"despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte VI)

Parte V.

"When a company finds itself in severe distress, often the best corrective course of action is to strip away the broken core to rebuild around an initially smaller but more defensible and profitable business segment. By analogy, if a large, old building is teetering on a shaky foundation, it makes little sense to continue renovating the top floors. Better to demolish the building and rebuild on a new solid foundation."

Trecho retirado de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth" 

"despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte V)

Aproveitei umas horas do 25 de Abril para descarregar uns caixotes de livros no meu novo escritório. A certa altura passou-me pelas mãos um livro que muito me marcou, "Grow to be Great: Breaking the Downsizing Cycle",  e com ele na mão, olhando para a capa sorri e recordei-me de alguns postais com mais de 10 anos.

• "You cannot shrink to greatness"
• O controlo da interface com os consumidores

E foi daquela frase "You cannot shrink to greatness" que me recordei ao ler "If You Think Downsizing Might Save Your Company, Think Again".

Confesso que o artigo me pareceu algo infantil:

"we tested the theory that downsizing could lead to a host of problems that eventually increases the likelihood of bankruptcy.
...
We found that downsizing firms were twice as likely to declare bankruptcy as firms that did not downsize. While downsizing may be capable of producing positive outcomes, such as saving money in the short term, it puts firms on a negative path that makes bankruptcy more likely."

Por que é que estas empresas encolheram? Porque já estavam com problemas!

OK, por vezes regras como o LIFO levam a despedir não com base em critérios alinhados com a estratégia o que não é muito saudável. No entanto, IMHO, pode fazer sentido encolher uma empresa quando ela precisa de mudar de vida, quando uma estratégia deixou de fazer sentido e a empresa tem de se renovar.

E recordo a série "despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte IV) e a imagem:

Por vezes, encolher é a única alternativa para poder recomeçar.

"What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive."

Uma coisa é encolher para sobreviver numa versão 2.0, outra é encolher porque sim, para pressionar aumentos de eficiência.

Cuidado com as médias

Qual a percentagem dos clientes de uma empresa que se encaixa em cada um dos tipos?
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Claro que os clientes não têm todos a mesma importância!
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Por isso, trabalhar com um número global para descrever o grau de satisfação dos clientes é absurdo.
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Que interessa ter 99% dos clientes do tipo III satisfeitos se 10% dos clientes do Tipo I estiverem insatisfeitos?
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E vale a pena manter os clientes do Tipo III?
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Há cerca de 10 anos, um director-geral lançou-me à queima-roupa uma pergunta que me deixou a pensar e que nunca mais esqueci:
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"Vamos lançar este inquérito a clientes, será que é bom ter todos os clientes satisfeitos?"
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Jonathan Byrnes veio-me recordar a reflexão que fiz então e que, sobretudo, ficou assente com a ajuda de Gertz e Baptista em "Grow to be Breat", com o postal "What’s Wrong With a 95% Service Level?":
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"When you focus on aggregate measures of customer service, in reality you are maximizing what’s easiest to measure, not what gives you the most profitability and lucrative growth. This is another artifact of the Age of Mass Markets, when companies distributed as widely as possible, customers had plenty of inventory, and computers were in their infancy"
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Como ele bem sublinha:
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"Is your objective simply to maximize average customer satisfaction? Or is your objective to maximize your company’s profitability and growth? These are not necessarily, or even often, linked."
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Claro que para quem só quer fazer um visto na lista de tarefas isto é irrelevante

Mental models die hard

"Conventional economic theory assumes that firms always minimize costs given the output they produce." (Moi ici: Passo-me com estas simplificações absurdas da Economia)

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"Organizations do not always minimize costs or maximize value. There can be sheer inefficiency or rent dissipation.

...

Our results are consistent with the popular view that monopoly fat may dissipate what would otherwise be monopoly profits, increasing (perhaps dramatically) the deadweight loss of monopoly. If that is true, encouraging competition may improve productive as well as allocative efficiency."

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Ainda esta semana usei esta figura para retratar o conceito de eficiência:

Assim, em momentos de crise na procura, as empresas procuram reduzir os seus custos e desperdícios para serem mais eficientes.

