A poluição da informação

Dois postais que me deixaram a pensar:
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"The Pollution of Information" no blogue Economist's View e "Japan’s butter saga: The government steps in" no blogue 26econ.com
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Comecemos pelo último: "After a three-month shortage, you’d think that butter prices would rise, and supply would increase. Instead the government has to force producers to increase output. Like I said before, there’s plenty of milk on supermarket shelves. Why is it necessary for the government to order firms to reallocate production toward butter? It seems that something is going wrong in the market (some kind of market failure), although I don’t really know what the basic problem is. "

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Para quem não sabe, o mercado agro-alimentar japonês é muito ineficiente. O governo japonês, para proteger a sua agricultura e auto-subsistência alimentar tem uma paranóia... basta comparar o rendimento por hectare das culturas agrícolas japoneses e tailandesas, por exemplo.

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Abordemos agora o primeiro postal:

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"The first case of information pollution is in the price system. This is something which is familiar to economists, though not under this name. The price system, however, is an information system in the sense that it tells people what to do that pays off for them. If the price system fails to reflect the realities of what economists call the system of alternative costs, it is likely to produce false decisions. "

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"A second source of information pollution results from the development of large scale organizations and the inevitable hierarchy which results. A hierarchy pollutes information, again because of a kind of distortion of the payoffs. A person rises in a hierarchy by pleasing his superior. He frequently pleases his superior by telling him what that superior wants to hear. Even at the subconscious level, therefore, there is a constant tendency for hierarchy to corrupt communications, and for necessary information to be filtered out before it reaches the top decision makers. The bigger the organization, the more likely are its top decision makers to be living in a wholly imaginary world."

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"The third form of information pollution might be described as the problem of saliency. All human beings suffer from some kind of information overload, and under these circumstances it is the dramatic and salient information which breaks through the barriers that we all set up against information input. Hence our images of the world are perverted in the direction of the dramatic and away from those things which happen to be true and important but are not dramatic"

Começar pelo fim

Proponho sempre que as organizações comecem pelo fim.
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Antes de se embrenharem no pormenor das actividades, as organizações devem primeiro definir o ponto de chegada, devem primeiro definir os critérios de sucesso.
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É absurdo deixar a definição dos critérios de sucesso para o fim. No entanto, neste espaço não nos cansamos de dar exemplos de quem elege as actividades como o mais importante, de quem ignora os critérios de sucesso, as metas.
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Não admira que depois, 10 anos depois, se discutam e se negoceiem critérios de sucesso, tal como Abraão negociou com Deus a salvação de Sodoma e Gomorra, para justificar monumentos à treta.
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Tudo isto a propósito do artigo do Público de hoje "IEFP considera análise à política de emprego limitada", onde se pode ler:
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"O Banco de Portugal (BdP) concluiu que os apoios à reinserção de desempregados têm tido efeitos quase nulos, mas o Instituto do Emprego considera a análise limitada, afirmando que contribuíram para uma redução média de um mês no desemprego. O presidente do IEFP, Francisco Albino, disse à Lusa que em termos globais a redução no tempo de desemprego foi em média um mês, considerando que este período "não é negligenciável".
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O BdP, que analisa entre 1998 e 2002 dois programas do Instituto de Emprego e Formação Profissional para apoiar jovens e adultos, concluiu que apesar de terem sido gastos milhões de euros foram quase nulos os efeitos das políticas de apoio à reintegração de desempregados, apontando que apenas em 1999, o Estado gastou mais de 90 milhões de euros para obter um balanço final "muito limitado", traduzindo-se numa "pequena redução" da duração média do desemprego. Divulgada ontem pelo Jornal de Negócios, a análise debruçou-se sobre os programas Inserjovem, para trabalhadores com menos de 25 anos, e o Reage para os restantes, e concluiu que sem eles os desempregados teriam ficado apenas mais 12 dias nessa situação."
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Agora é tarde de mais para argumentar se um programa resultou ou não, porque se não foram definidas à priori metas objectivas concretas, com as quais se possa comparar a situação à posteriori... agora é só retórica e oratória... conversa da treta.
Com metas definidas à priori... basta comparar o resultado futuro real com o resultado futuro desejado.
Como disse Churchill: “It's not enough that we do our best; sometimes we have to do what's required”.
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Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica

