""Constitui uma ameaça para uma ruptura quase imediata da capacidade de financiamento do Estado. Tem consequências na capacidade do Estado em conseguir honrar os compromissos, para que o sistema financeiro consiga mostrar-se sólido e para que as empresas consigam ter acesso ao crédito, manter a sua actividade e manter o emprego dos trabalhadores", declarou Pedro Silva Pereira, no mesmo dia de emissão de dívida a curto prazo, em que Portugal pagou juros mais altos do que a Grécia."
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A seis de Fevereiro de 2009 iniciei uma série de 44 postais intitulados "Acordar as moscas que estão a dormir" não, não me chamem bruxo... estava escrito nas estrelas... alguém falou em subir impostos na última campanha eleitoral? Até MFL afirmou que não taxaria as SCUTs.
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A quinze de Setembro de 2009 iniciei o marcador "sei o que não me disseste na última campanha eleitoral" com o postal "Temas que não são debatidos numa campanha eleitoral", entretanto usei esse marcador 35 vezes.
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A dezanove de Maio de 2008 iniciei o marcador sobre o "day of reckoning" já lá estava tudo previsto.
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Tudo escrito antes do dia 27 de Setembro de 2009.
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Culpados: os políticos da situação e da oposição porque não dizem a verdade aos eleitores!
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Culpados: os media porque não colocaram o tema na agenda da discussão pré-eleitoral!
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Culpados: os eleitores porque são uns maridos enganados que querem continuar a ser enganados!
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Culpados: TODOS NÓS!
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Não, não me venham com a história da crise, esta só precipitou algo que estava na calha, basta recordar este livro lido em 2006 e publicado em 2005.
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Qual será o comportamento dos políticos, media e eleitores nas próximas eleições?
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Trecho retirado daqui.
quinta-feira, março 17, 2011
Reflexões sobre o tamanho e a produtividade (parte II)
Continuado daqui.
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Na semana passada tive uma saborosa conversa sobre estratégia com um gestor que reflecte sobre o tema na sua área de actividade.
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Segundo ele, uma mega-empresa portuguesa há cerca de vinte anos operava directamente com mais de uma centena de empreiteiros que lhes prestavam os serviços no terreno.
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Hoje, essa mesma empresa trabalha com cerca de uma dezena e, se calhar, dentro de alguns anos estará a trabalhar com 5 apenas.
.
Entretanto, essa dezena está autorizada a subcontratar a prestação de serviços no terreno a terceiros.
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Entretanto, ainda, os preços que a mega-empresa paga ao longo dos anos têm sofrido reduções sucessivas.
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Perspectivemos o panorama, o fluxo dos acontecimentos.
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Os empreiteiros que fazem parte da dezena, ao longo dos anos deveriam ter-se transformado e especializados em planeadores, em programadores, em gestores de subempreitadas.
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E os subempreiteiros?
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Segundo o gestor, deveriam ter-se especializado, deveriam ter concentrado a sua actividade para se tornarem especialistas e optimizado os seus custos nas actividades escolhidas.
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Claro que esta escolha é dolorosa e evitada. Muitos gerentes, talvez a maioria, confunde volume com grandeza, confunde volume com lucro, e isso não é bom.
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Alguns, poucos, fizeram essa experiência e...
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... são mais pequenos, mas são especialistas em 2 ou 3 actividades e têm rentabilidades superiores. As pessoas são especialistas, as máquinas são dedicadas, os métodos de trabalho estão ritmados e conhecidos e fazem sempre a mesma coisa.
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Ou seja, mais um subsídio para os investigadores-autores que não percebem como é que pequenas empresas podem ser competitivas no negócio do preço.
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Na semana passada tive uma saborosa conversa sobre estratégia com um gestor que reflecte sobre o tema na sua área de actividade.
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Segundo ele, uma mega-empresa portuguesa há cerca de vinte anos operava directamente com mais de uma centena de empreiteiros que lhes prestavam os serviços no terreno.
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Hoje, essa mesma empresa trabalha com cerca de uma dezena e, se calhar, dentro de alguns anos estará a trabalhar com 5 apenas.
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Entretanto, essa dezena está autorizada a subcontratar a prestação de serviços no terreno a terceiros.
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Entretanto, ainda, os preços que a mega-empresa paga ao longo dos anos têm sofrido reduções sucessivas.
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Perspectivemos o panorama, o fluxo dos acontecimentos.
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Os empreiteiros que fazem parte da dezena, ao longo dos anos deveriam ter-se transformado e especializados em planeadores, em programadores, em gestores de subempreitadas.
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E os subempreiteiros?
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Segundo o gestor, deveriam ter-se especializado, deveriam ter concentrado a sua actividade para se tornarem especialistas e optimizado os seus custos nas actividades escolhidas.
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Claro que esta escolha é dolorosa e evitada. Muitos gerentes, talvez a maioria, confunde volume com grandeza, confunde volume com lucro, e isso não é bom.
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Alguns, poucos, fizeram essa experiência e...
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... são mais pequenos, mas são especialistas em 2 ou 3 actividades e têm rentabilidades superiores. As pessoas são especialistas, as máquinas são dedicadas, os métodos de trabalho estão ritmados e conhecidos e fazem sempre a mesma coisa.
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Ou seja, mais um subsídio para os investigadores-autores que não percebem como é que pequenas empresas podem ser competitivas no negócio do preço.
Como é que se torna o investimento no "manufacturing" sexy?
"Once a leader in manufacturing, the United States has been hemorrhaging manufacturing jobs for the past decade, Liveris said. Between 2001 and 2010, U.S. companies closed more than 42,000 factories and lost 5.5 million jobs. About a third of the sector has disappeared.
The United States must reverse this trend if it wants to develop a sustainable economy, Liveris stated. Manufacturing is vital to a national economy because it has a high multiplier effect -- in other words, it creates supporting jobs outside of the sector. "Manufacturing matters whether I'm in Singapore or Moscow. Manufacturing creates jobs and creates jobs around those jobs."
Manufacturing supported 18.6 million jobs in the United States in 2009, according to a study from The Manufacturing Institute, a U.S.-based trade association. Analyzing data from the U.S. Bureau of Economic Analysis, the Institute estimates that manufacturing created 11.8 million jobs within the manufacturing sector and supported 6.8 million jobs in sectors outside it, in areas such as accounting, legal services, transportation, finance, insurance and real estate.
"For every dollar [worth of manufactured products created], there's $1.40 created around it in the supply chain," Liveris noted, citing the study's conclusions. "The service sector only supports half of that value.... There's no question in my mind where jobs need to come from.... Only manufacturing can create the jobs that a new America needs.""
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Para o nosso país é a mesma coisa, para um país com três economias em que duas delas vão viver pior nos próximos anos (a pública e a de bens não-transaccionáveis) esta opção é fundamental.
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Como é que se torna o investimento no "manufacturing" sexy?
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Trecho retirado de "Dow Chemical's Andrew Liveris on the Future of Manufacturing -- and Making America Competitive Again"
The United States must reverse this trend if it wants to develop a sustainable economy, Liveris stated. Manufacturing is vital to a national economy because it has a high multiplier effect -- in other words, it creates supporting jobs outside of the sector. "Manufacturing matters whether I'm in Singapore or Moscow. Manufacturing creates jobs and creates jobs around those jobs."
Manufacturing supported 18.6 million jobs in the United States in 2009, according to a study from The Manufacturing Institute, a U.S.-based trade association. Analyzing data from the U.S. Bureau of Economic Analysis, the Institute estimates that manufacturing created 11.8 million jobs within the manufacturing sector and supported 6.8 million jobs in sectors outside it, in areas such as accounting, legal services, transportation, finance, insurance and real estate.
"For every dollar [worth of manufactured products created], there's $1.40 created around it in the supply chain," Liveris noted, citing the study's conclusions. "The service sector only supports half of that value.... There's no question in my mind where jobs need to come from.... Only manufacturing can create the jobs that a new America needs.""
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Para o nosso país é a mesma coisa, para um país com três economias em que duas delas vão viver pior nos próximos anos (a pública e a de bens não-transaccionáveis) esta opção é fundamental.
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Como é que se torna o investimento no "manufacturing" sexy?
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Trecho retirado de "Dow Chemical's Andrew Liveris on the Future of Manufacturing -- and Making America Competitive Again"
quarta-feira, março 16, 2011
Reflexões sobre o tamanho e a produtividade
Há autores, investigadores, que procuram relacionar produtividade e competitividade com a dimensão das empresas.
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Claro que há sectores e produtos onde essa relação ainda pode ser válida, como é o caso do leite. No entanto, na maior parte dos sectores, julgo que podemos dizer que o modelo do mercado de massas acabou.
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Se o mercado de massas já não existe, se foi substituído por segmentos de procura que buscam e valorizam diferentes experiências... estão a ver onde isto nos leva?
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Diferentes segmentos de procura, para serem satisfeitos, têm de ser servidos por diferentes configurações da organização das empresas. Quando a competição é intensa, a solução da one-stop company a servir todos não resulta.
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Diferentes segmentos de procura têm associados diferentes elasticidades de preço, diferentes níveis de concorrência, diferentes ritmos de compra, diferentes potenciais de lucro... ou de captura de valor, na linguagem de Larreche.
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Não é muito saudável a uma empresa andar a saltar de segmento em segmento, há também que ter em conta a expectativa que os clientes associam a uma marca, a uma embalagem, a uma empresa. Em Portugal, com a escassez de dinheiro, até julgo que podemos acrescentar, ainda com mais ênfase do que noutros países: a experiência da empresa, as capacidades que adquiriu ao longo dos anos, é o mais importante para determinar em que segmento trabalhar.
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Assim, não admira que pequenas empresas a trabalhar para segmentos de procura com uma elevada capacidade de captura de valor possam ser mais competitivas e tenham maior produtividade que outras empresas maiores a trabalhar para outros segmentos de procura, como um mercado maior mas com menor potencial de captura de valor.
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Recordo, na linguagem de Larreche:
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Claro que há sectores e produtos onde essa relação ainda pode ser válida, como é o caso do leite. No entanto, na maior parte dos sectores, julgo que podemos dizer que o modelo do mercado de massas acabou.
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Se o mercado de massas já não existe, se foi substituído por segmentos de procura que buscam e valorizam diferentes experiências... estão a ver onde isto nos leva?
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Diferentes segmentos de procura, para serem satisfeitos, têm de ser servidos por diferentes configurações da organização das empresas. Quando a competição é intensa, a solução da one-stop company a servir todos não resulta.
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Diferentes segmentos de procura têm associados diferentes elasticidades de preço, diferentes níveis de concorrência, diferentes ritmos de compra, diferentes potenciais de lucro... ou de captura de valor, na linguagem de Larreche.
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Não é muito saudável a uma empresa andar a saltar de segmento em segmento, há também que ter em conta a expectativa que os clientes associam a uma marca, a uma embalagem, a uma empresa. Em Portugal, com a escassez de dinheiro, até julgo que podemos acrescentar, ainda com mais ênfase do que noutros países: a experiência da empresa, as capacidades que adquiriu ao longo dos anos, é o mais importante para determinar em que segmento trabalhar.
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Assim, não admira que pequenas empresas a trabalhar para segmentos de procura com uma elevada capacidade de captura de valor possam ser mais competitivas e tenham maior produtividade que outras empresas maiores a trabalhar para outros segmentos de procura, como um mercado maior mas com menor potencial de captura de valor.
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Recordo, na linguagem de Larreche:
- originação de valor - é o valor que o cliente atribui;
- captura de valor - é a parcela do valor originado que a empresa consegue capturar para si e que se traduz no preço;
- extracção de valor - é a parcela do valor capturado que a empresa consegue traduzir em lucro e depende da maior ou menor eficiência da empresa.
Como segmentar os clientes?
"Rather than segmenting customers according to age, lifestyle, and regional and social characteristics, creating a demand landscape begins with mapping the behavior of consumers and segmenting their time or moments and episodes spent on activities, projects, and daily tasks, and studying the situational context in which these occur."
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Quando é que as empresas metem isto na cabeça? Quando é que deixam de ter comerciais divididos por áreas geográficas e começam a ter comerciais por clientes-alvo ou por tipos de clientes?
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Será que o comercial que vende frigoríficos de 200 euros pode usar os mesmos argumentos para vender frigoríficos de 3000 euros?
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Trecho retirado de "Hidden in Plain Sight" de Erich Joachimsthaler.
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Quando é que as empresas metem isto na cabeça? Quando é que deixam de ter comerciais divididos por áreas geográficas e começam a ter comerciais por clientes-alvo ou por tipos de clientes?
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Será que o comercial que vende frigoríficos de 200 euros pode usar os mesmos argumentos para vender frigoríficos de 3000 euros?
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Trecho retirado de "Hidden in Plain Sight" de Erich Joachimsthaler.
Dispersão da produtividade
Dado que se trata de uma conclusão que vai ao arrepio do mainstream, cá vai mais um artigo sobre o tema da produtividade e da qualificação dos trabalhadores.
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"Wage and Productivity Dispersion: Labor Quality or Rent Sharing?" de Jesper Bagger, Bent Jesper Christensen e Dale T. Mortensen onde se pode ler:
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"We fi nd that both input heterogeneity and intrinsic di fferences in total factor productivity across fi rms are important explanations.
...
Only 5% is associated with quality di fferences in the labor input. In the case of individual log wages, 70% of the variation is due to individual characteristics, whereas only 13% is attributable to firm di fferences"
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As figuras que se seguem ilustram a dispersão de salários e de produtividade em três sectores dinamarqueses:
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"Wage and Productivity Dispersion: Labor Quality or Rent Sharing?" de Jesper Bagger, Bent Jesper Christensen e Dale T. Mortensen onde se pode ler:
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"We fi nd that both input heterogeneity and intrinsic di fferences in total factor productivity across fi rms are important explanations.
...
