"China fears bond crisis as it slams quantitative easing"

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Quando é o banco central do Zimbabué a fazê-lo "Aqui d'el rei! Que não pode ser!"

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Quando são os bancos centrais ocidentais "No pasa nada!!!"

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Mas parece que os chineses não vão na conversa. E se os chineses não vão na conversa... Oops... Houston, we have a big problem!

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O dinheiro vai ser rateado entre quem der mais e com mais garantias!

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Hello PIGS!

Qual é a estratégia?

"Manuel Pinho diz que ajuda ao sector automóvel evitou três mil despedimentos"

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Entretanto, as empresas reformularam-se? Prepararam-se para um novo mundo com um novo nível de procura?

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Ou trata-se só de um jogo de espera, de fazer figas e esperar que a retoma venha antes de se acabar o cacau?

The Puppet Master has spoken

"Ricardo Salgado afasta ajuda ao Banco Privado"

"Everything I need to know about strategy I learned at the National Zoo"

""Can Animals Think?"

The scientists, I learned, used only three criteria to determine the existence of thinking in this simian world: (1) the evidence of ability to create and hold in mind an image, a mental representation of something not present (Moi ici: por exemplo, uma representação do futuro desejado onde queremos chegar); (2) the evidence of intention, having a goal or purpose and a plan to achieve that purpose in a certain way (Moi ici: não será pedir muito? Ter objectivos a sério e um plano para os cumprir!!!); and (3) the evidence of flexibility, the ability to discover multiple ways to reach a goal when the initial plan failed to work (Moi ici: once again, não será pedir muito? Isto obriga a monitorização, análise e decisão!!!). Image, intention, flexibility. How many of the managers and MBAs I work with, I wondered, could pass the orangutan test?"

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É desta forma deliciosa que Jeanne Liedtka começa o artigo "Everything I need to know about strategy I learned at the National Zoo"

Mais uma vez, começar pelo fim.

"When he was director of planning in the Apollo space program, Edward Lindaman discovered that when people create action plans by working backward from a preferred future they take less time to plan, increase enthusiasm for the plan, and develop a more realistic simulation of the challenge.

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This insight can be incorporated into corporate planning processes and applied to avoid failure, as well as to achieve success."

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Trecho retirado de "The LEADER’S GUIDE to STORYTELLING" de Stephen Denning.

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Mais uma vez, começar pelo fim, começar por coisas concretas, as actividades vêem depois, são instrumentos para lá chegar. E sabemos onde queremos chegar... já lá estivemos (mentalmente) agora é só andar para trás.

Não sou bruxo!

Está escrito nas estrelas.

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Ontem à noite escrevi o que escrevi.

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Hoje, no Público, encontramos:

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"Pior que o passado recente Luís Campos e Cunha, ex-ministro das Finanças, não faz as coisas por menos e diz que "estas previsões, agravadas pelas responsabilidades assumidas com grandes projectos públicos, vão implicar um aperto orçamental, para 2011 e anos seguintes, nunca visto na história da democracia portuguesa"."

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"Campos e Cunha exclui a subida de impostos como solução definitiva e aposta mais na redução da despesa. "Como aumentar impostos, em montantes significativos, está fora de causa, esta situação prospectiva vai implicar uma redução na despesa pública mais brutal do que a necessária num passado recente."

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(Moi ici: Não estou tão certo disso, é como num filme de vampiros o herói ingenuamente acreditar que os vampiros capturados se vão redimir e deixar de se alimentar de sangue humano, a ganância do monstro por impostos cega-o, retira-lhe capacidade reflexiva, vai torná-lo num parasita estúpido porque vai matar o hospedeiro).

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"Paulo Trigo Pereira, professor no ISEG, também assinala a gravidade da situação. "A crise económica, associada à crise financeira, está a pôr uma pressão insustentável nas finanças públicas. Qualquer opção financeira mais leviana tem um custo social muito elevado", avisa. Este economista teme que se venha a "recorrer ao remédio do costume, a venda de activos do Estado", algo que considera não ser viável a prazo, já que "aquilo que há a privatizar e alienar é cada vez menos". Por isso defende "um programa de reestruturação da despesa e receita pública do Estado (em sentido lato)" e diz que é preciso "reavaliar o impacto de médio prazo das parcerias público--privado" e "reequacionar e recalendarizar as prioridades políticas quanto ao investimento público".Outra das questões que se têm colocado é a de saber se o Estado português não virá a ter dificuldades em financiar-se."

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(Moi ici: Os políticos em vez de discutir o futuro pós-eleições relativamente a este problema, entretêm-se com um hipotético bloco central ou com o Freeport. E depois, vem o Grifo para aqui fizer que a culpa do nosso estado é dos empresários porque têm pouci mais do que a quarta classe... como os gestores do BPN, como os dirigentes dos partidos políticos, como os editorews dos jornais.

Nas costas dos outros vêmos as nossas!

Preparem-se para um filme diferente, após a terceira eleição que aí vem.

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""A situação da Irlanda é ultra difícil", uma vez que o país "vê-se confrontado com uma severa contracção da sua actividade económica", frisou Jean-Claude Juncker, após a reunião dos ministros das Finanças da zona euro, realizada ontem em Bruxelas." no Diário Económico.

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Lembram-se do discurso de Medina Carreira esta semana ao Correio da Manhã? Pois bem, Medina carreira está no poder na Irlanda:

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"Minister for Finance Brian Lenihan has doubled the income levy, doubled the health levy, scaled back mortgage interest relief and cancelled the December social welfare bonus.

Mr Lenihan delivered the toughest Budget speech in the history of the State in the Dáil this afternoon which also includes the abolition of pensions for sitting TDs and plans for means testing of child benefit as well as a possible carbon tax and a tax on property in the coming years.

Social welfare payments will not be reduced but a reduction may be needed in the future, Mr Lenihan said. The December bonus normally paid to welfare recipients will not now be paid in 2009 and the jobseeker allowance for the under 20s will be halved and rent supplements will be reduced.

The early childcare allowance paid in respect of pre-school children will be halved from May and abolished by the end of 2009 but a free pre-school year will be introduced. Child benefit paid to all parents will be means tested from next year." (Irish Times) 

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Quem está melhor, Portugal ou a Irlanda?

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Camilo Lourenço no Jornal de Negócios: "Poder-se-á argumentar que Portugal não está sozinho neste campeonato: a Irlanda, que em 2007 tinha um rácio de 43,2%, vai chegar a 2010 com 79,7%; a Espanha, que em 2008 tinha 39,5% vai terminar 2010 com 62,3%; e a Itália, que em 2008 tinha 105%, vai chegar a 2010 com 116,1%. É verdade. Só que qualquer um destes países está à nossa frente em matéria de riqueza. E se para pagarem o que andam agora a pedir emprestado tiverem de crescer menos nos próximos cinco anos, não vem daí grande mal. Connosco o cenário é diferente: o esforço que teremos de fazer para amortizar dívida (impostos mais elevados) não nos permitirá aproveitar a estagnação daqueles países para lhes chegarmos aos calcanhares. Em economia, definitivamente, não há milagres."