Já percebi onde é que cometi o meu erro neste postal O problema deve ser meu...
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O meu erro foi o de confiar nos jornalistas!
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Apercebi-me do erro ontem, ao ler esta crónica de Peres Metelo no DN "Um plano, mais tarde ou mais cedo".
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O que diz Peres Metelo?
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"O indicador de confiança dos consumidores, depois de uma queda, cinco meses a fio, entre os -37,9 em Novembro de 2007 e os -42,9 em Março último, dá um salto positivo para -33,4 em Abril. "
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Ok, mas quais são os números do INE?
Pelo texto de Peres Metelo percebo que ele se está a referir às médias móveis de 3 meses, não percebo é de onde é que ele desencantou o valor de Abril igual a -33.4?!
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Mas voltemos ao meu erro. O meu erro foi o de me deixar embalar na esquizofrenia da análise de resultados como happenings (não há acasos) e esquecer o padrão de comportamento, e esquecer a estatística.
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Mês após mês os resultados variam, umas vezes para cima, outras vezes para baixo. Variabilidade existe sempre.
A pergunta certa é: A variabilidade é sinal de ruído? (ou seja variação aleatória). Ou é sinal de mudança? (ou seja, variação significativa).
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A forma de responder à pergunta é elaborar uma carta de controlo para valores individuais. A primeira para testar a hipótese de variabilidade controlada (só variação aleatória)
E a segunda para testar o controlo da variabilidade da média.

Ambas as cartas ilustram um sistema em controlo estatístico.
Ou seja, podemos afirmar com uma elevada dose de segurança que, muito provavelmente, os valores do Índice de Confiança (IC) nos últimos 6 meses pertencem a um mesmo universo, não houve nem melhoria nem deterioração da confiança.
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Defender que a confiança baixou de Dezembro de 2007 para Janeiro de 2008, ou que aumentou de Março de 2008 para Abril de 2008 não tem qualquer suporte estatístico!!!
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É como o exemplo das bolas desta apresentação:

View Upload your own

... acreditar que de tiragem para tiragem o saco cria, ou destrói bolas verdes.

Customer's Job

Em vez da segmentação dos clientes por regiões geográficas, por idades, por produtos,... prefiro trabalhar com o conceito de proposta de valor.
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Proponho que identifiquemos o cliente-alvo, que lhe dêmos um nome e o interroguemos, o que o leva(rá) a ficar satisfeito com o fornecedor?
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"The process that marketers call market segmentation is, in our parlance, the categorization stage of theory building. Only if managers define market segments that correspond to the circunstances in which customers find themselves when making purchasing decisions can they accurately theorize which products will connect with their customers. When managers segment markets in ways that are misaligned with those circumstances, market segmentation can actually cause them to fail - essentially because it leads managers to aim their new products at phantom targets."
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"... customers "hire" products to do specific "jobs," can help management segment their markets to mirror the way their customers experience life. In so doing, this approach can also uncover opportunities for disruptive innovation."
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Foi deste trecho, retirado de "The Innovator's Solution" de Clayton Christensen e Michael Raynor, que me lembrei quando li este artigo da revista Harvard Business Review de Maio de 2008: "The Customer-Centered Innovation Map" de Lance Bettencourt e Anthony Ulwick.
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"We all know that people “hire” products and services to get a job done. "
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"“job mapping,” breaks down the task the customer wants done into a series of discrete process steps. By deconstructing a job from beginning to end, a company gains a complete view of all the points at which a customer might desire more help from a product or service—namely, at each step in the job. With a job map in hand, a company can analyze the biggest drawbacks of the products and services customers currently use. Job mapping also gives companies a comprehensive framework with which to identify the metrics customers themselves use to measure success in executing a task."