Only 5% is associated with quality di fferences in the labor input. In the case of individual log wages, 70% of the variation is due to individual characteristics, whereas only 13% is attributable to firm di fferences"
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As figuras que se seguem ilustram a dispersão de salários e de produtividade em três sectores dinamarqueses:
terça-feira, março 15, 2011
Perceber melhor o que se passa por detrás dos grandes números
Como conciliar isto "Portugal é o único país da União Europeia onde a produção industrial caiu em Janeiro" e isto "Portugal teve em Janeiro a maior queda da produção industrial na UE" com isto "Uma variação de 52,6% é obra".
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Pois, uma evidência da existência das três economias...
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""Há 24.000 empresas em Portugal que exportam. É pouco, mas é qualquer coisa. E dessas 21.000 só exportam 6%. O que resulta que estamos dependentes de 3.000 empresas que exportam 94%""
...
Existem "373.000 empresas portuguesas legalmente registadas". Ou seja, a maioria confia unica e exclusivamente no mercado interno...
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Pois, uma evidência da existência das três economias...
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""Há 24.000 empresas em Portugal que exportam. É pouco, mas é qualquer coisa. E dessas 21.000 só exportam 6%. O que resulta que estamos dependentes de 3.000 empresas que exportam 94%""
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Existem "373.000 empresas portuguesas legalmente registadas". Ou seja, a maioria confia unica e exclusivamente no mercado interno...
Será que vai resultar?
"Legacy is the mortar of successful, lasting brands. I’ve known this since my days in retail. There was one year where I found out that a customer in Westchester, New York, hadn’t received her case of White Zinfandel. It was December 22 and there was no way FedEx was going to deliver the wine in time for Christmas. My ordering department had received the complaint, but because the customer was neither a regular nor the order particularly large, they hadn’t brought it to my attention. By the time I got wind of the problem there was only one thing left to do. I threw a case of White Zinfandel in my car and drove three hours in blinding snow to the woman’s house. Did I mention that she lived in another state? That it was our busiest time of the year? That my time was much more valuable in the store during those six round-trip hours? And believe me, there was no angle. The customer was an older woman who lived far away and wasn’t about to start hosting a lot of parties and using us as her exclusive wine supplier.
Yet I knew that it was up to me to set the tone at the store, and that this was a perfect way to do it. Our corporate culture was cemented the day I delivered the case of wine to that woman."
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Trecho retirado de "Crush It" de Gary Vaynerchuk, do capítulo "Legacy is Greater than Currency".
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São estas acções que constroem uma cultura, que moldam um legado.
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Num projecto em que estou envolvido, estou a desenhar um conjunto de guiões para que a Gestão de Topo execute, demonstre, dê o exemplo na criação de uma nova cultura, de um novo legado.
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Não chega dar uma acção de sensibilização e esperar que a Gestão de Topo mude. Vamos testar a criação de guiões pessoais com directivas claras sobre o que fazer e com que frequência.
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Os colaboradores, o que vêem são as acções, sem conhecerem o guião. Será que vai resultar?
Yet I knew that it was up to me to set the tone at the store, and that this was a perfect way to do it. Our corporate culture was cemented the day I delivered the case of wine to that woman."
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Trecho retirado de "Crush It" de Gary Vaynerchuk, do capítulo "Legacy is Greater than Currency".
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São estas acções que constroem uma cultura, que moldam um legado.
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Num projecto em que estou envolvido, estou a desenhar um conjunto de guiões para que a Gestão de Topo execute, demonstre, dê o exemplo na criação de uma nova cultura, de um novo legado.
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Não chega dar uma acção de sensibilização e esperar que a Gestão de Topo mude. Vamos testar a criação de guiões pessoais com directivas claras sobre o que fazer e com que frequência.
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Os colaboradores, o que vêem são as acções, sem conhecerem o guião. Será que vai resultar?
Alinhamento das operações com a estratégia
Uma das revistas que ao longo dos anos vai crescendo na minha escala de apreciação é a Strategic Management Journal, infelizmente só a posso consultar quando vou à Universidade.
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Um dos últimos artigos a que cheguei, através do cirandar gerado pela atenção que dedico à bibliografia citada por outros artigos, foi "Efficiency. Flexibility, or Both? Evidence Linking Strategy to Performance in Small Firms" de Jay Ebben e Alec Johnson (Strat. Mgmt. J., 26: 1249–1259 (2005)).
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"One aspect of small firm strategy that has not received much attention is how product offering relates to operational strategy and firm performance.
This paper examines this concept with regard to three choices firms can make: to offer only standard products, to offer only made-to-order products, or to offer both standard and made-to-order products. Previous literature has proposed that these choices dictate operational strategy, as firms that offer only standard products must compete on organizational efficiency, firms that offer only made-to-order products must compete on their flexibility to meet individual customer needs, and firms that offer both must attempt to be both efficient and flexible. It has also been proposed that the technology, labor, control system, and organizational structure requirements to achieve efficiency conflict with those required to achieve flexibility, and it is therefore difficult for firms to achieve both efficiency and flexibility" (Moi ici: Nada de novo neste blogue, é a base para o desenho de mosaicos competitivos - alinhamento, alinhamento, alinhamento entre estratégia e operações!!!)
...
Quais são as hipóteses testadas?
.
"Hypothesis 1: Small firms that follow an efficiency strategy and small firms that follow a flexibility strategy will outperform small firms that mix these strategies.
...
Hypothesis 2a: Small firms that utilize a flexibility strategy will outperform small firms that utilize an efficiency strategy.
...
Hypothesis 2b: Small firms that utilize an efficiency strategy will outperform small firms that utilize a flexibility strategy"
...
Que resultados foram obtidos?
.
"Two sets of analyses provide evidence of support for Hypothesis 1 but no evidence of support for Hypothesis 2a or 2b.
...
No significant differences in the performance of firms classified as efficiency and those classified as flexibility were found in this sample. (Moi ici: Mais uma vez, nada de novo neste blogue. O alinhamento é fundamental! Pode-se ter sucesso a vender carne ou a vender peixe, o problema está em não se definir, em tentar agradar a todos ao mesmo tempo e falhar. Não se pode vender carne e peixe ao mesmo tempo.)
...
This validation is important because it provides evidence that meaningful differences exist between small firms in terms of standard and made-to-order product offerings. Most importantly, the strong support for Hypothesis 1 along with the lack of support for Hypotheses 2a and 2b suggests that what matters most in regard to efficiency and flexibility strategies is not which one a small firm pursues, but that a small firm does not attempt to pursue both.
.
This does not coincide with the conventional wisdom that small firms can better compete by providing unique or made-to-order products; instead, it supports configuration theory in that the strategy chosen is not as important as whether it allows for consistency in operations. (Moi ici: Este trecho é um daqueles que só se explica com o facto dos investigadores não serem como um Wickam Skinner, e por isso, não terem experiência prévia de viver a vida das empresas. Há estratégias de eficiência em que a escala é tudo. E estratégias de eficiência onde a escala não pode ser utilizada livremente. Por isso, há PMEs que podem muito bem jogar a cartada da eficiência sem precisarem de ser muito grandes) The surveys provide some evidence of this, as it appears that firms offering only standard products configure in a manner related to efficiency, firms offering only made-toorder products configure in a manner related to flexibility, and firms offering standard and made-to-order products are somewhere in between."
...
(Moi ici: Segue-se um trecho muito importante para as PMEs, um tópico muito difícil de passar, por causa do argumento de diluir os custos fixos...)
"In terms of practical application, the findings of this study have the potential to be significant for entrepreneurship education. Anecdotal evidence suggests that small firms mix strategies as a response to customer demand or in an attempt to increase sales volume by offering greater variety.
.
For example, efficiency firms may begin mixing strategies if sales reps are repeatedly asked whether ‘special’ sizes or versions of products are possible.
While this may seem like a good way to expand sales and grow, or as a strategic response to faltering sales, the evidence from this study suggests that this may actually be counterproductive in terms of the long-term health of the organization. If entrepreneurs are taught to determine what operational strategy their firm should rely on (efficiency or flexibility), they can then organize accordingly and avoid mixing strategies."
.
Ou seja, mais um reforço para a mensagem da importância da sinergia que o alinhamento das operações com a estratégia gera.
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Um dos últimos artigos a que cheguei, através do cirandar gerado pela atenção que dedico à bibliografia citada por outros artigos, foi "Efficiency. Flexibility, or Both? Evidence Linking Strategy to Performance in Small Firms" de Jay Ebben e Alec Johnson (Strat. Mgmt. J., 26: 1249–1259 (2005)).
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"One aspect of small firm strategy that has not received much attention is how product offering relates to operational strategy and firm performance.
This paper examines this concept with regard to three choices firms can make: to offer only standard products, to offer only made-to-order products, or to offer both standard and made-to-order products. Previous literature has proposed that these choices dictate operational strategy, as firms that offer only standard products must compete on organizational efficiency, firms that offer only made-to-order products must compete on their flexibility to meet individual customer needs, and firms that offer both must attempt to be both efficient and flexible. It has also been proposed that the technology, labor, control system, and organizational structure requirements to achieve efficiency conflict with those required to achieve flexibility, and it is therefore difficult for firms to achieve both efficiency and flexibility" (Moi ici: Nada de novo neste blogue, é a base para o desenho de mosaicos competitivos - alinhamento, alinhamento, alinhamento entre estratégia e operações!!!)
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Quais são as hipóteses testadas?
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"Hypothesis 1: Small firms that follow an efficiency strategy and small firms that follow a flexibility strategy will outperform small firms that mix these strategies.
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Hypothesis 2a: Small firms that utilize a flexibility strategy will outperform small firms that utilize an efficiency strategy.
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Hypothesis 2b: Small firms that utilize an efficiency strategy will outperform small firms that utilize a flexibility strategy"
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Que resultados foram obtidos?
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"Two sets of analyses provide evidence of support for Hypothesis 1 but no evidence of support for Hypothesis 2a or 2b.
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No significant differences in the performance of firms classified as efficiency and those classified as flexibility were found in this sample. (Moi ici: Mais uma vez, nada de novo neste blogue. O alinhamento é fundamental! Pode-se ter sucesso a vender carne ou a vender peixe, o problema está em não se definir, em tentar agradar a todos ao mesmo tempo e falhar. Não se pode vender carne e peixe ao mesmo tempo.)
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This validation is important because it provides evidence that meaningful differences exist between small firms in terms of standard and made-to-order product offerings. Most importantly, the strong support for Hypothesis 1 along with the lack of support for Hypotheses 2a and 2b suggests that what matters most in regard to efficiency and flexibility strategies is not which one a small firm pursues, but that a small firm does not attempt to pursue both.
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This does not coincide with the conventional wisdom that small firms can better compete by providing unique or made-to-order products; instead, it supports configuration theory in that the strategy chosen is not as important as whether it allows for consistency in operations. (Moi ici: Este trecho é um daqueles que só se explica com o facto dos investigadores não serem como um Wickam Skinner, e por isso, não terem experiência prévia de viver a vida das empresas. Há estratégias de eficiência em que a escala é tudo. E estratégias de eficiência onde a escala não pode ser utilizada livremente. Por isso, há PMEs que podem muito bem jogar a cartada da eficiência sem precisarem de ser muito grandes) The surveys provide some evidence of this, as it appears that firms offering only standard products configure in a manner related to efficiency, firms offering only made-toorder products configure in a manner related to flexibility, and firms offering standard and made-to-order products are somewhere in between."
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(Moi ici: Segue-se um trecho muito importante para as PMEs, um tópico muito difícil de passar, por causa do argumento de diluir os custos fixos...)
"In terms of practical application, the findings of this study have the potential to be significant for entrepreneurship education. Anecdotal evidence suggests that small firms mix strategies as a response to customer demand or in an attempt to increase sales volume by offering greater variety.
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For example, efficiency firms may begin mixing strategies if sales reps are repeatedly asked whether ‘special’ sizes or versions of products are possible.
While this may seem like a good way to expand sales and grow, or as a strategic response to faltering sales, the evidence from this study suggests that this may actually be counterproductive in terms of the long-term health of the organization. If entrepreneurs are taught to determine what operational strategy their firm should rely on (efficiency or flexibility), they can then organize accordingly and avoid mixing strategies."
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Ou seja, mais um reforço para a mensagem da importância da sinergia que o alinhamento das operações com a estratégia gera.
segunda-feira, março 14, 2011
Para estilhaçar alguns paradigmas obsoletos sobre a produtividade
Hoje em dia, todo o bicho careta fala sobre produtividade.
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Como é que Mourinho disse?
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"Antes de escrever, investigas, estudas, dp ja podes opinar"
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Encontrei um interessante artigo sobre a produtividade "Labor Market Models of Worker and Firm Heterogeneity" de Rasmus Lentz e Dale T. Mortensen.
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Primeiro, como é que os políticos e as associações empresariais lidam com a produtividade e com os salários? Jogam o jogo do rato! Os salários comem o aumento da produtividade!!!
.
Quanto mais estudo sobre a produtividade, quanto mais percebo o truque alemão, quanto mais entro no modelo de Marn e Rosiello e no de Dolan e Simon, mais me convenço que quem fala sobre de produtividade não faz a mínima ideia das conclusões que se tiram da investigação científica e, por isso, continuam na fase dos mitos.
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Alguns trechos para reflectir muito a sério:
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"Firms come in all shapes and sizes. Some are huge but all but a few are tiny. Cross firm dispersion in size, labor productivity and average wages paid are large and the all three are positively correlated.
...
A majority of the most productive firms at any point in time will still be among the best performers five years later. Within industry differences in productivity swamp cross industry differentials. (Moi ici: Nunca esquecer este ponto, sobretudo quando alguém pensar em medidas homogéneas top-down)
...
Perhaps the most important fact for a labor economist observed in these data is the extent of the dispersion of productivity measures, a similar dispersion in the average wage bill per employee, and the positive correlation between the two. (Moi ici: É possível fugir ao jogo do gato e do rato)
...
Why do firms differ with respect to productivity? Obviously, at the core of this question is whether productivity differences are characteristic of the individual establishment or firm or whether they simply reflect differences in the quality of inputs, particular the labor force.
...
