We also examine the contribution of plant turnover to labour productivity growth in the manufacturing sector over the three periods. Plant turnover makes a significant contribution to productivity growth as more productive entrants replace exiting plants that are less productive.
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Plant turnover contributes a quarter of productivity growth in the 1973-1979 period, 20% in the 1979-1988 period, and 15% to 20% in the 1988-1997 period."
A experiência na estrada de Damasco
@JMF1957 no Twitter cita:
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"The reinvented escudo would undoubtedly drop like a stone, but to a level that makes Portugal's under-educated and under-trained work force competitive in world markets"
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Caro JMF julgo que não está a ver bem a coisa.
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Portugal não tem 1 economia. Portugal tem 3 economias:
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"The reinvented escudo would undoubtedly drop like a stone, but to a level that makes Portugal's under-educated and under-trained work force competitive in world markets"
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Caro JMF julgo que não está a ver bem a coisa.
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Portugal não tem 1 economia. Portugal tem 3 economias:
- a economia da administração pública e dos funcionários públicos;
- a economia dos bens não-transaccionáveis; e
- a economia que exporta.
As 2 primeiras representam cerca de 70% do PIB. As 2 primeiras são como um cuco que vive da riqueza criada pela terceira.
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Reparou no sucesso das nossas exportações em 2010? Já reparou que 2011 se prepara para ser ainda melhor do que 2010?
Ou seja, "Portugal's under-educated and under-trained work force" é "competitive in world markets", o nosso problema é a parte da economia onde estão os mais formados e educados.
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Por favor não caia na tentação, nem alimente a tentação de pedir apoio ao estado-pedófilo-mafioso.
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Há uma solução para competir e ter sucesso com uma moeda forte. Os alemães já o descobriram e as nossas PMEs, muitas delas sem licenciados em cargos de direcção, também já o descobriram.
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O que falta é a experiência da estrada de Damasco Act 9: 3-7
Mas o que é isto?
Mão malandra enviou-me ontem um irónico e-mail com uma hiperligação e um comentário destinado a fazer-me morder o anzol.
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E mordi!
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Mas o que é isto?
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Primeiro o mapa dos processos incluído no Manual da Qualidade:
Já me tinham falado deste tipo de mapas de processos nas entidades do chamado 3º sector. No entanto, nunca tinha visto nenhum.
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Com que então um grupo de consultores anda a montar sistemas da qualidade para certificação, e as certificadoras aceitam, onde os edifícios são os processos.
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Um processo chamado "Creche Familiar", outro chamado "Lar Residencial"... mas que é isto?
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Um processo não é um conjunto de actividades que transformam entradas em saídas?
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Já agora, consultando o Plano de Actividades 2011... o que vemos é mesmo isso, listas e listas de actividades. Por exemplo:
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OBJECTIVO: "Sensibilizar os Pais / Encarregados de Educação na participação das actividades a desenvolver na escola"
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ACTIVIDADE: "Reunião com os Pais / Encarregados de Educação"
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Estão a ver o filme... o objectivo é fazer a reunião, não há outra forma de medir a concretização do objectivo...
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Ou aquele objectivo "Apoiar 80% das crianças (Moi ici: devem estar a mais aqui?) e jovens na transição para a vida pós escolar, nomeadamente a transição para o emprego" Apoiar? E resultados? E compromisso com metas? Quantos jovens vamos integrar num emprego? Já estou a ouvir a desculpa "Ah! Não podemos obrigar ninguém a contratar!" E alguma empresa não-monopolista pode obrigar um cliente a comprar? Não! E essas empresas não-monopolistas não têm objectivos de vendas?
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Pois, velhas lutas deste blogue... "Os gestores têm receio de pôr o pescoço no cepo, por isso, os monumentos à treta!"
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E mordi!
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Mas o que é isto?
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Primeiro o mapa dos processos incluído no Manual da Qualidade:
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Com que então um grupo de consultores anda a montar sistemas da qualidade para certificação, e as certificadoras aceitam, onde os edifícios são os processos.
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Um processo chamado "Creche Familiar", outro chamado "Lar Residencial"... mas que é isto?
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Um processo não é um conjunto de actividades que transformam entradas em saídas?
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Já agora, consultando o Plano de Actividades 2011... o que vemos é mesmo isso, listas e listas de actividades. Por exemplo:
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OBJECTIVO: "Sensibilizar os Pais / Encarregados de Educação na participação das actividades a desenvolver na escola"
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ACTIVIDADE: "Reunião com os Pais / Encarregados de Educação"
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Estão a ver o filme... o objectivo é fazer a reunião, não há outra forma de medir a concretização do objectivo...
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Ou aquele objectivo "Apoiar 80% das crianças (Moi ici: devem estar a mais aqui?) e jovens na transição para a vida pós escolar, nomeadamente a transição para o emprego" Apoiar? E resultados? E compromisso com metas? Quantos jovens vamos integrar num emprego? Já estou a ouvir a desculpa "Ah! Não podemos obrigar ninguém a contratar!" E alguma empresa não-monopolista pode obrigar um cliente a comprar? Não! E essas empresas não-monopolistas não têm objectivos de vendas?
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Pois, velhas lutas deste blogue... "Os gestores têm receio de pôr o pescoço no cepo, por isso, os monumentos à treta!"
The day of reckoning
"The day of reckoning is June 15, when Portugal must repay €4.9 billion of maturing long-term bonds."
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"Portugal's Bailout to Require Deep Cuts"
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Estava escrito nas estrelas...
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"Portugal's Bailout to Require Deep Cuts"
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Estava escrito nas estrelas...
domingo, abril 10, 2011
Crescer a 70-80% ao ano
Até tenho medo de que este tipo de artigos aguce o apetite dos cucos-normandos para sacar ainda mais impostos...
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Reparem em mais este exemplo, num país à beira do caos provocado pelas duas economias que representam mais de 70% do PIB (a da administração pública e a dos bens não-transaccionáveis) temos: "Marcas de luxo compram peles nacionais"
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"A indústria portuguesa de curtumes saiu da sombra, com a criação e desenvolvimento de produtos inovadores, fornecendo grandes marcas internacionais como Prada, Lancel e Christian Louboutin.
"Estamos a criar produtos novos a um ritmo alucinante. Todos os dias, os nossos clientes têm necessidade da nossa inovação para se diferenciarem dos mercados concorrentes", disse à Lusa Fernanda Henriques, directora da BQ, uma das 17 empresas portuguesas que participaram na Lineapelle, a feira internacional de pele, acessórios e componentes, em Bolonha.
Com mais de 60 anos a curtir peles de ovino e de caprino, destinadas à indústria de vestuário, marroquinaria e calçado, a Curtumes Fabrício deu o salto para as marcas topo de gama e conquistou dois grandes nomes da moda: Lancel e Christian Louboutin.
Da empresa de Seia, depois de vários testes para responder a todas as exigências das marcas, saíram coleções de pele para carteiras que estão à venda em lojas de todo o mundo, o que permitiu, em três anos, aumentar as exportações de 8 para 40 por cento das vendas de dois milhões de euros, uma percentagem para "continuar a crescer", revelou o director financeiro, José António Santos.
A mesma meta tem Renato Fernandes, director da Mercolusa, que acredita que só será atingida com a criação e desenvolvimento de novos produtos: "Tanto o meu pai como o meu tio viveram este negócio de uma forma diferente. Hoje vive-se muito mais da moda, da criação e desenvolvimento de novos artigos e da expansão para o mercado externo".
Na Ramiro, a segunda geração também assumiu os destinos da empresa de Arrifana que está a crescer "na ordem dos 70 a 80 por cento", impulsionada pela indústria portuguesa de calçado, mas também pelas vendas ao exterior, tendo apostado em ter representação em Espanha, Itália e Marrocos."
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Reparem em mais este exemplo, num país à beira do caos provocado pelas duas economias que representam mais de 70% do PIB (a da administração pública e a dos bens não-transaccionáveis) temos: "Marcas de luxo compram peles nacionais"
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"A indústria portuguesa de curtumes saiu da sombra, com a criação e desenvolvimento de produtos inovadores, fornecendo grandes marcas internacionais como Prada, Lancel e Christian Louboutin.
"Estamos a criar produtos novos a um ritmo alucinante. Todos os dias, os nossos clientes têm necessidade da nossa inovação para se diferenciarem dos mercados concorrentes", disse à Lusa Fernanda Henriques, directora da BQ, uma das 17 empresas portuguesas que participaram na Lineapelle, a feira internacional de pele, acessórios e componentes, em Bolonha.
Com mais de 60 anos a curtir peles de ovino e de caprino, destinadas à indústria de vestuário, marroquinaria e calçado, a Curtumes Fabrício deu o salto para as marcas topo de gama e conquistou dois grandes nomes da moda: Lancel e Christian Louboutin.
Da empresa de Seia, depois de vários testes para responder a todas as exigências das marcas, saíram coleções de pele para carteiras que estão à venda em lojas de todo o mundo, o que permitiu, em três anos, aumentar as exportações de 8 para 40 por cento das vendas de dois milhões de euros, uma percentagem para "continuar a crescer", revelou o director financeiro, José António Santos.
A mesma meta tem Renato Fernandes, director da Mercolusa, que acredita que só será atingida com a criação e desenvolvimento de novos produtos: "Tanto o meu pai como o meu tio viveram este negócio de uma forma diferente. Hoje vive-se muito mais da moda, da criação e desenvolvimento de novos artigos e da expansão para o mercado externo".