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A algumas pessoas ocorre a pergunta, porque não o fizeram antes? Porque tiveram de esperar por uma recessão, ou por uma situação de quasi-morte para o fazerem?

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Há redução de desperdícios e de custos e redução de desperdícios e de custos. Nem todos os desperdícios e custos são iguais.

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Por exemplo, sermos mais eficientes energeticamente, aproveitarmos melhor a matéria-prima, cometermos menos erros, é um tipo de aumento de eficiência que normalmente não devia esperar por uma recessão porque não tem dor associada. Se não se faz antes de uma recessão é por preguiça ou descuido.

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Mas há outro tipo de ineficiência... normalmente mais cara e mais invisível... e quando é descoberta é vista como uma necessidade do negócio e não como uma ineficiência.

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Os gráficos de Terry Hill ilustram o desfasamento de uma empresa face a uma proposta de valor, quando uma empresa foi concebida para competir nas grandes quantidades e tem de competir nas pequenas séries... tem em si embutidas ineficiências.

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Quando uma empresa quer ir a todas e servir em simultâneo o cliente das grandes séries e o cliente da boutique dos semi-protótipos... tem em si embutidas ineficiências.

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Estas ineficiências são diferentes das primeiras porque implicam dor, porque implicam opção, porque implicam um trade-off, para ser mais eficiente e ter mais sucesso com os clientes da proposta de valor A vou ter de cortar no serviço aos clientes da proposta de valor B... mas as futuras encomendas dos futuros e actuais clientes A ainda terão de vir e eu agora, já agora, tenho umas encomendas dos clientes B.... custa muito recusar...

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Trechos que se seguem retirados de um artigo de Michael Porter publicado pela HBR em 1996 "What is Strategy?".

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Só que "A sustainable Strategic Position Always Requires Trade-Offs"

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"Trade-offs occur when activities are incompatible. Simply put, a trade-off means that more of one thing necessitates less of another.
...
trade-offs arise from activities themselves. Different positions (with their tailored activities) require different product configurations, different equipment, different employee behavior, different skills, and different management systems. Many trade-offs reflect inflexibilities in machinery, people, or systems. The more Ikea has configured its activities (Moi ici: a isto chamo adoptar uma disciplina de valor, tornar-se obcecada em servir os clientes-alvo com uma proposta de valor específica)

to lower costs by having its customers do their own assembly and delivery, the less able it is to satisfy customers who require higher levels of service.
However, trade-offs can be even more basic. In general, value is destroyed if an activity is overdesigned or underdesigned for its use." (Moi ici: Basta recordar o último postal e imaginar uma empresa a tentar uma venda consultiva num negócio em que o cliente só quer preço.)

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Estes trade-offs são dolorosos, não garantem sucesso, implicam cortar com clientes actuais com os quais há uma relação, (também porque não se fazem contas) por isso são adiadas as decisões apesar dos mais variados mensageiros.

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Quando numa recessão ou numa situação de quasi-morte, a opção de cortar com alguns clientes quase que desaparece ou porque eles próprios quase que desaparecem, ou porque a opção de cortar com alguns clientes torna-se clara porque com a diminuição do caudal de dinheiro a entrar, consegue-se, tal como numa foz na maré vaza, visualizar as margens que se retiram de cada cliente e os custos associados.

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Confesso, da minha experiência, que é muito difícil convencer um gerente a cortar com um cliente que não é um cliente-alvo. O market-share continua a ter mais peso que o lucro... é muito verdade: mental models die hard.

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Trechos iniciais retirados de "Do Investors Forecast Fat Firms?" de Severin Borenstein e Joseph Farrell.

Now, something completely different... para nos deixar a pensar

Recentemente fiz uma auditoria interna onde deixei uma sugestão à empresa auditada para repensar a sua actuação relativamente à avaliação da satisfação dos seus clientes.