Fox and Smeets find that the weights on the "human capital" variables are significant, well determined and of the expected signs. However, including them explains relatively little of the variance in firm productivity in any of the industries. Averaging over the six manufacturing industries, the ratio of the 90th percentile to the 10th percentile of the Danish distribution of the standard TFP measure is large, 3.74. The ratio is reduced but only to 3.36 when the human capital variables are included. They obtain similar results using the wage bill, a wage weighted measure of employment, to correct for labor input quality. They conclude that the observable component of "input quality" explains very little of the dispersion in firm productivity observed in Danish data. (Moi ici: I rest my case)
...
Irarazabal et al. include measures of labor force age, education, and tenure as well as the capital stock of each firm. Using either the actual worker characteristics or the wage bill in the analysis, they conclude that labor input quality explains at most 25% of the average productivity differential between exporting an non-exporting firms in Norway. Although they conclude that the potential for "gains from trade" are overstated by the measured TFP differences, it is clear that labor input quality differentials fail to explain the bulk of the differences in productivity." (Moi ici: Isto quebra uma série de paradigmas politicamente correctos e superficiais que passam em programas como o Prós e Contras da RTP)
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Como é que Mourinho disse?
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"Antes de escrever, investigas, estudas, dp ja podes opinar"
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Encontrei um interessante artigo sobre a produtividade "Labor Market Models of Worker and Firm Heterogeneity" de Rasmus Lentz e Dale T. Mortensen.
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Primeiro, como é que os políticos e as associações empresariais lidam com a produtividade e com os salários? Jogam o jogo do rato! Os salários comem o aumento da produtividade!!!
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Quanto mais estudo sobre a produtividade, quanto mais percebo o truque alemão, quanto mais entro no modelo de Marn e Rosiello e no de Dolan e Simon, mais me convenço que quem fala sobre de produtividade não faz a mínima ideia das conclusões que se tiram da investigação científica e, por isso, continuam na fase dos mitos.
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Alguns trechos para reflectir muito a sério:
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"Firms come in all shapes and sizes. Some are huge but all but a few are tiny. Cross firm dispersion in size, labor productivity and average wages paid are large and the all three are positively correlated.
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A majority of the most productive firms at any point in time will still be among the best performers five years later. Within industry differences in productivity swamp cross industry differentials. (Moi ici: Nunca esquecer este ponto, sobretudo quando alguém pensar em medidas homogéneas top-down)
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Perhaps the most important fact for a labor economist observed in these data is the extent of the dispersion of productivity measures, a similar dispersion in the average wage bill per employee, and the positive correlation between the two. (Moi ici: É possível fugir ao jogo do gato e do rato)
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Why do firms differ with respect to productivity? Obviously, at the core of this question is whether productivity differences are characteristic of the individual establishment or firm or whether they simply reflect differences in the quality of inputs, particular the labor force.
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Fox and Smeets find that the weights on the "human capital" variables are significant, well determined and of the expected signs. However, including them explains relatively little of the variance in firm productivity in any of the industries. Averaging over the six manufacturing industries, the ratio of the 90th percentile to the 10th percentile of the Danish distribution of the standard TFP measure is large, 3.74. The ratio is reduced but only to 3.36 when the human capital variables are included. They obtain similar results using the wage bill, a wage weighted measure of employment, to correct for labor input quality. They conclude that the observable component of "input quality" explains very little of the dispersion in firm productivity observed in Danish data. (Moi ici: I rest my case)
...
Irarazabal et al. include measures of labor force age, education, and tenure as well as the capital stock of each firm. Using either the actual worker characteristics or the wage bill in the analysis, they conclude that labor input quality explains at most 25% of the average productivity differential between exporting an non-exporting firms in Norway. Although they conclude that the potential for "gains from trade" are overstated by the measured TFP differences, it is clear that labor input quality differentials fail to explain the bulk of the differences in productivity." (Moi ici: Isto quebra uma série de paradigmas politicamente correctos e superficiais que passam em programas como o Prós e Contras da RTP)
Lc 4, 6
D'Aveni escreve acerca do tempo de hipercompetição em que vivemos.
.
As empresas procuram uma vantagem competitiva, as que a encontram têm sucesso.
.
Ruefli e Wiggins escrevem acerca da progressiva redução do tempo em que uma empresa pode recolher dividendos de uma vantagem competitiva, as vantagens competitivas duram cada vez menos.
.
Thornhill, White e Raynor escrevem sobre as estratégias puras e sobre as estratégias hibridas:
.
Nos próximos dez anos, a hipercompetição vai baixar de intensidade? Não creio!
.
Nos próximos dez anos, a duração das vantagens competitivas vai inverter e começar a crescer? Não creio!
.
Nos próximos dez anos, a aposta nas estratégias puras vai intensificar-se? Aqui o meu "creio que sim" não é tão forte quanto os anteriores, ainda assim é um creio que sim.
Este panorama torna o futuro de quem vive na economia que cria riqueza cada vez mais precário.
.
É a vida!
.
Em vez de a combater, é preciso aprender a viver nesse cenário.
.
Em 1994 tomei a opção pessoal da precariedade. Se não a tivesse seguido:
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As empresas procuram uma vantagem competitiva, as que a encontram têm sucesso.
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Ruefli e Wiggins escrevem acerca da progressiva redução do tempo em que uma empresa pode recolher dividendos de uma vantagem competitiva, as vantagens competitivas duram cada vez menos.
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Thornhill, White e Raynor escrevem sobre as estratégias puras e sobre as estratégias hibridas:
- As primeiras dão mais rentabilidade mas são mais arriscadas;
- As segundas são mais conservadoras mas geram rentabilidades cada vez mais baixas;
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Nos próximos dez anos, a hipercompetição vai baixar de intensidade? Não creio!
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Nos próximos dez anos, a duração das vantagens competitivas vai inverter e começar a crescer? Não creio!
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Nos próximos dez anos, a aposta nas estratégias puras vai intensificar-se? Aqui o meu "creio que sim" não é tão forte quanto os anteriores, ainda assim é um creio que sim.
Este panorama torna o futuro de quem vive na economia que cria riqueza cada vez mais precário.
.
É a vida!
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Em vez de a combater, é preciso aprender a viver nesse cenário.
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Em 1994 tomei a opção pessoal da precariedade. Se não a tivesse seguido:
- continuava a trabalhar numa empresa bem sucedida e que me tratava bem;
- deixava de ser dono do meu destino, viveria uma carreira que eu não controlaria, seria um homem do sistema;
- não poderia fazer aquilo que me dá paixão;
- teria mais cabelos brancos;
- sentir-me-ia apreensivo com o futuro?
Posicionamento pré-eleitoral
Porter no clássico "What is Strategy?" escreveu:
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"Japan is notoriously consensus oriented, and companies have a strong tendency to mediate differences among individuals rather than accentuate them.
Strategy, on the other hand, requires hard choices."
.
Estratégia significa escolher, significa fazer opções, significa aborrecer alguém e beneficiar outrem.
.
Nas últimas semanas tenho encontrado várias mensagens do actual ministro da Agricultura que denotam ausência de estratégia: para ele tudo é importante, tudo é prioritário. Logo, não faz escolhas, logo, não tem estratégia.
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Ontem, no Público, encontrei um artigo do ministro da Agricultura de Durão Barroso "E viva a agriultura!!!", já a posicionar-se para os tempos que aí vêm. e a padecer do mesmo mal, ausência de estratégia. Não faz escolhas difíceis, não diz quem é que será relegado para segundo plano, todos serão beneficiados... algo a que Arroja certamente chamaria de "excepcionalismo católico".
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Alguns trechos:
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"Deixar de se reduzir de forma incompreensível o orçamento de investimento do Estado (Moi ici: Nadamos em dinheiro, e o histórico mostra o que resulta de reprodutivo do investimento chancelado pelo Estado) que alavanca, com um rácio de um para cinco, as centenas de milhões de euros europeus que temos à nossa disposição;
- Pensar a agricultura não só com a PAC, mas também para além da PAC; (Moi ici: O que é que isto quer dizer?)
- Reduzir as incertezas dos agricultores, não só com um sistema de seguros eficiente mas também com uma administração, activa, capaz e sensível à resolução dos seus problemas; (Moi ici: Cheira-me a esturro!!!)
- Racionalizar e modernizar, e não desorganizar e desmotivar, a administração do Estado; (Moi ici: Recordar sempre o postal "O Monstro das Bolachas". Devem existir mais funcionários que agricultores)
- Rejuvenescer o tecido produtivo, (Moi ici: Cheira-me a esturro!!!) apoiar as organizações agrícolas (Moi ici: Apoiar as organizações que vivem do status quo!) e tornar a actividade mais amiga do ambiente e mais resistente às alterações climáticas."
.
Conclusão: se mudar a cor do governo a política manter-se-á, ausência de estratégia e de coragem para fazer opções claras e difíceis.
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Por exemplo, neste artigo: "É a agricultura, estúpido" o autor chama a atenção para as escolhas:
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"produtos com capacidade de gerarem mais-valias, devido à sua melhor adaptação ao nosso solo e clima, e produtos que não têm essa capacidade, como os cereais. Jaime Silva, ex-ministro da Agricultura, já tinha feito essa selecção." e "Os empresários agrícolas portugueses estão a fazer um trabalho notável em vários subsectores agrícolas, como os kiwis, a castanha, pêra rocha, uva de mesa, entre outros."
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"Japan is notoriously consensus oriented, and companies have a strong tendency to mediate differences among individuals rather than accentuate them.
Strategy, on the other hand, requires hard choices."
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Estratégia significa escolher, significa fazer opções, significa aborrecer alguém e beneficiar outrem.
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Nas últimas semanas tenho encontrado várias mensagens do actual ministro da Agricultura que denotam ausência de estratégia: para ele tudo é importante, tudo é prioritário. Logo, não faz escolhas, logo, não tem estratégia.
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Ontem, no Público, encontrei um artigo do ministro da Agricultura de Durão Barroso "E viva a agriultura!!!", já a posicionar-se para os tempos que aí vêm. e a padecer do mesmo mal, ausência de estratégia. Não faz escolhas difíceis, não diz quem é que será relegado para segundo plano, todos serão beneficiados... algo a que Arroja certamente chamaria de "excepcionalismo católico".
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Alguns trechos:
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"Deixar de se reduzir de forma incompreensível o orçamento de investimento do Estado (Moi ici: Nadamos em dinheiro, e o histórico mostra o que resulta de reprodutivo do investimento chancelado pelo Estado) que alavanca, com um rácio de um para cinco, as centenas de milhões de euros europeus que temos à nossa disposição;
- Pensar a agricultura não só com a PAC, mas também para além da PAC; (Moi ici: O que é que isto quer dizer?)
- Reduzir as incertezas dos agricultores, não só com um sistema de seguros eficiente mas também com uma administração, activa, capaz e sensível à resolução dos seus problemas; (Moi ici: Cheira-me a esturro!!!)
- Racionalizar e modernizar, e não desorganizar e desmotivar, a administração do Estado; (Moi ici: Recordar sempre o postal "O Monstro das Bolachas". Devem existir mais funcionários que agricultores)
- Rejuvenescer o tecido produtivo, (Moi ici: Cheira-me a esturro!!!) apoiar as organizações agrícolas (Moi ici: Apoiar as organizações que vivem do status quo!) e tornar a actividade mais amiga do ambiente e mais resistente às alterações climáticas."
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Conclusão: se mudar a cor do governo a política manter-se-á, ausência de estratégia e de coragem para fazer opções claras e difíceis.
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Por exemplo, neste artigo: "É a agricultura, estúpido" o autor chama a atenção para as escolhas:
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"produtos com capacidade de gerarem mais-valias, devido à sua melhor adaptação ao nosso solo e clima, e produtos que não têm essa capacidade, como os cereais. Jaime Silva, ex-ministro da Agricultura, já tinha feito essa selecção." e "Os empresários agrícolas portugueses estão a fazer um trabalho notável em vários subsectores agrícolas, como os kiwis, a castanha, pêra rocha, uva de mesa, entre outros."
Constância de propósito
Até ao final do ano passado havia o subsídio ao abate de automóveis.
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Agora, "Governo quer aumentar imposto automóvel" onde se lê "A necessidade de travar a importação de automóveis"... onde está a constância de propósito?
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Agora, "Governo quer aumentar imposto automóvel" onde se lê "A necessidade de travar a importação de automóveis"... onde está a constância de propósito?
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A constância de propósito é a melhor orientação de uma liderança... dizia Deming.
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Entretanto, há quem ainda não se apercebeu do que está a acontecer e do país onde vive "Portugal deve incentivar a compra de automóveis híbridos" ou... eu é que sou trouxa, e ele sabe que neste país o irracional vai sempre avante.
domingo, março 13, 2011
Eliminar o pivot - Esse é o objectivo!
Depois de visualizarmos o ponto de chegada, o futuro desejado onde queremos chegar.
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Depois de formulada uma estratégia, a escolha do caminho a percorrer para chegar ao futuro desejado.
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Interrogamos-nos: por que precisamos de um delta t para chegarmos ao ponto de chegada?
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Por que razão não conseguimos, já hoje, atingir o desempenho que aspiramos para o futuro desejado?
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Temos então de mergulhar e perceber o que na realidade actual conspira para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado.
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Escrevo isto acerca do nível estratégico de uma organização. No entanto, podia escrever quase o mesmo sobre o desafio de "Reduzir a produção de defeitos", ou de "Reduzir o tempo de ciclo", ou de "Aumentar a produtividade da investigação".
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Em muitas organizações, apesar de certificadas ISO 9001, apesar dos procedimentos para acções correctivas e preventivas, não vemos essa melhoria de desempenho que seria de esperar, apesar das exortações da Gestão de Topo, afinal quem é que está contra o desafio de "Aumentar a eficiência no consumo da matéria-prima A".
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Acredito que muitos desafios de melhoria do desempenho falham porque a organização não consegue fazer a abstracção suficiente, para deixar de pensar em casos concretos e começar a perceber os padrões que se escondem e que são independentes das pessoas, das encomendas, dos ...
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O mais comum é ficar pela culpa.