Na Ramiro, a segunda geração também assumiu os destinos da empresa de Arrifana que está a crescer "na ordem dos 70 a 80 por cento", impulsionada pela indústria portuguesa de calçado, mas também pelas vendas ao exterior, tendo apostado em ter representação em Espanha, Itália e Marrocos."
O caminho está escrito nas estrelas...
O futuro chama por nós, mas nós já não estamos habituados às provas de iniciação que marcam a transição da idade-criança para a idade-adulto... não largamos a mão ao Estado pedófilo a quem chamamos papá e que nos oferece a protecção do mafioso.
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O futuro está ao nosso alcance...
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Sempre que o futuro nos desafia a sermos adultos e rejeitamos essa chamada:
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"Insolvências crescem mais de 21% no sector da construção":
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"Os níveis de insolvência, no sector da construção, apresentaram um aumento de 21,6%, no último trimestre do ano passado. As previsões apontam para que esta tendência se mantenha ao longo do ano em curso, de acordo com a Crédito y Caución.
A produção decresceu 6,5%, em 2010, verificou-se uma quebra de 1,8% no número de empresas a operar e houve um aumento de 4% no número de desempregados, com a agravante que os prazos médios de pagamento são superiores a quatro meses."
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Recuamos, temos medo e pedimos mais protecção, mais um pacote de protecção... sem perceber que por causa desse pacote vamos levar outra vez no pacote e continuar a ser crianças.
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No entanto, há famílias com as suas tendas tão longe da tenda do chefe e dos seus conselheiros que não têm alternativa... os seus filhos não podem pedir protecção, têm de se fazer à vida, têm de passar pelo ritual que transforma crianças em adultos e... o resultado:
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"Indústria tradicional aumenta exportações no primeiro trimestre":
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"Os primeiros três meses deste ano terão sido positivos para a indústria portuguesa, pelo menos no que concerne aos níveis de exportações e número de encomendas. Têxteis, vestuário e calçado mostram aumento significativo de actividade para com o exterior, enquanto o sector metalúrgico cresceu ligeiramente. Em ciclo contrário está a fileira da construção. Empresários mostram-se "apreensivos" com a actual situação política do país.
"Se compararmos este trimestre com o homólogo, parece ser unânime que há um aumento de actividade", afirma Paulo Vaz, director-geral da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP). Apesar de, nos diferentes subsectores desta indústria se registarem "carteiras de encomendas com ritmos de crescimento diferenciados", esclarece, "o sentimento é positivo".
No que diz respeito às vendas para o exterior, o mesmo responsável assegura que "estão a aumentar continuadamente desde 2010". O ano transacto, refere, "ofereceu uma taxa de crescimento de 6,4% nas exportações têxteis e de vestuário e no primeiro mês do corrente ano as vendas já se cifram em 9,7%".
...
Exportação de calçado aumentou 14%
.
O ano terá arrancado de forma positiva também para a fileira do calçado. De acordo com Fortunato Frederico, presidente da Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes e Artigos de Pele e Sucedâneos (APICCAPS), os números disponíveis "apontam para um acréscimo das encomendas no início de 2011", uma tendência que surge em linha com o verificado no ano anterior.
Esta indústria lusa exportou, em 2010, "mais de 95% da sua produção para 132 países distintos", expõe o líder associativo, o que se traduziu "num crescimento das vendas para o exterior de 5,2% para 1300 milhões de euros".
Relativamente aos primeiros dados de 2011, diz Fortunato Frederico, "apontam para um reforço desse crescimento". Prova disso é o facto de os dados do Instituto Nacional de Estatística apontarem para um "crescimento de 14%", sublinha.
...
No que ao sector metalúrgico diz respeito, "no mês de Janeiro houve uma ligeira subida relativamente ao mesmo mês do ano anterior", diz Rafael Campos Pereira, vice-presidente executivo da Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal (AIMMAP). Sobre o volume de encomendas em geral, o mesmo esclarece que, "por enquanto, não há registo de diminuição".
...
Quanto aos negócios, há grandes variações: os que trabalham essencialmente para a exportação estão mais optimistas, enquanto os que dependem apenas do mercado doméstico estão altamente apreensivos"."
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O futuro chama por nós... teremos coragem para largar a mão do pedófilo e abraçar a incerteza que a idade adulta acarreta, ou seremos sempre cucos e deolindeiros?
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Infelizmente receio que Arroja tenha razão e que já estejamos tão contaminados que seja quase impossível mudar (fantástico vídeo)... talvez o FMI e a falência do pedófilo nos obrigue a fazer à vida.
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O futuro está ao nosso alcance...
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Sempre que o futuro nos desafia a sermos adultos e rejeitamos essa chamada:
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"Insolvências crescem mais de 21% no sector da construção":
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"Os níveis de insolvência, no sector da construção, apresentaram um aumento de 21,6%, no último trimestre do ano passado. As previsões apontam para que esta tendência se mantenha ao longo do ano em curso, de acordo com a Crédito y Caución.
A produção decresceu 6,5%, em 2010, verificou-se uma quebra de 1,8% no número de empresas a operar e houve um aumento de 4% no número de desempregados, com a agravante que os prazos médios de pagamento são superiores a quatro meses."
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Recuamos, temos medo e pedimos mais protecção, mais um pacote de protecção... sem perceber que por causa desse pacote vamos levar outra vez no pacote e continuar a ser crianças.
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No entanto, há famílias com as suas tendas tão longe da tenda do chefe e dos seus conselheiros que não têm alternativa... os seus filhos não podem pedir protecção, têm de se fazer à vida, têm de passar pelo ritual que transforma crianças em adultos e... o resultado:
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"Indústria tradicional aumenta exportações no primeiro trimestre":
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"Os primeiros três meses deste ano terão sido positivos para a indústria portuguesa, pelo menos no que concerne aos níveis de exportações e número de encomendas. Têxteis, vestuário e calçado mostram aumento significativo de actividade para com o exterior, enquanto o sector metalúrgico cresceu ligeiramente. Em ciclo contrário está a fileira da construção. Empresários mostram-se "apreensivos" com a actual situação política do país.
"Se compararmos este trimestre com o homólogo, parece ser unânime que há um aumento de actividade", afirma Paulo Vaz, director-geral da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP). Apesar de, nos diferentes subsectores desta indústria se registarem "carteiras de encomendas com ritmos de crescimento diferenciados", esclarece, "o sentimento é positivo".
No que diz respeito às vendas para o exterior, o mesmo responsável assegura que "estão a aumentar continuadamente desde 2010". O ano transacto, refere, "ofereceu uma taxa de crescimento de 6,4% nas exportações têxteis e de vestuário e no primeiro mês do corrente ano as vendas já se cifram em 9,7%".
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Exportação de calçado aumentou 14%
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O ano terá arrancado de forma positiva também para a fileira do calçado. De acordo com Fortunato Frederico, presidente da Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes e Artigos de Pele e Sucedâneos (APICCAPS), os números disponíveis "apontam para um acréscimo das encomendas no início de 2011", uma tendência que surge em linha com o verificado no ano anterior.
Esta indústria lusa exportou, em 2010, "mais de 95% da sua produção para 132 países distintos", expõe o líder associativo, o que se traduziu "num crescimento das vendas para o exterior de 5,2% para 1300 milhões de euros".
Relativamente aos primeiros dados de 2011, diz Fortunato Frederico, "apontam para um reforço desse crescimento". Prova disso é o facto de os dados do Instituto Nacional de Estatística apontarem para um "crescimento de 14%", sublinha.
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No que ao sector metalúrgico diz respeito, "no mês de Janeiro houve uma ligeira subida relativamente ao mesmo mês do ano anterior", diz Rafael Campos Pereira, vice-presidente executivo da Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal (AIMMAP). Sobre o volume de encomendas em geral, o mesmo esclarece que, "por enquanto, não há registo de diminuição".
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Quanto aos negócios, há grandes variações: os que trabalham essencialmente para a exportação estão mais optimistas, enquanto os que dependem apenas do mercado doméstico estão altamente apreensivos"."
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O futuro chama por nós... teremos coragem para largar a mão do pedófilo e abraçar a incerteza que a idade adulta acarreta, ou seremos sempre cucos e deolindeiros?
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Infelizmente receio que Arroja tenha razão e que já estejamos tão contaminados que seja quase impossível mudar (fantástico vídeo)... talvez o FMI e a falência do pedófilo nos obrigue a fazer à vida.
sábado, abril 09, 2011
Aqaba!!!
Quando facilito o exercício de desenvolvimento de um mapa da estratégia numa empresa:
Facilito a criação de uma ferramenta que facilita a comunicação.
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Com base no mapa da estratégia, é possível contar uma história que faz sentido. É possível mostrar como é que cada um contribui para o sucesso do todo. É possível alinhar, sintonizar, concentrar as pessoas, as acções, os recursos, os investimentos, as prioridades, as atenções, as motivações num rolo compressor imparável rumo ao futuro desejado.
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Um mapa da estratégia permite contar uma história. Uma história que reúne várias pessoas e diferentes níveis temporais, uma história com um argumento forte, uma história com personagens de carne e osso.
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Tudo isto encaixa bem com a mensagem deste artigo "The Art of the Business Narrative":
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"S+B: The basic premise of your book — that behind every great business endeavor is a great story — is not obvious at first glance.