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João Cândido da Silva no Jornal de Negócios: "O irredutível optimista encontrará nas previsões de Bruxelas, ainda assim, argumentos para alimentar as suas ilusões. A recessão em Portugal será menos acentuada que na Zona Euro ou na União Europeia. Pela primeira vez no século XXI, o país conseguirá cumprir a promessa da convergência real com os seus parceiros. A Irlanda também andará pior. Mas trata-se de mais um fraco consolo.

Uma vista de olhos pela mais recente edição da "The Economist" desfaz as dúvidas. Um gráfico em que se compara a evolução do produto per capita entre quatro países, revela que o inferno irlandês, com uma descida para perto de 140% da média europeia, parece a terra prometida para Portugal que se situa quase 70 pontos mais abaixo."

Produzir Private Label ou não?

Thomassen & Lincoln atacam de frente a conversa da treta sobre a produção de Private Label.
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"Of course, you always have the option to join the success and become a supplier. But that success may not be as gainable as it might first appear.
The reasons to supply are fourfold. Here are some reasons they don’t make sense:
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1. Utilizes spare capacity. One of the most often cited reasons is the need to mop up capacity. However, if you were honest, is the utilization of this spare capacity profitable or not? There is considerable evidence that producing Private Label lowers your overall margins – hardly good business sense or maximizing shareholder value. If your competitive brands want to lower their margins, let them. Don’t commit business suicide first.
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A recent study on a US company proved that it would have to sell four units of Private Label to make as much money as selling one unit of a branded product (Kumar and Steenkamp, 2007). Apart from not making much sense, it’s a good way to commit economic suicide.
Now this isn’t clearly the case all the time and there may be cases where it makes sense. But be very careful before you venture too far.
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2. Strengthens relationships with key distributors. What a load of baloney! There is absolutely no evidence that by supplying a retail brand you will be treated better. In reality the opposite is probably true. You lose respect and negotiating power, let alone your technology, formulations and innovations. If you’re the best, why on earth would you want to give it away?
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3. Stops key competitors doing it. Frankly, given what we just said, you should be encouraging them!
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4. Greater purchasing power vis-à-vis its suppliers. Enough said already. The reality is you are more likely to enter a vicious cycle of manufacturing decline."
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E o Grande Finale:
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"1. Private Label is not for followers who are stuck in the middle. If you are a company with a weak brand, make a choice: be a committed Private Label producer or really grow your brand.
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2. Private Label production is to be avoided in commodity markets, unless you seriously want to lose money.
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3. If you’re going to produce Private Label, ensure you differentiate your brands and Private Label… differently.
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4. Select the right retail partners – ones who respect you."

Mudar de vida

Mais um trecho de "Private Label" de Thomassen & Lincoln:
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"You read all the Private Label analysis reports around and what do they do, apart from sending you asleep? Frankly, nothing. A radical revolution has happened. Radical solutions are needed. Solutions along the lines of ‘we must improve the quality of our offering’ are all very nice.
But do they change anything? Not really, if you are honest. Assess your real brand position with respect to Private Label and then take the steps you must take before those steps take you away. Always, always seek radical solutions. You’ll need them.
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We’re very tired of seeing the same old boring solutions proposed again and again… lower price, innovate some more, be nice to them and improve quality. These sorts of solutions are going to take you as far as they have so far. NOWHERE. Simply put, it’s a brave new world and it needs brave new solutions, not conventional ones."
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Gosto desta linguagem, gosto desta atitude!
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Nada de paninhos quentes. Encarar o touro bem de frente!!!
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"It’s time to stop. It’s time to stop the conventional. It’s time to get radical. Or else you simply won’t have a business to run."
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Por que não falam verdade?

Por que não colocam tudo em cima da mesa?
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Por que continuam os governos com conversa da treta?
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Por que não contam a verdade aos produtores de leite?
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E por que é que os produtores de leite não fazem as perguntas certas de forma directa?
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Desconversam uns com os outros... evitam pôr o dedo na ferida.
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"Produtores de leite exigem intervenção do Governo e dirigentes ameaçam retirar leite estrangeiro das grandes superfícies"
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"No documento, entre outras questões, reclamam o "aumento do controlo das importações de leite e carne" e a "suspensão temporária das prestações contributivas dos agricultores para a Segurança Social, sem perda de direitos"." Pois! Sol na eira e chuva no nabal!

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XV)

Como é que o anterior défice foi pago?
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Aumentando o jugo dos impostos!
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"De acordo com as Previsões de Primavera para 2009-2010, o défice orçamental português passará de 2,6 do Produto Interno Bruto (PIB) em 2008 para 6,5 em 2009 e 6,7 em 2010."
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Como é que este novo défice vai ser pago?
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Não vai ser bonito de se ver!
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Acordar as moscas que estão a dormir (parte XIV)

"A economia vai derrotar esta democracia"

Quem reflecte, sabe que Medina Carreira tem razão.
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Só que enquanto o pau vai e vem, folgam as costas.
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"A população não vai aceitar daqui a dez anos um Estado social como aquele em que nós estamos a viver, como é evidente. Porque a população já diz, bom, prometeram-nos mundos e fundos e nós não vemos coisa nenhuma. Dizem isto agora. Só pedem sacrifícios e quando acabam é preciso recomeçar os sacrifícios. Com toda a razão. Isto vale dez, vale vinte anos, não sei se chega a trinta. E como nós temos deficiências graves não vai ser fácil sair deste estado de economia rastejante. Se eu fosse chefe do Governo o que diria ao País é que o nosso grande problema é a economia. "

Listas de comprovação

Realizo auditorias internas a sistemas da qualidade talvez desde 1989.

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Acredito que um auditor não deve realizar uma auditoria sem ter previamente preparado uma lista de comprovação.

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Assim, ao longo destes cerca de 20 anos já elaborei muitas listas de comprovação. Umas escritas à mão, outras preparadas num teclado de computador.

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Na semana passada fiz uma inovação. Eu que sou um visual, que gosto de um esquema, de um mapa, de um desenho, de uma foto, de um modelo... demorei vinte anos a descobrir que podia fazer uma lista de comprovação visual...

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Agora que a fiz, agora que a testei... pergunto-me, como é que nunca pensei nisto antes?

Gestão do ambiente - Aulas IV e V

Continuado daqui: III; II; e I.
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Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica.
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Acetatos da aula IV.
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Acetatos da aula V.
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Texto de apoio sobre monitorização.
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A técnica do pulmão

Como defendia um colega na faculdade, quando a teoria não se ajusta aos dados... ajustam-se os dados à teoria.
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"Merck Makes Phony Peer-Review Journal"

Diversidade gera resiliência

Os vários governos que temos tido chamam-nos a atenção para o facto de as exportações portuguesas estarem a mudar de padrão.
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Se bem me lembro sublinham a exportação de máquinas e de combustíveis. Por isso, impressiona ainda mais neste artigo "The big drop: Trade and the Great Recession" o trecho:
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"56% of the real drop in exports is in motor vehicles and capital goods. Raw materials represent another 24% of the drop. Motor vehicles and capital goods represent 62% of the real drop in exports."
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Bem precisamos do contributo de todos, bem precisamos de uma indústria diversificada, para que possamos aguentar melhor os embates da vida. Precisamos de diversidade, porque só a diversidade traz a resiliência.