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Durante a apresentação das constatações usei, mais ou menos esta argumentação que escrevi neste postal de Maio de 2006:

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“Não existem empresas perfeitas, existem sim organizações que se querem aperfeiçoar, e que por isso, recorrem ao ponto de vista dos clientes, para detectar oportunidades de melhoria. Assim, quando no final de um processo de avaliação da opinião dos clientes não se detectam oportunidades de melhoria na óptica dos clientes, perde-se uma oportunidade de encontrar oportunidades de melhoria.” Até citei Vítor Constâncio como líder do PS na oposição.

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Aprendi com Drucker que nos devemos focar nas oportunidades, aprendi com Barney que uma empresa só anda para a frente quando se concentra no aproveitamento da conjugação entre pontos fortes internos e oportunidades externas. Aprendi com Gertz e Baptista que poupar não é o mesmo que ganhar. Aprendi com Rosiello que o sucesso, para uma PME num mercado aberto e competitivo com excesso de capacidade produtiva, passa quase sempre por uma orientação dedicada a trabalhar no quadrante da Especialização ou Diferenciação, ou seja, a trabalhar no numerador da equação da produtividade.

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No entanto, o que escrevi em Maio de 2006 nunca me causou estranheza, parecia-me natural.
Uma empresa faz um inquérito de avaliação da opinião dos seus clientes usando os parâmetros de a - f medidos em duas dimensões Satisfação e Importância:
e constata que está com uma pontuação muita baixa a nível da satisfação, 59% em vez dos ambicionados 90%. O que fazer?
Este é o ponto de partida:
Olhando para a pontuação da “Importância” acharia que esse é um parâmetro que não posso alterar pois tem tudo a ver com a escala de valores do cliente e a empresa não pode mudá-la. Assim, para aumentar a pontuação do grau de satisfação procuraria melhorar o desempenho relativamente aos parâmetros a, b d, para chegar a este estado futuro desejado:

Imaginemos agora que este inquérito foi criado com a ajuda de um consultor. Imaginemos ainda que este consultor vai trabalhar com mais 2 concorrentes desta empresa e que implementa o uso do mesmo modelo de inquérito com o mesmo tipo de parâmetros e escala.
O que vai acontecer?

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Se as empresas não se limitarem a calcular os graus de satisfação e começarem a usar a informação recolhida para melhorar o desempenho aos olhos dos clientes, mais tarde ou mais cedo… vão estar coladinhas como um rebanho, como um formigueiro em torno dos 4’s em todos os parâmetros… lá se vai a diferenciação, lá se vai a especialização.
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Como escapar a este fenómeno de atracção progressiva para o rebanho que destrói a diferenciação?

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E se em vez de apostar em melhorar o desempenho onde estamos mais fracos, desprezássemos esses pontos fracos e apostássemos ainda mais os nossos escassos recursos a melhorar os parâmetros em que já somos bons?
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Esta é a tese que retiro das primeiras 40 páginas do livro “Different – Escaping the Competitive Herd” de Youngme Moon.

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Dá para ficar a pensar nas implicações desta abordagem.

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"Youngme Moon and Why Being Different Makes All the Difference"

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BTW, há uma forma de alterar a escala da “Importância”, não se pode mudar o cliente… mas pode mudar-se de cliente, e apostar em diferentes clientes-alvo com outra escala de importância

Qual a diferença entre o tratamento sintomático e o ataque às causas-raiz? (parte IV)

Um parêntesis nesta estória só para encaixar este flash:

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"Merkel defende expulsão da zona euro de países que não cumpram as condições"

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Tal como um cliente ameaça um fornecedor que não quer ou não sabe melhorar o seu desempenho...

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"admitiu hoje que um país europeu seja obrigado, em último recurso, a sair da zona euro se, “repetidamente, não cumprir as condições” necessárias para se manter na moeda única."

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BTW ""A ideia de que a Grécia pode passar de um défice de 12% agora para um défice de 3% daqui a dois anos parece uma fantasia","

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Faz lembrar aquela citação de Gertz e Baptista, qualquer coisa do tipo, "Cortar, cortar numa empresa até ao crescimento."

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O PEC de 2010 é só uma amostra do que aí virá em 2011 e 2012 e por aí fora.