GUBER: That’s because business is often seen as a purely rational act: marshaling facts and figures to get someone to buy your product or service. (Moi ici: Nancy Duarte em Resonate escreve "Facts are one type of content to collect – but they’re not the only type needed to create a successful presentation. Facts alone are not sufficient to persuade. Stating fact after fact in an hour-long presentation doesn’t signal to the audience why these facts are important. Use emotions as a tool to bring emphasis to the facts so they stand out. If you don’t, you’re making the audience work too hard to identify the decision they are to make. Staying flat and factual might work in a scientific report but simply won’t work for the oral delivery of persuasive content.
People are more conditioned to generate content from their heads. Yet it’s from the more emotional region that hunches, hypotheses, and passions are generated – big ideas need those too. ... So far, you’ve generated and collected ideas. Now you’ll give those ideas meaning. The structure and significance of stories transforms information from static and flat to dynamic and alive. Stories reshape information into meaning. Trying to persuade by stating the features and specifications of your subject matter, product, or philosophy is meaningless – until you add a human to the mix. Stories help an audience visualize what you do or what you believe; they make others’ hearts more pliable. Sharing experiences in the form of a story creates a shared experience and visceral connection. Stories are the currency of human relationships") But although information, data, and analytics are important to support any proposition, they are unmemorable in and of themselves. If you really want to create fans of your business who will become apostles and advocates for you, you have to use a narrative. That’s the way people are wired."
...
"In business, by contrast, the story is told for an explicit purpose. You tell it to encourage the other person to see the value proposition you’re offering, and to make that person want to be part of it. Without that story, you have only transactional elements and no relationship. Transactions happen only once; repeat business requires relationships.
...
I said, “We are also a disparate group of people, from different businesses — television, theater, distribution, everything. But we’ve got to become one tribe. So our cry will be: Aqaba!” We gave out little pictures of O’Toole as Lawrence pondering in the desert as a reminder of the story of pulling together. Today, the company is still there. All the other motion picture companies that were bought by foreign enterprises are gone. At the time, I didn’t know what I was doing. I did it instinctively. Now, I do it deliberately, (Moi ici: É a isto que eu chamo fazer batota, a esta acção deliberada que parece natural) which is about 5,000 times easier."
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Com base no mapa da estratégia, é possível contar uma história que faz sentido. É possível mostrar como é que cada um contribui para o sucesso do todo. É possível alinhar, sintonizar, concentrar as pessoas, as acções, os recursos, os investimentos, as prioridades, as atenções, as motivações num rolo compressor imparável rumo ao futuro desejado.
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Um mapa da estratégia permite contar uma história. Uma história que reúne várias pessoas e diferentes níveis temporais, uma história com um argumento forte, uma história com personagens de carne e osso.
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Tudo isto encaixa bem com a mensagem deste artigo "The Art of the Business Narrative":
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"S+B: The basic premise of your book — that behind every great business endeavor is a great story — is not obvious at first glance.
GUBER: That’s because business is often seen as a purely rational act: marshaling facts and figures to get someone to buy your product or service. (Moi ici: Nancy Duarte em Resonate escreve "Facts are one type of content to collect – but they’re not the only type needed to create a successful presentation. Facts alone are not sufficient to persuade. Stating fact after fact in an hour-long presentation doesn’t signal to the audience why these facts are important. Use emotions as a tool to bring emphasis to the facts so they stand out. If you don’t, you’re making the audience work too hard to identify the decision they are to make. Staying flat and factual might work in a scientific report but simply won’t work for the oral delivery of persuasive content.
People are more conditioned to generate content from their heads. Yet it’s from the more emotional region that hunches, hypotheses, and passions are generated – big ideas need those too. ... So far, you’ve generated and collected ideas. Now you’ll give those ideas meaning. The structure and significance of stories transforms information from static and flat to dynamic and alive. Stories reshape information into meaning. Trying to persuade by stating the features and specifications of your subject matter, product, or philosophy is meaningless – until you add a human to the mix. Stories help an audience visualize what you do or what you believe; they make others’ hearts more pliable. Sharing experiences in the form of a story creates a shared experience and visceral connection. Stories are the currency of human relationships") But although information, data, and analytics are important to support any proposition, they are unmemorable in and of themselves. If you really want to create fans of your business who will become apostles and advocates for you, you have to use a narrative. That’s the way people are wired."
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"In business, by contrast, the story is told for an explicit purpose. You tell it to encourage the other person to see the value proposition you’re offering, and to make that person want to be part of it. Without that story, you have only transactional elements and no relationship. Transactions happen only once; repeat business requires relationships.
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I said, “We are also a disparate group of people, from different businesses — television, theater, distribution, everything. But we’ve got to become one tribe. So our cry will be: Aqaba!” We gave out little pictures of O’Toole as Lawrence pondering in the desert as a reminder of the story of pulling together. Today, the company is still there. All the other motion picture companies that were bought by foreign enterprises are gone. At the time, I didn’t know what I was doing. I did it instinctively. Now, I do it deliberately, (Moi ici: É a isto que eu chamo fazer batota, a esta acção deliberada que parece natural) which is about 5,000 times easier."
Dá que pensar...
Reunindo os eventos descobre-se um padrão.
Por detrás de um padrão, há um sistema que conspira para que a realidade seja o que é. Na base do sistema estão os modelos mentais...
"Johnson & Johnson's Quality Catastrophe"
Algures, o poder mítico do credo parece ter-se evaporado... pois,
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Desconfio sempre de empresas que estão, ou pretendem estar no campeonato da inovação e liderança tecnológica e se preocupam demasiado com a eficiência operacional.
Algures, o poder mítico do credo parece ter-se evaporado... pois,
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Desconfio sempre de empresas que estão, ou pretendem estar no campeonato da inovação e liderança tecnológica e se preocupam demasiado com a eficiência operacional.
Um canário
O canário vai à frente.
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"A STCP, que voltou a fechar o ano em falência técnica, admite que durante este ano terá de reestruturar o serviço nas linhas menos rentáveis e com menor procura. Também o serviço dos eléctrico será reformulado. Redução do efectivo também será para manter."
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É esta racionalidade que tem faltado ao nosso país.
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E mais, a STCP devia definir quem são os utentes que serve em primeiro lugar. Estratégia é fazer escolhas, e por vezes as escolhas são difíceis. Ás vezes nem é fazer as escolhas certas, pois elas não existem. Na impossibilidade de ir a todas há que escolher o que se faz e o que não se faz.
.
É a ausência destas escolhas que tem faltado ao nosso país.
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Querer servir toda a gente é muito bonito, mas não é possível.
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Quem são os utentes que a STCP serve em primeiro lugar?
.
Ou seja: que linhas; que horários; que frequências; que...
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Quantas linhas existem só por causa da pressão de autarcas?
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Trecho retirado de "STCP em falência técnica admite reformular mais linhas"
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"A STCP, que voltou a fechar o ano em falência técnica, admite que durante este ano terá de reestruturar o serviço nas linhas menos rentáveis e com menor procura. Também o serviço dos eléctrico será reformulado. Redução do efectivo também será para manter."
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É esta racionalidade que tem faltado ao nosso país.
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E mais, a STCP devia definir quem são os utentes que serve em primeiro lugar. Estratégia é fazer escolhas, e por vezes as escolhas são difíceis. Ás vezes nem é fazer as escolhas certas, pois elas não existem. Na impossibilidade de ir a todas há que escolher o que se faz e o que não se faz.
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É a ausência destas escolhas que tem faltado ao nosso país.
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Querer servir toda a gente é muito bonito, mas não é possível.
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Quem são os utentes que a STCP serve em primeiro lugar?
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Ou seja: que linhas; que horários; que frequências; que...
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Quantas linhas existem só por causa da pressão de autarcas?
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Trecho retirado de "STCP em falência técnica admite reformular mais linhas"
sexta-feira, abril 08, 2011
E o bronco sou eu
A sério, muito a sério, gostava de saber qual a definição que esta gente tem de investimento.
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Como bronco engenheiro que sou de formação, para mim, investimento é algo que gastamos agora para dar retorno positivo mais tarde. Gasto agora y e como contrapartida vou ganhar x no futuro (em que x > y).
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No entanto, sou mesmo bronco, julgo que para esta gente investimento é gastar dinheiro agora, para gerar benefícios imediatos que não são reprodutivos.
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A trabalhar com empresas privadas, o decisor quer saber vou recuperar o dinheiro gasto em quantos anos?
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Para esta gente, investimento é assar sardinhas com a chama de fósforos.
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Como bronco engenheiro que sou de formação, para mim, investimento é algo que gastamos agora para dar retorno positivo mais tarde. Gasto agora y e como contrapartida vou ganhar x no futuro (em que x > y).
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No entanto, sou mesmo bronco, julgo que para esta gente investimento é gastar dinheiro agora, para gerar benefícios imediatos que não são reprodutivos.
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A trabalhar com empresas privadas, o decisor quer saber vou recuperar o dinheiro gasto em quantos anos?
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Para esta gente, investimento é assar sardinhas com a chama de fósforos.
Obrigado FMI!