Experiências

Na sequência de uma acção de formação intra-empresa sobre o balanced scorecard, aquando da abordagem do tema do desenvolvimento das iniciativas estratégicas, fizemos a experiência de solicitar a cada um dos participantes (9) que elencasse um facto negativo (um apenas), uma ou mais opiniões sobre as causas na origem desse facto e uma justificação da importância do facto escolhido.
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Trabalhamos as contribuições e foi possível desenhar este modelo de alguns ciclos que estão a actuar na organização.
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( Não coloquei os tópicos que possam revelar algo sobre a empresa ou sobre a sua actividade.)
Imaginem o que seria se fosse dada carta branca, se cada um dos participantes pudesse identificar o número de factos negativos que muito bem entendessem... teríamos um retrato muito mais fiel das conspirações da realidade actual que nos impedem já hoje, de ter o desempenho futuro desejado.
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A matéria-prima para a elaboração das iniciativas estratégicas.
Enquanto não partirmos estes ciclos... não passaremos do uso de pensos-rápidos.

Magnificat - Bach

Palavras depois disto são pecados...

O problema deve ser meu...

Porque é que os índices de confiança na Europa baixam: "Confiança dos consumidores na União Europeia cai para o nível mais baixo desde 2005" e em Portugal sobem? (Indicador de confiança dos portugueses recupera em Abril ).
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And yet, lêmos, ouvimos e vêmos:
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No Público de hoje:

• "Previsto quadro de fome para Portugal" (página 10);
• "Subida da Euribor em Abril encarece 18 euros/mês um empréstimo de 150 mil" (página 36);
• "Vítor Constâncio prevê abrandamento até 2009" (página 37);
• "o aumento acumulado de preço do gasóleo em Portugal é de 100 por cento, quando a média europeia é de 52 por cento; na gasolina, os portugueses pagam hoje mais 61 por cento, contra mais 31 por cento da média europeia." (página 38);
• "Yazaki Saltano fechou sector em Gaia" (página 38).

Apetece perguntar "Os portugueses riem de quê?" ou "Será que são masoquistas?"
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As pessoas que têm o seu locus de controlo no exterior são mais felizes!
Como não se vêem com poder para gerir, para controlar, para liderar a sua vida... desligam.

Tradição

Inflação e PIB, ou ... vamos falar de ilusionismo.

A inflação baixou na zona euro?
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O que é a inflação? Como se mede?
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A inflação não é como a temperatura, ou a massa de um corpo. Para medir a massa de um corpo recolhe-se o corpo e usa-se uma balança calibrada.
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A inflação é um indicador criado por humanos... eheheh
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Todos os dias vêmos, ouvimos e lêmos sobre o aumento dos preços dos mais variados bens... no entanto a inflação na zona euro baixa... interessante!!!
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Este postal tem um gráfico muito interessante. Nos Estados Unidos, nos últimos 25 anos adoptaram-se sucessivamente 3 metodologias distintas para medir a inflação. Como seria a inflação actual e a evolução da inflação, se se mantivesse cada um dos três métodos?
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O Herman José dos tempos da "Roda da Sorte" perguntaria: "Perguntam vocês, porque é que haverá interesse em modificar o método de cálculo da inflação?"
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"If you want to know understand how weak or strong an economy is, GDP is where you begin. But, you need to determine how much of GDP is nominal, and how much is real (i.e., after inflation growth).
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Consider an economy that sold $100 worth of goods and services in one quarter. The next Q, it produced $110 worth. When determining the GDP of this economy, you want to know how much of those gains was additional output, and how much merely price increases. Its usually a combination of more widgets and higher prices, so if you want to know exactly how much the economy expanded, you need to know exactly how much inflation there was. Understate inflation, and you overstate growth."
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Acredito que houve um tempo em que os políticos consideravam as estatísticas como entidades sagradas e que não se podia mexer de ânimo leve na fórmula de cálculo.
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Trechos retirados do blogue "The Big Picture" de Barry L. Ritholtz.