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Pudera, se nos ficamos pelo tratamento sintomático.

Apostar no numerador, no valor e não no lápis vermelho (parte III)

Somos muito bons a detectar eventos que emergem e parecem isolados. Normalmente falhamos a perceber a evolução do comportamento que sub jaz a esses eventos.

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Assim, tenho a ideia, eu e alguns grupos políticos de esquerda, que quando uma empresa anuncia despedimentos e reestruturações as suas cotações sobem.

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Não me interpretem mal, a maior parte das vezes associo esses despedimentos e reestruturações a uma actuação à la Lanchester, de gente que não percebendo as oportunidades do mercado, pois falta-lhes conhecimento e relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores, só vê uma alternativa, defender o que já tem.

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Uma coisa é a nossa percepção da realidade, outra é a realidade:

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"Restructuring seldom results in fundamental improvement in the business. At best it buys time. One study of 16 large U.S. companies with at least three years of restructuring experience found that although restructuring usually did improve a firm's share price, the improvement was almost always temporary. Three years into restructuring, the share prices of the companies surveyed were, on average, lagging even farther behind index growth rates than they had been when the restructuring began. The study concluded that a savvy investor should look at a restructuring announcement as a signal to sell rather than buy.' Downsizing belatedly attempts to correct the mistakes of the past; it is not about creating the markets of the future. (Moi ici: Drucker tinha aquela tirada fantástica, não se concentrem nos problemas mas nas oportunidades) The simple point is that getting smaller is not enough. Downsizing, the equivalent of corporate anorexia, can make a company thinner; it doesn't necessarily make it healthier.(Moi ici: até tremo com a coincidência de opiniões... uso tantas vezes esta imagem, correr, correr, correr, e ganhar negócios com margens cada vez mais apertadas até morrer anoréctico... hei-de procurar esta palavra neste blogue.)
Any company that is better at denominator management than numerator management-any company that doesn't have a track record of ambitious, profitable, organic growth-shouldn't expect Wall Street to cut it much slack. What Wall Street says to such companies is, "Go ahead, squeeze the lemon, get the inefficiencies out, but give us the juice (i.e., the dividends). We'll take that juice and give it to companies that are better at making lemonade." The financial community knows that a management team that is good at denominator reduction may not be good at numerator growth." (Moi ici: normalmente não é, porque ao concentrar-se na redução de custos não lhe sobra tempo de qualidade para ter atenção e trabalhar o aproveitamento das oportunidades)

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Trecho retirado de "Competing for the Future" de Gary Hamel e C. K. Prahalad.

Apostar no numerador, no valor e não no lápis vermelho

Já por várias vezes neste blogue tenho abordado o desafio da produtividade e, tenho oportunidade de comunicar a minha exasperação com a forma infantil como o tema é tratado por tanta gente.

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Gente concentrada no aumento da produtividade através da redução dos custos em detrimento do aumento do valor criado. Gente que não conhece os números de Rosiello (e ainda deste e outro) e só sabe olhar para o denominador da equação da produtividade.

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Assim, quando escrevo sobre o tema da produtividade recordo Larreche e a originação de valor (parte I, parte II e parte III) e tudo parece claro e transparente, o caminho mais adequado é apostar no numerador da equação da produtividade, pois reduzir os custos não é tão eficaz como criar valor.

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Por isso, acho muito útil este recorte do livro "Competing for the Future" de Gary Hamel e C. K. Prahalad onde os autores colocam bem o desafio:

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"Imagine a chief executive who, fully aware that if he or she doesn't make effective use of corporate resources someone else will be given the chance, launches a tough program to improve return on investment.
Now, ROI (or RONA, or ROCE, and so forth) has two components: a numerator-net income-and a denominator-investment, net assets, or capital employed. (In a service industry, a more appropriate denominator may be headcount.) Managers throughout our not-so-hypothetical firm also know that raising net income is likely to be a harder slog than cutting assets and headcount. To grow the numerator, top management must have a point of view about where the new opportunities lie, must be able to anticipate changing customer needs, must have invested preemptively in building new competencies, and so on. So under intense pressure for a quick ROI improvement, executives reach for the lever that will bring the quickest, surest improvement in ROI-the denominator. To cut the denominator, top management doesn't need much more than a red pencil. Thus the obsession with denominators.
In fact, the United States and Britain have produced an entire generation of denominator managers. They can downsize, declutter, delayer, and divest better than any managers in the world. Even before the current wave of downsizing, U.S. and British companies had, on average, the highest asset productivity ratios of any companies in the world. Denominator management is an accountant's shortcut to asset productivity.
Don't misunderstand. We have nothing against efficiency and productivity. We believe, and will argue strongly, that a company must not only get to the future first, it must get there for less. Yet there is more than one route to productivity improvement. Just as any firm that cuts the denominator and holds up revenue will reap productivity gains, so too will any company that succeeds in growing its revenue stream atop a slower growing or constant capital and employment base. Although the first approach may sometimes be necessary, we believe that the second approach is usually more desirable."

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ADENDA: Nem de propósito "Empresas podem reduzir mais de 20% dos custos em áreas não estratégicas" O propósito é louvável mas... o problema é a ocupação do prime-time dos gestores com a redução dos custos, com a eficiência. E tempo de qualidade para equacionar os desafios da criação de valor? Recordo os textos de Gertz e Batista, não se pode reduzir a empresa até à grandeza.

Entre a perspectiva clientes e a perspectiva interna (parte III)

Escreve Ram Charan no seu livro “What the Customer Wants You to Know - How Everybody Needs to Think Differently About Sales”:

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“Put Revenue at the Center of Budgeting”

Um título destes chama logo a atenção porque suspeitamos que vem aí algo de diferente:

“The budgeting process is where the focus on revenue becomes real, where it gets communicated and implemented.” … “The budgets of most companies devote dozens or even hundreds of lines to various cost categories, reflecting management’s fixation on costs. Only a few lines are devoted to sources of revenue. This practice makes it hard to manage the activities that generate revenue. Instead, management should show on the budget several categories of sources from which revenues will come.”

Cá está, poupar não é o mesmo que ganhar (aqui também) a concentração depressiva nos custos e nas poupanças leva a que o seu controlo seja o prioritário. O prime-time da atenção das reuniões de gestão ao concentrar-se nas poupanças e nos custos esgota o tempo e mostra aos colaboradores o que é mais importante.

E o tempo para discutir, para apoiar o ganho de dinheiro, o aumento das vendas?

Alerta

Já em Novembro passado tinha sido despertado para o mito "Clientes Fidelizados = Algo de bom" por V. Kumar.
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Ontem recebi um e-mail da MIT Sloan Management Review com o título "Why a Loyal Customer Isn’t Always a Profitable One" por Tim Keiningham, Lerzan Aksoy, Alexander Buoye e Luke Williams" (o artigo pode ser lido no Wall Street Journal)
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Destaco dois trechos:
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"our research showed a very large percentage of loyal customers—often more than 50%—are not profitable for most companies, because their loyalty is driven largely by expectations of great deals"
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E agora os números de fazer cair a mandibula inferior:
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"The target audience for any company should be customers who are not only loyal in both attitude and action, but also profitable. But research consistently finds that profitable customers tend to make up only around 20% of a company’s customers. Break-even customers represent around 60%, and unprofitable customers around 20%."
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Estes números são maus de mais!!!
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Estes números deveriam tocar os sinos a rebate e levar a fazer uma reflexão profunda sobre o que se passa. Como é que as empresas podem adormecer e ser embaladas e inebriadas até chegarem a este panorama?
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Como é que escreveu Terry Hill?
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As encomendas mais importantes são as que recusamos!!!

Situação na Maconde pode levar a "grave crise social" em Vila do Conde e Póvoa do Varzim

O artigo do Público de hoje "Situação na Maconde pode levar a "grave crise social" em Vila do Conde e Póvoa do Varzim", assinado por Ângelo Teixeira Marques, parece ser feito de encomenda para ilustrar o outro postal de hoje "Qual a meta de uma empresa? ".