O mundo a preto e branco não existe.

No dia 11 de Setembro de 2001, enquanto acontecia o que todos sabemos, eu realizava uma auditoria a uma organização sem fins lucrativos na margem sul do Tejo.
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Recordo, das conversas informais que mantive durante a auditoria, o genuíno sentimento de dó e de piedade que os dirigentes dessa organização, todos vereadores eleitos, nutriam pelos explorados trabalhadores das fábricas do Norte.
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Lembrei-me dessa conversa na passada quinta-feira. Por volta das 14 horas, ao dirigir-me para a porta da recepção de uma fábrica onde ía ter uma reunião, dou com uma senhora, com uma operária, a instalar em várias janelas do edifício... raminhos de maias.
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Mas não era só "botar" umas maias como dizia a minha avó, era também o cuidado e compenetração com que o fazia.
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Por que se colocam as maias? Segundo a tradição, tal protegerá os bens que nos são caros e queridos.
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Acham que foi o dono da fábrica que lhe pediu para colocar as maias? Ou terá sido por iniciativa própria?
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Os vereadores de 2001 não teriam dúvidas quanto à resposta.
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Esta manhã voltei a recordar todo este pensamento por causa desta notícia do Público de hoje "Suspensão do trabalho chega amanhã à Oliva". Impressiona ler o como após 36 anos as pessoas ainda recordam com orgulho a empresa que foram, e listam as benesses que usufruiam.
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Em 1990 um formador contava-me que tinha realizado uma formação para funcionários de uma empresa pública no ramo do gás e tinha sido surpreendido por um grupo de pessoas que 16 anos depois ainda continuava a ser, no seu interior, e continuava a envergar a camisola da Gás Cidla (nacionalizada em 1975).
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O mundo a preto e branco não existe.

Até a Apple!!!

A Apple é um dos exemplos actuais de uma marca de culto.
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Uma marca que não é só uma etiqueta, e que continua a ser suportada por um produto.
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Pois, segundo Thomassen & Lincoln, até a Apple fica preocupada com o poder das marcas brancas... esta designação já não faz qualquer sentido.. com o poder das marcas dos retalhistas.
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"Recently we heard that even Apple Inc was worried about Private Label on the internet – a brand you would expect to be insulated from such matters. However, in the UK the major online retailer Dixons, which until recently had been the largest high-street retailer until it switched overnight to the web, launched its own Private Label MP3 player. Rumours abound that at one stage it was outselling Apple’s iPod – a previously undentable market leader. If these rumours are true, nobody and no product are sacrosanct from the Private Label invasion. The internet has made Private Label a reality for retail brands and maybe nowhere is this clearer than at Tesco, which has one of the UK’s most visited websites"
...
"One of the most interesting things to emerge (com base num estudo, o S&S X report) is the difference between shoppers and brand owners when asked the reasons why they buy Private Label. Shoppers cite mainly value for money and price.
Brand owners cite availability, store presence and retail equity. They even mention lack of product availability and better products. Seems we have very different perspectives on reality."
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E para reflectir, mais uma citação do livro:
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"When you ask retailers why people choose Private Label, apart from price and quality, they tend to focus on packaging and trust. The trust reference is particularly interesting as this is the very essence of a brand – and the very territory they can least afford to lose ground in."
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Quando eu vou ao supermercado e vejo lado a lado, esparguete Pingo Doce a 49 cêntimos e esparguete Nacional a 89 cêntimos, pergunto-me "Onde está a diferença? No produto ou na marca?" Ás vezes até procuro na embalagem referências que a diferenciem tais como efeitos para a saúde... mas nada!!!

Contar histórias, desenvolver narrativas

Há dias no Blasfémias, João Miranda recordou este discurso da dona de casa:


Nos últimos 20 segundos do vídeo as palavras de Tatcher são acompanhadas por imagens de gente anónima que pretendem representar, concretizar o que as palavras vão dizendo.
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Rapidamente nos lembramos deste discurso de Churchill (sobretudo dos últimos 3/4 minutos), deste outro de Luther King, também deste outro escrito por Shakespeare e posto na boca do rei Henrique V antes da batalha de Azincourt (como eu gosto deste discurso, reparem no conteúdo da mensagem a partir dos 50 segundos: imagens, imagens, imagens... do futuro. We few, we happy few, we band of brothers...)
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Estes discursos que motivam, que dão ânimo para as dificuldades não são prescritivos, não dizem o que vai ser feito, como vai ser feito. Levam-nos a viajar mentalmente para o futuro e inundam-nos de imagens desse futuro desejado, e os ouvintes começam a ver esse futuro, começam a perceber qual o ponto de chegada, qual o destino.
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O que estes discursos têm em comum é uma história, contam uma história do futuro. Contam uma história simples do futuro, uma história com poucos detalhes, quanto menos detalhes mais os ouvintes se colocarão a eles próprios na história e poderão rever-se como seus protagonistas.
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O discurso de Tatcher fez-me voltar à prateleira e procurar o número de Maio de 2004 da revista Harvard Business Review... um artigo de Stephen Denning "Telling Tales":
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"Analysis might excite the mind, but it hardly offers a route to the heart. And that's where we must go if we are to motivate people not only to take action but to do so with energy and enthusiasm. At a time when corporate survival often requires disruptive change, leadership involves inspiring people to act in unfamiliar, and often unwelcome, ways. Mind-numbing cascades of numbers or daze-inducing PowerPoint slides won't achieve this goal. Even the most logical arguments usually won't do the trick.
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But effective storytelling often does. In fact, in certain situations nothing else works."
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Continua
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Estão a ver quem caçou em África, as histórias que contam, os exageros, as metáforas, os cheiros... estão a ver os velhos, muitos anos depois, a arregaçarem as mangas e a mostrarem as cicatrizes, quais medalhas especiais, que conquistaram em Azincourt no dia de São Crespim/Crespiniano? Estão a ver os seus olhos a brilhar?

Isto é que vai ser uma guerra a sério!

"Ingleses da Tesco apontam baterias à Jerónimo Martins na Polónia"

Tradição é tradição

Um título

Um pensamento.
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Liedtka tem um artigo memorável sobre estratégia com um título do género, tudo o que preciso de saber sobre estratégia aprendi-o num único dia no zoo.
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Ao ler Thomassen & Lincoln nasce um título na minha mente de forma recorrente, tudo o que preciso de saber sobre como captar e seduzir clientes numa loja aprendi-o numa tarde a apanhar amoras para uma tarte.
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Durante quantos milhões de anos andaram os nossos antepassados a catar bagas, frutos, raízes,... até que ponto as compras que fazemos não são um prolongar dessa actividade de pesquisa, procura, escolha, prova, ...
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E se fomos nómadas... lá se vai a fidelização do cliente...

Um factor crítico ...

