Concentrar, focar, alinhar, sintonizar, ... sempre!!!

Uma das minhas principais divergências com as decisões de gestão de muitas PMEs portuguesas... a violação da primeira regra de Hermann Simon para as Mittelstand (PMEs exportadoras alemãs) como referi aqui:
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"2. Define a market narrowly and in so doing include both customer needs and technology. Don’t accept given market definitions but consider the market definition itself part of strategy. Stay focused and concentrated. Avoid distractions. (Moi ici: Este é, talvez, o desafio mais difícil… se voltarmos ao final da série sobre a ideia de mosaico, facilmente veremos que concentração e especialização, implicam um trade-off aterrador para muitos, um autêntico pacto faustiano, aumentar a rentabilidade em troca da redução dos graus de liberdade para o futuro… e se factores abióticos alteram a apaisagem competitiva enrugada? Há o risco da empresa perder o pé e cair num vale mortífero)"
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Vem isto a propósito do artigo "Increasing Profits, Sans Pain" publicado na MIT Sloan Management Review. .
Um artigo que devia chegar aos gabinetes dos gestores de muitas empresas, portuguesas também.
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"in a typical company, 30 to 40% of revenues are actually unprofitable, while another fraction of revenues — often more like 20 to 30% — accounts for most of the organization’s profitability."
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Outros artigos do mesmo autor, Jonathan Byrnes:

•  "The Bottom Line: Who's Managing Profitability?"
• "Which Customers Don't Fit?" ("most companies don't manage profitability on a day-to-day basis—coordinating sales and operations to maximize profits to the fullest potential. Consequently, they have a few islands of high profitability, but lots of unprofitable accounts, products, and transactions.")
• "The Bottom Line, The Hunt for Profits"

Números

Elementos retirados de "Boletim Mensal de Estatística 2010" publicado em Dezembro de 2010

Capabilities Versus Assets

Um dos pontos que mais apreciei da leitura de "The Essential Advantage" de Paul Leinwand e Cesare Mainardi é sobre a diferença entre capacidades e activos:
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"Capabilities Versus Assets
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Many corporate leaders assign insufficient weight to their differentiating capabilities in developing strategy. Instead, they base their strategy on an assessment of their assets - their patents, brands, land, facilities, machinery, supplier and customer connections, and cash. Guided in part by this "asset-forward" view of the world, they tend to compete most heavily wherever they have assets at sufficient scale.
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That's shortsighted. If assets were the primary factor underlying success, then any company in an industry could win by adopting the same strategy, as long as it had enough capital to buy the assets it needed.
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Moreover, assets tend to depreciate in value and can diminish unexpectedly . For example, the value of a patent expires, and in many sectors, it has become easier to manage around them.
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A capability, by contrast, is yours. It can't be stolen or easily bought by competitors; by the time they copy what you know how to do, you will already had evolved the capability further. Even if they duplicate some of your methods, they will not be able to make use of them as you do.
...
We do not suggest that you ignore assets; they play a major role in how you go to market.
...
A capabilities system consists of the three to six capabilities that distinguish a company and that the company invests in; these capabilities reinforce one another in the service of the company's way to play. To put it more broadly, the capabilities system is the integrated group of activities that enables a company to create value in the path it has chosen." (Moi ici: o mosaico)

Cuidado com a expansão geográfica

Sou um apreciador dos escritos de Ghemawatt, concordo com a sua semi-globalização (que já referi várias vezes no blogue), aliás, Mongo passa também por aí.
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Nesta entrevista ""Os Portugueses precisam de sair da sua zona de conforto"" no entanto, há algo de perigoso:
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"P: A principal mensagem que quis deixar em Lisboa é que os empresários portugueses têm de ser mais ousados na internacionalização?

R: Sim. Têm de sair da sua zona de conforto. Estão concentrados excessivamente na Europa. E os mercados europeus, em geral, não são os que mais vão crescer no futuro. É preciso avançar para além dessa proximidade. A Espanha fê-lo no caso da América Latina. A ideia de uma expansão internacional incremental, passo a passo, não é o futuro. E a híper-focalização na Europa é um enorme risco para o futuro. Onde é que vão estar os mercados de exportação e de investimento? - é essa a questão que se devem colocar."
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Chris Zook em "Profit From The Core" identificou as seguintes opções para expansão:

Paul Leinwand e Cesare Mainardi em "The Essential Advantage" chamam a atenção para os cuidados a ter com a expansão da pegada geográfica:
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"Most companies trying to gain a foothold in new geographic areas don't necessarily think about the challenge in terms of their right to win. If it's an established, mature market, they ask, "Don't we have to be here for the sake of our global brand presence?" Then they worry about barriers to entry, like regulations and the privileged relationships that competitors based in those countries enjoy. They end up with incoherent operations, with multiple ways to play and capabilities systems around the world, and comparatively poor return on their investment.
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When considering a market, start by asking about the basis of your ability to win there. If the answer has to do with the strength of your capabilities system, but you must append it with some table-stakes capabilities to compete, then it is certainly worth considering. If, however, your capabilities system does not apply, or it doesn't include the critical capabilities that are necessary to win, then entry will be much more challenging. The most effective option is usually to enter countries that are part of a geographic cluster  - a group of countries with similar or complementary attributes, such as socieconomic profile, infrastructure, language, or market dynamics - where you can master a capabilities system that can give you the right to win in many of those countries."
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Pessoalmente julgo que Leinwand e Mainardi são muito mais realistas, cuidado com a expansão geográfica.

Afinal não é só por cá...

Ainda ontem, neste postal, escrevi:

Hoje... neste artigo "The "Regulatory" Problem" descubro a resposta e percebo como é difícil mudar:
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"There are dozens of big taxi garages. Why don't they stagger the shifts? Some drivers could work from 4-4, some from 5-5, some from 6-6, and some from 7-7? That would likely unjam the garage twice a day, too! The answer was clear and opaque at the same time: "That's never gonna happen. The garage shifts in New York have been 5 to 5 forever, and they ain't never gonna change."

So there you have it.

Many business managers and companies just keep doing things the same way. They claim that "regulations" tie their hands. But what really constrains better business is the "regular way we've always done it." (Moi ici: Não, não é um mal exclusivamente português... Arroja tem razão, a gente tem a mania de se auto-denegrir...)

We've always inconvenienced customers, and there's no reason to change now. We're busy - operating at the convenience of the company, or worse, just out of bad habit - and we've never asked ourselves what it might be like to be our customers."
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Por favor, caros citricultores, olhem para o vosso modelo de negócio actual... onde é que está podre? Onde precisa de ser reformulado?

Construir a cadeia de valor do futuro (parte IX)

Mais factores abióticos a modificar a paisagem competitiva enrugada onde operam as PMEs.
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"Salário mínimo em província chinesa vai aumentar 18,6%":
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"A província chinesa de Guangdong, a principal exportadora da "maior fábrica do mundo", vai aumentar o salário mínimo em 18,6%, depois de uma subida de 20 por cento em maio de 2010, anunciou o governo local."

Não passem ao lado disto

Ontem, o comentador anti-comuna, no blogue Blasfémias, deixou este comentário.
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Através dele fui alertado para estes dados:

• Este relatório publicado ontem pelo Eurostat onde se encontra esta pérola "In November 2010 compared with November 2009, new orders for intermediate goods rose by 23.3% in the euro area and by 22.8% in the EU27. Capital goods increased by 22.0% and 20.2% respectively. Durable consumer goods grew by 6.0% in the euro area and by 9.3% in the EU27. Non-durable consumer goods increased by 5.3% and 3.0% respectively.
  Total manufacturing working on orders rose in all Member States for which data are available. The highest increases were registered in Estonia (+59.2%), Lithuania (+56.9%) and Portugal (+51.4%), and the lowest in Denmark (+1.0%), Greece (+6.5%) and Poland (+8.5%)." (Moi ici: Percebem a enormidade disto?)