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Sistema? Qual sistema? Alguém é o culpado! Alguém, algures, teve a oportunidade de fazer bem e optou por fazer mal. Logo, é culpado.
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Arranjar um culpado é tão, tão... libertador!
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Tudo pára quando se chega ao culpado. O que há a fazer é puni-lo e, se calhar, até mesmo removê-lo. Hayek em "The Road to Serfdom" até racionaliza como numa sociedade totalitária o culpado se transforma num inimigo a abater literalmente.
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Quando se encontra um culpado a organização encontra um alibi, a organização liberta-se da necessidade de assumir a situação. A organização é boa, tem é algumas pessoas que são más e, por isso, teve estas falhas. Agora que já removemos esses culpados o desempenho vai melhorar, de certeza!
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De certeza? Tem a certeza?
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Por que razão não conseguimos, já hoje, atingir o desempenho que aspiramos para o futuro desejado?
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Temos então de mergulhar e perceber o que na realidade actual conspira para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado.
E ao apreciar o panorama, a fotografia da paisagem da realidade actual, percebemos que existem vários ciclos que, a diferentes velocidades, põem em marcha movimentos viciados que geram o desempenho actual, independentemente das pessoas, independentemente de culpados.
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Invariavelmente, um dos pontos que faz o pivot entre o topo do diagrama e a sua base, e gera um ciclo vicioso, tem a ver com: o arranjar de culpados; o arranjar de desculpas; e a ausência de investigação sobre o sistema.
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Envolvido que ando num desafio deste tipo, a discussão levou-me a reler partes de "O Erro em Medicina" (aqui, aqui e aqui) daí cheguei a "Diagnosing “vulnerable system syndrome”: an essential prerequisite to effective risk management":
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"there is a recurrent cluster of organisational pathologies that render some systems more vulnerable to adverse events than others. We have termed this the “vulnerable system syndrome” (VSS)
...
At the heart of VSS lie three pathological entities: blame, denial, and the single minded pursuit of the wrong kind of excellence."
.
O tema da culpa está muito bem descrito no artigo e condensado nesta figura:
Como fugir de um VSS?
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"A crucial remedial step is to engage in “double loop” organisational learning that goes beyond the immediate unsafe actions to question core assumptions about human fallibility and to identify and reform the organisational conditions that provoke it."
...
"When there is a discrepancy between desired and actual results, as in a patient mishap, single loop learners look only to the immediately preceding actions for an explanation and the lesson. Since this usually involves an error on the part of a “sharp end” professional, it leads inexorably to narrowly targeted efforts to change that person’s behaviour—blaming, shaming and retraining as shown in the case study summarised in box 1. Such “learning” serves only to drive the VSS cycle. In contrast, double loop learning looks beyond the immediate actions to the basic assumptions and conditions that gave rise to them. Such “deep learning” leads enlightened (or sufficiently frightened) managers to question their core beliefs, and to recognise that errors are almost always systemic consequences rather than isolated causes. They then go on to make global
(rather than merely local) reforms of the system as a whole, accepting that a more resilient organisation is better able to achieve financial as well as safety goals."
.
E agora, num registo completamente diferente... quando as associações de produtores de leite, quando a CIP, quando a ATP e outras associações empresariais, abordam os seus desafios de concorrência com o argumento de que existem culpados e que esses culpados são os chineses porque... é mais um fractal do mesmo racional. As organizações não precisam de mudar, os culpados, os mauzões é que precisam de o fazer...
.
Ontem, o Aranha telefonou-me a relatar uma observação in-locu: estava numa cidade, em frente a duas frutarias, uma cheia de clientes, a outra vazia. É fácil imaginar um ciclo virtuoso numa e um ciclo vicioso na outra... e estes ciclos, por cada volta que dão aceleram.
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Depois de formulada uma estratégia, a escolha do caminho a percorrer para chegar ao futuro desejado.
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Interrogamos-nos: por que precisamos de um delta t para chegarmos ao ponto de chegada?
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Por que razão não conseguimos, já hoje, atingir o desempenho que aspiramos para o futuro desejado?
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Temos então de mergulhar e perceber o que na realidade actual conspira para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado.
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Escrevo isto acerca do nível estratégico de uma organização. No entanto, podia escrever quase o mesmo sobre o desafio de "Reduzir a produção de defeitos", ou de "Reduzir o tempo de ciclo", ou de "Aumentar a produtividade da investigação".
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Em muitas organizações, apesar de certificadas ISO 9001, apesar dos procedimentos para acções correctivas e preventivas, não vemos essa melhoria de desempenho que seria de esperar, apesar das exortações da Gestão de Topo, afinal quem é que está contra o desafio de "Aumentar a eficiência no consumo da matéria-prima A".
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Acredito que muitos desafios de melhoria do desempenho falham porque a organização não consegue fazer a abstracção suficiente, para deixar de pensar em casos concretos e começar a perceber os padrões que se escondem e que são independentes das pessoas, das encomendas, dos ...
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O mais comum é ficar pela culpa.
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Sistema? Qual sistema? Alguém é o culpado! Alguém, algures, teve a oportunidade de fazer bem e optou por fazer mal. Logo, é culpado.
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Arranjar um culpado é tão, tão... libertador!
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Tudo pára quando se chega ao culpado. O que há a fazer é puni-lo e, se calhar, até mesmo removê-lo. Hayek em "The Road to Serfdom" até racionaliza como numa sociedade totalitária o culpado se transforma num inimigo a abater literalmente.
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Quando se encontra um culpado a organização encontra um alibi, a organização liberta-se da necessidade de assumir a situação. A organização é boa, tem é algumas pessoas que são más e, por isso, teve estas falhas. Agora que já removemos esses culpados o desempenho vai melhorar, de certeza!
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De certeza? Tem a certeza?
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Por que razão não conseguimos, já hoje, atingir o desempenho que aspiramos para o futuro desejado?
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Temos então de mergulhar e perceber o que na realidade actual conspira para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado.
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Invariavelmente, um dos pontos que faz o pivot entre o topo do diagrama e a sua base, e gera um ciclo vicioso, tem a ver com: o arranjar de culpados; o arranjar de desculpas; e a ausência de investigação sobre o sistema.
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Envolvido que ando num desafio deste tipo, a discussão levou-me a reler partes de "O Erro em Medicina" (aqui, aqui e aqui) daí cheguei a "Diagnosing “vulnerable system syndrome”: an essential prerequisite to effective risk management":
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"there is a recurrent cluster of organisational pathologies that render some systems more vulnerable to adverse events than others. We have termed this the “vulnerable system syndrome” (VSS)
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At the heart of VSS lie three pathological entities: blame, denial, and the single minded pursuit of the wrong kind of excellence."
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O tema da culpa está muito bem descrito no artigo e condensado nesta figura:
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"A crucial remedial step is to engage in “double loop” organisational learning that goes beyond the immediate unsafe actions to question core assumptions about human fallibility and to identify and reform the organisational conditions that provoke it."
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"When there is a discrepancy between desired and actual results, as in a patient mishap, single loop learners look only to the immediately preceding actions for an explanation and the lesson. Since this usually involves an error on the part of a “sharp end” professional, it leads inexorably to narrowly targeted efforts to change that person’s behaviour—blaming, shaming and retraining as shown in the case study summarised in box 1. Such “learning” serves only to drive the VSS cycle. In contrast, double loop learning looks beyond the immediate actions to the basic assumptions and conditions that gave rise to them. Such “deep learning” leads enlightened (or sufficiently frightened) managers to question their core beliefs, and to recognise that errors are almost always systemic consequences rather than isolated causes. They then go on to make global
(rather than merely local) reforms of the system as a whole, accepting that a more resilient organisation is better able to achieve financial as well as safety goals."
E agora, num registo completamente diferente... quando as associações de produtores de leite, quando a CIP, quando a ATP e outras associações empresariais, abordam os seus desafios de concorrência com o argumento de que existem culpados e que esses culpados são os chineses porque... é mais um fractal do mesmo racional. As organizações não precisam de mudar, os culpados, os mauzões é que precisam de o fazer...
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Ontem, o Aranha telefonou-me a relatar uma observação in-locu: estava numa cidade, em frente a duas frutarias, uma cheia de clientes, a outra vazia. É fácil imaginar um ciclo virtuoso numa e um ciclo vicioso na outra... e estes ciclos, por cada volta que dão aceleram.
Quando os investigadores estão longe da realidade das empresas
Ás vezes leio artigos publicados em prestigiadas revistas científicas e torço o nariz com a qualidade da argumentação utilizada.
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Ontem encontrei um desses artigos "Generic Strategies and Firm Performance: A Longitudinal Study of Austrian SMEs" (Paper prepared for submission to the Annual Conference on Corporate Strategy) de Karl-Heinz Leitner e Stefan Gueldenberg.
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Já em 1996, Porter escreveu no artigo "What is Strategy?" que a qualidade não é uma opção estratégica. Ter qualidade é como ter a carne validada pelo veterinário, é um bilhete para poder entrar no jogo da competição nada mais.
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Conheço várias empresas certificadas ISO 9001 que são auditadas todos os anos, têm bandeira no mastro e fazem publicidade à entidade certificadora nos seus documentos mas não têm, nem de perto nem de longe, uma estratégia.
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E o que encontro no artigo? Aqui vai:
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"For the purposes of this study, three differentiation choices central to SMEs were isolated, namely flexibility, quality, (Moi ici: Como é que a qualidade é uma opção estratégica? Alguém está contra a qualidade? Alguém admite que uma empresa possa ter sucesso sem qualidade?) and product innovation, an extension intended to better address the specifics of small- and medium-sized manufacturing firms. A flexible focus on customer demands through product variation or the services offered is an important strategy for SMEs and represents one of their central strategic assets. Quality is another important choice in helping SMEs gain competitive advantage. Indeed, as the propagation of ISO 9000 illustrates, the quality movement was one of the central trends among SMEs in Europe (Moi ici: Outra importante escolha para ganhar uma vantagem competitiva? Onde é que esta gente anda? Serão ratos de biblioteca? Será que sabem o que é a ISO 9001?)."
...
"Accordingly, a twofold taxonomy consisting of five strategic options (flexibility strategy, quality strategy, (Moi ici: O resto do trabalho fica logo contaminado com esta abordagem) product innovation strategy, process innovation strategy and market expansion strategy) was used in this study based on the assumptions that SMEs are predominantly proactive, have a typical range of differentiation possibilities, and focus on cost-efficiency."
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Estes investigadores fazem-me lembrar os funcionários do BPP que acreditavam no que o banco dizia e que, por isso, ficaram sem o dinheiro investido no banco.
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Ontem encontrei um desses artigos "Generic Strategies and Firm Performance: A Longitudinal Study of Austrian SMEs" (Paper prepared for submission to the Annual Conference on Corporate Strategy) de Karl-Heinz Leitner e Stefan Gueldenberg.
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Já em 1996, Porter escreveu no artigo "What is Strategy?" que a qualidade não é uma opção estratégica. Ter qualidade é como ter a carne validada pelo veterinário, é um bilhete para poder entrar no jogo da competição nada mais.
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Conheço várias empresas certificadas ISO 9001 que são auditadas todos os anos, têm bandeira no mastro e fazem publicidade à entidade certificadora nos seus documentos mas não têm, nem de perto nem de longe, uma estratégia.
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E o que encontro no artigo? Aqui vai:
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"For the purposes of this study, three differentiation choices central to SMEs were isolated, namely flexibility, quality, (Moi ici: Como é que a qualidade é uma opção estratégica? Alguém está contra a qualidade? Alguém admite que uma empresa possa ter sucesso sem qualidade?) and product innovation, an extension intended to better address the specifics of small- and medium-sized manufacturing firms. A flexible focus on customer demands through product variation or the services offered is an important strategy for SMEs and represents one of their central strategic assets. Quality is another important choice in helping SMEs gain competitive advantage. Indeed, as the propagation of ISO 9000 illustrates, the quality movement was one of the central trends among SMEs in Europe (Moi ici: Outra importante escolha para ganhar uma vantagem competitiva? Onde é que esta gente anda? Serão ratos de biblioteca? Será que sabem o que é a ISO 9001?)."
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"Accordingly, a twofold taxonomy consisting of five strategic options (flexibility strategy, quality strategy, (Moi ici: O resto do trabalho fica logo contaminado com esta abordagem) product innovation strategy, process innovation strategy and market expansion strategy) was used in this study based on the assumptions that SMEs are predominantly proactive, have a typical range of differentiation possibilities, and focus on cost-efficiency."
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Estes investigadores fazem-me lembrar os funcionários do BPP que acreditavam no que o banco dizia e que, por isso, ficaram sem o dinheiro investido no banco.
Mesmo a melhor ferramenta pode ser um desastre se mal aplicada
O artigo "How the BSC implementation process shapes its outcome" de Deborah Agostino e Michela Arnaboldi, publicado no International Journal of Productivity and Performance Management (Vol. 60 No. 2, 2011).
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Chama a atenção para um pormenor muitas vezes ignorado nas discussões sobre a aplicação de uma ferramenta. Os resultados dependem da forma como se implementa!!!
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"Management accounting innovations are defined “so fluid, unstable and heterogeneous that it would appear miraculous to find the same management accounting technique implemented in different organizations in the same manner”
...
In order to understand the reasons behind the fluidity of practice, Granlund and Lukka (1998) focused on organizational culture. Studying management accounting in six Finnish companies, they concluded that both the culture and people within an organization influence the practice.
...
We have found three different change process patterns generated by the different reasons for the BSC adoption. They, in turn, give rise to different approaches for the design and the implementation, which translate into different BSC outcomes.
.
The first pattern is the one of the BSC that is introduced because of coercive compliance (DiMaggio and Powell, 1983), where the technique has the objective of providing the HQ with a report that can be compared with those of the other subsidiaries. The BSC is therefore designed using a top-down approach, with only the involvement of the corporate CFO. Line managers play a passive role, both during the design and the implementation phases. They simply execute the guidelines defined at upper levels and are responsible for filling in the report every quarter.
...