... a fazer parte do "causal background" que traça o leito por onde fluirá o futuro das organizações e das pessoas.
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"Europe's age crisis begins to bite"

Harper Lee

A 28 de Abril de 1926 nasceu Harper Lee, autora do livro To Kill A Mockingbird, um dos preferidos da minha mãe.
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Uma jóia que retrata um tempo, por um lado cruel - com tudo o que o racismo e o preconceito traz de injusto e mau. E, por outro lado inocente - a descoberta, a curiosidade, a aventura, a amizade, o medo do desconhecido.
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Deve ser muito aborrecido...

... todos os dias, ou quase, a realidade desmentir os comentários radiofónicos e televisivos.
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"Preço das casas cai para o valor mais baixo em seis anos" vs as homilias diárias de Peres Metelo

A absurda ideia da redução de salários

Atenção ao interessante artigo no Jornal de Negócios de ontem "A absurda ideia da redução de salários".
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Concordo com algumas das ideias veículadas pelo autor, discordo de outras:
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"As causas da baixa produtividade não residem nos salários, mas nas componentes não salariais dos custos de produção e na qualidade da gestão."
(Moi ici: Não podia estar mais de acordo. Quando se pensa em produtividade, 90% das pessoas pensam em reduzir custos, em ser mais eficiente, em produzir mais do mesmo na mesm unidade de tempo. E julgo que o autor ainda anda por aí, ainda julga que uma boa gestão, disciplinadora, enquadradora, fará com que a produtividade aumente. Verdade? Verdade!
Mais eficiência resulta em maior produtividade.
Então, qual o salto de produtividade à custa da eficiência que teríamos de dar para para passar de $27,3/hora em Portugal para os $43,3 entre os nossos parceiros europeus?
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Jamais dans la vie!
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Eu quando penso em produtividade não olho para o denominador, para os custos e para a eficiência. Isso é peanuts!!!
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Olho, olhem, para o numerador, para a criação de valor, para a eficácia. Quem é que decide o que produzir? O operário? No way!)
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"Considerando os mecanismos económicos relevantes, os salários baixos são uma das causas profundas da baixa produtividade e não o contrário."
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(Moi ici: Não concordo que sejam uma das causas!)
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"A produtividade aparente do trabalho resulta mais da organização e opções empresariais do que da habilidade intrínseca do trabalhador. A produtividade é, acima de tudo, um problema da gestão como o atestam as enormes - e às vezes espectaculares - diferenças que registamos entre as nossas empresas"
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(Moi ici: Exactamente! Agora, como sair deste buraco? Aumentando os salários à cabeça? E quem garante que essa é a receita que fará com que a produtividade aumente?
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E se as empresas que sobrevivem à custa dos salários baixos (Reparem escrevi sobrevivem não escrevi vivem ou prosperam, basta recordar este gráfico) não tiverem as competências para dar a volta e trabalharem em patamares que sustentem salários altos? Fecham! Então, por essa ordem de ideias esta crise que vivemos há mais de 10 anos está precisamente a fazer isso, a eliminar paulatinamente as que não conseguem subir na cadeia de valor. Então, segundo esse raciocínio pergunto, por que é que os governos apoiam as empresas em risco de falência?
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Quantos mais apoios, maior o atraso na renovação do tecido empresarial!)

O futuro das marcas

Alguns trechos que ficaram da leitura dos capítulos iniciais do livro "Private Label" de Lincoln & Thomassem como referimos ontem:
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"Health. The significant linkage in consumers’ minds between ‘fresh’ and ‘healthy’ provides another potential platform for the future growth of Private Label. We will talk about this later, because the health issues represent a fundamental shift in today’s society, a shift of such magnitude as has not been seen for many a year. It provides significant opportunities for brands and retailers, particularly when they work together."
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Da próxima vez que forem a um hiper ou supermercado, vejam o preço das amoras, ou dos mirtilhos, ou das groselhas.
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Já repararam no teor em ómega 3 do óleo de linhaça?
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Já repararam no poder dos morangos contra o mau colesterol? Sabem o que é a quinoa?
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Deixar de vender alimentos e passar a vender alimentos que fazem bem à saúde!!!
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As marcas queixam-se do Private Label ... mas as marcas só surgiram há cerca de 100 anos, antes disso tinhamos... Private Label, a marca do lojista!
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Ainda hoje empresas de vinho do Porto engarrafam marcas com mais de 150 anos que são o nome de lojas tradicionais inglesas.
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O mundo dá muitas voltas, o desafio é: como é que as marcas podem competir com o Private Label?
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Como é que as empresas podem competir com a Roménia ou com a China?
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Exactamente! We shall see!
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O comércio tradicional queixa-se dos centro comerciais porque lhe roubam os seus clientes.
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E como são as prateleiras e montras do comércio tradicional?
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"Involvement. Shoppers are into shopping in a big way. It’s often the leading social event of their lives, however sad that may be. Boring old shelves have had their day. And supermarkets have increasingly to lead the way in adding excitement and entertainment in people’s lives."

Competir no terreno que dá vantagem ao adversário

Isto não é estratégia.
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Isto é instinto.
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Isto é a mesma resposta que muitas PMEs, incapazes de se renovarem, têm dado ao longo dos últimos 30 anos com resultados catastróficos.
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No DN "TAP responde à Easyjet e baixa preços para a Madeira"

Solução à portuguesa

Em vez de assumir o conflito, em vez de clarificar... passar a mão pelo pêlo, deixar tudo em águas de bacalhau.
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No Diário Económico "Cimpor alarga administração para evitar guerra de accionistas"

A nossa crise

A isto é que se chama uma economia submergente.
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"Portugal deverá cair este ano para a 33ª e última posição no "ranking" de riqueza criada por habitante das economias avançadas, revelam as últimas previsões do Fundo Monetário Internacional (FMI). Entre 2000 e 2008, Portugal recuou da 18ª para a 32ª posição. Este ano, arrastado pela crise, tocará no fundo, ultrapassado pela Eslováquia, destina o Fundo."
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No sítio do Jornal de Negócios.

Scary stuff ou fantasmas estatísticos?

"Salários em Portugal têm o maior aumento da década" vs "Two-thirds facing a pay cut or freeze"
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Something is wrong here!!!!