• Este relatório publicado pelo INE onde se encontra esta pérola "Em Novembro, o valor das encomendas recebidas pelas empresas industriais com origem no mercado externo aumentou 43,3% em termos homólogos (19,2% no mês precedente).
  Todos os grandes agrupamentos industriais apresentaram em Novembro variações positivas mais elevadas comparativamente às observadas em Outubro. Os agrupamentos de Bens Intermédios e de Bens de Investimento deram os contributos mais relevantes para a variação do índice agregado, 31,8 p.p. e 9,1 p.p., respectivamente, resultantes de aumentos de 73,8% e de 26,7% em termos homólogos (30,7% e 12,8% no mês anterior). A variação do agrupamento de Bens de Consumo fixou-se em 10,7%, taxa superior em 3,6 p.p. à observada em Outubro." (Moi ici: Percebem a enormidade disto?)

Se não fosse o peso do cuco Estado e do sector dos bens não transaccionáveis... isto era comportamento de tigre... e os media passam ao lado disto!!!

Puretone: um conceito interessante

Quando estou numa conversa um-para-um e pretendo introduzir o tema da proposta de valor, como químico que fui, costumo desenhar um diagrama triangular (canto superior esquerdo),

como se quisesse representar uma mistura ternária.
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Cada vértice do triângulo representa uma proposta de valor pura:

• preço mais baixo
• serviço
• inovação

Exponho o que significa, e quais as vantagens e limitações de trabalhar no limite da pureza, para depois concluir que na maior parte das vezes as empresas têm de arranjar um compromisso híbrido.

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Foi desta abordagem que me recordei ao encontrar o conceito de Puretone na leitura do livro "The Essential Advantage How to Win with a Capabilities-Driven Strategy" de Paul Leinwand e Cesare Mainardi.
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Digitando em cada um dos "puretones" encontramos a sua definição.
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Digitando na base, nos nomes das empresas, encontramos combinações de "puretones" para explicar a proposta de valor de uma empresa. Por exemplo: McDonald's (Experience provider + Value player).
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Não esquecer o trabalho de Veronica Martinez com a Value Matrix.

Os modelos de negócio e a criação de valor (parte II)

Continuado daqui.
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"In the most basic sense, a business model is the method of doing business by which a company can sustain itself—-that is, generate revenue. The business model spells out how a company makes money by specifying where it is positioned in the value chain.
...
“The functions of a business model are to:

• articulate the value proposition, that is, the value created for users by the offering based on the technology;

• identify a market segment, that is, the users to whom the technology is useful and for what purpose; (Moi ici: Talvez seja verdade no mundo da tecnologia, mas no mundo dos serviços e da indústria o meu conselho é: primeiro, identificar os clientes-alvo; segundo, articular qual é a proposta de valor)

• define the structure of the value chain within the firm required to create and distribute the offering; (Moi ici: Depois do quem e do quê vem o como. Que mosaico de actividades entrelaçar numa receita sinérgica)

• estimate the cost structure and profit potential of producing the offering, given the value proposition and value chain structure chosen;

• describe the position of the firm within the value network linking suppliers and customers, including identification of potential complementors and competitors;

• formulate the competitive strategy by which the innovating firm will gain and hold advantage over rivals.

...
(Moi ici: Segue-se uma verdade muitas vezes esquecida nas empresas) The business model must then specify a group of customers or a market segment to whom the proposition will be appealing and from whom resources will be received. A customer can value a technology according to its ability to reduce the cost of a solution to an existing problem, or its ability to create new possibilities and solutions. Importantly, different prospective customers may desire different latent attributes of the technology. Thus, there is no single inherent value for the technology: if it subsequently were to be developed in different ways, it would likely accrue different value to its developer. Value, of course, is an economic concept, not primarily measured in physical performance attributes, but rather what a buyer will pay for a product or service."
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Por isso é que, nos tempos que correm, já não basta produzir... atentemos num exemplo que nada tem a ver com a tecnologia:
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"Produtores de citrinos do Algarve em dificuldades devido a quebra no consumo"
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Não há ninguém nestas cooperativas de citricultores que seja capaz de pensar para além da tradição? Não seria tempo de repensar o modelo de negócio que utilizam?

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Será que isto "Traceability rule represents major adjustment for food industry" algum dia será realidade por cá? Será que as preocupações que levaram a isto podem ser usadas por cá para chegar a um mercado-alvo?
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Será que o exemplo da Perdue sobre como fazer o by-pass inicial à grande distribuição pode ser instrutivo?

Construir a cadeia de valor do futuro (parte VIII)

A revista The McKinsey Quarterly publicou o artigo "Building the supply chain of the future" de onde sublinho:
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"Growth in developing countries contributes to volatility in global currency markets and to protectionist sentiment in the developed world, for example. What’s more, different growth rates across various emerging markets mean that rising labor costs can quickly change the relative attractiveness of manufacturing locations. This past summer in China, for example, labor disputes—and a spate of worker suicides—contributed to overnight wage increases of 20 percent or more in some Chinese cities. Bangladesh, Cambodia, and Vietnam experienced similar wage-related strikes and walkouts. Finally, as companies in developing markets increasingly become credible suppliers, deciding which low-cost market to source from becomes more difficult.
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Rising complexity (Moi ici: IMO o maior aliado da indústria europeia)
Manufacturing and supply chain planners must also deal with rising complexity. For many companies, this need means working harder to meet their customers’ increasingly diverse requirements. Mobile-phone makers, for example, introduced 900 more varieties of handsets in 2009 than they did in 2000. Proliferation also affects mature product categories: the number of variants in baked goods, beverages, cereal, and confectionery, for instance, all rose more than 25 percent a year between 2004 and 2006, and the number of SKUs4 at some large North American grocers exceeded 100,000 in 2009.
...
In such a world, the idea that companies can optimize their supply chains once—and for all circumstances and customers—is a fantasy. Recognizing this, a few forward-looking companies are preparing in two ways. First, they are splintering their traditional monolithic supply chains into smaller and more flexible ones." Moi ici: Qual o posicionamento que a sua organização ocupa? Como pode aproveitar estes fenómenos que estão a alterar a paisagem competitiva enrugada?)

Construir a cadeia de valor do futuro (parte VII)

Para não cair em saco roto:
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"E&Y withdraws China NPL report":
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"The real cost of Chinese NPLs"
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A acrescentar à nossa lista de factores abióticos que estão/vão alterar a paisagem competitiva enrugada.

Uma vez não são vezes

Quem segue este blogue percebe que não morro de amores por Paul Krugman, um político que em tempos foi economista.
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Desta vez, talvez por que Krugman recorra a escritos seus com cerca de 17 anos, estamos sintonizados na mesma onda.
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Há tempos, no blogue Quarta Republica, Tavares Moreira recomendou-me a leitura de "Pop Internacionalism" de Paul Krugman. Li mais de metade com um sorriso irónico nos lábios... não é que eu, moi, je, estava de acordo com Krugman!!??!!
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No seu último postal ""Competitiveness"" (com as minhas aspas de citação e com as aspas dele) Krugman volta ao que julgo recordar como sendo o primeiro capítulo do livro. Recomendo o postal para o primeiro-ministro e para o alienígena Horta.
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Os países não competem... julgo que já usei esta frase como título de um postal... são as empresas que competem, algo na linha da minha série sobre o ridículo de olhar para um sector económico e vê-lo como uma realidade homogénea (marcador: distribuição de produtividades).
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Assim, quando um governo resolve lançar uma ofensiva diplomática em prol da economia... há-de ter um sucesso... e pêras.
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Claro que não posso escrever um postal 100% de acordo com Krugman:
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"It’s OK to talk about competitiveness when you’re specifically asking whether a country’s exports and import-competing industries have low enough costs to sell stuff in competition with rivals in other countries; measures of relative costs and prices are, in fact, commonly — and unobjectionably — referred to as competitiveness indicators."
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Todos os dias vejo exemplos de empresas que já não estão no campeonato dos custos, vivem lindamente no campeonato do valor!!!