The second pattern corresponds to the need to introduce the BSC to synthesise the business... The senior managers require a monthly synthesis of the overall situation of the business. The design phase is characterized by a bi-directional approach with the involvement of line mangers, in order to identify the areas that need to be monitored and the measures that need to be included. Interviews with the involved managers are conducted to understand these aspects. ... In this case, the BSC is an instrument which is not used
to support discussions, but is merely a device used by the CEO and CFO to control the
business.
...
The third pattern occurs when the BSC is introduced because of a voluntary decision concerning strategic translation. It has the objective of linking strategic guidelines with every day actions. The involvement of the users is necessary during the entire implementation process. During the design phase, a bi-directional approach is adopted with perspectives and KPIs that are defined together with the line managers, who are spokesmen of the users’ needs. During the implementation, lower level managers actively participate in the data collection process. The continuous interaction between different levels is still maintained during use, and this interaction is defined here as “Centrifugal interaction”. There are frequent discussions to analyse the obtained results and the senior managers and lower levels pay continuous attention to the technique. The approaches that are adopted implicitly allow targets to be set and the BSC to be considered as necessary. As far as its structure is concerned, the BSC is cascaded at lower levels and KPIs are both financial and non financial, considering the collaborative approach in the selection of the measures. The diffusion of the scorecard to local levels allows the reward system to be linked to its measures. In fact, it is here easier to identify specific responsibilities compared to the case of a unique corporate BSC."
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Chama a atenção para um pormenor muitas vezes ignorado nas discussões sobre a aplicação de uma ferramenta. Os resultados dependem da forma como se implementa!!!
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"Management accounting innovations are defined “so fluid, unstable and heterogeneous that it would appear miraculous to find the same management accounting technique implemented in different organizations in the same manner”
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In order to understand the reasons behind the fluidity of practice, Granlund and Lukka (1998) focused on organizational culture. Studying management accounting in six Finnish companies, they concluded that both the culture and people within an organization influence the practice.
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We have found three different change process patterns generated by the different reasons for the BSC adoption. They, in turn, give rise to different approaches for the design and the implementation, which translate into different BSC outcomes.
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The first pattern is the one of the BSC that is introduced because of coercive compliance (DiMaggio and Powell, 1983), where the technique has the objective of providing the HQ with a report that can be compared with those of the other subsidiaries. The BSC is therefore designed using a top-down approach, with only the involvement of the corporate CFO. Line managers play a passive role, both during the design and the implementation phases. They simply execute the guidelines defined at upper levels and are responsible for filling in the report every quarter.
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The second pattern corresponds to the need to introduce the BSC to synthesise the business... The senior managers require a monthly synthesis of the overall situation of the business. The design phase is characterized by a bi-directional approach with the involvement of line mangers, in order to identify the areas that need to be monitored and the measures that need to be included. Interviews with the involved managers are conducted to understand these aspects. ... In this case, the BSC is an instrument which is not used
to support discussions, but is merely a device used by the CEO and CFO to control the
business.
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The third pattern occurs when the BSC is introduced because of a voluntary decision concerning strategic translation. It has the objective of linking strategic guidelines with every day actions. The involvement of the users is necessary during the entire implementation process. During the design phase, a bi-directional approach is adopted with perspectives and KPIs that are defined together with the line managers, who are spokesmen of the users’ needs. During the implementation, lower level managers actively participate in the data collection process. The continuous interaction between different levels is still maintained during use, and this interaction is defined here as “Centrifugal interaction”. There are frequent discussions to analyse the obtained results and the senior managers and lower levels pay continuous attention to the technique. The approaches that are adopted implicitly allow targets to be set and the BSC to be considered as necessary. As far as its structure is concerned, the BSC is cascaded at lower levels and KPIs are both financial and non financial, considering the collaborative approach in the selection of the measures. The diffusion of the scorecard to local levels allows the reward system to be linked to its measures. In fact, it is here easier to identify specific responsibilities compared to the case of a unique corporate BSC."
Algo não me soa bem
"Sonae recruta líderes empreendedores"
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"Todos eles procuram uma oportunidade de emprego no universo Sonae. Mas só 20 serão escolhidos."
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Quais são os critérios de pré-selecção?
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E será que líderes verdadeiramente empreendedores procuram oportunidades de emprego? Não será antes: líderes verdadeiramente empreendedores criam os seus próprios empregos!!!
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Talvez fizesse falta ao universo Sonae esta leitura "Yes, A Business CAN Disrupt Itself".
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"“Good management” isn’t a solution
In the 13 years since then, we have learned that “good management” isn’t a cure: in fact, as Alan Murray has pointed out in the Wall Street Journal, it’s actually “good management” that accelerates death."
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O que procuram?
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A sério, o que procuram? Líderes empreendedores ou gestores?
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Os textos que se seguem servem para mim, servem para os deolindeiros, servem para as PMEs:
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"Todos eles procuram uma oportunidade de emprego no universo Sonae. Mas só 20 serão escolhidos."
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Quais são os critérios de pré-selecção?
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E será que líderes verdadeiramente empreendedores procuram oportunidades de emprego? Não será antes: líderes verdadeiramente empreendedores criam os seus próprios empregos!!!
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Talvez fizesse falta ao universo Sonae esta leitura "Yes, A Business CAN Disrupt Itself".
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"“Good management” isn’t a solution
In the 13 years since then, we have learned that “good management” isn’t a cure: in fact, as Alan Murray has pointed out in the Wall Street Journal, it’s actually “good management” that accelerates death."
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O que procuram?
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A sério, o que procuram? Líderes empreendedores ou gestores?
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Os textos que se seguem servem para mim, servem para os deolindeiros, servem para as PMEs:
- "Screw Your Career Path. Live Your Story" (um must read)
- "Live Your Story and Shift Your Story Arc #story10 #reinvention"
E aí para vocês so-called "líderes empreendedores que procuram emprego": "newsflash #2: you can’t game your career development while following someone else’s rules.
Ever.
You will lose, because in this game, the people who determine your success are the incumbents who get displaced when you win. This isn’t conspiracy theory stuff. It’s human nature."
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"When we go along with prefabbed career paths, we lose—entirely—this test-your-mettle half of the development equation. Courage only gets tested in the face of doubt, but when everything is organized as it is with a career path, there is no doubt. Career paths may present tests and choices, but these are bounded, controlled. They are not the tests that can teach us to stick to our guns in the face of grave doubts—the guard rails of these programs prevent us from ever failing spectacularly.
...
Our leaders—those with power—cannot help us with these lessons of courage any more than my dad could help me that night of our fight. It’s not because they’re not rooting for us; they often are our biggest cheerleaders. It’s because they are the incumbents who we must displace.
Their role changes from protector to tester.
They become dangerous adversaries with advantages in both knowledge and experience. And once they switch roles, they cannot take it easy on us. Which is OK: we need to know where we stand when the only thing holding us up are our own two legs. Greatness is not a club that lets us in. We have to earn our way in, and those inviting us to apply are often the very same ones guarding the gates."
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"But I do know this: humans are not meant to follow career paths. We are not built to follow guide wires. Birds are. Fish are. Ants are.
Humans. Are. Not.
We are meant to live our stories. It’s when you let go of trying to control the path and simply live the story ahead of you that—win, lose, or draw—you ensure your own success."
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Também não se perde nada a ler "The Disadvantages of an Elite Education" com este teaser:
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"But if you’re afraid to fail, you’re afraid to take risks, which begins to explain the final and most damning disadvantage of an elite education: that it is profoundly anti-intellectual. This will seem counterintuitive. Aren’t kids at elite schools the smartest ones around, at least in the narrow academic sense? Don’t they work harder than anyone else—indeed, harder than any previous generation? They are. They do. But being an intellectual is not the same as being smart. Being an intellectual means more than doing your homework.
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If so few kids come to college understanding this, it is no wonder. They are products of a system that rarely asked them to think about something bigger than the next assignment. The system forgot to teach them, along the way to the prestige admissions and the lucrative jobs, that the most important achievements can’t be measured by a letter or a number or a name. It forgot that the true purpose of education is to make minds, not careers."
Ever.
You will lose, because in this game, the people who determine your success are the incumbents who get displaced when you win. This isn’t conspiracy theory stuff. It’s human nature."
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"When we go along with prefabbed career paths, we lose—entirely—this test-your-mettle half of the development equation. Courage only gets tested in the face of doubt, but when everything is organized as it is with a career path, there is no doubt. Career paths may present tests and choices, but these are bounded, controlled. They are not the tests that can teach us to stick to our guns in the face of grave doubts—the guard rails of these programs prevent us from ever failing spectacularly.
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Our leaders—those with power—cannot help us with these lessons of courage any more than my dad could help me that night of our fight. It’s not because they’re not rooting for us; they often are our biggest cheerleaders. It’s because they are the incumbents who we must displace.
Their role changes from protector to tester.
They become dangerous adversaries with advantages in both knowledge and experience. And once they switch roles, they cannot take it easy on us. Which is OK: we need to know where we stand when the only thing holding us up are our own two legs. Greatness is not a club that lets us in. We have to earn our way in, and those inviting us to apply are often the very same ones guarding the gates."
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"But I do know this: humans are not meant to follow career paths. We are not built to follow guide wires. Birds are. Fish are. Ants are.
Humans. Are. Not.
We are meant to live our stories. It’s when you let go of trying to control the path and simply live the story ahead of you that—win, lose, or draw—you ensure your own success."
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Também não se perde nada a ler "The Disadvantages of an Elite Education" com este teaser:
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"But if you’re afraid to fail, you’re afraid to take risks, which begins to explain the final and most damning disadvantage of an elite education: that it is profoundly anti-intellectual. This will seem counterintuitive. Aren’t kids at elite schools the smartest ones around, at least in the narrow academic sense? Don’t they work harder than anyone else—indeed, harder than any previous generation? They are. They do. But being an intellectual is not the same as being smart. Being an intellectual means more than doing your homework.
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If so few kids come to college understanding this, it is no wonder. They are products of a system that rarely asked them to think about something bigger than the next assignment. The system forgot to teach them, along the way to the prestige admissions and the lucrative jobs, that the most important achievements can’t be measured by a letter or a number or a name. It forgot that the true purpose of education is to make minds, not careers."
sábado, março 12, 2011
Podem limpar as mão à parede... (mais uma vez)
O jogador de bilhar amador é o jogador que prepara com tanto afinco a próxima jogada que nem se apercebe das consequências e impactes dela nas jogadas que se seguirão:
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Há vários exemplos desses no blogue. Segue-se mais um exemplo, ainda fresco, do piedoso ministro da Agricultura.
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Leiam "Ministro propõe rótulo com a origem do leite que compramos":
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"O ministro da Agricultura defendeu ontem que a rotulagem da origem do leite deve ser obrigatória e iria ajudar os produtores nacionais, dando aos consumidores a opção de escolher um produto português."
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Portanto, admitamos que o ministro tem razão, admitamos que os portugueses postos perante duas embalagens de leite, uma com leite produzido em Portugal e outra com leite produzido na Alemanha, optam por pagar mais para levar o leite português para casa.
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Agora, admitamos que os outros consumidores europeus agem da mesma forma...
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OK, Portugal é excedentário na produção de leite...
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OK, Portugal exporta leite...
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OK, estamos a dizer que os consumidores não-portugueses não devem comprar leite português...
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OK, mais excesso de oferta de leite face à procura... para uma commodity isso tem uma receita... preços ainda mais baixos.
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BTW, e ainda não contente, quer se meter entre contratos entre privados:
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"António Serrano avançou que pretende criar um contrato-tipo para normalizar as relações entre os vários intervenientes da fileira e que estes estarão prestes a assinar um código de boas práticas comerciais. O responsável lembrou que o Governo não pode intervir sobre os preços, mas pode "influenciar" as relações entre os parceiros e "pressionar os actores da cadeia para chegarem a um acordo"."
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Este ministro da Agricultura é uma cornucópia de equívocos.
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Há vários exemplos desses no blogue. Segue-se mais um exemplo, ainda fresco, do piedoso ministro da Agricultura.
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Leiam "Ministro propõe rótulo com a origem do leite que compramos":
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"O ministro da Agricultura defendeu ontem que a rotulagem da origem do leite deve ser obrigatória e iria ajudar os produtores nacionais, dando aos consumidores a opção de escolher um produto português."
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Portanto, admitamos que o ministro tem razão, admitamos que os portugueses postos perante duas embalagens de leite, uma com leite produzido em Portugal e outra com leite produzido na Alemanha, optam por pagar mais para levar o leite português para casa.
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Agora, admitamos que os outros consumidores europeus agem da mesma forma...
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OK, Portugal é excedentário na produção de leite...
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OK, Portugal exporta leite...
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OK, estamos a dizer que os consumidores não-portugueses não devem comprar leite português...
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OK, mais excesso de oferta de leite face à procura... para uma commodity isso tem uma receita... preços ainda mais baixos.
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BTW, e ainda não contente, quer se meter entre contratos entre privados:
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"António Serrano avançou que pretende criar um contrato-tipo para normalizar as relações entre os vários intervenientes da fileira e que estes estarão prestes a assinar um código de boas práticas comerciais. O responsável lembrou que o Governo não pode intervir sobre os preços, mas pode "influenciar" as relações entre os parceiros e "pressionar os actores da cadeia para chegarem a um acordo"."
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Este ministro da Agricultura é uma cornucópia de equívocos.
Já só falta a Chernobyl deste regime
Dia após dia o regime vai-se esboroando como um sonho antigo (recordar Inception).
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Qual será a nossa Chernobyl que dará o empurrão final?
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A Grécia, o canário grego, continua a dar lições para quem quiser aprender "Défice grego aumenta nos primeiros dois meses do ano": "As receitas caíram 9,2% devido a uma diminuição das receitas de circulação de veículos em 393 milhões de euros e totalizaram 7,94 mil milhões de euros. Já os gastos governamentais aumentaram 3,3% em Janeiro e Fevereiro face ao mesmo período do ano passado."
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Precisamos de uma Perestroika, de uma Glasnost económica, e um haircut também é bem vindo.