Strategy as a Wicked Problem

O número deste mês da revista Harvard Business Review inclui um artigo de John C. Camillus sobre a estratégia.
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A estratégia como um problema "encasinado": "Strategy as a Wicked Problem".
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"Wicked issues are different because traditional processes can’t resolve them, ... A wicked problem has innumerable causes, is tough to describe, and doesn’t have a right answer, as we will see in the next section. ... They’re the opposite of hard but ordinary problems, which people can solve in a finite time period by applying standard techniques. Not only do conventional processes fail to tackle wicked problems, but they may exacerbate situations by generating undesirable consequences."
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Para algumas organizações, formular uma estratégia não é, não pode ser como montar um puzzle. Um puzzle só tem uma solução!
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"It’s impossible to find solutions to wicked strategy problems, but companies can learn to cope with them."
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Beinhocker no seu livro "The Origin of Wealth" propõe que nestas situações as empresas tenham "bushy strategies", que avancem "em pequeno, em modo experimental" em várias direcções em simultâneo, mas preparadas para rapidamente cortar e concentrar nas experiências que dêem melhores resultados.
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Aqui o autor propõe: "In a world of Newtonian order, where there is a clear relationship between cause and effect, companies can judge what strategies they want to pursue. In a wicked world of complex and shadowy possibilities, enterprises don’t know if their strategies are appropriate or what those strategies’ consequences might be. They should therefore abandon the convention of thinking through all their options before choosing a single one, and experiment with a number of strategies that are feasible even if they are unsure of the implications."
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"companies can formulate strategies that will deliver results in various scenarios—I call these robust actions—and use Pareto analysis to prioritize a small number of them that will produce the most impact."
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E algo em que temos trabalho muito nos últimos meses:
"To develop a feed-forward orientation as a complement to the feedback practices they currently use, corporations must learn to envision the future. In this variation of scenario planning, enterprises should describe the set of external and internal circumstances that they would like to see in the next 10, 20, or 50 years. This will open executives’ minds to the range and unpredictability of possibilities that the future may bring."
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O autor escreve, talvez por causa do tipo e dimensão das organizações com que trabalha, que as organizações podem influenciar, podem trabalhar para alterar a realidade para o cenário futuro mais desejado. Pessoalmente não parto desse princípio, por mim as organizações (PMEs) não podem alterar as correntes do mundo exterior, têm de as perceber e ver que estratégias robustas podem adoptar, que estratégias podem seguir e que funcionem positivamente na gama alargada de cenários possíveis.

Representantes de uma época em que a relação dos humanos com a terra era outra

Ao lado de Tikrit, do outro lado da fronteira, encontra-se a serra da Gata.

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Foi nela que pude apreciar, ao longo de uma velha estrada romana, ... ... que ligava a actual Salamanca à actual Cáceres, uma série de castanheiros imponentes, centenários, bonitos:

Las Huelgas/Llibre vermell, O virgo, Laudemus, Stella splens

Dedicado aos meus amigos do Carregado.
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O que vai sair daqui?

Berlin walls off the euro.

Algumas reflexões sobre o que não é "estratégia"

John Singer na Sloan Management Review (número do Inverno de 2008) apresenta o artigo "What Strategy Is Not"
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Estratégia não é tecnologia.
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Estratégia não é a Internet.
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Estratégia não é spin.
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As pessoas contam.
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Pormenores aqui

Ruidosamente a caminho do topo da tabela...

... dos países mais pobres da UE.

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Entre 2008 e 2009 ultrapassaremos a Estónia e a Eslováquia.

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Se Portugal fosse uma empresa diríamos estar perante uma "burning platform", é preciso fazer algo, ou o barco vai ao fundo.

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No entanto, ninguém parece estar interessado em reflectir a fundo sobre o que se passa, vão-se entretendo com grandes Planos e outras masturbações intelectuais.

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No Diário Económico de hoje: Estónia e Eslováquia vão ser mais ricos que Portugal

1º Bloco da formação: "Balanced Scorecard"

Bloco 1 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• A definição de sistema de gestão;
• Missão e Visão;

Bloco 2 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Por que defendo que não há acasos;
• Metodologia a seguir;

Bloco 3 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• De que falamos quando falamos de estratégia;
• Barreiras que limitam a execução da estratégia;
• Balanced Scorecard uma ferramenta para operacionalizar a estratégia;

Bloco 4 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Balanced Scorecard da 1ª geração;
• Balanced Scorecard da 2ª geração;

Bloco 5 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Proposta de valor;
• Conceito de clientes-alvo;
• Disciplina de valor.
  