Criar a oportunidade

Já o escrevi aqui várias vezes: Gosto de estudar o mundo da grande distribuição, porque o que lá se passa, mais tarde ou mais cedo vai passar-se para os outros sectores.
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Assim, iniciei-me na leitura de mais um livro da dupla de Lincoln & Thomassen "Private Label - Turning the retail brand threat into your biggest opportunity"
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A introdução do livro começa com um texto que bem pode ser aplicado a quem nos dias de hoje assiste ao colapso da procura no seu sector de actividade:
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Os autores apelam a procurar o outro lado. Se de um lado temos uma crise, qual é, ou melhor, qual será o outro lado ou o lado reverso?
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Se de um lado temos a crise, no lado reverso teremos a oportunidade, ela pode lá estar à espera, ou tem de ser criada:
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Primeiro a ameaça (a analogia entre a evolução da Private Label e o actual colapso da procura)
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“Private Label has been growing at least at twice the rate of famous household brands over the past 10 years. In fact, there is much talk these days about the growth of Private Label or ‘retail brands’ around the world. Or maybe we should say PRIVATE BRANDS. Because brands indeed they are at the end of the day.”
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Sobrevivência, sobrevivência, sobrevivência…
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“Survival for today’s brands against the inexorable growth of Private Label everywhere you look, and increasingly in every category.
Survival for retailers if they don’t have the best Private Label brand offerings for their shoppers to keep them locked in and loyal to their banner. Survival for manufacturers if they don’t have enough capacity utilization to justify their investments. Survival for agencies as Private Label communications lead to a significantly reduced overall expenditure and perhaps more tactically driven shopper marketing activity.
Survival for marketers as they increasingly feel the squeeze and query their role in a world where consumer packaged-goods brands seem to be losing their salience and appeal.”
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O colapso da procura pelos nossos produtos pode ser visto como a nossa perda de quota de mercado para um concorrente fantasma. Há que abandonar a postura defensiva e criar o futuro desejado:
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“But let’s forget talk of survival. Let’s turn this issue on its head and seize the opportunity that it represents. Opportunity for brands to reinvent themselves through dramatic innovation. Opportunities for retailers to truly innovate their offerings. Opportunities for manufacturers to optimize their production capacity. Opportunities for agencies to reinvent communications. Opportunities for all of us as shoppers to get ever-better-value offerings. Opportunities for everyone to drive the key forces shaping today’s and tomorrow’s society.
Yes, Private Label isn’t a curse. In fact it may well be a gift. A gift that forces all of us to re-examine the status quo. A gift that forces us to move positively with some of the key major forces shaping today’s society and work more effectively and collaboratively together.
Our reverse side from survival is simply opportunity.”
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O livro promete... vai fazer-me companhia hoje no comboio.

Não há acasos!

Tonight is not an accident.
There are no accidents.
We have not come here by chance…

Quem me conhece, e quem conhece os meus métodos.... percebe a mensagem.

Também acerca do 25 de Abril?

Quando és novo dizem-te,
Tens potencial;
Quando és velho,
Elogiam-te pelo que fizeste.
Procura que sempre te digam,
Tens potencial.

Escolha, acaso e inevitabilidade em estratégia (parte III)

Uma última reflexão sobre o artigo "Choice, Chance, and Inevitability in Strategy" de Mark de Rond e Raymond-Alain Thietart publicado pelo Strategic Management Journal em Fevereiro de 2007

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Os autores apresentam este esquema para relatar as suas conclusões (ver parte II):

Formulamos uma estratégia para termos um caminho, para podermos fazer a viagem entre o presente que somos e o futuro desejado que aspiramos a ser.
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Formular uma estratégia significa escolher. Escolher tendo em conta que estamos sujeitos a restrições e que existe um "causal background" que não pode ser contrariado e que tem de ser respeitado... direi mais, que tem de ser aproveitado e manobrado a nosso favor.

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Não podemos prever o futuro numa bola de cristal:

OK! Por issso, gosto de recorrer à análise PESTEL (Politica, Económica, Social, Tecnológica, Ambiental, Legislação), para identificar um conjunto de factores que farão parte do "causal background":

Depois, procuro identificar relações de causa-efeito entre esses factores:

Depois, recorrendo a factores retirados de uma análise SWOT (as oportunidades e ameaças que são o que está lá fora, no exterior) e a um brainstorming criamos uma descrição pobre, parcial e incompleta do "causal" background:

Este "causal background" é muito forte! É muito mais poderoso que qualquer vontade de uma PME!

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Uma PME não pode lutar contra o "causal background", mas pode, ao analisá-lo, aperceber-se de que existem:

Ventos com direcções privilegiadas.

Correntes e marés muito prováveis.

Uma PME pode ser como uma frágil casca de noz no meio do oceano de "causal background" mas se perceber quais as correntes e marés, quais os ventos e sua direcção, poderá fazer escolhas que aproveitem bem, que aproveitem melhor, conjugando os pontos fracos e fortes internos, a realidade potencial do "causal background".

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O acaso, obriga-nos a ter em conta que o caminho para o futuro não é uma linha recta como reflectimos aqui.

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Ás vezes é assim ...... e outras, assim:

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E nestes tempos de CAD, temos de voltar ao estirador e ajustar a estratégia e deitar fora o que não resulta e, desenvolver ainda mais o que está a dar certo.

Gente positiva

Gente ambiciosa que sonha deixar marca:
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"Acabou o curso em 1999 e trocou a experiência que vinha a desenvolver na Barros, Almeida & C.ª, empresa responsável pela conhecida marca de Porto Barros, para onde foi fazer um estágio curricular. Acabou por se vir embora na terceira vindima, em 2001, porque não resistiu ao apelo do Douro [na Barros, estava mais vezes por Vila Nova de Gaia] e porque a Adega de Favaios tinha um "projecto muito aliciante e motivador" que passava por construir e desenvolver um novo centro de vinificação."
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No Público de hoje "Na Adega de Favaios "não há limites para desenvolver novos produtos""

Desactualizado!

Afirma o site do Público que só este ano nos Estados Unidos já faliram 27 bancos "Em três meses, faliram 27 bancos nos EUA "
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Lamento, mas a contagem já vai em Bank Failure 29: First Bank of Idaho, Fsb, Ketchum, Idaho

Escolha, acaso e inevitabilidade em estratégia (parte II)

Ainda retirado de "Choice, Chance, and Inevitability in Strategy", este trecho de poesia:
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"1. Causality is a necessary condition for freedom of choice. So as to make strategic choices we must believe them (when acted upon) to be able to change the course of events.
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2. Chance coincidences can open up new avenues fo future choice.
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3. Strategic choice is itself insuficient to account for strategy. Choice, like chance, is a contributing, background-dependent factor.
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4. Causal backgrounds are necessary in order for us to interpret and exploit chance events. After all, chance coincidences are only ever meaningful in the context of a particular causal background"
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"Strategic choice is contingent on causality, on the belief that strategies have causes as well as consequences (Conjecture 1). The significance of causal background secures it a place at the center of our model. It is a necessary condition not just for strategic choice but also for exploiting chance coincidence (Conjecture 4). Clearly, choice alone is not sufficient to account for strategy formation (Conjecture 3). Choice and chance, in turn, leave residues on this causal background insofar as this background reflects past choices and chance coincidences. Strategic choice and chance exist in a relation of sufficiency according to which chance coincidence can, but need not, open up new avenues for future choices (Conjecture 2). Where causal background is sufficient to determine a particular outcome we speak of strategic inevitability."
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Ou seja, os decisores fazem opções, escolhem, por que acreditam que essas decisões influenciarão o curso dos acontecimentos. Os decisores têm de acreditar que as suas escolhas são livres, senão não vale a pena optar. No entanto, acreditam que as suas decisões estão sujeitas a restrições
várias.
Em simultâneo, esses mesmos decisores reconhecem que estão dependentes de variáveis que não dominam. As estratégias emergem como o resultado de interacções não planeadas entre as consequências das escolhas de vários actores por vezes não relacionados entre si.
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Continua com: o oceano, as correntes, as marés, os ventos, a casca de noz, os cenários e as opções estratégicas.