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Qual será a nossa Chernobyl que dará o empurrão final?
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A Grécia, o canário grego, continua a dar lições para quem quiser aprender "Défice grego aumenta nos primeiros dois meses do ano": "As receitas caíram 9,2% devido a uma diminuição das receitas de circulação de veículos em 393 milhões de euros e totalizaram 7,94 mil milhões de euros. Já os gastos governamentais aumentaram 3,3% em Janeiro e Fevereiro face ao mesmo período do ano passado."
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Precisamos de uma Perestroika, de uma Glasnost económica, e um haircut também é bem vindo.
Uma variação homóloga de 52,6% é obra (parte II)
Continuado daqui.
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Para concretizar o que se está a passar com as três economias portuguesas:
A dos bens-não transaccionáveis:
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Para concretizar o que se está a passar com as três economias portuguesas:
A dos bens-não transaccionáveis:
- "Comércio perdeu 40 mil empregos num ano e sofrerá mais cortes com novo PEC" (Há que apreciar, pela negativa, a justificação que as associações empresariais dão para justificar a queda: "Uma diminuição que a Confederação do Comércio e Serviços de Portugal (CCP) associou ao alargamento dos horários de funcionamento das grandes superfícies." É quererem enganar-se a si próprios, é esconder a realidade porque ela é dura e vai obrigar a mudanças internas. Argumentar que é por causa das grandes superfícies é defender que os outros é que têm de mudar... os números do INE não distinguem se é pequena ou grande superfície e eles ilustram uma queda de 5%.
- "Sector do comércio perdeu 40 mil empregos num ano" (o Índice de Volume de Negócios do Comércio a Retalho teve, em Janeiro de 2011, uma variação homóloga de -5%)
- "Abertura de novas lojas cai para valores mínimos dos últimos 5 anos"
- "Cada aos países assegurarem que “a evolução dos salários no sector público” apoie “os esforços de competitividade do sector privado”, para assegurar a moderação salarial." em "Eurogrupo firma acordo de princípio sobre competitividade europeia"
- "Novas medidas atacam reformados. Cortes chegam a 180 mil pensionistas" Quando comentadores económicos na televisão, quando anónimos na rádio se interrogam: "Porque é que o Estado precisa de ir buscar tanto dinheiro lá fora?" Vem-me sempre à memória aquele trecho filme "A Few Good Men": "You Can't Handle The Truth" ... "You don't want the truth because deep down in places you don't talk about at parties..."
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E a dos que fazem by-pass a este país de incumbentes...
- "Insercol quer investir mas não arranja mão-de-obra": ""Quando me dizem que Portugal vive momentos dramáticos com um desemprego medonho, fico intrigado porque quem me dera ter gente para trabalhar e não encontro, mesmo pagando ordenados que, em média, ultrapassam os 1100 euros""
- "Novas regras do subsídio "dão corda" aos sapatos dos desempregados": "Nos últimos seis meses, o sector do calçado criou 1300 ofertas de emprego, das quais há cerca de 300 ainda por preencher"
- No comércio extracomunitário: "Excluindo os Combustíveis e lubrificantes, verifica-se que as exportações aumentaram 21,7% e as importações 20,8%, em comparação com igual período do ano anterior. O saldo da balança comercial, com exclusão deste tipo de produtos, atingiu um superavit de 196,9 milhões de euros e a correspondente taxa de cobertura foi de 110,6%, enquanto nos resultados globais (incluindo os Combustíveis e lubrificantes) se registou um défice de 912,3 milhões de euros, com uma taxa de cobertura de 71,8%."
- No comércio intracomunitário: "No período de Novembro de 2010 a Janeiro de 2011, as expedições aumentaram 18,6% e as chegadas 11,7%, face ao mesmo período do ano anterior. No que respeita às variações homólogas mensais, em Janeiro de 2011 o Comércio Intracomunitário apresenta acréscimos homólogos em ambos os fluxos, nomeadamente de 18,6% nas expedições e de 11,3% nas chegadas. Para estas variações contribuiu mais significativamente o aumento registado nas expedições de Veículos e outro material de transporte e nas chegadas de Combustíveis e óleos minerais. Em termos mensais (Janeiro de 2011 face a Dezembro de 2010), as expedições registaram um aumento de 4,9%. As chegadas apresentaram uma diminuição de 16,7%, que ficou a dever-se sobretudo à descida nos Veículos e outro material de transporte (fundamentalmente material militar)." (Moi ici: os brinquedos com que os políticos portugueses gostam de exercitar a sua testosterona) (Trechos retirados de "Comércio Internacional – Saídas aumentam 19,0% e Entradas 12,3%" vale a pena ler o documento na íntegra)
sexta-feira, março 11, 2011
Quem são os seus clientes-alvo?
Primeiro documento de uma série.
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Os próximos números serão sobre o conceito de proposta de valor e de produtividade.
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Os próximos números serão sobre o conceito de proposta de valor e de produtividade.
Cuidado com as médias
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Claro que os clientes não têm todos a mesma importância!
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Por isso, trabalhar com um número global para descrever o grau de satisfação dos clientes é absurdo.
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Que interessa ter 99% dos clientes do tipo III satisfeitos se 10% dos clientes do Tipo I estiverem insatisfeitos?
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E vale a pena manter os clientes do Tipo III?
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Há cerca de 10 anos, um director-geral lançou-me à queima-roupa uma pergunta que me deixou a pensar e que nunca mais esqueci:
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"Vamos lançar este inquérito a clientes, será que é bom ter todos os clientes satisfeitos?"
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Jonathan Byrnes veio-me recordar a reflexão que fiz então e que, sobretudo, ficou assente com a ajuda de Gertz e Baptista em "Grow to be Breat", com o postal "What’s Wrong With a 95% Service Level?":
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"When you focus on aggregate measures of customer service, in reality you are maximizing what’s easiest to measure, not what gives you the most profitability and lucrative growth. This is another artifact of the Age of Mass Markets, when companies distributed as widely as possible, customers had plenty of inventory, and computers were in their infancy"
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Como ele bem sublinha:
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"Is your objective simply to maximize average customer satisfaction? Or is your objective to maximize your company’s profitability and growth? These are not necessarily, or even often, linked."
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Claro que para quem só quer fazer um visto na lista de tarefas isto é irrelevante
quinta-feira, março 10, 2011
Uma variação homóloga de 52,6% é obra
Há dias, o governador do Banco de Portugal, numa intervenção em Gaia, disse:
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"Aposta nas exportações é uma oportunidade para a região Norte"
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O INE publicou ontem estes números acerca do Índice das Novas Encomendas na Indústria:
"Em Janeiro de 2011, o valor das novas encomendas recebidas pelas empresas industriais aumentou 30,9% (variação de 26,5% em Dezembro). Este comportamento foi determinado pelas acelerações ocorridas em ambos os mercados, externo e nacional, cujas variações foram 52,6% e 9,3%, respectivamente (48,6% e de 4,8% no mês anterior).
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Em Janeiro, o valor das novas encomendas recebidas na indústria com origem no mercado externo registou, em termos homólogos, um aumento de 52,6% (48,6% no mês anterior).
Os agrupamentos de Bens Intermédios e de Bens de Investimento apresentaram aumentos de 80,6% e de 52,4% em Janeiro (77,0% e 39,7% em Dezembro), respectivamente, dos quais resultaram contributos de 35,1 p.p. e de 17,2 p.p. para a variação do índice deste mercado. As encomendas do agrupamento de Bens de Consumo aumentaram 1,7%, resultado 8,3 p.p. inferior ao observado no mês precedente."
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Um país com três economias:
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"Aposta nas exportações é uma oportunidade para a região Norte"
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O INE publicou ontem estes números acerca do Índice das Novas Encomendas na Indústria:
"Em Janeiro de 2011, o valor das novas encomendas recebidas pelas empresas industriais aumentou 30,9% (variação de 26,5% em Dezembro). Este comportamento foi determinado pelas acelerações ocorridas em ambos os mercados, externo e nacional, cujas variações foram 52,6% e 9,3%, respectivamente (48,6% e de 4,8% no mês anterior).
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Em Janeiro, o valor das novas encomendas recebidas na indústria com origem no mercado externo registou, em termos homólogos, um aumento de 52,6% (48,6% no mês anterior).
Os agrupamentos de Bens Intermédios e de Bens de Investimento apresentaram aumentos de 80,6% e de 52,4% em Janeiro (77,0% e 39,7% em Dezembro), respectivamente, dos quais resultaram contributos de 35,1 p.p. e de 17,2 p.p. para a variação do índice deste mercado. As encomendas do agrupamento de Bens de Consumo aumentaram 1,7%, resultado 8,3 p.p. inferior ao observado no mês precedente."
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Um país com três economias:
- a economia dos funcionários públicos;
- a economia dos bens não transaccionáveis;
- a economia dos bens transaccionáveis.
As duas primeiras, as que representam mais de 70% da economia estão e estarão em queda nos anos mais próximos. Há muitos recursos nestas duas economias que têm de ser transferidos para a terceira. A terceira, está de vento em poupa, não à custa do Estado-Soprano, mas apesar desse Estado-Soprano!
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Ontem, no discurso de tomada de posse o Presidente da Republica afirmou:
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"Apoiar as empresas que não dependem do Estado"
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A frase é um oxímoro, a frase é absurda, as empresas não precisam de apoio do Estado-Soprano. As empresas, precisam é que ele não interfira em favor de uns contra outros, precisam que ele não lhes torne a vida ainda mais difícil com mais saque travestido de impostos e taxas.
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Ontem, no discurso de tomada de posse o Presidente da Republica afirmou:
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"Apoiar as empresas que não dependem do Estado"
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A frase é um oxímoro, a frase é absurda, as empresas não precisam de apoio do Estado-Soprano. As empresas, precisam é que ele não interfira em favor de uns contra outros, precisam que ele não lhes torne a vida ainda mais difícil com mais saque travestido de impostos e taxas.
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É tão esquisito, entrar numa PME exportadora nos dias de hoje e sentir no ar uma atmosfera de confiança ... segredo? Fazer o by-pass a este país de incumbentes.
Empresários* portugueses: os culpados do costume
Para quem desvaloriza a capacidade do sector de calçado em Portugal, um sector que exporta 95% do que produz e a um preço só inferior ao do calçado italiano, faz bem reflectir neste artigo do jornal da APICCAPS de Janeiro deste ano "Espanha e Itália importaram mais de 600 milhões de pares de calçado":
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"São os dois maiores produtores de calçado da Europa.
Mas os números agora conhecidos parecem indiciar que o modelo de negócio do sector espanhol e italiano de calçado, outrora exclusivamente centrado na produção, tem os dias contados. Nos primeiros nove meses de 2010, Espanha e Itália juntos importaram mais de 600 milhões de pares de calçado. Desses, 400 milhões, sensivelmente, provêm da China.
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Surpreendente é mesmo o extraordinário crescimento das importações espanholas de calçado. De Janeiro a Setembro, “nuestros hermanos” adquiriram no exterior 320 milhões de pares de calçado, mais 18% do que no ano anterior, no valor de 1.682 milhões de euros (mais 17%) a um preço médio de 5,22 € (menos 0,4%). Desde 2004, as importações espanholas de calçado cresceram mais de 106%.
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Como curiosidade, segundo dados da Federação Espanhola de Calçado (FICE) – que sugerem que, parte deste calçado, é posteriormente reexportado, em especial para os mercados europeus – Portugal superou Itália e perfilou-se em 2010 como 2º fornecedor de calçado de Espanha.
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Já as importações italianas aumentaram 12,4% para 291 milhões de pares nos primeiros nove meses de 2010, no valor de 2.948 milhões de euros. O preço médio do calçado importado ascendeu a 10,15€ (ligeiro crescimento de 0,2%). Cerca de metade das importações, o equivalente a 140 milhões de pares, tiveram como origem a China (mais 12,6%). O preço médio do calçado importado da China aumentou 2,3% para 4,74€."
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* Gente da ferrugem, das peles e do chão-de-fábrica, não a gente que frequenta os corredores e carpetes do poder, preocupados em rendas e benesses negociadas com o Estado-Soprano
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"São os dois maiores produtores de calçado da Europa.
Mas os números agora conhecidos parecem indiciar que o modelo de negócio do sector espanhol e italiano de calçado, outrora exclusivamente centrado na produção, tem os dias contados. Nos primeiros nove meses de 2010, Espanha e Itália juntos importaram mais de 600 milhões de pares de calçado. Desses, 400 milhões, sensivelmente, provêm da China.
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Surpreendente é mesmo o extraordinário crescimento das importações espanholas de calçado. De Janeiro a Setembro, “nuestros hermanos” adquiriram no exterior 320 milhões de pares de calçado, mais 18% do que no ano anterior, no valor de 1.682 milhões de euros (mais 17%) a um preço médio de 5,22 € (menos 0,4%). Desde 2004, as importações espanholas de calçado cresceram mais de 106%.
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Como curiosidade, segundo dados da Federação Espanhola de Calçado (FICE) – que sugerem que, parte deste calçado, é posteriormente reexportado, em especial para os mercados europeus – Portugal superou Itália e perfilou-se em 2010 como 2º fornecedor de calçado de Espanha.
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Já as importações italianas aumentaram 12,4% para 291 milhões de pares nos primeiros nove meses de 2010, no valor de 2.948 milhões de euros. O preço médio do calçado importado ascendeu a 10,15€ (ligeiro crescimento de 0,2%). Cerca de metade das importações, o equivalente a 140 milhões de pares, tiveram como origem a China (mais 12,6%). O preço médio do calçado importado da China aumentou 2,3% para 4,74€."
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* Gente da ferrugem, das peles e do chão-de-fábrica, não a gente que frequenta os corredores e carpetes do poder, preocupados em rendas e benesses negociadas com o Estado-Soprano
O DESAFIO que interessa
"A company wants a consultant to help it not only to become better but to hurt its industrial competitors."
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Por mais que se cause dano aos concorrentes esse não é o DESAFIO que interessa.
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O DESAFIO é seleccionar, seduzir, conquistar, e fidelizar os clientes-alvo para fazer desenvolver e crescer a relação.