Proposta de valor

Subsídios sobre o tema da proposta de valor, nomeadamente sobre a proposta de valor da inovação, no Diário Económico de hoje:

• Mercado de luxo imune à crise

"Na Europa, “os segmentos que continuam a crescer são os mais altos e os mais baixos”, lembrou Vincent Termote, director-geral da Nespresso Ibéria." (Mais um sintoma da polarização dos mercados)

"O segredo do luxo está na tradição das marcas e ao mesmo tempo na inovação."

• Como implementar uma marca de luxo em Portugal

Gente que me ficou na mente

Ontem à noite no Canal História da televisão por cabo fiquei a conhecer Abderramão I!
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Fiquei fascinado pela pessoa.
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Talvez os fundos soberanos contratem alguém em Hollywood para fazer um filme sobre a vida do fundador do emirado Omíada do al-Andalus.

Publicidade descarada!

Programa: aqui

Sorte: o espaço onde a preparação encontra a oportunidade

Em linha com as "inevitáveis surpresas" do postal anterior; o que é que quem está no retalho está a fazer, está a planear, para fazer face aos tempos de borrasca?
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Este artigo do The New York Times "Recession Diet Just One Way to Tighten Belt " traça um retrato da mudança de comportamentos nos Estados Unidos.

O que é a verdade e lidar com as surpresas inevitáveis

Ao digitar o marcador "o que é a verdade" acedo a uma série de postais escritos sobre o falar verdade sobre a coisa pública.
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Peter Schwartz no livro "Inevitable Surprises" escreve:
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"When an inevitable surprise confront us, there are two different types of natural reactions. Both of them can lead to poor decision making.
The first is denial - the refusal to believe that the inevitabilities exist.
...
When in denial about an inevitability, people tend to blithely act as if it didn't exist, and as if there were no need to break from routine and prepare for it. The losses that result can be immense.
...
Denial is perhaps the most dangerous response one can make when evidence of an inevitable surprise presents itself.
...
The second natural reaction to any turbulent crisis is defensiveness. This is a kind of opposite to denial. People take the inevitable surprise to seriously that they freeze; in their minds there is no visible way to act except to find a safe place, hunker down, and wait for it to all blow over. They reduce their investments and activities, focus on their immediate and narrow self-interest, and wait for another stretch of relative calm to set in before they are ready to take risks again. If they are corporate leaders, they cut costs and innovation. If they are political leaders, they look for short-term gains.
...
This book is for people who want to get past denial and defensiveness, to be the masters of their own fate in a world full of surprises. The first step in making that transition is to pay attention to the inevitable surprises of the future, and to develop strategies for dealing with them.

“too many cooks spoil the broth” but too few is a fast track to bankruptcy

"Some people like to hum that “too many cooks spoil the broth” but too few is a fast track to bankruptcy. There is no shortage of service businesses gaining such momentum." (aqui)
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Este artigo de opinião fez-me lembrar algo que me ocorreu na passada terça-feira no El Corte Inglês em Vila Nova de Gaia. Por volta das 12h45 escolhi um livro para oferecer à minha irmã, que vive em Tikrit, e dirigi-me à caixa na zona dos livros, era o terceiro da fila... esperei 3/4 minutos, como não aparecia ninguém para nos atender desisti.
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Como não acredito em acasos, comecei logo a magicar que razões estariam por trás deste sintoma: Minimizar perdas? Política de contratação de pessoal?
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Algo me faz supeitar que a loja de Gaia não estará a dar o retorno esperado. Vai daí, há que cortar nos custos, vai daí há que cortar no pessoal, vai daí a qualidade do serviço baixa, vai daí ainda menos gente compra, vaí dai o retorno baixa, vai daí há que cortar ainda mais nos custos... here we go again!

25 de Abril em Tikrit

Campos e campos repletos de alfazema...

... e de estevas.

E a água ainda corre...