"Ministro das Finanças holandês refere que Portugal precisa de uma "reviravolta completa""
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"Teixeira dos Santos: Ainda é muito cedo para dizer o montante do pacote de ajuda", corrigido logo a seguir por quem parece que sabe mais sobre o estado das nossas finanças que o próprio ministro das Finanças: "Rehn: Assistência a Portugal deverá rondar os 80 mil milhões por três anos"
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"Teixeira dos Santos: Ainda é muito cedo para dizer o montante do pacote de ajuda", corrigido logo a seguir por quem parece que sabe mais sobre o estado das nossas finanças que o próprio ministro das Finanças: "Rehn: Assistência a Portugal deverá rondar os 80 mil milhões por três anos"
Novamente: By-pass ao país
Espero que desta vez isto não seja demasiado complicado de entender para os estagiários deolindeiros que nas redacções semeiam desgraças onde elas não existem, já bastam as que realmente existem:
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"No período de Dezembro de 2010 a Fevereiro de 2011, as saídas de bens registaram face ao período homólogo (Dezembro de 2009 a Fevereiro de 2010) um aumento de 21,7% e as entradas de 13,4%, (Moi ici: sobretudo de combustíveis e lubrificantes e atenção à nota "Em termos dos Combustíveis e lubrificantes, o aumento verificado na entrada de produtos transformados ficou a dever-se, em parte, ao encerramento temporário da refinaria de Leixões, que originou uma descida na refinação dos produtos primários e a consequente necessidade de importação de produtos transformados." ) determinando um desagravamento do défice da balança comercial em 31,0 milhões de euros."
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Fonte aqui.
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"No período de Dezembro de 2010 a Fevereiro de 2011, as saídas de bens registaram face ao período homólogo (Dezembro de 2009 a Fevereiro de 2010) um aumento de 21,7% e as entradas de 13,4%, (Moi ici: sobretudo de combustíveis e lubrificantes e atenção à nota "Em termos dos Combustíveis e lubrificantes, o aumento verificado na entrada de produtos transformados ficou a dever-se, em parte, ao encerramento temporário da refinaria de Leixões, que originou uma descida na refinação dos produtos primários e a consequente necessidade de importação de produtos transformados." ) determinando um desagravamento do défice da balança comercial em 31,0 milhões de euros."
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Fonte aqui.
Blasfémia!
Excepto nos países com uma forte comunidade muçulmana, hoje em dia a palavra blasfémia já pouco valor simbólico tem.
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Na Europa há até uma série de trolls que têm por hobby a prática sistemática da blasfémia.
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Gostava de usar a palavra blasfémia aqui, com um forte simbolismo.
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Várias vezes, não de ânimo leve, mas após alguma pesquisa, reflexão e discussão, acabo a proferir a blasfémia-mor numa empresa... "e já pensou em deixar de trabalhar com esse cliente? Acha que vale a pena o investimento nesse cliente?"
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A revista Bloomberg Businessweek vem em meu auxílio com o artigo "Save Your Company By Firing Your Customers":
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"Well, not all of your customers—just the ones who ask for more than they give, compelling your employees to start checking job boards"
...
"Dropping clients is never easy. And right-sizing afterward is even harder. Nevertheless, you can't ignore facts: Some clients' best days have long passed. To position yourself for a recovery, you must align your structure and expenses. So which clients should stay and which should go? Ask yourself if the troublesome customers are affecting your business in the following adverse ways."
...
"1) Cultivating misery:...
2) Exceeding Scope:...
3) Not Producing Growth:...
4) Failing Your Customers:...
5) Siphoning Too Much Time:...
6) Sticking with a Dying Partnership:...
7) Tolerating Payment Issues:..
8) Driving Down Price:..."
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Quem são os clientes-alvo? Qual é a cadeia da procura?
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Esta é a pedra angular de qualquer edifício competitivo. Quem servimos? Existimos para servir quem?
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Não! Não!! Não!!!
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Não podemos servir bem toda a gente!
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Têm de se fazer escolhas.
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Juro que isto é mesmo verdade: uma empresa em 2009 perdeu cerca de 30% das vendas e acabou o ano a ganhar mais ou menos o mesmo... deixando e perdendo os clientes com os quais perdia dinheiro.
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Quem são os clientes-alvo? Qual é a proposta de valor? Como alinhar operações, recursos e vontades?
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Na Europa há até uma série de trolls que têm por hobby a prática sistemática da blasfémia.
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Gostava de usar a palavra blasfémia aqui, com um forte simbolismo.
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Várias vezes, não de ânimo leve, mas após alguma pesquisa, reflexão e discussão, acabo a proferir a blasfémia-mor numa empresa... "e já pensou em deixar de trabalhar com esse cliente? Acha que vale a pena o investimento nesse cliente?"
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A revista Bloomberg Businessweek vem em meu auxílio com o artigo "Save Your Company By Firing Your Customers":
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"Well, not all of your customers—just the ones who ask for more than they give, compelling your employees to start checking job boards"
...
"Dropping clients is never easy. And right-sizing afterward is even harder. Nevertheless, you can't ignore facts: Some clients' best days have long passed. To position yourself for a recovery, you must align your structure and expenses. So which clients should stay and which should go? Ask yourself if the troublesome customers are affecting your business in the following adverse ways."
...
"1) Cultivating misery:...
2) Exceeding Scope:...
3) Not Producing Growth:...
4) Failing Your Customers:...
5) Siphoning Too Much Time:...
6) Sticking with a Dying Partnership:...
7) Tolerating Payment Issues:..
8) Driving Down Price:..."
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Quem são os clientes-alvo? Qual é a cadeia da procura?
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Esta é a pedra angular de qualquer edifício competitivo. Quem servimos? Existimos para servir quem?
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Não! Não!! Não!!!
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Não podemos servir bem toda a gente!
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Têm de se fazer escolhas.
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Juro que isto é mesmo verdade: uma empresa em 2009 perdeu cerca de 30% das vendas e acabou o ano a ganhar mais ou menos o mesmo... deixando e perdendo os clientes com os quais perdia dinheiro.
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Quem são os clientes-alvo? Qual é a proposta de valor? Como alinhar operações, recursos e vontades?
Dedicado aos jovens a caminho dos 17 anos...
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E encontra-se a alternativa construindo-a.
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Os velhos de todas as idades fazem fila para seguir o caminho mais percorrido, é mais fácil copiar os outros. Mais, quando se copia e se falha, tem-se sempre o argumento de que se fez o que os outros fizeram e o conforto de não estar sozinho... como os lemingues, também fazem fila para o suicídio...
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Há sempre, sempre alternativa... ela pode é estar à espera de ser construída:
ATENÇÃO!!! Não estou a propor que sigam a receita de Sócrates: "Os problemas não se resolvem com optimismo, pensamento positivo, wishful thinking, bola para a frente ou teimosia. A determinação não torna certas soluções erradas." A determinação é importante, é fundamental, mas se apostarmos na solução errada, somos como o parvo do lemingue que acelera e ultrapassa os outros em direcção ao precipício.
Imagem roubada a Garr.
quinta-feira, abril 07, 2011
Lucas 10:38-42 - Pregarás o Evangelho do Valor
Há muita gente que lhe acontece o mesmo, quando olha para uma cena, concentra-se num pormenor e deixa escapar o pormaior.
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Este texto "Understanding Productivity: A Primer" comete o mesmo erro.
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A figura que se segue, que pretende responder à questão "Quem ganha com o aumento da produtividade?" ilustra a falha do autor:
O autor passa completamente ao lado da forma mais importante de fazer crescer a produtividade.
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Na figura que se segue acrescento a parte em falta:
Como Marn, Rosiello e Baker explicaram, consegue-se aumentar muito, mas muito mais a produtividade quando, em vez de concentrar a atenção no aumento da produtividade conseguido à custa da redução de custos, nos concentramos em aumentar a produtividade à custa da produção de bens e serviços que têm mais valor acrescentado para os clientes e que, por isso, estão dispostos a pagar mais.
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Esta mentalidade de só pensar na redução de custos, é a mesma que levou o ex-ministro das Finanças e o ex-ministro da Economia (Teixeira dos Santos e Vieira da Silva, respectivamente) a falar na teoria do jogo do gato e do rato, ou seja, da contradição entre aumento da produtividade e aumento de salários.
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Este texto "Understanding Productivity: A Primer" comete o mesmo erro.
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A figura que se segue, que pretende responder à questão "Quem ganha com o aumento da produtividade?" ilustra a falha do autor:
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Na figura que se segue acrescento a parte em falta:
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Esta mentalidade de só pensar na redução de custos, é a mesma que levou o ex-ministro das Finanças e o ex-ministro da Economia (Teixeira dos Santos e Vieira da Silva, respectivamente) a falar na teoria do jogo do gato e do rato, ou seja, da contradição entre aumento da produtividade e aumento de salários.
By-pass ao país
"As vendas na indústria com destino ao mercado externo aumentaram, em Fevereiro de 2011, 21,8% em termos homólogos (14,0% no mês anterior).
Os agrupamentos de Bens Intermédios e de Bens de Investimento registaram variações de 32,5% e de 25,0%, respectivamente (23,2% e 23,4% em Janeiro), tendo contribuído com 13,2 p.p. e 5,6 p.p. para a variação do índice agregado deste mercado. A variação do agrupamento de Bens de Consumo situou-se em 18,7%, taxa superior em 11,5 p.p. à observada no mês precedente, da qual resultou um contributo de 5,0 p.p. para a variação do índice agregado."
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"Em Fevereiro de 2011, a secção das Indústrias Transformadoras registou um aumento de 17,1% em termos homólogos (14,4% em Janeiro).