Diversidade e robustez

Era bom que o Banco de Portugal lê-se isto "Sistema financeiro tem de aprender com a natureza e vacinar os propagadores de doença" e pensasse duas vezes antes de permitir a concentração do sistema bancário em Portugal:
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""Os ecossistemas mostram-nos que a diversidade é realmente importante para ter robustez e isso é uma lição importante para o mundo financeiro", diz ao PÚBLICO Andy Haldane. Nos anos que antecederam a crise, cada banco procurou, de facto, diversificar-se, investindo em novos instrumentos financeiros, por vezes demasiado arriscados, como depois veio a comprovar-se.

Só que, na busca individual pela diversidade, os bancos fizeram todos as mesmas apostas e o sistema tornou-se excessivamente homogéneo. "Conclusão? Uma falta de diversidade que tornou o sistema financeiro mais frágil. Resultado? O colapso", conclui o director para a estabilidade financeira do Banco de Inglaterra. É isto que explica também por que é que os hedge funds (fundos de investimento), que se pensava que entrariam mais facilmente em colapso, acabaram por sobreviver à crise em melhor forma do que os próprios bancos, visto serem um sector mais pequeno, diversificado e especializado.

De acordo com os autores do estudo, as entidades reguladores não se aperceberam dessa excessiva homogeneidade da banca porque têm uma abordagem demasiado "micro", centrada individualmente nos bancos e que, por isso, deixa de fora os factores de risco sistémico."
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Lê-se e não se pode deixar de recordar Hamel e Valikangas!!!
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"The Quest for Resilience"

Corte de cabelo

Está escrito nas estrelas:
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"Presidente do fundo de estabilização propõe reestruturar dívida da Grécia".

Os modelos de negócio e a criação de valor (parte I)

Excelente artigo "The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spinoff Companies" de Henry Chesbrough e Richard S. Rosenbloom.
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Primeiro um breve resumo da história da ideia de modelo de negócio:
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"Thus, a firm’s current businesses influenced its choice of likely future businesses as well. (Moi ici: O espaço de Minkowski não perdoa)
While the notion of strategy subsequently was developed in a myriad of directions, one branch of its development that prefigures the argument here was research in how managers could leverage the resources of the organization beyond that organization’s current business.
...
A later branch of the strategy literature incorporated cognitive bias into the idea of strategy.
(Prahalad and Bettis (1986) introduced the notion of a dominant logic: a set of heuristic rules, norms and beliefs that managers create to guide their actions.
...
While incumbent firms were able to capitalize on incremental innovations, their expertise and knowledge became liabilities in the face of radical technology changes. (Moi ici: não é só na vertente tecnológica, acontece o mesmo quando um terramoto provoca uma mudança nos factores abióticos. A citação seguinte explica muito bem como a teia impede e cega o perceber e abraçar a mudança.)
...
They argued that a change in the system linkages upsets the managerial heuristics that have developed to coordinate components – a technical variant of dominant logic. These managerial heuristics again provide a useful filter for firms coping with technological change, but they constrain the actions of firms as well.
...
In sum, the technological management literature shows that firms have great difficulty managing innovations that fall outside of their previous experience, where their earlier beliefs and practices do not apply."
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Continua.

Contra o pessimismo actual

• "Ample supply spares rice from food price squeeze"
• "Australia set for record cotton output despite flood losses"
• "World to produce slightly more wheat in 2011"

Construir a cadeia de valor do futuro (parte VI)

Mais sintomas da alteração dos factores abióticos onde operam as nossas PMEs, ainda que muitas delas nem se apercebam disso:

• "China Rural Incomes Rising Most Since '84 Show Lure for Job-Seeking Obama" ("China’s retail sales grew at a 19.1 percent annual pace in December, partly boosted by inflation, yesterday’s report showed. For the full year, the increase was 18.4 percent. ... China’s vehicle sales rose 32 percent to 18.1 million in 2010, keeping the auto market ahead of the U.S. for the second year running. Sales are expected to grow about 15 percent this year, ... Hu, who traveled yesterday to Chicago to talk with business executives, said that China is focusing on domestic demand and consumer spending as its economy evolves.)"
• "Shanghai plans to raise minimum wage by 10 pct in '11"

O canário espanhol vai à nossa frente?

Ontem à noite comecei a ficar seriamente preocupado com o destino espanhol...
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OK, admito que os cavaleiros possam ter acesso a fontes não oficiais.
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É a única forma de conciliar esta crença "Prodi acredita que Portugal e Espanha não terão de recorrer a fundo de resgate" com esta informação:

• "Spain to Ramp Up Bailout of Banks"
• "Spain is the perfect example of a country that never should have joined the euro zone"
• "Spain’s bank nationalisation and the euro zone crisis"

É por isto que Mongo vai triunfar

Cada vez mais, fica claro para mim o significado da Torre de Babel...
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Cada vez mais, fica claro para mim o triunfo de Mongo...
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O que é que uma organização gigante faz para fazer render o seu gigantismo?
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O que é que uma pequena organização tem de fazer para pôr a render as suas potencialidades?
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O que nos recorda Seth Godin em "Treat different customers differently"

Não vou perder tempo

"Conferência: Produtividade Portugal"
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Mas o que é que esta gente sabe sobre a micro-economia?
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Mas o que é que esta gente anda a dizer sobre a produtividade portuguesa?
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Como diria Gary Kleine: Qual é a experiência de vida desta gente? Quantos cabelos perderam por falta de dinheiro para pagar salários? A quantas empresas fizeram o turnaround?
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Só falta mesmo a presença do presidente do Fórum para a Competitividade para apresentar a sua receita preferida...
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Mas é triste... há tantas empresas com exemplos fantásticos "Não é preciso ser doutor, para criar empresas com futuro" que podiam ilustrar como se triunfa na batalha da produtividade ... com a vantagem do concreto sobre o abstracto:
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"Como você é português, e tem dificuldade em pensar em abstracto, compreendendo melhor através de casos concretos, eu vou-lhe dar uns exemplos."

Exemplos do trabalho de sapa que há a fazer

Não, não é perder tempo nas comitivas do Estado nas viagens ao estrangeiro:

• "Empresas de mobiliário vão pela primeira vez à Interiors Abu Dhabi Design"
• ""Maison & Object" atrai mais de 60 empresas portuguesas"
• "Impetus cresce em tempo de crise"

Os clientes procuram sempre quem os surpreenda

Os incumbentes "Produção e distribuição moderna têm relação desequilibrada" gritam "Agarrem-me senão eu mato-me!"
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E esquecem esta realidade:
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"a distribuição não é um serviço público. É um negócio e tem o direito de decidir que marcas/produtos coloca na prateleira. Sendo que são os produtos com maior aceitação por parte do consumidor."
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É preciso criar e desenvolver produtos que não sejam mais do mesmo, que façam realmente a diferença na mente dos consumidores.
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Basta atender a este exemplo "Makeup From Japan to Your Mailbox".

Uma empresa interessante

A página 16 desta publicação revela uma empresa muito, muito interessante!

Uma pessoa pode fazer a diferença...

... uma grande diferença.

• "The Power of one Person ... and Your Corporate Culture"
• "Destroying Customer Value"

Construir a cadeia de valor do futuro (parte III)

Continuado daqui.
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"What a “Get Tough With China” Stance Would Really Look Like"
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"Strong China growth boosted by near £1 trillion of loans"
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Construir a cadeia de valor do futuro (parteII)

Continuado daqui e daqui.
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Apreciar esta reflexão "China devalues US buying power by 30%, Protects US Treasury Holdings" em linha com a ideia que George Friedman expõe em "The Next 100 Years: A Forecast for the 21st Century" (a China é um Tigre de Papel).
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Tomar nota de "Rising Chinese Inflation to Show Up in U.S. Imports" em particular de:
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"Higher global commodity prices, as well as rising wages in China, play roles in the increasing cost of Chinese goods. But economists say the main reason for the inflation now is China’s foreign exchange reserves, which surged by a record amount in the fourth quarter.
...
Victor Fung, the group chairman of Li & Fung in Hong Kong, a 35,000-employee trading company that supplies most of the world’s big retailers with Asian goods, said that contracts signed late last year would produce a jump of 10 to 20 percent in the import prices of consumer goods arriving at American ports by the second quarter of this year.