O que diz o presidente da câmara de Vila do Conde?

Fala em empregos...
Fala em encomendas...

Só não fala é em ganhar dinheiro!

Quando trabalho como consultor para uma organização, procuro ser provocador, para levar as pessoas a abandonar o terreno conhecido, mas aviso sempre, e tento manter a minha guarda interna: só sou consultor, no final do projecto não fico com a criança. Para que me oiçam, mas não dê-em demasiada ênfase ao que digo... posso estar errado.

Um consultor, tal como um gestor, sabe (ou julga saber) umas regras básicas de gestão, tem experiência e conhecimentos de casos anteriores, procura formar-se e informar-se, pode até desenvolver carinho, ou clubite, pelas instituições e amizade pelas pessoas com quem trabalha, mas falta-lhe uma especiaria, o conhecimento intrínseco do negócio, o instinto para o negócio da organização consultada. A abordagem do consultor corre o risco de ser asséptica, aplicam-se as fórmulas e "prontos".

Se isto se pode dizer de mim como consultor, será que posso generalizar e chamar a atenção para os gestores da Maconde? Será que não sofriam do mesmo mal, e estando numa posição de poder executivo, tomaram decisões demasiado assépticas?

Repare-se, depois da saída de Pais de Sousa (veio da Vulcano) em Março passado, a empresa viu entrar Cândida Morais (veio da Barbosa & Almeida)...

Quem sou eu, não tenho qualquer informação sobre este caso em particular mas... depois de ler todos os cortes e cortes que a empresa fez, acho que alguém se esqueceu que é preciso ganhar dinheiro (ver Gertz & Baptista: emagrecer, emagrecer até ser grande!!!)

Sinto que o sindicalista Domingos Pinto, do Sindicato Nacional dos Profissionais da Indústria e Comércio de Vestuário e de Artigos Têxteis entrevistado pelo JN toca num ponto fundamental:

"A empresa não pode viver de trabalhar a feitio para Inglaterra como qualquer fabriqueta de esquina", criticou Domingos Pinto, que vê, como única saída para a empresa, a aposta na marca própria a Oxford."

O Jornal de Notícias de hoje também traz um artigo sobre o caso "Maconde em risco de fechar e despedir 583 funcionários", assinado por Ana Trocado Mendes.

Já não é a primeira vez que faço notar que ter encomendas não quer dizer nada.

Se o dinheiro fosse da pessoa que ocupa o cargo de Presidente da Câmara de Vila do Conde, será que ele arriscava colocar lá o seu dinheiro???

Qual a meta de uma empresa?

"Comprar de uma maneira eficiente á a razão de existir esta fábrica?

Tenho de me rir. Quase me engasgo.

Até parece. Alguns dos génios no departamento de compras até agem como se essa fosse a meta. Passam a vida a alugar armazéns para armazenar toda a porcaria que estão a comprar a preço baixo. O que é que temos hoje? Trinta e dois meses de inventário de arame de cobre? Um inventário de sete meses de chapas de aço inoxidável? Todo o género de coisas.

Eles têm milhões de dólares comprometidos, congelados, no que eles compraram - a preços óptimos.

Não, comprar a preços baixos não é definitivamente a meta desta fábrica.
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Pessoalmente, fico feliz que a fábrica dê emprego a pessoas. Um salário seguro todos os meses vale muito. Mas concerteza que a fábrica não existe para dar empregos ás pessoas.
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E, se a meta fosse realmente a qualidade, como é que uma empresa como a Rolls Royce quase foi à falência?
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Produzir com eficiência um produto de qualidade não é suficiente. A meta tem de ser outra coisa.
Mas o quê?
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Não, claro que não. Então a tecnologia é importante, mas não é a meta.
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Então é isso. Obviamente que a UniCo. não opera as suas fábricas apenas para encher um armazém. A meta é vender.
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Podemos ter uma grande quota de mercado, mas quem é que se importa com isso se não conseguirmos ganhar dinheiro?
...
A fábrica não foi construída para apenas não ter prejuizo. A UniCo. não está no mercado apenas para não ter prejuízo. A empresa existe para ganhar dinheiro.