Chama-lhes burros!!!

Postal dedicado ao José Silva do Norteamos.

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"Guest post: Breaking news - China has been secretly stocking up on gold"

ou

"China gold reserves apparently doubled"

Promover a mudança!!!

Não há acasos, após preparar o texto do postal anterior, descubro este artigo na revista The McKinsey Quarterly "Corporate transformation under pressure" de Josep Isern, Mary C. Meaney, e Sarah Wilson, onde se pode ler:
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"It’s relatively rare for transformation programs to succeed; many surveys, including our own, put the success rate at less than 40 percent. Our recent research, however, underscores the fact that certain tactics promote successful outcomes. The most important tactics are setting clear and high aspirations and targets, exercising strong leadership from the top, creating an unambiguous structure for the transformation, and maintaining energy and involvement throughout the organization. Companies that used all of these tactics succeeded more than 80 percent of the time."
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"Clear, stretch targets
Defining a transformation to create a sustainable step change in a company’s performance and health unites the disparate elements of organizational change."
…
(Moi ici: Os adultos não querem ser tratados como crianças. Adultos tratados como crianças reagem como crianças. Falinhas mansas, biombos e conversa da treta não resultam. Falar olhos nos olhos – reparem como o administrador da empresa X, entrevistado para a SIC-N hoje de manhã, ao explicar os despedimentos que ia fazer, nunca olhava a jornalista ou a câmara, olhava para o chão – Temos problemas… quem não os tem? Mas temos objectivos e temos um caminho para os atingir)
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“A clear structure for transformation
The magnitude of the challenge can paralyze companies embarking on a transformation. Where to start? What and how to prioritize? How to allocate tasks across the organization? These problems are particularly severe at crisis-plagued organizations fighting fires on a number of fronts.
Leaders therefore need to outline clear themes whose objectives will collectively achieve the overall aspiration. These themes should be broken down into specific initiatives, and the company should make it clear how the initiatives will be sequenced and how they will relate to one another. This approach makes change seem not only manageable and realistic but also personal and exciting.
(Moi ici: Reparem como um BSC da 3ª geração pode ajudar a fazer a diferença: um mapa da estratégia que ajuda a concentrar e a encadear e sintonizar uma série de desafios num todo com lógica e harmonia; um conjunto de iniciativas que se relacionam umas com as outras e que contribuem para o mesmo objectivo global)
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“Maintaining energy and involvement
A timetable of three to five years, typical for the overall aspiration of a transformation, can seem too distant for managers and employees preoccupied by short-term pressures. The next challenge is therefore to take the overall aspiration, as well as the themes and initiatives, and translate them into descriptions of what the company will look like at various points along the journey—the projected halfway mark, for example.
(Moi ici: Em linha com uma das nossas mensagens mais repetidas “Começar pelo fim!” Puxar em vez de empurrar, CAPD em vez de PDCA)
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“Rearticulating goals in this way is desirable for two contrasting reasons. On the one hand, the midpoint is sufficiently close at hand to be described in highly tangible and specific ways. Such concreteness, which isn’t characteristic of longer-term visions, helps employees to see the way forward and to feel personally accountable for specific targets. On the other hand, the fact that this intermediate target is just a station along the way reinforces its status as something to be not just achieved but also surpassed. An overall goal of one million new customers in three years might, for example, be broken down into progressively more demanding annual targets.”
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(Moi ici: E voltamos ao mapa da estratégia, como descrevo na nossa metodologia “Vamos contar uma história”)
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“A good transformation story is another step to bridge the gap between top management and the rest of the organization. Typically using metaphors and analogies to explain what’s at stake, the story addresses three key aspects: the case for change, the challenges and opportunities ahead, and the impact of change on individuals. The story should be written by the leadership in prose, not bullet points.”
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(Moi ici: E acabamos com Agostinho da Silva e com Kotter. Mudamos e promovemos a transformação nos outros e nas organizações quando apontamos à emoção, ao coração e não nos ficamos só pela razão)
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“. Good stories also confront the emotional angle—the need to bid farewell to cherished habits and routines and to embrace a different, and perhaps initially uncomfortable, future.
As the transformation progresses, a combination of energy and ideas is crucial if an organization is to maintain its momentum. The power of the big idea is implicit in the aspiration.”
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Como escrevi este postal enquanto os jovens fazem o exame: Boa Sorte!!!

Instilar um sentido de urgência!

Passei esta semana a tentar convencer um conjunto de jovens, que um dia estarão inseridos em organizações, a não pactuarem com a pacatez habitual do nosso país.

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Espero que um dia possam injectar nas organizações onde estejam o 'zest', a sensação e o sentido de urgência para fazer a diferença, para mudar, para transformar...

... e que não sejam contaminados pelo nosso ritmo habitual.
Para eles dedico o extracto que se segue:

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"Speed is an asset. Not only because working fast means that one is ready sooner, but also because speed has an intrinsic value in the problem-solving process. Speed imposes discipline, it forces one to choose the really relevant analyses. Speed ensures that from the outset the team members make an estimate as to the outcome, which sometimes means discovering that further analysis is pointless. Speed creates enthusiasm and momentum, it brings team members closer together and makes us awake and alert. The leading strategic advice firms move quickly, and not only to limit costs. In a strategic project we must aim for that healthy acceleration of the heartbeat that accompanies a tight deadline.

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Without a deadline there is no momentum. You can carry out a comparative cost analysis in three days, if you keep your options open and are endowed with a good feel for real relationships. But you can just as easily take a week to do it and we would not seek to contradict anyone who claims that a month is needed. But anyone who really wants to do a good job – and after all, who doesn’t want to do a good job – will take a year. Without a deadline three days become a week, or a month, or a year."

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Trecho retirado de   "The Craft of Strategy Formation" de Eric Wiebes, Marc Baaij, Bas Keibek e Pieter Witteveen.

Fidelizar não é prender

A propósito de A Sonae deve estar mesmo desesperada! este artigo de opinião no DE de hoje Erros sob pressão

Animador hem (a contagem continua)

"Germany's slump risks 'explosive' mood as second banking crisis looms"

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"Swiss risk advisers Independent Credit View said a "second wave" of debt stress is likely to hit the UK and Europe this year as the turmoil moves from mortgage securities to old-fashioned bank loans. A detailed "stress test" of 17 lenders worldwide found that European banks have much lower reserve cushions than US banks, leaving them acutely vulnerable to the coming phase of rising defaults. "The biggest risk is in Europe," said Peter Jeggli, Credit View's founder."

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"The Americans are ahead of the curve. European banks are exposed to US commercial real estate and to problems in Eastern Europe and Spain, where the situation is turning dramatic. We think the Spanish savings banks are basically bust and will need a government bail-out," said Mr Jeggli."