“By the middle of this year, you’ll see considerable diversion of trade away from China,” which will start to bring down the United States trade deficit with China, Mr. Fung said in an interview.

But there are only limited alternatives to China as a supplier of cheap goods. As American retail chains scramble to shift orders to other countries like Bangladesh and the Philippines, they are finding that inflation is emerging as an issue across much of Asia.

What is more, the far smaller factories in other Asian countries have little capacity to absorb the huge orders that Chinese factories routinely handle, corporate executives and economists said.
...
Rising prices for exports are also caused by wage increases for Chinese blue-collar workers, whose pay has been climbing as much as 15 percent a year. Those workers have more clout than they once did because the supply of factory labor from rural areas, which once seemed inexhaustible, is starting to dry up — a result of three decades of China’s “one child” policy of family planning, as well as a big expansion in university enrollment."
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É um mundo novo em perspectiva... quem está a pensar nisto? Quem se está a preparar para isto?
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Continua

Construir a cadeia de valor do futuro (parte I)

A versão online da revista McKinsey Quarterly inclui um artigo "Building the supply chain of the future" que exemplifica, com um caso concreto, o que procuramos divulgar neste blogue.
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Reparem como tudo está em linha com o que escrevemos neste blogue e como há uma oportunidade de futuro para a indústria europeia.
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"A US-based consumer durables manufacturer was losing ground to competitors because of problems with its legacy supply chain. Years before, the company—like many global manufacturers—had sent the lion’s share of its production to China while maintaining a much smaller presence in North America to stay close to the majority of its customers. One legacy of the move: all of its plants, relying on a unified production-planning process, essentially manufactured the full range of its thousands of products and their many components.
Now, however, increasingly volatile patterns of customer demand, coupled with product proliferation in the form of hundreds of new SKUs each year, were straining the company’s supply chain to the point where forecasting- and service-related problems were dissatisfying key customers. (Moi ici: A chave da mudança passa pelo aumento da incerteza, resultado de um aumento da diversidade - Mongo rules - cada vez mais SKUs, cada vez mais volatilidade nos pedidos dos clientes)
In response, the company examined its portfolio of products and components along two dimensions: the volatility of demand for each SKU it sold and the overall volume of SKUs produced per week.
... the company began rethinking its supply chain configuration." (Moi ici: As associações deviam estar a preparar os seus associados para o regresso dos clientes que foram para a China, a explicar-lhes o porquê, a preparar os argumentos de negociação... sem isso, vão receber o regresso dos clientes como mendigos e, assim, deixar muito dinheiro em cima da mesa)
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"Ultimately, the company decided to split its one-size-fits-all supply chain into four distinct splinters.
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For high-volume products with relatively stable demand (less than 10 percent of SKUs but representing the majority of revenues), the company kept the sourcing and production in China. (Moi ici: O negócio é quantidade, quantidade e estabilidade, escala e volume.)
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Meanwhile, the facilities in North America became responsible for producing the rest of the company’s SKUs, including high- and low-volume ones with volatile demand (assigned to the United States) and low-volume, low-demand-volatility SKUs (divided between the United States and Mexico). (Moi ici: E agora este ponto que se segue... é fundamental para a indústria europeia) Ramping up production in a higher-cost country such as the United States made economic sense even for the low-volume products because the company could get them to market much faster, minimize lost sales, and keep inventories down for many low-volume SKUs. Moreover, the products tended to require more specialized manufacturing processes (in which the highly skilled US workforce excelled) and thus gave the company a chance to differentiate itself in a crowded market.
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However, the company didn’t just reallocate production resources. In tandem, it changed its information and planning processes significantly. For the portfolio’s most volatile SKUs (the ones now produced in the United States), the company no longer tried to predict customer demand at all, choosing instead to manufacture directly to customer orders. Meanwhile, managers at these US plants created a radically simplified forecasting process to account for the remaining products—those with low production runs but more stable demand.
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For overseas operations, the company continued to have its Chinese plants produce finished goods on the basis of long-run forecasts, as they had done before. The forecasts were now better, though, because planners were no longer trying to account in their models for the “noise” caused by the products with highly volatile demand.
Together, the changes helped the company reduce its sourcing and manufacturing complexity and to lower its cost of goods sold by about 15 percent. Meanwhile, it improved its service levels and shortened lead times to three days, from an average of ten. Quality also improved across the company’s full range of products."
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Está cá tudo o que falamos e escrevemos neste blogue:

• Mongo e a diversidade!
• Volatilidade e a rapidez e a flexibilidade
• Só fica a faltar a subida dos salários na Ásia e do custo dos transportes.

Continua.

Acerca de modelos mentais

• "Crowdsourced map: Chinese labor unrest"
• "China Strikes"

Começar no cliente, para acabar no cliente

Tudo converge para o serviço aos clientes-alvo:
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"managers and executives can do a much better job creating and executing strategies when they have a clear and compelling definition of competitive advantage.
...
Competitive advantage is whatever value a business provides that motivates its customers (or end users) to purchase its products or services rather than those of its competitors and that poses impediments to imitation by actual or potential direct competitors.
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This definition has several important implications for strategists:
1. It reinforces that competitive advantage is an external measure. It focuses generous attention on how your customers or end users regard your products or services. It is not an employee perception, even though employees are the direct participants in the business’ strategy discussion. That discussion will be constructive only to the degree that employees know and accurately represent the views of customers and end-users.
...
2. Competitive advantage is a perception.
...
3. It focuses attention on the customer’s decision to purchase.
...
4. Focusing attention on the decision to purchase facilitates consideration of the entire array of potential competitive advantages.
...
5. By juxtaposing customer perceptions with competitor positions and actions, it helps strategists overcome the common weakness of devoting sufficient attention to one, but not to the other. This definition draws significant attention to both. Viable competitive advantages offer significant customer benefits that endure only as long as competitors ignore them or are unsuccessful at matching them."
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Leio estas linhas e recordo a frase tantas vezes repetida no blogue e no livro "dedicado, alinhado, obcecado, paranóico" para servir os clientes-alvo.
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Trechos retirados de "Defining customer value as the driver of competitive advantage" de H. Kurt Christensen, publicado na revista Strategy & Leadership (Vol 38, No 5, 2010)

A necessidade é a mãe do engenho

Proteger as empresas dos problemas, com apoios e subsídios, é remetê-las para ghettos.
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Enfrentar os problemas de frente, com mente aberta, com flexibilidade, sem retaguarda protegida é o que permite dar saltos em frente.
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"How the Microplane Grater Escaped the Garage"

Safanões no meu optimismo

A realidade com que lido no dia a dia deixa-me optimista face ao futuro.
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No entanto, às vezes, esse meu optimismo parece ir por água abaixo...
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Como se pode ser optimista quando se lê isto:
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Primeiro isto: "O inquérito revela ainda que há uma grande desconfiança por parte dos portugueses no sistema político. Cerca de 90 por cento dos inquiridos dizem desconfiar ou confiar muito pouco na classe política e nos Governos, 89 por cento nos partidos políticos e 84 por cento na Assembleia da República. Os tribunais, os sindicatos e a administração pública reúnem também elevados níveis de desconfiança." Pacífico, subscrevo isto.
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E logo a seguir, a mesma população insegura, infantil, com o locus de controlo no exterior, com um mindset fechado e negativo, entrega o seu futuro a essa casta em quem não confia:
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"Em aparente contradição com esta desconfiança generalizada no sistema político está a convicção expressa pela maioria (74 por cento) de que o Estado deve contribuir sempre para a competitividade e o desenvolvimento de Portugal. Só depois vêm as empresas privadas e pública, os media ou a sociedade em geral."
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O Estado só contribui para a competitividade quando não se mete, quando não atrapalha, quando não saqueia... basta comparar o destino da Aerosoles e da Rhode, apoiadas pelo Estado, e o destino das PMEs lideradas por donos com o 6º e o 9º ano de escolaridade...
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Parece que nunca mais assumimos que o nosso futuro somos nós que o construímos... para quê meter o papá Estado ao barulho? Para lhe dar justificação para nos saquear ainda mais!
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Trecho retirado de "Metade dos portugueses diz que o país está pior do que antes do 25 de Abril"