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Pôr demasiada atenção na concorrência coloca-nos no negócio do "eu também faço isso", primeiro passo para o inverso da diferenciação: a comoditização.
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Trecho retirado de "McKinsey model springs a leak"
Quando o aluno se afasta do mestre
Ontem recebi um e-mail a convidar-me para participar numa conferência que anualmente se realiza na Europa com a participação de Kaplan e Norton.
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Já estive presente em várias delas e, ainda hoje, avalio-as como um bom investimento do meu tempo e dinheiro. A minha experiência coincide com a de várias pessoas com quem comento o assunto, uma conferência à americana é um acontecimento muito mais rico do que uma conferência à europeia.
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No entanto, algo soa mal quando o slogan da conferência para 2011 é "STRUCTURING MANAGEMENT to drive efficiency"...
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... to drive efficiency?
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To Drive Efficiency?
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Esta gente está preocupada com a eficiência? Quando a prioridade devia ser a criação de valor! A EFICÁCIA!!!
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Durante mais de 10 anos fui sócio da American Society for Quality, hoje considero-a ultrapassada e demasiado comercial, mais interessada em vender certificações pessoais do que no avanço do conhecimento. No entanto, já em 1998 ou 1999, uma das suas conferências anuais sobre a ISO 9001, salvo erro no Texas, foi espectacular e tinha como slogan "From conformance to performance".
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Eficiência e conformidade estão longe da nata da originação de valor.
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Mais gente a precisar da missionação do Evangelho do Valor.
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Já estive presente em várias delas e, ainda hoje, avalio-as como um bom investimento do meu tempo e dinheiro. A minha experiência coincide com a de várias pessoas com quem comento o assunto, uma conferência à americana é um acontecimento muito mais rico do que uma conferência à europeia.
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No entanto, algo soa mal quando o slogan da conferência para 2011 é "STRUCTURING MANAGEMENT to drive efficiency"...
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... to drive efficiency?
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To Drive Efficiency?
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Esta gente está preocupada com a eficiência? Quando a prioridade devia ser a criação de valor! A EFICÁCIA!!!
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Durante mais de 10 anos fui sócio da American Society for Quality, hoje considero-a ultrapassada e demasiado comercial, mais interessada em vender certificações pessoais do que no avanço do conhecimento. No entanto, já em 1998 ou 1999, uma das suas conferências anuais sobre a ISO 9001, salvo erro no Texas, foi espectacular e tinha como slogan "From conformance to performance".
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Eficiência e conformidade estão longe da nata da originação de valor.
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Mais gente a precisar da missionação do Evangelho do Valor.
quarta-feira, março 09, 2011
O que se aprende com o Hell's Kitchen
Interessante pensar nos protestos da geração deolindeira... pensar nos métodos de ensino introduzidos nas últimas décadas: aprender é um jogo, aprender é fácil, não é preciso suar, não é preciso trabalho de casa, os meninos não podem ser magoados nos seus sentimentos, ...
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E assistir, na SIC Radical, a um episódio de Hell's Kitchen...
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Depois de uma vida apapericada na escola... o choque com a dura realidade da vida!!!
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E assistir, na SIC Radical, a um episódio de Hell's Kitchen...
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Depois de uma vida apapericada na escola... o choque com a dura realidade da vida!!!
Fazer batota!
Prosaicamente chamo-lhe:
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"FAZER BATOTA!"
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Paul Leinwand e Cesare Mainardi usam uma linguagem mais rebuscada:
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"The surest way to build a company whose leadership will outlast your own is to focus your attention on the few essential things that your company can do better than anyone else. If you can reinforce that focus in every decision you make ... it can help you win market share, generate sustainable growth, or even turn around a decline."
...
"Developing a legacy-building strategy means looking directly for the sources of your greatest potential: where you are already uniquely great, and where your most significant customers need you to be great — and then ruthlessly concentrating your attention and your investment in those areas. It is your legacy you're looking for; a generic or tradition-bound view of success won't suffice."
...
"We have a name for this sort of legacy-building strategy. It's "strategic coherence." This means having a single compelling view of how your company should create value in the market, the capabilities required to do so, the way those capabilities fit together as a system (o mosaico), and the way that all of these relate to all your products and services. This is the only strategy we know that consistently enables companies to create value today, while building a legacy of greater value for the future."
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"To get to coherence, and help the entire organization live coherence every day, we encourage you to focus on three key strategic questions:
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"FAZER BATOTA!"
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Paul Leinwand e Cesare Mainardi usam uma linguagem mais rebuscada:
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"The surest way to build a company whose leadership will outlast your own is to focus your attention on the few essential things that your company can do better than anyone else. If you can reinforce that focus in every decision you make ... it can help you win market share, generate sustainable growth, or even turn around a decline."
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"Developing a legacy-building strategy means looking directly for the sources of your greatest potential: where you are already uniquely great, and where your most significant customers need you to be great — and then ruthlessly concentrating your attention and your investment in those areas. It is your legacy you're looking for; a generic or tradition-bound view of success won't suffice."
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"We have a name for this sort of legacy-building strategy. It's "strategic coherence." This means having a single compelling view of how your company should create value in the market, the capabilities required to do so, the way those capabilities fit together as a system (o mosaico), and the way that all of these relate to all your products and services. This is the only strategy we know that consistently enables companies to create value today, while building a legacy of greater value for the future."
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"To get to coherence, and help the entire organization live coherence every day, we encourage you to focus on three key strategic questions:
- Is my team focused on a core strategic approach to the market that is differentiated from our competitors — do we have a unique "way to play"?
- Can my team articulate the three to six capabilities that describe what we do uniquely better than anyone else and how these capabilities support our value proposition?
- Are we focused strategically on markets where we can compete effectively? Or are we chasing adjacent markets where our capabilities don't fit?"
Concentração, concentração, concentração a fazer e a servir quem se pode servir com vantagem competitiva!!!
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Trechos retirados de "Create Your Legacy as a Leader"
Clientes não como entidades estatísticas mas como gente de carne e osso
Primeiro a descrição da situação de partida:
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"Developing a winning go-to-market model isn't easy for incumbent suppliers, because few are well positioned to provide what demanding customers want: simple, low-cost support for some needs and deep knowledge and collaboration for others. The basic transaction costs of suppliers are too high for them to compete with the no-frills specialists ... And they don't have enough industry-specific "solutions" expertise to compete with businesses that are setting new standards for value-added sales and service.
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This "stuck-in-the-middle" scenario is playing out across a wide range of industries, from advanced materials and chemicals to information technology and telecommunications. It can leave companies vulnerable to attack from both sides. More than one global supplier has recently lost a substantial share of its revenue both to Asian attackers with far lower costs and to genuine solutions specialists offering faster, more sophisticated service."
...
Depois, uma proposta de abordagem:
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"Rethinking the approach
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More specifically, to cut costs and enhance the customer experience, companies should take three steps:
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"Developing a winning go-to-market model isn't easy for incumbent suppliers, because few are well positioned to provide what demanding customers want: simple, low-cost support for some needs and deep knowledge and collaboration for others. The basic transaction costs of suppliers are too high for them to compete with the no-frills specialists ... And they don't have enough industry-specific "solutions" expertise to compete with businesses that are setting new standards for value-added sales and service.
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This "stuck-in-the-middle" scenario is playing out across a wide range of industries, from advanced materials and chemicals to information technology and telecommunications. It can leave companies vulnerable to attack from both sides. More than one global supplier has recently lost a substantial share of its revenue both to Asian attackers with far lower costs and to genuine solutions specialists offering faster, more sophisticated service."
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Depois, uma proposta de abordagem:
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"Rethinking the approach
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More specifically, to cut costs and enhance the customer experience, companies should take three steps:
- Identify the company's full range of sales and service situations, from simple transactions to complex consulting arrangements
- Build a high-quality, low-cost platform of sales support and service processes for interactions that cut across all customers; this "lean backbone" typically encompasses efforts to supply customers with information as well as order entry, fulfillment, training, and after-sales service
- Develop affordable standard modules (or high-touch overlays) for situations where customers value additional sales or service support enough to cover its cost; these modules might include teams of industry experts, application-development teams, and "hunting" teams to focus on acquiring new customers"
Por exemplo:
Recordo o exemplo da Xiameter.
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"Companies should thus begin rethinking their approach by deciding exactly what type and quality of sales and service interaction they must provide to their various customers." (Moi ici: Claro que os autores escrevem para a realidade americana, com corporações, com empresas com multi-sítios capazes de produções dedicadas por unidade fabril, por divisão. Para a PME portuguesa há que fazer algum esforço de tradução... estou a imaginar a aplicação a uma empresa prestadora de serviços... a relação pode começar pela compra de hardware, pode evoluir para a prestação de serviços de manutenção e culminar em vendas consultivas que resultam em projectos de co-criação)
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Gosto muito da figura que se segue, mais uma vez, evitar abordagens iguais para todos... é impressionante a quantidade de negócios que vejo as multinacionais perderem em Portugal, por terem políticas tão rígidas e independentes do tipo de clientes:
Como encontrei há dias nos escritos de Byrnes, é preciso ter mais do que uma cadeia logística, em função do tipo de clientes-alvo.
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"Incumbents needn't remain stuck in the middle. To escape from it, they should rethink their customers' requirements, build a lean backbone to meet shared sales and service needs, and establish standard, high-touch overlays to satisfy more exacting demands cost effectively."
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Trechos de "Transforming sales and services"
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Gosto muito da figura que se segue, mais uma vez, evitar abordagens iguais para todos... é impressionante a quantidade de negócios que vejo as multinacionais perderem em Portugal, por terem políticas tão rígidas e independentes do tipo de clientes:
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"Incumbents needn't remain stuck in the middle. To escape from it, they should rethink their customers' requirements, build a lean backbone to meet shared sales and service needs, and establish standard, high-touch overlays to satisfy more exacting demands cost effectively."
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Trechos de "Transforming sales and services"
Sudokus e o inconsciente
Um dos truques que uso para facilitar o sono consiste em levar para a cama um livrinho com testes de Sudokus.
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O objectivo é mais o de desligar mentalmente do resto do dia que está a acabar e não o de fazer muitos Sudokus num curto espaço de tempo. Assim, começo sempre pelo fim, pelos exercícios mais complexos.
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Já há algum tempo que desconfiava mas esta Segunda-feira foi demais.
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Domingo, estive de volta de um exercício "para campeões" e, quando apaguei a luz, fiquei a menos de metade da sua resolução. Estive vários minutos a tentar progredir mas a tarefa revelou-se demasiado estéril e rendi-me.
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Segunda-feira, bastou-me olhar 30 segundos para continuar o mesmo exercício da noite anterior para, rapidamente, encontrar 3 números e iniciar uma caminhada vigorosa para a resolução completa do exercício!!!
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Não tenho deixado de pensar na ocorrência...
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Quantos problemas, quantos desafios da nossa vida profissional não se resolvem simplesmente por não fazermos um pousio... por não nos afastarmos do problema o suficiente para refrescar, para deixarmos o nosso inconsciente em modo "batch" a trabalhar na coisa?
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O objectivo é mais o de desligar mentalmente do resto do dia que está a acabar e não o de fazer muitos Sudokus num curto espaço de tempo. Assim, começo sempre pelo fim, pelos exercícios mais complexos.
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Já há algum tempo que desconfiava mas esta Segunda-feira foi demais.
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Domingo, estive de volta de um exercício "para campeões" e, quando apaguei a luz, fiquei a menos de metade da sua resolução. Estive vários minutos a tentar progredir mas a tarefa revelou-se demasiado estéril e rendi-me.
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Segunda-feira, bastou-me olhar 30 segundos para continuar o mesmo exercício da noite anterior para, rapidamente, encontrar 3 números e iniciar uma caminhada vigorosa para a resolução completa do exercício!!!
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Não tenho deixado de pensar na ocorrência...
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Quantos problemas, quantos desafios da nossa vida profissional não se resolvem simplesmente por não fazermos um pousio... por não nos afastarmos do problema o suficiente para refrescar, para deixarmos o nosso inconsciente em modo "batch" a trabalhar na coisa?
terça-feira, março 08, 2011
A assessora ainda não percebeu
Ontem, no editorial do JdN "Depois dos salários, as reformas?" podia ler-se:
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"Maria João Rodrigues, assessora de Barroso, criticou há duas semanas no "Público" o arranque desse Pacto de Angela Merkel, por ter sido desenhado de maneira a produzir um único efeito: a redução dos chamados custos unitários de trabalho, o que em países como Portugal irá levar a salários cada vez mais baixos."
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Vê-se logo que a assessora ainda não percebeu que agora somos todos alemães e que os alemães baixam os custos unitários de trabalho sem reduzir salários: claro, já descobriram o Evangelho do Valor há muito tempo.
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Será que ela já ouviu falar de Rosiello?
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"Maria João Rodrigues, assessora de Barroso, criticou há duas semanas no "Público" o arranque desse Pacto de Angela Merkel, por ter sido desenhado de maneira a produzir um único efeito: a redução dos chamados custos unitários de trabalho, o que em países como Portugal irá levar a salários cada vez mais baixos."
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Vê-se logo que a assessora ainda não percebeu que agora somos todos alemães e que os alemães baixam os custos unitários de trabalho sem reduzir salários: claro, já descobriram o Evangelho do Valor há muito tempo.
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Será que ela já ouviu falar de Rosiello?
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O campeonato não é vencer a concorrência, o campeonato é seduzir e cativar clientes-alvo
Este título "Já há mais Subway do que McDonald’s" serve-me de alerta.
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O que aconteceu à Toyota na sua cavalgada para ser o maior produtor mundial? Perdeu a aura de invencibilidade, perdeu o toque da qualidade acima de tudo, perdeu a confiança de muita gente.
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"no campeonato entre as cadeias de restauração de “fast food”, a Subway conseguiu hoje vencer uma jornada. A companhia tem mais mil restaurantes abertos do que a McDonald’s,"
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Good for you, só que o campeonato não é vencer a concorrência, o campeonato é seduzir e cativar clientes-alvo. Quem são os clientes-alvo da Subway?