Rio Bazágueda

Muito mais do que logotipos

A propósito deste postal de Helena Matos, no blogue Blasfémias "Questões de imagem" sobre a mudança de logotipo:
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"Um novo símbolo – eis o caminho para a renovação da Casa Pia. A sério. O problema da Casa Pia não foi a pedofilia nem a corrupção. Explica a agência responsável pela alteração da imagem da Casa Pia que há que mudar o símbolo “demasiado conotado com o Estado Novo” por um outro que, segundo o “Expresso”, lembra o bonequinho do Bloco de Esquerda. Na verdade nem isso. Olhando para aquela espécie de ser desmembrado só me consigo lembrar dos contornos que se desenham no alcatrão após os acidentes rodoviários com vítimas mortais.
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Para lá das apreciações estéticas sobre os símbolos da Casa Pia cabe perguntar donde vem a peregrina ideia de que se altera a imagem da instituição alterando-lhe o logotipo?
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Nem de propósito, ontem encontrei este texto "Strategy, identity and branding –
Re-inventing higher education institutions" assinado por Bjørn Stensaker.
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Este pormenor:
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"A starting point is the rather obvious fact that a brand is not built through creative logos or other symbolic features, it is built through the experience people have of a certain product (Belanger et al 2002). This means that building a brand is a joint process, and not a process managed only by marketing or advertising experts. It also means that branding is very much a strategic process with potential deep impact on culture and identity, and a process in which fundamental questions such as; ´who are we´, ´what are our values´, are addressed. Thus, building a brand involves far broader processes than developing a good marketing plan (Hatch et al 2000).
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"Branding should rather be viewed as a process of mobilising the best marketers there are – the staff and students of the institution. For these to buy into the branding process, the image sought created must be rooted in the distinctive institutional characteristics staff and students think are important. If they don’t feel part of this process, even the most creative branding effort will not be trustworthy (Dutton et al 1994; Albert et al 2000)."

Concentrar uma organização no que é essencial

Uma organização é um conjunto de pessoas.
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Uma organização é mais do que um conjunto de pessoas, é mais do que a sua soma pura e simples.
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"A maior parte das pessoas não faz ideia da capacidade gigantesca que pode ser imediatamente libertada quando focamos, concentramos, alinhamos todos os nossos recursos, no domínio, na excelência de um aspecto específico das nosas vidas." (Tony Robbins)
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Se isto é verdade para uma pessoa, e se uma organização é um conjunto de pessoas... a capacidade gigantesca que pode ser libertada, ao serviço de uma organização, quando ela se foca, se concentra num propósito claro, transparente, mobilizador, para todos os seus colaboradores...
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"One reason so few of us achieve what we truly want is that we never diret our focus, we never concentrate our power. Most people dabble their way through life, never deciding to master anything in particular. The path to success is to take massive determined action." (Tony Robbins)

Eu, também contribuí para o 25 de Abril de 1974

Quando andava na minha primeira e segunda classe da escola primária, em S. João da Madeira, quando a professora chegava à sala de aula, nós, alunos, já estávamos sentados no nosso lugar.
A professora entrava, os alunos levantavam-se todos, punham-se em sentido e em coro, cumprimentavam a professora.
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Depois o ritual prosseguia, rezava-se um Pai-Nosso e uma Avé-Maria e depois repetiam-se as intenções das nossas orações.
Já só recordo uma dessas intenções, todos os dias a repetíamos: "para que quando eu for grande não vá para a guerra"
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E para nós era uma intenção bem próxima (1969/70), eu tinha 6/7 anos, e os Telejornais da altura traziam-nos imagens da guerra colonial em África, da guerra israelo-árabe* e sobretudo da guerra do Vietname.
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Quando se deu o 25 de Abril de 1974 e acabou a guerra colonial... voltaram-me à memória aquelas orações escolares diárias, aquelas intenções... afinal eu também contribuí para o 25 de Abril, sem o saber.
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* A 25 ou 26 de Abril de 1974, altas horas da noite, assistia com o meu pai a um Telejornal especial e percebi o que tinha mudado, para mim um jovem ignorante de 10 anos, o que se dizia entrava por um lado e saía por outro, agora o que percebi muito bem foi que... a 24 de Abril o que o locutor dizia, a acompanhar as imagens da guerra israelo-árabe, era pró israelita, a 25 de Abril era pró-árabe. Este foi o primeiro sinal de mudança, o segundo ocorreu a 27 de Abril de 1974.