Factores abióticos que baralham a paisagem competitiva enrugada

Ultimamente temos detectado vários sintomas que convergem para o mesmo fenómeno.
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Infelizmente, parece que ninguém nos mass-media, por cá, está atento ao que está a acontecer.
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Ou seja, corremos o risco de não aproveitarmos, como poderíamos, o movimento em curso.
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A comunicação social está tão concentrada nas empresas do regime, nos humores da Administração Pública, no futuro dos bens não-transaccionáveis, que lhe passa ao lado informação relevante para quem cria riqueza exportável.
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Desta vez é na revista strategy+business, no artigo "Five Industries Hit the Reset Button".
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O artigo, além de listar uma série de factores relevantes para o desenho de cenários hipotéticos inclui este pormenor que devia ser debatido, estudado e aproveitado a nível das associações empresariais deste país:
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• "Reassessing supply chains. China’s on-again, off-again embargo of rare earth exports in 2010, in which it withheld materials that are critical for sophisticated electronics and electrical equipment, demonstrated the risk of overreliance for supplies on any single developing country. In an environment where nationalistic and political considerations may swamp purely economic ones, industrial companies can be hard hit. The best of them are balancing their supply chain dependencies, creating more flexible footprints that can be altered as market and competitive conditions change, and diversifying their sourcing.

• Broadening their geographic reach. Given the continually changing global environment, companies are also rethinking the mix of countries in which they operate. For example, China is losing its position as the preeminent low-cost nation. Escalating wages now place compensation rates in China well above those in Bangladesh, Pakistan, and Vietnam. Moreover, as wages go up and China’s currency inevitably appreciates, the absolute cost of doing business in China will continue to rise to the point that low-cost regions of the West — perhaps eastern Europe or Mexico — could become more desirable for products destined for Europe and the Americas.

• Preparing for currency instability. Inextricably linked to a reassessment of the supply chain is the role that global currencies play in determining relative costs of exports, imports, wages, and supplies. China has been warned numerous times by other countries and global bodies that it must let the renminbi appreciate to levels more in line with the nation’s stunning growth rate. If that happens, wage and commodity price escalation will become even more of a concern than it already is."

Como me dizia o José Silva na passada terça-feira, há empresas no Vale do Ave que importam muito da China e que se queixam de que os preços estão a ficar incomportáveis.

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As associações deviam investir em estudar a consequência destes movimentos para... fazer batota!!!

Macedónia

• "The New Calculus of Competition" (Um postal de Umair Haque que podia ter sido escrito neste blogue. Uma ode ao denominador, uma ode à criação de valor em vez da luta desalmada do Red Queen effect. Uma amostra:  "America's got a (major) competitiveness problem: its goods simply aren't in enough demand by the rest of the world — and it isn't all the fault of China deliberately keeping its currency undervalued. More deeply, it's the fault of a three decades spent chasing lowest common denominators, by any means necessary, instead of elevating numerators even slightly. To get serious about igniting its exports, America's going to have to elevate the numerator, setting incentives for a new generation of products, services, markets, industries that produce stuff that's envied, treasured, and adored by people across the globe.
  
  My guess is that whoever stops chasing lowest common denominators — and elevates numerators instead — will seize tomorrow's high ground. ")
• "Methods For the Business Model Generation: How #bmgen and #custdev Fit Perfectly" (Um exemplo do pensamento organizado e arrumado de Alex Osterwalder. Nem de propósito acerca de uma conversa de ontem à tarde...) (Não esquecer esta história)
• "Startup tools" (Steve Blank lista um interessante conjunto de ferramentas)
• Acerca do crescimento económico e da demografia - conjugar estes dois artigos "Bundesbank Sees German Rebound Slowing" e "The myth of Japan's lost decade" (Outra vez a história das sebentas encalhadas, nunca ninguém viveu a sério numa sociedade desenvolvida que está a encolher demograficamente. Previsões lineares, as que transportam os padrões do passado para o futuro, afirmam que por volta de 2050 existiram menos 200 milhões de consumidores na Europa comparados com hoje.)

A diferença entre o calçado brasileiro e o português

Já ontem referi esta diferença.
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Ao longo dos últimos anos o real tem-se desvalorizado face ao euro, de acordo com a macro-economia: uma moeda mais fraca torna os seus produtos mais competitivos.
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O salário mínimo português foi, durante o ano de 2010, de 475 euros pagos 14 vezes por ano.
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O salário mínimo brasileiro foi, no Estado de S. Paulo, durante o ano de 2010, de 570 reais (julgo que pagos 12 vezes por ano mas não tenho a certeza).
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Ao câmbio de sexta-feira passada 570 reais são cerca de 254 euros.
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Agora reparem na diferença:
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Brasil
"Foi um mês de Novembro absolutamente terrível para a indústria brasileira de calçado, que perdeu cerca de cinco mil postos de trabalho.
Para o Presidente da Associação Brasileira das Indústrias de Calçados (Abicalçados) “esta queda está directamente associada ao aumento das importações de países como Malásia, Indonésia e Vietname”. “As importações continuam a afectar gravemente o sector brasileiro”, lamentou Milton
Cardoso.
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De Janeiro a Novembro, segundo dados da Secretaria de Comércio Exterior (Secex), o Brasil importou 44 milhões de pares de calçado, mais 26% do que no período homólogo do ano anterior.
“Estes dados são a clara evidência de que há concorrência desleal e mesmo indícios de triangulação. Em outras palavras, as empresas asiáticas que exportam grandes volumes para o Brasil, reexportam depois as suas colocações para outros mercados”, sublinhou o Presidente da Abicalçados."
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Portugal
"O preço médio do calçado português disparou em 2010. Segundo dados do INE, há a assinalar, de Janeiro a Outubro, um acréscimo de 11% para 22,57€, um dos valores mais elevados a nível mundial.
...
O calçado português está literalmente em alta. Nos primeiros dez meses do ano, Portugal exportou sensivelmente 50 milhões de pares de calçado, no valor de 1.098 milhões de euros. Relativamente ao ano anterior, há a assinalar um crescimento de 2,4%. Um registo particularmente significativo se atendermos a que, neste período, o sector ficou privado das duas maiores empresas de calçado de capital estrangeiro, a Rodhe e a Aerosoles. Em termos práticos, em 2010, a grande força motora do crescimento da indústria de calçado foram as PMEs de capital exclusivamente nacional, que asseguram actualmente mais de 90% do total exportado.
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Por mercados, o calçado português cresce em praticamente todos os países, em especial em França
(mais 2,4% para 327 milhões de euros), na Holanda (mais 7,3% para 150 milhões de euros) e em Espanha (mais 5% para 106 milhões de euros). O calçado português parece, ainda, estar a «regressar em força» ao Reino Unido, com um crescimento de 13,1% para 102 milhões de euros. O desempenho menos favorável, muito provavelmente por via do encerramento da Rodhe, verifica-se na Alemanha, com um recuo de 2,7% para 196 milhões de euros."
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(Moi ici: E agora acerca dos mercados onde o euro se tem valorizado)
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"Fora do espaço europeu, há a registar desempenhos muito positivos em vários mercados como a Rússia (mais 34% para 10,6 milhões de euros), os EUA (mais 46% para 9,6 milhões de euros), o Canadá (mais 43% para 6,5 milhões de euros) e o Japão (mais 32% para 6,5 milhões de euros). Nota negativa apenas para o recuo em Angola (menos 25% para 8,6 milhões de euros)."
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IMHO, o principal problema da indústria de calçado brasileira é ...
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quem a dirige!!!
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O discurso de que a culpa é da China et al... desculpabiliza os empresários brasileiros, eles não têm de fazer nada, o governo é que tem de fazer algo para proteger a indústria.
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Esse nunca foi o discurso da APICCAPS, honra lhe seja feita e com as consequências que se vêem.
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Trechos retirados daqui.