O volume de negócios da indústria com destino ao mercado externo apresentou, em Fevereiro de 2011, uma variação mensal de 6,9% (variação de 0,1% em período idêntico de 2010)."
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É o melhor dos mundos para a terceira economia. (aqui, aqui e aqui)
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Trecho retirado de "Índice de Volume de Negócios da Indústria acelera. Emprego diminui. - Fevereiro de 2011"
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Os agrupamentos de Bens Intermédios e de Bens de Investimento registaram variações de 32,5% e de 25,0%, respectivamente (23,2% e 23,4% em Janeiro), tendo contribuído com 13,2 p.p. e 5,6 p.p. para a variação do índice agregado deste mercado. A variação do agrupamento de Bens de Consumo situou-se em 18,7%, taxa superior em 11,5 p.p. à observada no mês precedente, da qual resultou um contributo de 5,0 p.p. para a variação do índice agregado."
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"Em Fevereiro de 2011, a secção das Indústrias Transformadoras registou um aumento de 17,1% em termos homólogos (14,4% em Janeiro).
O volume de negócios da indústria com destino ao mercado externo apresentou, em Fevereiro de 2011, uma variação mensal de 6,9% (variação de 0,1% em período idêntico de 2010)."
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É o melhor dos mundos para a terceira economia. (aqui, aqui e aqui)
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Trecho retirado de "Índice de Volume de Negócios da Indústria acelera. Emprego diminui. - Fevereiro de 2011"
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quarta-feira, abril 06, 2011
Curiosidades
Em 1999 fui à Califórnia, a uma cidade chamada Anaheim, assistir ao 53º encontro anual da American Society for Quality.
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Na viagem através da auto-estrada entre Los Angeles e Anaheim (Intersate 5) fiquei admirado com os bonitos jardins que a ladeavam. O motorista da espécie de "chapa" contou-me que aqueles jardins eram uma forma de publicidade, as empresas de jardinagem e outras empresas, tal como no zoo suportam uma espécie, aquilo responsabilizavam-se por uma área e demonstravam o seu saber ou davam aos viajantes uma bela vista.
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Lembro-me muitas vezes desse exemplo, quando viajo nas auto-estradas e vejo o mau aspecto de algumas ilhas nas zonas onde há entradas e saídas.
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No passado dia 15 de Março, ao olhar para o mau aspecto desta rotunda junto ao estádio do Dragão
lembrei-me dessa experiência na Interstate 5.
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Será que não compensaria uma jardim patrocinado por algumas empresas naquele local?
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Anteontem, um aluno de uma pós graduação recente enviou-me o e-mail que reproduzo abaixo:
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"Ultimamente temos ouvido bastantes noticias sobre a falta de recursos financeiros das empresas de transportes e da ruptura financeira da Metro do Porto. Considero que as administrações das empresas públicas, na sua grande maioria, são desprovidas de ideias que gerem lucros para as empresas e só são bons a "choramingar" por mais dinheiro do Estado. Este sábado quando ia no metro para a APG reparei na quase inexistente publicidade nas estações do Metro. Porque não forrar os metros e as estações de publicidade de grandes empresas e/ou produtos de forma a obterem receitas extraordinárias? e porque não fazerem como os clubes de futebol que vendem o nome dos seus estádios a marcas que lhes pagam muito dinheiro por essa publicidade? Pessoalmente, não ficava nada chocado se a estação da Trindade se chama-se "Trindade Galp Energia", ou D. João II Millenium BCP..., certamente haverá muitas empresas que gostariam de promover as suas marcas em locais com tanta afluência de público."
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Ontem, ao fim da tarde, encontro este artigo "Berlusconi dá direitos de imagem do Coliseu de Roma à Tod’s"
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Parabéns João!!!
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Na viagem através da auto-estrada entre Los Angeles e Anaheim (Intersate 5) fiquei admirado com os bonitos jardins que a ladeavam. O motorista da espécie de "chapa" contou-me que aqueles jardins eram uma forma de publicidade, as empresas de jardinagem e outras empresas, tal como no zoo suportam uma espécie, aquilo responsabilizavam-se por uma área e demonstravam o seu saber ou davam aos viajantes uma bela vista.
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Lembro-me muitas vezes desse exemplo, quando viajo nas auto-estradas e vejo o mau aspecto de algumas ilhas nas zonas onde há entradas e saídas.
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No passado dia 15 de Março, ao olhar para o mau aspecto desta rotunda junto ao estádio do Dragão
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Será que não compensaria uma jardim patrocinado por algumas empresas naquele local?
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Anteontem, um aluno de uma pós graduação recente enviou-me o e-mail que reproduzo abaixo:
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"Ultimamente temos ouvido bastantes noticias sobre a falta de recursos financeiros das empresas de transportes e da ruptura financeira da Metro do Porto. Considero que as administrações das empresas públicas, na sua grande maioria, são desprovidas de ideias que gerem lucros para as empresas e só são bons a "choramingar" por mais dinheiro do Estado. Este sábado quando ia no metro para a APG reparei na quase inexistente publicidade nas estações do Metro. Porque não forrar os metros e as estações de publicidade de grandes empresas e/ou produtos de forma a obterem receitas extraordinárias? e porque não fazerem como os clubes de futebol que vendem o nome dos seus estádios a marcas que lhes pagam muito dinheiro por essa publicidade? Pessoalmente, não ficava nada chocado se a estação da Trindade se chama-se "Trindade Galp Energia", ou D. João II Millenium BCP..., certamente haverá muitas empresas que gostariam de promover as suas marcas em locais com tanta afluência de público."
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Ontem, ao fim da tarde, encontro este artigo "Berlusconi dá direitos de imagem do Coliseu de Roma à Tod’s"
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Parabéns João!!!
Distribuição de produtividades - Parte I
Ele há coisas tão absurdas, mas tão absurdas, que só podem ser aceites por quem vive em estufas e redomas afastado da realidade.
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O arranque deste texto "Productivity Dynamics in Manufacturing Plants" de Martin Neil Baily, Charles Hulten, David Campbell, Timothy Bresnahan e Richard E. Caves, publicado por Brookings Papers on Economic Activity. Microeconomics, Vol. 1992 (1992), pp. 187-267, é de chorar de gozo por um lado e de preocupação por outro.
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De gozo porque não há nada de mais afastado da realidade e, de preocupação porque se imaginam quantos modelos mentais, quantas decisões são tomadas tendo por base linhas de orientação deste tipo:
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"Much of the traditional analysis of productivity growth in manufacturing industries has been based explicitly or implicitly on a model in which identical, perfectly competitive plants respond in the same way to forces that strike the industry as a whole. The estimates of growth obtained with this framework are then used as the basis for discussions of policy concerning capital accumulation, research and development, trade, or other issues. (Moi ici: Tolice pegada, como recorda a série do Senhor dos Perdões) This contrasts markedly with the literature of industrial organization in which perfect competition is seen as an unusual market structure and in which the differences among firms are examined in detail."
...
"We will explore the heterogeneity among plants to see how individual plants move within an industry, which plants account for most of the productivity growth, and how important entry and exit are to industry growth.
...
As we have examined this data, we have been impressed by the diversity among plants and among industries. Some industries in our sample have achieved huge improvements in productivity; in others productivity has fallen sharply. There are high-productivity entrants and low-productivity entrants, high-productivity exiters and low-productivity exiters, plants that move up rapidly in the productivity distribution and plants that move down rapidly. Many plants stay put in the distribution. Both in level of and rate of change in productivity, plants manifest significant differences. The aggregate productivity performance of the manufacturing sector reflects the average of diverse economic outcomes at the plant level." (Moi ici: A vida real é assim, plena de diversidade, plena de diferença, impossível de conter dentro das equações que retratam modelos artificiais onde se simulam realidades que não existem)
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Continua.
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O arranque deste texto "Productivity Dynamics in Manufacturing Plants" de Martin Neil Baily, Charles Hulten, David Campbell, Timothy Bresnahan e Richard E. Caves, publicado por Brookings Papers on Economic Activity. Microeconomics, Vol. 1992 (1992), pp. 187-267, é de chorar de gozo por um lado e de preocupação por outro.
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De gozo porque não há nada de mais afastado da realidade e, de preocupação porque se imaginam quantos modelos mentais, quantas decisões são tomadas tendo por base linhas de orientação deste tipo:
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"Much of the traditional analysis of productivity growth in manufacturing industries has been based explicitly or implicitly on a model in which identical, perfectly competitive plants respond in the same way to forces that strike the industry as a whole. The estimates of growth obtained with this framework are then used as the basis for discussions of policy concerning capital accumulation, research and development, trade, or other issues. (Moi ici: Tolice pegada, como recorda a série do Senhor dos Perdões) This contrasts markedly with the literature of industrial organization in which perfect competition is seen as an unusual market structure and in which the differences among firms are examined in detail."
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"We will explore the heterogeneity among plants to see how individual plants move within an industry, which plants account for most of the productivity growth, and how important entry and exit are to industry growth.