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XIV)

Ricardo Arroja: "Há já alguns meses que ando a escrever acerca da subida de impostos que se avizinha - aqui no Portugal Contemporâneo e também no Mercado Puro. Os indícios são evidentes. Repare-se, por exemplo, no que está a acontecer no Reino Unido, cuja política tem sido a referência do Governo de José Sócrates na resposta à crise."

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E sobretudo: "Infelizmente, uma vez mais, a superficialidade da crítica política e do debate intelectual em Portugal é evidente. Em lugar de confrontarem o senhor Primeiro Ministro com a inevitável subida de impostos, suportando-se nos respectivos estudos e na história do passado, a opinião pública prefere perder horas intermináveis a discutir se "o Presidente quis dizer isto ou aquilo" e se "as indirectas do Primeiro Ministro foram dirigidas a este ou àquele"! Enfim, uma novela desinteressante e sem consequências práticas, ao contrário, por exemplo, da subida dos impostos cujo impacto será sentido no bolso de todos nós (e não apenas no caso dos administradores de empresas, conforme se propagandeia por aí)." (aqui)

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Bruno Alves: "Não foi a crise que fez com que o Estado português consuma metade da riqueza produzida pelos cidadãos. Não foi a crise que fez com que qualquer pessoa ou família esteja seja obrigada a endividar-se para a vida inteira, porque não tem alternativa a comprar casa. Como não foi a crise que fez com que, apesar de o Estado cobrar cada vez mais impostos, estes continuem a ser insuficientes para cobrir as imensas despesas do Estado (ao mesmo tempo que estas continuam sem garantir que os serviços que financiam funcionem como deve ser). E claro, quando a crise passar, continuará ser difícil arranjar emprego em Portugal; muitos portugueses continuarão sem acesso a bons cuidados de saúde; o Estado não deixará de obrigar um número cada vez menor de pessoas a abrir mão de uma parte cada vez maior do seu rendimento, para financiar as pensões (cada vez mais pequenas), de um número cada vez maior de reformados. Quando a crise passar, e outros países começarem a ver a sua economia a crescer, por cá, a crescer, só mesmo os problemas." (aqui)

Escolha, acaso e inevitabilidade em estratégia (parte I)

Quando iniciamos um projecto de transformação estratégica numa empresa, consciente ou inconscientemente, acreditamos que podemos fazer a diferença.

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Acreditamos que é um bom investimento porque partimos do princípio que conseguimos influenciar o futuro da empresa.

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Como dizia Peter Drucker, a melhor forma de prever o futuro passa por não ficar à espera do que vai acontecer ou do que pode acontecer, mas sim por criar, desenhar e construir o futuro desejado.

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Ao mesmo tempo que tento injectar esta mentalidade proactiva, que nem sempre está presente nas organizações, lembro as palavras do Eclesiastes: humildade, afinal de contas não somos deuses!

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Ou seja, temos de acreditar que podemos influenciar o futuro de uma organização, mas em simultâneo, não podemos acreditar que temos poderes sobrenaturais e que tudo vai correr como planeado.

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Há aqui um equilibrio e mesmo alguma contradição: acreditar que e ao mesmo tempo não acreditar ou recear.

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Este é um tema que me fascina! Por isso, foi com satisfação que encontrei o artigo "Choice, Chance, and Inevitability in Strategy" de Mark de Rond e Raymond-Alain Thietart publicado pelo Strategic Management Journal em Fevereiro de 2007:

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"Strategy is predicated on causation, on the belief that events have causes as well as consequences. Managers make choices precisely because they believe these to contribute substantially to the performance and survival of their organizations. They must do so in the belief that these choices are freely made. After all, strategy would seem pointless in a deterministic universe  where yesterday's events dictate today's  (as indeed it would be in a completely random world in which there was no discernible connection between choices and consequences). If choice is to make a genuine difference then the world needs some structure, yet not so much as to render it deterministic."

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Continua.

Bons comentários

"Spain’s Falling Prices Fuel Deflation Fears in Europe"

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A forma como o artigo termina fez-me lembrar Ambrose Evans-Pritchard. Daí ter ido à procura do seu último comentário no Telegraph "Britain in elite company with budget blues".

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No entanto, o que mais apreciei não foi a prosa de Ambrose, mas um delicioso comentário de um dos leitores:

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"Reading your column is like therapy. The financial world is on the brink of complete implosion: CDOs on money center banks are decompressing at an alarming rate, commercial property holders are falling like flies, the US Treasury has all but said that insurance companies are the next to implode. The realization must be coming to people is that nothing is too big to fail, and sovreign debtors are just another domino to fall. 

Meanwhile, the SP500 is up today. The plankton, swimming in a sea of delusion, are soon to be pulled to the bottom by an ill current..."

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Um outro comentário delicioso é este:

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Labour plan for for Good times: (Moi ici: Portuguese governments (from rigth and left) plan for Good times:

Tax more, Borrow more, Spend more

Labour plan for Bad times:

Tax even more, Borrow even more (Get Bank of England to buy it Moi ici: Get CGD to buy it), spend just as much

Now what's next...?

Equilibrio

Do artigo "Japanese Exports Fell in March" destaco um trecho que me deixou a magicar no que li:

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""However, the worst of the decline in exports may be over. Exports to China are falling at a slower pace and may improve further due to the Chinese government's stimulus package.""

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A Elaine, pessoa que usa muito, e sabe usar, a referência à mitologia grega, costuma escrever sobre a balança, costuma escrever sobre a necessidade de equilibrio.

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O Japão, um país rico, um país super desenvolvido, ... precisa de ... precisa do esforço dos países importadores??!!!!. Foi isto, também, que nos trouxe até aqui.

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Então, e os consumidores japoneses? Não consomem? 

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Por que não consomem? Eu tenho uma teoria...

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Se a receita de Vitor Bento, Silva Lopes, Ferraz da Costa e tantos outros fosse aplicada... como é que ficávamos?

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Mais competitivos para as exportações!!!

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E por cá? Como ficaria o consumo?

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Será que os japoneses fizeram este percurso nos últimos anos?

No meio do Atlântico...

... em pleno Atlântico Norte descubro este artigo "Gerir o numerador" no Diário Económico de hoje.

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Quer-me parecer que finalmente alguém começa a ler este blogue... leiam o artigo, reparem no vocabulário usado e comparem com o vocabulário usado neste blogue.

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Vão lá acima ao campo "Pesquisar neste blogue" e experimentem o que sai com as palavras "numerador", "denominador", "Rosiello", produtividade.

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Por isto é que nunca me arrependi de não ter ficado a trabalhar na universidade....

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É muito lenta, para o meu ritmo... demora muito tempo a lá chegar!

10 anos... de um livro espectacular!

"The Experience Economy"

Proposta de valor em tempos de crise (parte II)

"In recessions, companies must understand customers' shifting needs and then adjust their communications strategies and offering."
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"Marketers should segment customers according to their recession psychology (from fearful to carefree) and how they categorize their purchases (from essentials to expendables)"
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Trechos retirado de "How to Market in a Downturn" de John Quelch e Katherine Jocz no número de Abril da Harvard Business Review.