They are a treasure

Um último recorte do livro "Small Giants" de Bo Burlingham, um sobre o criador da revista Inc., Bernard A. Goldhirsh:

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"Although it’s hard to imagine now, there was a time when it was not considered a compliment to be called “entrepreneurial.” Back in the 1950s, 1960s, and 1970s, entrepreneurs were generally looked upon as shifty characters with little or no redeeming social value. The media ignored them, academia deplored them, and their companies got no more respect than they did. When people talked about business, they were referring to large, well-established, publicly traded companies.

Smaller, private companies were regarded as fringe elements, and therefore unimportant by definition.

...

Bernie frequently talked about an aspect of entrepreneurship that other people sometimes overlooked - the intensely creative, almost artistic, part of the process. His thoughts on the subject grew partly out of an experience he’d had as an undergraduate at MIT, when he had taken a semester off to work for Dr. Edwin Land at Polaroid. There he had joined a small group of people charged with inventing the cameras of the future.

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“Dr. Land [was] like a hero to me,” he recalled. “Here was this fast-growing company, creating all kinds of jobs, created by this one man with an idea. And I thought, ‘This is so fantastic, that one person can do so much in terms of creating a business, creating an enterprise, creating jobs, increasing the tax base. So much good comes out of this one person and his idea and his willingness to go ahead and start a business.’”

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To be sure, the phenomenon was hardly limited to Dr. Land. Entrepreneurship, Bernie realized, was the means by which an economy continually renewed itself. Without it, a country would lose

its vitality, its energy, and become impoverished—just as a culture would become impoverished without the ongoing creation of art. “I kept thinking that the entrepreneur is like an artist, only business is the means of his expression….” he said. “He creates [a business] from nothing, just a blank canvas. It’s amazing. Somebody goes into a garage, has nothing but an idea, and out of the garage comes a company, a living company. It’s so special what they do. They are a treasure""

Retrato de um encalhado (parte II)

Países envelhecidos dependem cada vez mais das exportações, daí que as receitas antigas de recurso ao proteccionismo não fazem sentido. Os países envelhecidos precisam de mercados para onde possam exportar, dado que não podem contar com os padrões de consumo das suas populações idosas.
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Neste país, classificado pelos políticos e macro-economistas como pouco competitivo, no ano passado o sector do mobiliário teve o seguinte desempenho "Exportações aumentam 30% em 2010 para perto de mil milhões".
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Entretanto, já a preparar o futuro "65 empresas portuguesas rumam a Paris para a maior feira internacional de decoração", já não é o campeonato do preço... mas isso é areia de mais para macro-economista encalhado.
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Aqui pode-se ver a evolução do euro face ao dólar e face ao real. Se o câmbio fosse a única explicação, como se poderia conciliar o desempenho do calçado e mobiliário português com os congéneres brasileiros.

Focar, concentrar, alinhar

Excelentes conselhos de Chuk Blakeman, autor do próximo livro na minha lista de leitura.
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"1. Resist the temptation to be everything to everyone. The narrower you identity yourself the better. … I dare you to go narrow – you’ll make a lot more money in a lot less time. (Moi ici: Uma constante deste blogue, a necessidade de concentrar, focar, alinhar paranoicamente no serviço aos clientes-alvo)
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2. Don’t talk about what you do. Nobody cares. Talk about the OUTCOME for your customer – the result expressed emotionally. If they like the outcome, they’ll ask you what you do to get them that outcome. (Moi ici: Pessoalmente tenho de me esforçar muito mais neste desafio. Os clientes querem resultados, querem consequências, querem finalidades. Tudo o que se faz é instrumental, só interessa na medida em que nos encaminha para o porto desejado.)
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3. Say it simply. Stop using business words. They’re boring and pretentious. Talk to me like a human being. People don’t buy from companies, they buy from people.
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4. Say it in a very few words.
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5. Make it so graphic and clear that anybody can easily remember it and pass it on. If you’re the only one who can explain what you do, you’re dead in the water. Movements are created by simple, viral messages that everyone can carry to the next person. Business “gurus” will have you running in circles creating a complex and incredibly impressive offering. And nobody will buy it.
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6. Ask your customers, “What are you buying that you don’t even think I know I’m selling?” The answer will reduce your blabbing."

If you build it, they will not come

"Not long ago, entrepreneurs expressed their faith in the relative balance of production and consumption with a movie quote: If you build it, they will come. (Moi ici: Faz-me lembrar estes discursos "O candidato comunista defendeu que «a verdadeira resposta para Portugal» é aumentar a produção nacional e a criação de riqueza". Hoje em dia, produzir é o mais fácil, difícil é vender.) Those days are over. Now, if you build it, it will sit in inventory until the holding costs eat you alive.
Welcome to the demand economy, in which the great thirsty sponge of consumption has shrunk to the size of a sink scrubber.
…
These kinds of conditions, which have persisted for two years now, are leading to dramatic changes in the spending habits of both consumers and businesses -- changes that may be here to stay. "The longer and deeper the downturn, the more likely that coping behaviors people have adopted to deal with having less money will become ingrained," says John Quelch, a professor of marketing at Harvard Business School. Among such behaviors: More Americans are joining the ranks of what Quelch calls simplifiers -- people who choose to live below their means.
Up until a few years ago, "you could create supply and go in search of demand to absorb the supply," says Rick Kash,
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"But efficiencies and technology have given us oversupply at the same time that demand is contracting. Today, you first have to understand demand. Then you take your current or new supply and align it with the demand that gives you the most profit." (Moi ici: Hoje, temos de definir e identificar os clientes-alvo primeiro, temos de definir as restrições primeiro. Para quê produzir, se os clientes não aparecem?)
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Providing consumers with things they don't yet know they need requires equal measures of imagination and realism. At Inc.'s request, Kash and his team brainstormed several such offerings. Among the most intriguing: storefront health care offices, staffed by nurses and co-owned by Nurses and entrepreneurs, that would replace crowded and dreary clinics. (The nurses would also make house calls.) Another: Companies that don't just repair things but refurbish them so they don't have to be replaced. Such businesses would send out service people on a schedule -- two or three times a year, perhaps -- to perform checkups, maintenance, and updates on cars, appliances, and other big-ticket purchases.
So how can you identify nonobvious pools of profitable demand? Big, complicated problems are good bets, because they benefit from diverse avenues of attack. Consider, for example, the 17 million people in the United States without bank accounts; the 34 percent who are overweight; the 884 million worldwide without access to safe drinking water. You might look for inspiration abroad -- an approach that has paid off handsomely in the food, fashion, and reality-TV industries.
…
Alguns vectores a ter em conta, para equacionar cenários futuros de procura:
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"Hot Market: The Aging Population
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Hot Market: Eco-Friendly Homeowners
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Hot Market: Consumer-Friendly Financial Services
…
Hot Market: Locavores
…
Hot Market: Insomniacs
…
Hot Market: The Outsourced Work Force
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Hot Market: Bike Commuters"
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Trechos retirados de "The Demand Economy"

Fazer batota!

Sou um grande defensor da batota como se pode ver no marcador ou na coluna da direita deste blogue.
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A batota acontece quando uma empresa descobre quais são os seus factores de sucesso e, em vez de continuar a aproveitar o que já tem e faz, aprofunda e cava ainda mais a diferença para os outros apostando no reforço desses factores.
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Bo Burlingham chama a atenção para a batota neste trecho retirado de "Small Giants -Companies That Choose to Be Great Instead of Big":
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"In fact, he was providing enlightened hospitality before he even knew what it was. (Moi ici: Por vezes chega-se lá fortuitamente, sem um plano, simplesmente acontece)
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The revelation came in 1995, during the difficult period when he was trying to get his second restaurant, Gramercy Tavern, up and running.
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Things were going so badly that he was afraid he might go bankrupt, as his father had—twice—when Meyer was growing up. Desperate for help, he hired a consultant, who pointed out a paradox. Although the diners in the Zagat Survey had ranked the Union Square Café tenth for food, eleventh for service, and out of the money altogether for décor, they had also voted it the third most popular restaurant in the entire city. Evidently there was some other factor at work. The other factor, Meyer and his associates decided, was hospitality, which they then tried to define. (Moi ici: Fundamental reflectir sobre o desempenho, sobre o que está a acontecer) In the end, they agreed that it came from their commitment to five core values: caring for each other; caring for guests; caring for the community; caring for suppliers; and caring for investors and profitability—in descending order of importance.
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Armed with this fresh insight, (Moi ici: Batota, batota, batota) Meyer and his team were able to turn Gramercy Tavern around and build it into one of the city’s most popular restaurants, second only to Union Square Café."