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As we have examined this data, we have been impressed by the diversity among plants and among industries. Some industries in our sample have achieved huge improvements in productivity; in others productivity has fallen sharply. There are high-productivity entrants and low-productivity entrants, high-productivity exiters and low-productivity exiters, plants that move up rapidly in the productivity distribution and plants that move down rapidly. Many plants stay put in the distribution. Both in level of and rate of change in productivity, plants manifest significant differences. The aggregate productivity performance of the manufacturing sector reflects the average of diverse economic outcomes at the plant level." (Moi ici: A vida real é assim, plena de diversidade, plena de diferença, impossível de conter dentro das equações que retratam modelos artificiais onde se simulam realidades que não existem)
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Continua.
Para apresentadores, formadores e professores - UM MUST!!!
Dado meu modo de vida, tenho de preparar, com alguma frequência, apresentações em Powerpoint.
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Alguém, com a minha idade, aprendeu algures a usar uma ferramenta como o Powerpoint?
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Não!!!
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Mesmo agora, os miúdo com os magalhãezes e PCs, são ensinados por professores que também nunca aprenderam a usar o Powerpoint.
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O Powerpoint é muito usado como um lançador de deixas para o apresentador, como um visualizador de relatórios, como um provocador de bocejos e sonos.
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A minha utilização do Powerpoint tem um antes e um depois.
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Antes e depois de seguir Garr Reynolds e o seu livro Presentation Zen.
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Cada vez menos texto, cada vez mais imagens. Frequentemente dei por mim, ao preparar uma apresentação, e a considerar-me uma espécie de realizador que em vez de filme usa slides.
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Foi através de Garr que conheci Nancy Duarte que depois publicou Slide:ology, um livro sobre a construção de slides.
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Acabo de ler o último livro de Nancy Duarte Resonate.
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Resonate é uma prequela a Slide:ology e encheu-me as medidas. Aprendi uma série de truques e ferramentas, aliás, quero criar uma série de templates para sistematizar o uso dos ensinamentos do livro (a fase do conscientemente competente) sobre o que fazer antes de ligar o Powerpoint.
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E engraçado, Nancy Duarte vai buscar o fundamento a muitas das ferramentas à indústria do ... cinema!!!
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Se tem que fazer apresentações, antes de qualquer outro livro deve começar por este. Só depois faz sentido pegar no Presentation Zen, ou no Slide:ology, ou no Advanced Presentations by Design, ou no ...
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Alguém, com a minha idade, aprendeu algures a usar uma ferramenta como o Powerpoint?
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Não!!!
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Mesmo agora, os miúdo com os magalhãezes e PCs, são ensinados por professores que também nunca aprenderam a usar o Powerpoint.
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O Powerpoint é muito usado como um lançador de deixas para o apresentador, como um visualizador de relatórios, como um provocador de bocejos e sonos.
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A minha utilização do Powerpoint tem um antes e um depois.
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Antes e depois de seguir Garr Reynolds e o seu livro Presentation Zen.
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Cada vez menos texto, cada vez mais imagens. Frequentemente dei por mim, ao preparar uma apresentação, e a considerar-me uma espécie de realizador que em vez de filme usa slides.
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Foi através de Garr que conheci Nancy Duarte que depois publicou Slide:ology, um livro sobre a construção de slides.
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Acabo de ler o último livro de Nancy Duarte Resonate.
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Resonate é uma prequela a Slide:ology e encheu-me as medidas. Aprendi uma série de truques e ferramentas, aliás, quero criar uma série de templates para sistematizar o uso dos ensinamentos do livro (a fase do conscientemente competente) sobre o que fazer antes de ligar o Powerpoint.
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E engraçado, Nancy Duarte vai buscar o fundamento a muitas das ferramentas à indústria do ... cinema!!!
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Se tem que fazer apresentações, antes de qualquer outro livro deve começar por este. Só depois faz sentido pegar no Presentation Zen, ou no Slide:ology, ou no Advanced Presentations by Design, ou no ...
terça-feira, abril 05, 2011
Acerca dos líderes e da liderança
"To Be a Leader, First Gain Trust":
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"A leader is someone you are not disappointed in placing trust in."
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"A leader is someone you are not disappointed in placing trust in."
Sifonagem incompleta
"Há 20 anos que não eram abertos tão poucos espaços comerciais em Portugal"
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É a desalavancagem que deveria sifonar recursos da economia de bens não-transaccionáveis para a economia de bens-transaccionáveis. Contudo, desconfio que esses recursos estão a ser desviados para a economia da função pública.
BTW, até 2014 na cidade de Porto Alegre no Brasil, só nessa, vão abrir 50 shoppings.
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É a desalavancagem que deveria sifonar recursos da economia de bens não-transaccionáveis para a economia de bens-transaccionáveis. Contudo, desconfio que esses recursos estão a ser desviados para a economia da função pública.
BTW, até 2014 na cidade de Porto Alegre no Brasil, só nessa, vão abrir 50 shoppings.
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Para reflexão
Sinto que este tema "Coaching Urged for Women":
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"Inadequate career development has kept women from reaching the top ranks of the corporate ladder, according to a report set to be released Tuesday by management consulting firm McKinsey and Co."
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E este outro "Want to Lead? Don't Fit In" estão relacionados.
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Qual o género que arrisca mais? Que se balda mais à carreira? Qual o género menos certinho?
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Não esquecer "Screw Your Career Path. Live Your Story."
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"Inadequate career development has kept women from reaching the top ranks of the corporate ladder, according to a report set to be released Tuesday by management consulting firm McKinsey and Co."
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E este outro "Want to Lead? Don't Fit In" estão relacionados.
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Qual o género que arrisca mais? Que se balda mais à carreira? Qual o género menos certinho?
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Não esquecer "Screw Your Career Path. Live Your Story."
Mais um exemplo da agricultura com futuro
Já abordei este tipo de modelo de negócio nesta série e aqui.
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Encontrei no sítio do Público este interessante artigo "Vender online e entregar em mãos para aproximar a agricultura ao consumidor":
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"Ao final da tarde, as oito caixas que Ana Cordeiro enche com os legumes e frutas que colheu de manhã já terão entrado na bagageira dos carros de alguns dos 50 clientes que às sextas ou sábados a encontram no Espaço Fortuna Artes e Ofícios, em Palmela. (Moi ici: Proposta de valor - frescura)
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Ana é apenas uma das seis dezenas de pequenos produtores agrícolas que hoje estão associados ao projecto Prove (Promover e Vender). Uma rede de venda online de produtos hortícolas que os consumidores vão buscar aos próprios produtores a quem fazem a encomenda. (Moi ici: Proposta de valor - proximidade) O projecto movimenta hoje 6,5 toneladas de produtos hortícolas por semana, 900 consumidores de norte a sul e tem uma média de 8200 euros de vendas semanais."
...
"Os consumidores fazem as encomendas através da Internet (Moi ici: Canal - Internet) - é Ana quem trata desta parte. A partir daí, passam automaticamente a ser clientes da rede (podendo optar por encomendas de cabazes todas as semanas ou quinzenalmente) e a responsabilidade das duas é preparar caixas com produtos frescos e, de preferência, diferentes de sete em sete dias."
...
"Com a entrada no Prove, conta Vitória Almeida, teve de aumentar a produção de hortícolas. Só na estufa que montou para alfaces, tem 300 pés, ainda rasteiros, que "dentro de um mês e pouco estão prontos para colher."
.
O programa não é apenas uma ajuda no bolso dos produtores agrícolas - o rendimento mensal médio do que ganham ronda 560 euros, que resultam directamente do que vendem. Podem também receber formação dada pelas associações locais: como abordar os consumidores, "a grande lacuna" (Moi ici: Recursos-Chave - Gente competente) detectada por José Diogo quando disseminou o Prove, e como ordenar a exploração."
...
"Aquilo de que beneficiam pelo contacto com os consumidores é também um motor de desenvolvimento do projecto. "Há alguns que sugerem o que plantar", (Moi ici: Desenvolvimento da relação - Proximidade) explica Vitória Almeida, que toda a vida viveu da terra. O conceito é aproximar os clientes do produtor. E o perfil está bem definido: famílias urbanas, de agregados entre três e quatro pessoas, sobretudo quadros médios e superiores, (Moi ici: Clientes-Alvo - Perfil dos clientes-alvo) sublinha José Diogo."
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Muito material para explicar o modelo de negócio em causa:
Em plena crise, gente que não está a fazer comissões de serviço, gente que arrisca o seu dinheiro, gente que não tem uma reforma choruda garantida... gente que não lida com as carpetes e biombos dos corredores do poder... como eu admiro esta gente que arrisca apesar do sistema político que nos desgoverna e espolia.
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Encontrei no sítio do Público este interessante artigo "Vender online e entregar em mãos para aproximar a agricultura ao consumidor":
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"Ao final da tarde, as oito caixas que Ana Cordeiro enche com os legumes e frutas que colheu de manhã já terão entrado na bagageira dos carros de alguns dos 50 clientes que às sextas ou sábados a encontram no Espaço Fortuna Artes e Ofícios, em Palmela. (Moi ici: Proposta de valor - frescura)
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Ana é apenas uma das seis dezenas de pequenos produtores agrícolas que hoje estão associados ao projecto Prove (Promover e Vender). Uma rede de venda online de produtos hortícolas que os consumidores vão buscar aos próprios produtores a quem fazem a encomenda. (Moi ici: Proposta de valor - proximidade) O projecto movimenta hoje 6,5 toneladas de produtos hortícolas por semana, 900 consumidores de norte a sul e tem uma média de 8200 euros de vendas semanais."