Proposta de valor em tempos de crise (parte I)

Aranha, acerca das propostas de valor em tempos de crise, e acerca da existência ou não de espaço para a proposta de valor da intimidade com o cliente este pormenor:

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"When sales start to decline, companies shouldn’t panic and alter a brand’s fundamental proposition or positioning. For instance, marketers catering to middle- or upper-income consumers in the pained-but-patient segment may be tempted to move down-market. This could confuse and alienate loyal customers; it could also provoke stiff resistance from competitors whose operations are geared to a low-cost strategy and who have intimate knowledge of cost-conscious customers. Marketers that drift away from their established base may attract some new customers in the near term but find themselves in a weaker position when the recession ends. Their best course is to stabilize the brand. Even cash-poor firms would be wise to commit a substantial portion of their marketing resources to reinforcing the core brand proposition. Reminding consumers of how the brand matters can add to the cushion provided by previous investments in building the brand and customer satisfaction."

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Trecho retirado de "How to Market in a Downturn" de John Quelch e Katherine Jocz no número de Abril da Harvard Business Review.

A migração de valor...

... leva as organizações a repensarem os seus modelos de negócio.
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A PepsiCo resolveu fazer algo agora que foi feito pela The Coca Cola Company há vários anos:
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"PepsiCo announced early Monday that it is offering to buy the shares in its two main bottlers that it does not already own for about $6 billion, in an unwinding of its decade-long strategy of separating bottling from its main soft-drink business.
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The soft-drink giant said that with the shifting markets, especially with consumers moving away from carbonated beverages toward juices and waters, it needed to become more agile in responding to demand."
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"“We believe that by reshaping our business model we can significantly improve our competitiveness and our growth prospects,”"
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Será que vão a tempo? Será que aquilo que resultou no passado, com outra cultura, vai resultar agora?

Eufemismos!!!

"Querido Líder!"
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"Os nossos irmãos soviéticos!"
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Eufemismos!!!
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Somos os colectores de impostos, enviados pelo Princípe João, e estamos aqui, como "gestores de cliente" para vos acompanhar e apoiar... saxões.
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No Jornal de Negócios "Fisco vai ter "gestores de cliente" para acompanhamento dos grandes contribuintes"

Ram Charan on Leading Now

Na revista Business Week "Ram Charan on Leading Now":

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"In these times more than other times, first and foremost is demonstrating personal integrity and maintaining your personal credibility."

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"Tell people the truth. Gather information—from customers, from your customer-facing employees, from sources outside the firm. Talk to employees throughout the company; listen to their viewpoints and engage them. When you have a firm picture of reality, share it. Tell people the reality—if the company doesn't take action now and cut some jobs, even more good people will lose jobs later. In this environment, the entire company could fail as a result of a leader failing to make hard decisions when they're needed.

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If you have to make layoffs, make them in a fair, open way. Be frank; explain what's happening on the outside and why layoffs are necessary to protect good people and good jobs.(Quantas vezes isto acontece? Dar a cara, falar, explicar, não enviar uma segunda ou terceira figura, aguentar o embate de peito aberto)

Authenticity is always important but now it's absolutely critical. Leaders, wherever they sit in the organization, have to demonstrate rock-solid integrity, honesty, and the ability to confront reality.

Sinto-me preso... cada vez mais preso (parte III)

No minímo vamos ter um cacerolazo!

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Com recessão económica, desemprego de dois dígitos, défice incomportável, endividamento explosivo, impostos a subir, e do outro lado a insensatez Popós novos para os senhores deputados
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Eu alinho!

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XIII)

"Os cortes na despesa do Estado vão atingir 400 mil milhões de forints (1,3 mil milhões de euros) este ano e 900 mil milhões de forints (três mil milhões de euros) em 2010, através da eliminação de um mês extra de salários e pensões no sector público, do congelamento salarial para os trabalhadores do Estado e da redução de alguns gastos sociais, incluindo baixas por doença e abonos familiares."

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Este não esperou pelas eleições e já afirmou, ou as medidas são aprovadas, ou vai tudo para eleições.

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No sítio do Público.

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E por cá?

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Alguém tem a coragem para abrir o jogo antes das eleições?

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Alguém tem a coragem para perguntar a MFL, ou a Sócrates, pode ser já amanhã na RTP1.

Notícias de Tikrit

Recentemente, quando estive em Tikrit, adquiri o mais conhecido jornal da região.
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Nele pude ler:
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"De acordo com a primeira estimativa das Contas Económicas da Agricultura para o ano de 2008, o INE estima que o Rendimento da Actividade Agrícola em Portugal apresente um acréscimo de 4.8% relativamente a 2007."
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Nem dá para acreditar... com tanto choradinho que ouvimos de certos coitadinhos...

Bem lembrado

Acerca da produtividade, bem lembrado por Krugman "Reconsidering a miracle"

Mitos

Ontem ao final da manhã, enquanto fazia o meu jogging, ouvi na Antena 1 a já habitual lengalenga sobre a necessidade de aumentar a produtividade.
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Não podia estar mais de acordo!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!1
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Qual era a receita de Bagão Félix, que era quem falava, para aumentar a produtividade?




Já adivinharam?






Esta é tão fácil!









Exacto!



Exactamente, aumentando a formação profissional!




Por que é que ninguém pergunta a quem propõe essa receita, que ilustre com um caso real concreto como é que a formação profissional pode ajudar a reduzir o nosso gap de produtividade?
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"rain dance" (looks good, sounds good, smells good, tastes good, makes you feel good, is politically correct, but has no impact!)
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Ainda ontem, ao final do dia, ao folher mais um livro de Keith Lincoln & Lars Thomassen "PRIVATE LABEL - Turning the retail brand threat into your biggest opportunity", encontrei uma citação que vai direitinha para a coluna da direita neste blogue e que serve para responder a todos os que, como Bagão Félix, acreditam que mais formação profissional aumenta a produtividade:
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"The great enemy of the truth is very often not the lie – deliberate, contrived and dishonest – but the myth, persistent, persuasive, and unrealistic. Belief in myths allows the comfort of opinion without the discomfort of thought."

John F Kennedy, 35th president of United States, 1961–63

Da natureza dos escorpiões

Como já aqui referi várias vezes, oposição e situação são como escorpiões que não conseguem fugir à sua natureza.
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Por exemplo no sítio do Público:
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"A presidente do PSD classificou ontem como "chocante" a recessão de 3,5 por cento prevista pelo Banco de Portugal e considerou que o país é "refém" da "teimosia" do primeiro-ministro em "investimentos megalómanos"."
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Quanto à segunda parte da frase, não podia estar mais de acordo, mas concentremo-nos na primeira parte:
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Chocante?
Chocante porquê?
Se estivesse no poder ia ser diferente?
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Aqui: Suécia, Alemanha, Espanha Itália, França, Grécia, Hungria, Polónia, Republica Checa, Russia, China, India, Brasil, Estados Unidos.
Aqui: Eslovénia e Eslováquia.
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Qual seria a receita mágica que usaria que faria com que este país tivesse um comportamento divergente?
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Escorpião não consegue mudar a sua natureza...