UN-marketing (parte V)

Vale a pena ouvir esta apresentação:


Mongo está presente, a conversação, as redes sociais, a marca... o futuro.

A missão da escola tem sido homogeneizar, o futuro pede outra coisa...

O modelo de escola que temos segue a missão de homogeneizar os alunos. A escola, desenhada durante a revolução industrial, pensada no tempo em que a oferta era inferior à procura, pretende criar clones que seguiram um mesmo percurso escolar, que tiveram o mesmo programa, que leram os mesmos livros, que... homogeneização, homogeneização, homogeneização!!!!
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E mais, é um modelo que pressupõe que ao finalizar a escola acaba a aprendizagem em sala.
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O que acontece a um aluno saído dessa escola e que aterra no mercado de trabalho dos nossos dias, um mercado em que a oferta é superior à procura? Um mercado em que um Mongo heterogéneo está a crescer?
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Se são todos iguais... para o empregador qualquer um serve.
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Na quinta-feira jantei uma francesinha com alguém que me disse que, na fábrica onde trabalha, estão vários licenciados em Gestão a trabalhar por 600 euros por mês, depois de ficarem fartos de estar no desemprego.
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O que salva a escola que temos é o poder de usar a força que o Estado detém. Um estado que até legisla sobre a dimensão dos cacifos a usar na escola. Se não fosse esse poder, o modelo de escola tinha já rebentado e explodido em milhares de modelos mais adequados ao mundo em que já estamos a viver.
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Precisamos que os alunos saiam da escola preparados para a vida real e preparados para uma vida em que nunca mais se deixa de aprender. Precisamos de programas que possam ser configurados e adaptados ás regiões, aos gostos e interesses das pessoas... precisamos que os alunos sejam todos diferentes à saída da escola, que não sejam clones, que não baste olhar para o CV escolar para fazer a escolha.
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Dou graças a Deus por poder viver num mundo, o meu mundo, em que estas discussões "50 mil licenciados pedem "fim das injustiças criadas por Bolonha"" são caricatas. Noutros mundos acredito que a classificação possa ser importante, no meu não.
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Um conselho para quem está e continua a sair deste modelo de escola que temos: dêem a volta ao sistema, subvertam as regras, apaixonem-se por um, dois, três temas e especializem-se neles. E divulguem o que sabem e o que aprendem, o futuro não é de quem detém o conhecimento, o futuro é de quem participa no fluxo do conhecimento (e por isso é que as escolas e universidades se vão tramar, não vão aproveitar o boom da economia do conhecimento).
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BTW, alguém sabe se a Escola de Artes Decorativas Soares dos Reis no Porto tem cursos nocturnos de curta duração para amantes de aguarela?

Diferenciação, diferenciação, diferenciação...

Um macro-economista encalhado tem dificuldade em entender isto:
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"Espanhóis optam por restaurantes em Portugal para "fugir" a proibição de fumar"
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Os espanhóis, deste lado, pagam mais, têm um IVA mais elevado e, no entanto, há uma franja que opta por vir cá comer!
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Os consumidores não pensam só em dinheiro... pensam numa experiência... e uma experiência não é matematizável.
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Foi isto que deu cabo da Torre de Babel...
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Por outro lado, supeito que a ASAE deve acabar com isto em breve...

Macedónia

• "John Sculley On Steve Jobs, The Full Interview Transcript" (Tantos sublinhados!!! Resublinho estes: "What makes Steve’s methodology different from everyone else’s is that he always believed the most important decisions you make are not the things you do – but the things that you decide not to do."; "Here’s someone who starts with the user experience, who believes that industrial design shouldn’t be compared to what other people were doing with technology products but it should be compared to people were doing with jewelry"; "The other thing about Steve was that he did not respect large organizations. He felt that they were bureaucratic and ineffective. He would basically call them “bozos.” That was his term for organizations that he didn’t respect"; "But great advertising comes from great clients. The best creative people want to work for the best clients. If you are a client who doesn’t appreciate great work, or a client who won’t take risks and try new stuff, or a client who can’t get excited about the creative, then you’re the wrong kind of client.")
• "Serviced Apartment Ownership: The Next Investment Trend?" (Um novo modelo de negócio! Julgo saber de alguém no Porto que investiu com sucesso numa coisa parecida. Um hotel composto por apartamentos independentes e com todo o serviço de hotel.)
• "Sector agrícola português perdeu meio milhão de hectares no espaço de dez anos" (Como eu gostava que mostrassem quem está a ter sucesso, a produzir o quê e para quem. Isto de apenas escrever " actividade continua a não ser totalmente recompensadora. Apenas seis por cento dos agricultores obtêm o seu rendimento exclusivamente da actividade e 64 por cento declararam, no censo, que recebem pensões e reformas." É muito pouco, é muito básico. Se querem atrair gente para a agricultura, se querem atrair gente para o têxtil, não contem histórias da carochinha, contem as histórias das pessoas concretas que estão a ter sucesso)
• "The Best Industries for Starting a Business Right Now"
• "Why Is Business Writing So Awful?" (Escrito por um dos autores de Rework. A vida em Mongo requer paixão, alma, diferenciação, intensidade, não monotonia repetitiva e politicamente correcta.) E conjuga tão bem com este texto "Why Words Matter".
• "Use constraints to fuel your creativity" (Mais uma razão para pensarmos em clientes-alvo!)
• "The Number One Key to Innovation: Scarcity"
• "Study: Biking Infrastructure Projects Create More Jobs Than Auto-Based Initiatives"
• "Let’s Compete on Innovation Rather Than Patents"(Chamo a atenção para os parágrafos que se seguem a "In the tech world, patents don’t foster innovation; they inhibit it.")

Saber subverter as regras é importante

Em 1996, na revista HBR, o artigo "What is Strategy?" de Michael Porter explicava o modelo, o mosaico, a rede de sinergias da companhia aérea Southwest Airlines:

Qualquer texto que se leia sobre a Southwest Airlines louva, elogia a rapidez com que um avião aterra e levanta voo novamente, aquele "15-minute gate turnaround" da figura.
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É um desafio como este que faz da Southwest Airlines uma maravilha da eficiência.
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Além da elevada eficiência, esta empresa é conhecida pela interacção, pela boa disposição dos seus colaboradores.
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Um dos heróis da minha adolescência, num episódio vencia um computador assassino fazendo uso da vantagem humana. Ser capaz de subverter regras, ser capaz de trabalhar com padrões duplos. Foi dele:

que me lembrei ao ler este artigo "Southwest holds plane so man can see dying grandson".
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São estas histórias que moldam e gravam a imagem de uma empresa na mente das pessoas.

Retrato de um encalhado...

O semanário Sol desta semana traz uma entrevista com José Reis director da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra.
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A primeira coisa que me vem à mente é:

• qual o currículo deste senhor?
• qual é a experiência de vida deste senhor?
• já alguma vez trabalhou, investigou, viveu numa empresa que exportasse e não pertencesse ao grupo de empresas do regime?

Tudo me leva a crer que se trata de uma flor de estufa que nunca viveu a vida da economia real, da micro-economia das empresas. Por isso, tem um arsenal muito limitado.

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O que propõe este senhor?

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"Proteccionismo para subir exportações"

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Pobres alunos que estudam numa faculdade em que o seu director evidencia este conhecimento da realidade económica. Num país em que as PMEs exportadoras estão a dar boa conta de si, o homem só vê o proteccionismo como solução.