Brian May - To much love

Para pensar...

Como avaliamos o grau de satisfação dos clientes?
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Com um questionário?
Quando as pessoas preenchem um questionário, o que fazem?
Utilizam o cortex, tratam a coisa racionalmente.
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Quando um cliente fica genuinamente satisfeito com um fornecedor o que é que acontece?
Quem actua, o que é solicitado é o sistema límbico!
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Não tem nada a ver.
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Como resolver o dilema?

Curiosidades

Citação de Peter Schwartz retirada do livro "The Art of the Long View" (de 1991):
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"The single most frequent failure in the history of forecasting has been grossly underestimating the impact of technologies. We may, in fact, be in the midst of a major transition to technologies that may make possible much higher economic growth - fueled by the faster pace of reserach and by "nanotecnologies" such as molecular engineering."
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Citação de Vijay Govindarajan e Chris Rimble retirada do livro "Ten Rules for Strategic Innovators" (2005):
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"But estimates of how emerging industries will develop are unreliable at best. For example, when AT&T consulted McKinsey & Company in the mid-1980s for advice on the cellular telephone market, McKinsey concluded that the worldwide potential was 900,000 units. Today, 900,000 new subscribers become mobile-phone users every three days."

O mundo onde estamos a embrenharmo-nos...

... soa esquisito.
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Por um lado o decréscimo do consumo de combustível nos EUA, na Business Week "Not Guzzling Quite So Much Gas":
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"But in 2007 there was a slight decline in the number of vehicles on the roads. And this year, traffic is down 7.5% through March".
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Por outro lado a explosão de consumo na China "China is experiencing an acute power shortage with a nationwide electricity shortfall at 70 gigawatts, the equivalent of almost Britain’s entire generating capacity."

A revolução no comboio

Para um amante e utilizador assíduo dos comboios, a revista strategy+business inclui um artigo interessante "On Track for Growth" por Andrew Tipping e Justin Zubrod sobre como é que a indústria de caminho de ferro se está a reinventar centrando-se no cliente. (aqui)

"The worldwide revitalization of the rail industry has been attributed to the effect of privatization. But although privatization can make a difference, it isn’t a prerequisite for success in passenger rail service — or even the most critical factor. Discernible, reliable im­provements are taking place under all three forms of governance: public-sector agencies, private-sector rail corporations, and public–private hybrids. In the end, skillful management and a dedication to sensing and meeting the needs of the market seem to matter more than the structure of ownership.
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"They are escaping from both overly restrictive regulations and the self-imposed one-size-fits-all approach to serving their customers. These companies are responding to the growing complexity of their markets and increasing demand for higher levels of service and reliability. And in doing so, they are mapping out a path not only for other railroads but for any sector that needs to be more market-facing, responsive, and visionary."

Qual o futuro próximo de Espanha?

No Público de hoje "Espanha prescinde do excedente orçamental e injecta 10 mil milhões de euros na economia para combater crise" assinado por Nuno Ribeiro.
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É um virar de página... foi um capítulo que se encerrou?

II Jornadas de Recursos Humanos - ISLA Gaia

Acetatos apresentados nas II Jornadas de Recursos Humanos dos ISLA em Gaia, relativos ao tema "Novos Instrumentos de Gestão, Balanced Scorecard", podem ser encontrados aqui (aconselho a primeiro, gravar o ficheiro, são 9.1 MB).
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Textos sobre os temas abordados (clientes-alvo e proposta de valor, mapa da estratégia, balanced scorecard, iniciativas estratégicas, recursos humanos, processos, ... podem ser encontrados aqui)

Um país como um "complex adaptive system"