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Sabe mesmo?
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Acerca da McDonalds, Rick Kash e David Calhoun, em "How Companies Win", escreveram:
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"But from the mid-1990s until 2002, the company lost its way by choosing to focus almost exclusively on supply - in its case, building ever more restaurants and acquiring other food chains - rather than on what its millions of customers really wanted. It was only when McDonald's went back to paying attention to those customers - what they liked, what they wanted, and what they might like - that the company found its way back to success.
...
The company had been opening an average of 2000 stores per year for a decade, yet all of that expansion was producing no new incremental income growth."
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Até à mudança estratégica de 2002 os verdadeiros clientes-alvo da McDonald's, os prioritários, eram os donos dos projectos imobiliários onde as lojas estariam situadas.
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Como será com a Subway?
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O que aconteceu à Toyota na sua cavalgada para ser o maior produtor mundial? Perdeu a aura de invencibilidade, perdeu o toque da qualidade acima de tudo, perdeu a confiança de muita gente.
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"no campeonato entre as cadeias de restauração de “fast food”, a Subway conseguiu hoje vencer uma jornada. A companhia tem mais mil restaurantes abertos do que a McDonald’s,"
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Good for you, só que o campeonato não é vencer a concorrência, o campeonato é seduzir e cativar clientes-alvo. Quem são os clientes-alvo da Subway?
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Sabe mesmo?
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Acerca da McDonalds, Rick Kash e David Calhoun, em "How Companies Win", escreveram:
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"But from the mid-1990s until 2002, the company lost its way by choosing to focus almost exclusively on supply - in its case, building ever more restaurants and acquiring other food chains - rather than on what its millions of customers really wanted. It was only when McDonald's went back to paying attention to those customers - what they liked, what they wanted, and what they might like - that the company found its way back to success.
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The company had been opening an average of 2000 stores per year for a decade, yet all of that expansion was producing no new incremental income growth."
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Até à mudança estratégica de 2002 os verdadeiros clientes-alvo da McDonald's, os prioritários, eram os donos dos projectos imobiliários onde as lojas estariam situadas.
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Como será com a Subway?
Só uma nota
Conhecem o choradinho habitual sobre a Grande Fome que viveremos por falta de alimentos a nível mundial e de como, por causa disso, a produção nacional tem de ser estimulada?
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Agora, neste artigo "Portugal importa 30 por cento dos alimentos por produzir poucos cereais" reparem como termina:
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"Ainda assim, todas as expectativas, todas as projecções se baseiam na crença de que se manterá um nível de protecção do sector no âmbito da PAC, que, além de ter canalizado para Portugal no último ano cerca de 800 milhões de euros em ajudas ao rendimento, mantém uma protecção alfandegária contra a concorrência externa. Se, como lembra Francisco Avillez, a pecuária nacional tiver de concorrer com a da Argentina ou do Brasil, se os cereais se abrirem à máquina produtiva dos Estados Unidos, então pouco haverá a fazer."
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Algo não bate certo...
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Em vez de se concentrarem em defender o passado, podiam focar-se nas fileiras estratégicas onde o país, pelo clima, pelo solo e pelo tipo de propriedade pode ter vantagens comparativas...
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Afinal têm mais medo dos preços mais baixos da concorrência do que da Grande Fome... OK!
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Agora, neste artigo "Portugal importa 30 por cento dos alimentos por produzir poucos cereais" reparem como termina:
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"Ainda assim, todas as expectativas, todas as projecções se baseiam na crença de que se manterá um nível de protecção do sector no âmbito da PAC, que, além de ter canalizado para Portugal no último ano cerca de 800 milhões de euros em ajudas ao rendimento, mantém uma protecção alfandegária contra a concorrência externa. Se, como lembra Francisco Avillez, a pecuária nacional tiver de concorrer com a da Argentina ou do Brasil, se os cereais se abrirem à máquina produtiva dos Estados Unidos, então pouco haverá a fazer."
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Algo não bate certo...
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Em vez de se concentrarem em defender o passado, podiam focar-se nas fileiras estratégicas onde o país, pelo clima, pelo solo e pelo tipo de propriedade pode ter vantagens comparativas...
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Afinal têm mais medo dos preços mais baixos da concorrência do que da Grande Fome... OK!
Novos modelos de negócio
Em 1996 Slywotzky escreveu sobre a "Value Migration".
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Em 2003 Michael J. Silverstein e Neil Fiske com John Butman escreveram "Trading Up - Why Consumers Want New Luxury Goods - and How Companies Create Them" (BTW, este livro, lido recentemente na diagonal impressiona pela forma como descreve o modelo de vida baseado na casa como máquina ATM)
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Em 2005 The McKinsey Quarterly publicou o excelente "The vanishing middle market"
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Em 2006 Michael Silverstein escreveu "Treasure Hunt" onde o autor fala da polarização do mercado, chama-lhe "The Bifurcating Market" e se concentra no fenómeno do Trading-Down (julgo que seria útil para a Centromarca o seu estudo).
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A situação económica em países como Portugal, Espanha, Irlanda, Grécia e Estados Unidos, vão ampliar ainda mais as oportunidades de negócio para quem, actuando no mercado interno, se dirige para os clientes que valorizam o preço (daí que não veja com grande expectativa este movimento "Empresas à descoberta do mercado nacional", eventuais sucessos serão sempre marginais).
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O José Silva é radical e defende "A Amazonização do comércio é inevitável. O comércio de B2C em mercados, super, hiper ou lojas foram criados no tempo pré-internet. Hoje já não se justificam, nem as respectivas marcas de comércio"
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Pessoalmente, ainda acredito em marcas de comércio e ainda acredito em lojas físicas. No entanto, talvez os conceitos de marca e de loja tenham de evoluir para algo de diferente.
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Mas em linha com o pensamento do José Silva, esta entrevista sobre o modelo de negócio da não-organização "The Rise of Unorganizations".
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Já conheci várias não-organizações, o seu grande trunfo era a rapidez e a flexibilidade, mas não passavam pela internet... outros tempos.
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Em 2003 Michael J. Silverstein e Neil Fiske com John Butman escreveram "Trading Up - Why Consumers Want New Luxury Goods - and How Companies Create Them" (BTW, este livro, lido recentemente na diagonal impressiona pela forma como descreve o modelo de vida baseado na casa como máquina ATM)
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Em 2005 The McKinsey Quarterly publicou o excelente "The vanishing middle market"
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Em 2006 Michael Silverstein escreveu "Treasure Hunt" onde o autor fala da polarização do mercado, chama-lhe "The Bifurcating Market" e se concentra no fenómeno do Trading-Down (julgo que seria útil para a Centromarca o seu estudo).
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A situação económica em países como Portugal, Espanha, Irlanda, Grécia e Estados Unidos, vão ampliar ainda mais as oportunidades de negócio para quem, actuando no mercado interno, se dirige para os clientes que valorizam o preço (daí que não veja com grande expectativa este movimento "Empresas à descoberta do mercado nacional", eventuais sucessos serão sempre marginais).
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O José Silva é radical e defende "A Amazonização do comércio é inevitável. O comércio de B2C em mercados, super, hiper ou lojas foram criados no tempo pré-internet. Hoje já não se justificam, nem as respectivas marcas de comércio"
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Pessoalmente, ainda acredito em marcas de comércio e ainda acredito em lojas físicas. No entanto, talvez os conceitos de marca e de loja tenham de evoluir para algo de diferente.
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Mas em linha com o pensamento do José Silva, esta entrevista sobre o modelo de negócio da não-organização "The Rise of Unorganizations".
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Já conheci várias não-organizações, o seu grande trunfo era a rapidez e a flexibilidade, mas não passavam pela internet... outros tempos.
I see socialists everywhere
"Preço do pão volta a aumentar":
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"Os industriais de panificação, sobretudo no norte do País, estão completamente estrangulados. Se nada for feito, as falências são inevitáveis"disse Luís Borges, industrial e membro da Associação dos Industriais de Panificação do Norte.
Agora, os industriais pedem a ajuda do Governo e "medidas concretas que, por um lado, impeçam esta especulação no mercado da farinha e, por outro, acabem com a concorrência desleal dos hipermercados". "
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E não se interrogam se a solução para o seu problema não passará por isso mesmo, por uma redução dos agentes através das falências? E porque não pensam em criar valor através da diferenciação... outra vez, mais diferenciação valorizada pelos clientes => melhores preços =>menos volume => menos concorrência => mais rentabilidade.
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"La UE revisará los salarios de cada país para comprobar que son competitivos"...Se esta gente estudasse os trabalhos do último Prémio Nobel, Mortensen, talvez se interrogasse como é possível que haja mais dispersão de produtividade dentro de um mesmo sector económico , do que entre diferentes sectores económicos... e vêem falar de competitividade.
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Mais uma cambada que precisa de ser missionada no Evangelho do Valor.
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"Propuesta de la DGT: Peaje universal en las carreteras"
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Reagan tem, cada vez mais, razão:
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"Government's view of the economy could be summed up in a few short phrases: If it moves, tax it. If it keeps moving, regulate it. And if it stops moving, subsidize it."
A experiência de vida
Este artigo começa de uma forma que em Portugal é rara... quiçá impossível:
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"A. M. Naik joined Larsen & Toubro, one of India’s largest engineering and construction firms, as a junior engineer in 1965. He was appointed its CEO in 1999 and was elevated to chairman and managing director in 2003."
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Basta recordar quem está à frente da Mota-Engil e qual o seu percurso e experiência de vida...
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Neste outro artigo "Inglês que fechou a Clarks está à frente da Move On" descubro isto:
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"Liam Donnelly é director-geral da Move On (ex-Aerosoles Portugal), tendo substituído no cargo de director-geral da empresa Sérgio Sousa, ex-CEO da americana Heinz no Japão, que apenas aguentou cerca de cinco meses na empresa portuguesa."
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Mas que experiência de vida poderia a Heinz no Japão proporcionar, para preparar alguém para o cargo de director geral de uma fábrica que em Portugal produz sapatos com marca própria e, na Índia para private-label?
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Gary Klein escreve sobre isto...
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Não faria mais sentido encontrar um gestor português com experiência no sector e com provas dadas?
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"A. M. Naik joined Larsen & Toubro, one of India’s largest engineering and construction firms, as a junior engineer in 1965. He was appointed its CEO in 1999 and was elevated to chairman and managing director in 2003."
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Basta recordar quem está à frente da Mota-Engil e qual o seu percurso e experiência de vida...
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Neste outro artigo "Inglês que fechou a Clarks está à frente da Move On" descubro isto:
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"Liam Donnelly é director-geral da Move On (ex-Aerosoles Portugal), tendo substituído no cargo de director-geral da empresa Sérgio Sousa, ex-CEO da americana Heinz no Japão, que apenas aguentou cerca de cinco meses na empresa portuguesa."
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Mas que experiência de vida poderia a Heinz no Japão proporcionar, para preparar alguém para o cargo de director geral de uma fábrica que em Portugal produz sapatos com marca própria e, na Índia para private-label?
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Gary Klein escreve sobre isto...
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Não faria mais sentido encontrar um gestor português com experiência no sector e com provas dadas?
segunda-feira, março 07, 2011
Será uma boa decisão?
"Sonae avisa clientes que Continente passa a ser a única marca"
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Diferentes marcas para diferentes clientes-alvo, para diferentes mensagens, para diferentes produtos e serviços.
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O BCP já se arrependeu de ter acabado com a Nova Rede.
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Diferentes marcas para diferentes clientes-alvo, para diferentes mensagens, para diferentes produtos e serviços.
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O BCP já se arrependeu de ter acabado com a Nova Rede.
Leite biológico - o caminho menos percorrido
Ainda ontem à noite, o socialista Marcelo Rebelo de Sousa legislou na televisão sobre o leite.
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Depois deste "O leite: Os factos, a treta socialista e os apoios..." descobri que há uma alternativa "Escolher, optar, ter uma estratégia" e escolher o caminho menos percorrido.
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Ontem, no twitter o Nuno voltou a despertar a minha atenção, desta vez com "Ecoleite - Leite ecolóxica de Galicia"
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Não sei qual é a estrutura de custos da produção de leite biológico, nem sei qual é o preço praticado. No entanto, este postal mostra como os preços mais altos compensam muito mais do os aumentos no volume de vendas/produção.
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Claro que é mais fácil pedir ao Estado-Soprano para intervir com treta socialista.
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Depois deste "O leite: Os factos, a treta socialista e os apoios..." descobri que há uma alternativa "Escolher, optar, ter uma estratégia" e escolher o caminho menos percorrido.
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Ontem, no twitter o Nuno voltou a despertar a minha atenção, desta vez com "Ecoleite - Leite ecolóxica de Galicia"
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Não sei qual é a estrutura de custos da produção de leite biológico, nem sei qual é o preço praticado. No entanto, este postal mostra como os preços mais altos compensam muito mais do os aumentos no volume de vendas/produção.
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Claro que é mais fácil pedir ao Estado-Soprano para intervir com treta socialista.
Para arquivo histórico
- "Dívida: Juros a cinco anos abrem em novo máximo, 7,52%"
- "Dívida: Juros a cinco e dez anos em novos máximos"
- "Ex-economista do FMI diz que Portugal deve recorrer já à ajuda externa"
- "Adiamento recurso de Portugal ao FMI agrava custos da crise"
- "Pelo menos um país deverá deixar a zona euro"
- "Auditoria à dívida grega ganha adeptos para preparar reestuturação"
- ""Reestruturação da dívida portuguesa é inevitável""
- "«Portugal deverá precisar de ajuda externa»"
- "O general perdido no seu labirinto"
No entretanto, alguns ainda não perceberam que o modelo de vida tem de mudar:
No entretanto, o país que faz by-pass ao país que vive do Estado-Mafioso vai melhorando:
Porque o país do mercado interno está em queda "Em Janeiro, a taxa de variação homóloga do índice de Volume de Negócios no Comércio a Retalho1 situou-se em -5,3%"
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