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Ontem à tarde, li umas páginas do livro de Bo Burlingham "Small Giants -Companies That Choose to Be Great Instead of Big". Nelas encontrei uma frase que há muito escrevo neste blogue, por que a observo, por que a realidade ma mostrou há vários anos:
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"And that speaks to the little secret behind the relationships that mojo companies have with their suppliers and customers."
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Basta recordar este postal "Value is a feeling not a calculation ... " onde escrevi:
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"Costumo escrever, os macro-economistas não fazem ideia sobre como se cria valor, só conhecem regras e leis, não têm relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores. Essas relações amorosas, sentimentos, feelings, são o fundamento para a criação de valor...
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Os macro-economistas só operam ao nível do neocortex. São incapazes de pensar na criação de valor, porque, como um mestre de xadrez, como conhecem as regras e as leis, e só as conhecem a elas, não percebem como é que, para lá dos custos, se cria valor através da diferenciação... através dos sentimentos... such a sticky feeling."
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Ou este outro postal "Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras" onde escrevi:
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"Tão longe da realidade... como poderiam compreender que as relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores conseguem dobrar e vencer os prisioneiros da razão... não são capazes de ver a mensagem da história da Torre de Babel ..."
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A ideia de "Proteccionismo para subir exportações" é absurda!!! Reparem na ideia, impedir a entrada de produtos concorrentes, facilitar a vida internamente, para que as empresas possam exportar!!!
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Os ingleses introduziram o coelho na Austrália.
Como não tinham predadores, cresceram exponencialmente.

Então, os ingleses resolveram introduzir o inimigo natural do coelho... a raposa, para que elas caçassem coelhos.
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As raposas só marginalmente caçaram coelhos, encontram muitas outras presas autóctones mais fáceis de caçar.
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Se não tiverem de competir, as empresas não se desenvolvem!!!
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Como será o modelo mental deste senhor?
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Como é que esta Faculdade explicará aos seus alunos os números das exportações portuguesas deste ano?

• Act 9, 3-7
• Ainda podia ser melhor
• Dados sobre exportações
• Os encalhados - um subsídio para o desencalhe

Uma visão tão derrotista, tão sombria, tão pessimista...

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Neste blogue, pelo contrário, vemos uma oportunidade de ouro para as PMEs exportadoras portuguesas, com a descoberta do custo da distância, com a descoberta do valor da proximidade, com a aposta nos seus factores competitivos, com a subida do yuan e com a subida do poder de compra do cidadão chinês, tudo sem proteccionismo. O final deste postal "Medo" diz tudo 

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Marie Chapin Carpenter

Doença

Hoje Sócrates, amanhã outro, a mesma doença:
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Acreditar que tem de ser o estado a ensinar as empresas a fazer negócios... "Sócrates no Golfo Pérsico com 60 empresários para incentivar exportações".
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Até parece que não somos um povo de comerciantes e mercadores!

Mais um exemplo

"How This T-Shirt Company Competes on Philosophy, Not Price"
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Primeiro a tomada de consciência:
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"No way to compete"
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"We don’t have the huge scale that allows us to negotiate deep discounts with manufacturers, so we knew that we’d never be able to drop our prices as low as our customers would like. Instead, we took a different route entirely and did something that the big brands weren’t doing."
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Existe um mercado, com massa crítica para nos suportar, capaz de valorizar a nossa abordagem? (QUEM)
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"In talking with (Moi ici: não é com estudos de mercado, isso é para as empresas grandes que apontam para o centro, que trabalham com estatísticas. Uma PME bem sucedida trabalha para franjas, conversa com, olha nos olhos dos seus clientes) a few West Coast sailing teams, we discovered that ... They are passionate about ... and asked us (Moi ici: uma conversa é isto, começa num sentido e recebe-se do outro. As empresas grandes estão tão ocupadas em despachar o que as suas linhas de produção estão a vomitar incessantemente que não têm paciência para ouvir franjas apaixonadas) if there was anything we could do with our products to help the environment.
...
We told them we’d pay for their time to develop the material into T-shirts. We loved the finished product, and so did our customers — the shirts sold out in less then an hour. We figured, we might just be on to something here."
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A nossa abordagem diferencia-nos da abordagem dos outros concorrentes? (O QUÊ)
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A nossa abordagem continuará a ser relevante no futuro, tendo em conta as alterações que podem acontecer? (RISCOS)
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Temos um cadastro, temos a experiência, temos o conhecimento, temos um mosaico que nos permita alimentar, suportar a nossa abordagem? (COMO)
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"we ramped up our research and development and taught ourselves what it means to be a green company — to actually help the environment through our products, rather than just create products that don’t actively hurt it"
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"The clothes aren’t cheap. (Moi ici: já não estamos nesse campeonato) Our new eco-friendly production methods are far more expensive than our old methods. ... Our higher prices have alienated some of our old customers, but many have stood by us with the understanding that they’re using their dollars to impact positive change. (Moi ici: Quem quer servir toda a gente... não serve ninguém, não risca, não marca, não deixa saudade... é tolerado, mas não faz falta).
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The shift to green has opened our product lines up to a large niche consumer base, and we’ve moved beyond sailing apparel into yoga and biking gear. As with sailing, both disciplines have many practitioners who are concerned with the environment and willing to pay more for eco-friendly products." (Moi ici: os clientes-alvo)

Partir pedra é fundamental para que haja comunicação

Já por várias vezes reflecti aqui no blogue sobre a realidade e o que percebemos dela. Recordo, sobretudo, uma frase que me ficou e que sempre me acompanha:
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Nós não vemos a realidade, nós vemos um mapa da realidade.
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E quem fez esse mapa?
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Somos nós próprios que construímos esse mapa que nos permite relacionar com a realidade. Como somos todos diferentes, como temos histórias de vida e experiências diferentes, construímos mapas diferentes.
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Não interessa se existe realidade objectiva ou não, nós nunca a vamos ver!
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Assim, se apenas vemos a realidade que os nossos mapas nos permitem ver... não há realidade baseada em factos, não há evidências objectivas.
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Há dias, estava no meio de uma workshop intra-empresa, tínhamos:

• identificado os clientes-alvo;
• desenhado o mapa da estratégia;
• definido os indicadores estratégicos; e estávamos a discutir sobre as acções elementares a desenvolver para executar a estratégia.

E tive uma daquelas experiências "fora do corpo" em que o nosso corpo continua na reunião, com os pés assentes no chão, mas o nosso espírito afasta-se e temos uma reflexão em curso como se fossemos um "outsider" a espiar a cena.

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Havia tanta discussão sobre as acções concretas a desenvolver, sobre a melhor abordagem ou perspectiva a seguir, sobre o calendário, sobre ... e veio-me à mente a metáfora de um coro desorganizado, desafinado e desalinhado, em que cada um canta algo mas o conjunto é uma cacofonia de fugir.

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E aquela discussão, aquele partir de pedra, era fundamental para organizar, para afinar e alinhar os cantores, para que pudesse emergir uma melodia atraente, resultante da sinergia de acções combinadas e focadas.

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E quando não se parte pedra?

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E quando não se fazem aquelas discussões?

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Como está escrito ali, na coluna das citações deste blogue, o maior problema da comunicação é pensar que ela teve lugar. Comunicamos, e está lá claro o que queremos comunicar. Está escrito, está desenhado... e esquecemos os mapas mentais que carregamos e que nos auxiliam a ver o mundo à nossa maneira muito pessoal.

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Depois, ficamos admirados por não haver sintonia, por cada um estar a "ouvir" uma melodia diferente. 

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Partir pedra é fundamental para que haja comunicação, para que haja comunhão de interpretações.

Como se faz!!!

De que salários é que Almunia está a falar?
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Se forem os privados totalmente de acordo. Afinal sobre o que é este blogue? Por que escrevemos sobre Rosiello? Por que escrevemos sobre o numerador e sobre a eficácia?
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"Melhoria da competitividade não é através de salários baixos"
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"Bruxelas aconselha Portugal a não baixar salários"
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"Almunía diz que Portugal não deve baixar salários"
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Agora o que quer Almunia quer, por exemplo TdS (ver parte I) não sabem ... ehehe, é como se passa das palavras, da oratória, da retórica, para a prática, para os resultados.
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Eheheh, não resisto, é mais forte do que eu...
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Podem estudar os marcadores deste postal e ver como se faz, como se materializa, como se executa.