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"Os consumidores fazem as encomendas através da Internet (Moi ici: Canal - Internet) - é Ana quem trata desta parte. A partir daí, passam automaticamente a ser clientes da rede (podendo optar por encomendas de cabazes todas as semanas ou quinzenalmente) e a responsabilidade das duas é preparar caixas com produtos frescos e, de preferência, diferentes de sete em sete dias."
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"Com a entrada no Prove, conta Vitória Almeida, teve de aumentar a produção de hortícolas. Só na estufa que montou para alfaces, tem 300 pés, ainda rasteiros, que "dentro de um mês e pouco estão prontos para colher."
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O programa não é apenas uma ajuda no bolso dos produtores agrícolas - o rendimento mensal médio do que ganham ronda 560 euros, que resultam directamente do que vendem. Podem também receber formação dada pelas associações locais: como abordar os consumidores, "a grande lacuna" (Moi ici: Recursos-Chave - Gente competente) detectada por José Diogo quando disseminou o Prove, e como ordenar a exploração."
...
"Aquilo de que beneficiam pelo contacto com os consumidores é também um motor de desenvolvimento do projecto. "Há alguns que sugerem o que plantar", (Moi ici: Desenvolvimento da relação - Proximidade) explica Vitória Almeida, que toda a vida viveu da terra. O conceito é aproximar os clientes do produtor. E o perfil está bem definido: famílias urbanas, de agregados entre três e quatro pessoas, sobretudo quadros médios e superiores, (Moi ici: Clientes-Alvo - Perfil dos clientes-alvo) sublinha José Diogo."
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Muito material para explicar o modelo de negócio em causa:
And now... something completely different
A propósito de I love this.
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Este interessante artigo de Richard Florida "The State Story: Growth Without Growth" (versão mais curta aqui).
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Os estados norte-americanos onde a população mais cresce não são os estados onde a economia e o nível de vida mais cresce!!!
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É uma nova economia...
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"State population growth does not necessarily translate into higher incomes, notes Harvard economist Edward Glaeser, who points out that median family incomes were $56,200, $60,800, and $56,600 in fast-growing Georgia, Nevada, and Texas, significantly lower than the $83,000, $81,000, and $66,900 found in slow-growing Connecticut, Massachusetts, and New York.
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If there is one thing that economists of all persuasions agree on, it's that it is productivity growth -- fueled by invention and innovation, increased skills and human capital -- that is the main driver of economic growth and greater prosperity. Higher productivity translates into higher wages and income and improved living standards."
...
"Some states that have attracted lots of people have registered meager productivity growth. This is especially true of the booming Sunbelt states that show up in the lower right-hand quadrant of the graph. Nevada, which posted the fastest rate of population growth, posted negative productivity figures. Productivity growth was also negative in the fast-expanding Sunbelt states of Georgia and North and South Carolina. And economic conditions in many of these states have likely worsened as the housing crisis has deepened."
...
"Conversely, other states where population growth has been slow have seen much higher productivity growth. This group, clustered in the upper left-hand quadrant, includes Rhode Island, New York, Oklahoma, Iowa, North Dakota, South Dakota, Nebraska, and Kansas, all of which posted above-average productivity growth alongside below-average population growth."
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Isto devia pôr algumas cabecinhas a pensar e a interrogarem-se como é que os seus modelos mentais, talhados na época do volume, da escala, do preço como a única vantagem competitiva estão obsoletos.
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Este interessante artigo de Richard Florida "The State Story: Growth Without Growth" (versão mais curta aqui).
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Os estados norte-americanos onde a população mais cresce não são os estados onde a economia e o nível de vida mais cresce!!!
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É uma nova economia...
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"State population growth does not necessarily translate into higher incomes, notes Harvard economist Edward Glaeser, who points out that median family incomes were $56,200, $60,800, and $56,600 in fast-growing Georgia, Nevada, and Texas, significantly lower than the $83,000, $81,000, and $66,900 found in slow-growing Connecticut, Massachusetts, and New York.
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If there is one thing that economists of all persuasions agree on, it's that it is productivity growth -- fueled by invention and innovation, increased skills and human capital -- that is the main driver of economic growth and greater prosperity. Higher productivity translates into higher wages and income and improved living standards."
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"Some states that have attracted lots of people have registered meager productivity growth. This is especially true of the booming Sunbelt states that show up in the lower right-hand quadrant of the graph. Nevada, which posted the fastest rate of population growth, posted negative productivity figures. Productivity growth was also negative in the fast-expanding Sunbelt states of Georgia and North and South Carolina. And economic conditions in many of these states have likely worsened as the housing crisis has deepened."
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"Conversely, other states where population growth has been slow have seen much higher productivity growth. This group, clustered in the upper left-hand quadrant, includes Rhode Island, New York, Oklahoma, Iowa, North Dakota, South Dakota, Nebraska, and Kansas, all of which posted above-average productivity growth alongside below-average population growth."
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Isto devia pôr algumas cabecinhas a pensar e a interrogarem-se como é que os seus modelos mentais, talhados na época do volume, da escala, do preço como a única vantagem competitiva estão obsoletos.
segunda-feira, abril 04, 2011
Evangelho segundo São Lucas 14, 28-32
"Quem de vós, desejando construir uma torre, não se senta primeiro a calcular a despesa, para ver se tem com que terminá-la? Não suceda que, depois de assentar os alicerces, se mostre incapaz de a concluir e todos os que olharem comecem a fazer troça, dizendo:
‘Esse homem começou a edificar, mas não foi capaz de concluir’.
E qual é o rei que parte para a guerra contra outro rei e não se senta primeiro a considerar se é capaz de se opor, com dez mil soldados, àquele que vem contra ele com vinte mil? Aliás, enquanto o outro ainda está longe, manda-lhe uma delegação a pedir as condições de paz."
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"Metro do Porto está sem dinheiro para funcionar"
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Esta gente nunca geriu uma empresa... nunca passou noites em claro para arranjar dinheiro para pagar salários... como dizia Reich "O Zé-Ninguém chegou ao poder. O Zé-Ninguém que só sabe pensar entre o que almoçou e o que vai jantar..."
‘Esse homem começou a edificar, mas não foi capaz de concluir’.
E qual é o rei que parte para a guerra contra outro rei e não se senta primeiro a considerar se é capaz de se opor, com dez mil soldados, àquele que vem contra ele com vinte mil? Aliás, enquanto o outro ainda está longe, manda-lhe uma delegação a pedir as condições de paz."
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"Metro do Porto está sem dinheiro para funcionar"
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Esta gente nunca geriu uma empresa... nunca passou noites em claro para arranjar dinheiro para pagar salários... como dizia Reich "O Zé-Ninguém chegou ao poder. O Zé-Ninguém que só sabe pensar entre o que almoçou e o que vai jantar..."
I love this
Durante milénios vivemos num mundo sem limites, podíamos ir caçar a um couto diferente todos os dias. Nós, humanos, crescíamos e o mundo crescia connosco.
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Até que chegamos aos confins do mundo... até que o mundo é, verdadeiramente uma aldeia ... não, melhor ainda, até que o mundo é uma barcaça no espaço.
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Se não há mais coutos de caça novos, convém gerir melhor aqueles que temos e, convém começar a pensar de uma forma diferente.
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"Dancing faster than ever, but why?"
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Até que chegamos aos confins do mundo... até que o mundo é, verdadeiramente uma aldeia ... não, melhor ainda, até que o mundo é uma barcaça no espaço.
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Se não há mais coutos de caça novos, convém gerir melhor aqueles que temos e, convém começar a pensar de uma forma diferente.
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"Dancing faster than ever, but why?"
Desenvolver Personas - parte I
Na sequência deste postal, comecei a estudar o capítulo 4 do livro "The Persona Lifecycle: Keeping People in Mind Throughout Product Design" de John Pruitt e Tamara Adlin.
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A ferramenta, usado no mundo do software, parece-me muito interessante para caracterizar os clientes-alvo e as experiências que procuram e valorizam.
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"The six-step conception and gestation process
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Persona creation is largely a serial and straightforward process in which you summarize, cluster, analyze the data to discover themes.
You use these themes to generate rough persona “skeletons.” You then cull and prioritize the skeletons to focus only the most important, most appropriate, targets. Finally, you enrich skeletons into full personas by making the details concrete and adding personality and a story line.
...
Conception
Step 1: Identify important categories of users. If you can, identify categories of users that are important to your business and product domain. Identifying these categories now (even if they are based solely on assumptions) will help you structure your data processing and build a bridge between the ways people think of users today and the data-driven personas you will create.
...
Step 2: Process the data. Process your raw data to extract information relevant to your user and product domains and then identify themes and relationships.
...
Step 3: Identify and create skeletons. Evaluate your processed data to verify the categories of users and to identify subcategories of users. Create skeletons, which are very brief (typically bulleted) lists of distinguishing data points for each subcategory identified.
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Gestation
Step 4: Prioritize the skeletons. Once you have a set of skeletons, it is time to get feedback from all stakeholders. You will evaluate the importance of each skeleton to your business and product strategy and prioritize the skeletons accordingly. Your goal is to identify a subset of skeletons to develop into personas.
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Step 5: Develop selected skeletons into personas. Enrich the selected skeletons to create personas by adding data, concrete and individualized details, and some storytelling elements to give them personality and context.
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Step 6: Validate your personas. Once you have added details, it is important to double-check to make sure your final personas still reflect your data."
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Continua.