Agora entendo.

A meta de uma empresa industrial é ganhar dinheiro."



Adaptado da versão brasileira do livro "A meta" de Eliyahu Goldratt.

E se a organização não tem fins lucrativos, e se for, por exemplo, o Serviço Nacional de Saúde? Qual é a meta?

Produtividade a sério.

O caderno de Economia do semanário Expresso de 25 de Agosto, traz um artigo com números interessantes sobre a evolução da indústria do calçado, “O novo fôlego verde das exportações”, assinado por Margarida Cardoso.

O gráfico que se segue é uma adaptação do que o jornal apresenta, feito com base em dados da APICCAPS.
Assim, segundo o gráfico, a produtividade da indústria de calçado portuguesa cresceu, em 10 anos, 14,70%. Notável.

Se considerarmos que a produtividade pode ser calculada pela equação:
Podemos concluir, como já aqui referimos várias vezes) que a produtividade pode crescer de duas maneiras. Pela redução do denominador, através do aumento da eficiência. Esta é a solução fácil, a solução que quase todas as empresas seguem, a maior parte das vezes acabam assim:


Quando se aposta só no aumento da eficiência, para aumentar a produtividade, entra-se no mercado das commodities, e na guerra dos preços cada vez mais baixos. Muitas empresas, com isso, apenas conseguem mais algum tempo de vida, apenas conseguem enganar-se a si próprias durante mais alguns trimestres. A guerra dos preços não é para todos!

E depois, não se pode “emagrecer até ser grande”

Quando as empresas optam pelo crescimento do numerador, como estratégia principal, para sustentar aumentos de produtividade, corre-se o risco virtuoso de infectar toda a cadeia de valor, porque empresas que criam vais valor privilegiam naturalmente fornecedores e clientes que também criam, fornecem, procuram mais valor. Quando a produtividade cresce desta forma, as empresas podem crescer e em simultâneo dar melhores condições de trabalho e de remuneração aos seus colaboradores.Mais valor acrescentado, mais diferenciação.

O que é diferente não se pode comparar, assim, sapatos de alto valor acrescentado “made in Portugal”, podem coexistir com sapatos de qualidade padronizados e baratos feitos na China ou no Vietname… UAAUUU quem diria que chegaríamos a Gause!!!!

PS: Don't get me wrong, a guerra de preços é uma actividade perfeitamente respeitável, contudo, não é para quem quer, é para quem pode!

Subir na escala de valor

Tom Peters esteve esta semana em Lisboa, aqui pode aceder-se aos acetatos que utilizou para suportar a sua exposição.

A maior parte deles estão carregados de mensagens importantes, saliento apenas três deles:


Quando é tudo igual, quando somos todos iguais... o que conta é o preço, é o reino das commodities. Temos de fugir deste pântano, destas areias movediças, deste buraco negro, deste atractor medonho que nos desumaniza e diminui.

Ainda ontem falava disto numa empresa, a escola, o ideal da escola democrática é produzir exércitos, fornadas sucessivas de gente com iguais habilitações, que ninguém saia beneficiado ou prejudicado. Não seria possível uma escola com um currículo básico uniforme e depois n alternativas à escolha de cada aluno? Todos têm as mesmas oportunidades, mas idealmente saem da escola todos diferentes.

Quando vivemos num mundo de commodities e o preço é o factor crítico para a compra, impera o denominador da equação da produtividade, cortar, cortar, cortar. Só que (como escrevia Gertz e Baptista*) "You cannot shrink to greatness", por isso "Almost an entire generation of managers has adapted itself to the challenge of making companies smaller and more efficient at they do. This has made them less able to envision what they must become."

A solução é subir, subir, subir, na escala de valor, fugir ao negócio do preço. Produtos e serviços diferentes, integração com processos do cliente, ...

Apostar no numerador da equação da produtividade.




* "Grow to be Great: Breaking the Downsizing Cycle" de João Baptista e Dwight Gertz