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A ferramenta, usado no mundo do software, parece-me muito interessante para caracterizar os clientes-alvo e as experiências que procuram e valorizam.
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"The six-step conception and gestation process
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Persona creation is largely a serial and straightforward process in which you summarize, cluster, analyze the data to discover themes.
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Conception
Step 1: Identify important categories of users. If you can, identify categories of users that are important to your business and product domain. Identifying these categories now (even if they are based solely on assumptions) will help you structure your data processing and build a bridge between the ways people think of users today and the data-driven personas you will create.
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Step 2: Process the data. Process your raw data to extract information relevant to your user and product domains and then identify themes and relationships.
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Step 3: Identify and create skeletons. Evaluate your processed data to verify the categories of users and to identify subcategories of users. Create skeletons, which are very brief (typically bulleted) lists of distinguishing data points for each subcategory identified.
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Gestation
Step 4: Prioritize the skeletons. Once you have a set of skeletons, it is time to get feedback from all stakeholders. You will evaluate the importance of each skeleton to your business and product strategy and prioritize the skeletons accordingly. Your goal is to identify a subset of skeletons to develop into personas.
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Step 5: Develop selected skeletons into personas. Enrich the selected skeletons to create personas by adding data, concrete and individualized details, and some storytelling elements to give them personality and context.
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Step 6: Validate your personas. Once you have added details, it is important to double-check to make sure your final personas still reflect your data."
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Continua.
Mais do que uma cadeia de fornecimento - um exemplo
Já por várias vezes referi aqui o trabalho de Veronica Martinez relativamente ao alinhamento das operações com a estratégia (por exemplo: aqui e aqui).
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Encontrei este artigo "Make Promises that Turn Customers into Loyal Allies Aligning the value propositions in your supply chain gives you that special market identity that keeps customers coming back for more" no "Supply Chain Strategy", uma newsletter do MIT Center for Transportation and Logistics de Outubro de 2006.
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Muitas empresas, sobretudo nos tempos que correm, quando seleccionam um fornecedor só têm em mente um critério: QCD
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Quality (Conformance)
Cost
Delivery
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Pior, alguns fornecedores também embarcam na onda...
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"Your trading partners should support a supply chain that delivers the value proposition that defines you in the marketplace.
Such a supply chain can be created by mixing and matching the value propositions of suppliers to establish the combination that best serves your business objectives. To do this you must have an intimate knowledge of the promises your suppliers make to their customers — including you. Armed with this information, you can map your supply chain according to the set of value propositions upon which it is based, and the one you ultimately want to present to your customers."
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Um exemplo:
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"For example, British apparel company Daks has a distinctive market identity that is a function of the collaborative network of enterprises that supply the company.
It designs, manufactures and sells apparel under the Daks label. Daks’ products, which are linked to a classic and elegant British heritage, are tailored and produced to high specifications in limited quantities.
...
These products compete with prestigious designers’ houses such as Chanel, Armani and Prada.
Daks’ supply chain is characterized by its high product variety and low production volumes. Its design flexibility is high; every six months Daks launches a complete new collection.
For this reason, it has frequent changes to its operational schedules. Its outsourcing strategy is limited to accessories and a few standard materials.
Daks has close communication and coordination with some suppliers, such as Arthur Bell, B&L and London Badges, on the design of new materials (cloths, buttons and yarns). The development of a new material takes up to four months before it is accepted, and so the material costs are generally high. (Moi ici: Poupar dinheiro, apostar na eficiência onde se deve ser eficaz, para fazer a diferença, não é sensato) In contrast, Daks’ relationship with other suppliers that provide standard materials (such as Botto) is limited to a simple buying and selling transaction.
...
The value creation process of Daks’ supply chain is complex. For example, the cloth supply chain follows two
different strategies:
1. The B&L-Arthur Bell-Daks chain is focused on the design of new cloths,which are generally patented. B&L operates in a Brand Manager strategy; it spins and dyes yarns following Arthur Bell’s instructions. Thus,Arthur Bell,which is an Innovator,works in close collaboration with Daks in the design of new cloths, combining yarns to produce innovative cloths (with exclusive colors, styles, textures and finishes). A new cloth design process takes up to four months and its cost is generally high. Then, Daks, following a Brand Manager strategy, designs and manufactures a high variety of apparel on a low-volume basis. Once the garments are finished, they are distributed to exclusive retailers,which also operate as Brand Managers.
2. The Sudwollen-Botto-Daks chain is focused on the acquisition of high standard cloths. Daks’ supply chain speeds up its design and operations processes by buying predesigned cloths from Botto,which is an Italian Brand Manager.
The buttons supply chain runs similarly to the cloth one. London Badge, which follows a Technological Integrator’s strategy, customizes buttons for Daks’ exclusive apparel. The designs of these buttons are developed by Daks with the support and expertise of London Badge. These expensive buttons are used for the external part of the garments. Meanwhile another button supplier, Stern, which follows a Price Minimizer’s strategy, provides simple and cheap buttons. These buttons are used for the internal part of the garments. In contrast to London Badge, Stern is not a strategic member of Daks’ supply chain because it does not hold core capabilities or core products within the supply chain.
The overall value proposition of Daks’ supply chain is Brand Manager."
Em função da relevância do fornecedor para a proposta de valor do cliente há necessidade de maior ou menor alinhamento.
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"The combinations of value propositions, strategic competencies and capabilities from different members of its supply chain create a unique value creation process for Daks. Many organizations would benefit from such a strategic analysis of the components of their supply chains using the value matrix."
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Como perguntava Jonathan Byrnes "You only have one supply chain?"
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Encontrei este artigo "Make Promises that Turn Customers into Loyal Allies Aligning the value propositions in your supply chain gives you that special market identity that keeps customers coming back for more" no "Supply Chain Strategy", uma newsletter do MIT Center for Transportation and Logistics de Outubro de 2006.
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Muitas empresas, sobretudo nos tempos que correm, quando seleccionam um fornecedor só têm em mente um critério: QCD
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Quality (Conformance)
Cost
Delivery
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Pior, alguns fornecedores também embarcam na onda...
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"Your trading partners should support a supply chain that delivers the value proposition that defines you in the marketplace.
Such a supply chain can be created by mixing and matching the value propositions of suppliers to establish the combination that best serves your business objectives. To do this you must have an intimate knowledge of the promises your suppliers make to their customers — including you. Armed with this information, you can map your supply chain according to the set of value propositions upon which it is based, and the one you ultimately want to present to your customers."
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Um exemplo:
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"For example, British apparel company Daks has a distinctive market identity that is a function of the collaborative network of enterprises that supply the company.
It designs, manufactures and sells apparel under the Daks label. Daks’ products, which are linked to a classic and elegant British heritage, are tailored and produced to high specifications in limited quantities.
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These products compete with prestigious designers’ houses such as Chanel, Armani and Prada.
Daks’ supply chain is characterized by its high product variety and low production volumes. Its design flexibility is high; every six months Daks launches a complete new collection.
For this reason, it has frequent changes to its operational schedules. Its outsourcing strategy is limited to accessories and a few standard materials.
Daks has close communication and coordination with some suppliers, such as Arthur Bell, B&L and London Badges, on the design of new materials (cloths, buttons and yarns). The development of a new material takes up to four months before it is accepted, and so the material costs are generally high. (Moi ici: Poupar dinheiro, apostar na eficiência onde se deve ser eficaz, para fazer a diferença, não é sensato) In contrast, Daks’ relationship with other suppliers that provide standard materials (such as Botto) is limited to a simple buying and selling transaction.
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The value creation process of Daks’ supply chain is complex. For example, the cloth supply chain follows two
different strategies:
1. The B&L-Arthur Bell-Daks chain is focused on the design of new cloths,which are generally patented. B&L operates in a Brand Manager strategy; it spins and dyes yarns following Arthur Bell’s instructions. Thus,Arthur Bell,which is an Innovator,works in close collaboration with Daks in the design of new cloths, combining yarns to produce innovative cloths (with exclusive colors, styles, textures and finishes). A new cloth design process takes up to four months and its cost is generally high. Then, Daks, following a Brand Manager strategy, designs and manufactures a high variety of apparel on a low-volume basis. Once the garments are finished, they are distributed to exclusive retailers,which also operate as Brand Managers.
2. The Sudwollen-Botto-Daks chain is focused on the acquisition of high standard cloths. Daks’ supply chain speeds up its design and operations processes by buying predesigned cloths from Botto,which is an Italian Brand Manager.
The buttons supply chain runs similarly to the cloth one. London Badge, which follows a Technological Integrator’s strategy, customizes buttons for Daks’ exclusive apparel. The designs of these buttons are developed by Daks with the support and expertise of London Badge. These expensive buttons are used for the external part of the garments. Meanwhile another button supplier, Stern, which follows a Price Minimizer’s strategy, provides simple and cheap buttons. These buttons are used for the internal part of the garments. In contrast to London Badge, Stern is not a strategic member of Daks’ supply chain because it does not hold core capabilities or core products within the supply chain.
The overall value proposition of Daks’ supply chain is Brand Manager."
"The combinations of value propositions, strategic competencies and capabilities from different members of its supply chain create a unique value creation process for Daks. Many organizations would benefit from such a strategic analysis of the components of their supply chains using the value matrix."
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Como perguntava Jonathan Byrnes "You only have one supply chain?"
domingo, abril 03, 2011
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