Este artigo da revista Long Range Planning: "Strategy as Order Emerging from Chaos: A Public Sector Experience" de Elizabeth McMillan e Ysanne Carlisle, descreve bem o que sinto sobre a vida dos sistemas complexos, nomeadamente dos países e das empresas:
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"human organisations are dynamic feedback systems, and that research about the nature of these systems should be applicable to organisations"
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"Self-organising principles drive the creation of complex dynamical systems whether physical, biological, ecological, social or economic. If they also adapt and learn from their experiences then
they become complex adaptive systems. A laser beam, for instance, is a self-organising dynamic system, which adapts in response to physical changes, but it does not learn from this process. Complex adaptive systems that learn from their experiences actively seek to be opportunistic, trying to use their own internal dynamic models of the world to anticipate the future. These models are highly active and changing as the system constantly tries them out and tests them as part of an ongoing process."
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"First, organisations are non-linear webs of human interactions and feedback loops, and are capable of stable, chaotic and highly unstable behaviours. If an organisation is too stable it can ossify, but if it is too unstable it can disintegrate. Successful organisations work between these two conditions or states, in what Stacey called ‘the chaos zone’. This has implications for managers seeking to sustain competitiveness in changing environments. Rather than seeking to control their organisations to maintain equilibrium coupled with incremental change and innovation, they need to adopt a non equilibrium approach that interacts with their internal and external environments and embraces more flexible and adaptive models of change and innovation.
Second, Stacey defines chaos as ‘in its scientific sense an irregular pattern of behaviour generated by well-defined nonlinear feedback rules commonly found in nature and human society’. Systems in a chaos state are very sensitive to small changes and differences can be amplified over time, and it is thus impossible to predict their long term future. This challenges the notion that the future is to some extent predictable or amenable to long term planning systems.
Third, while chaos may be unpredictable, it has recognisable patterns which we can learn to understand and work with. Thus managers need to think differently about how they understand their organisations, seeking for patterning and using qualitative rather than quantitative data for business interpretation.
Finally, chaos and contention, along with self-organising processes of political interaction and complex learning, create new adaptive strategic directions. The implication is that being too committed to top down visions of the future carries the risk of inhibiting this complex learning and political interaction.

Hoje, há 444 anos!

Nascia William Shakespeare.
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Profundo conhecedor da natureza humana!
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Capaz de redigir discursos motivadores:

Capaz de redigir textos populares:

Capaz de redigir textos profundos sobre a natureza humana... Oh pobre Cordelia!!!

Esta peça, "Rei Lear" é tão amoral... bem na linha da gutérrica frase "É a vida!"
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De nada vale aos bons, serem bons, têm o mesmo destino dos traiçoeiros... Oh pobre Cordelia

Moronic Decision Making

"There is no question that in our age there is a good deal of turmoil about the manner in which society is run. Probably at no point in the history of man has there been so much discussion about the rights and wrongs of the policy makers…
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[Citizens have] begun to suspect that the people who make the major decisions that affect our lives don't know what they are doing… They don't know what they are doing simply because they have no adequate basis to judge the effects of their decisions. To many it must seem that we live in an age of moronic decision making."
C. West Churchman; The Systems Approach (Introduction)
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Aqui

Qual a explicação?

Qual a explicação para este número?
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"... crescimento de 7,2% das contribuições" para a Segurança Social, nas actuais circunstâncias?
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Será que se explica muito simplesmente com a passagem de trabalhadores da função pública que descontavam para regimes específicos, e que entretanto foram tranferidos para o regime geral da Segurança Social?
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Qual a explicação para este número?
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"... subida das receitas não fiscais (37,1%), que ajudaram o Estado a arrecadar mais 324 milhões de euros de receitas totais."
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Qual a sua origem? São sustentáveis?

Modelos para explicar a realidade

Ontem recebi a revista TIME, ao ler o artigo "No Grain, Big Pain", não pude deixar de fazer as seguintes associações:

1. "But prices are spiking for several reasons: rising long-term demand in countries such as China and India, where millions of increasingly prosperous people are eating more;"
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2. "short-term supply shocks thanks to unusually cold weather and pest infestation in Vietnam, the world's second largest supplier of rice; and the diversion of a huge chunk of America's corn crop to ethanol production, which has boosted demand for other staples, including rice."
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3. "A November cyclone in Bangladesh ravaged the fall crop, destroying some 800,000 metric tons of rice and forcing the country to import an extra 2.4 million metric tons from India simply to stave off famine. In Vietnam, bad weather and pest outbreaks hurt harvests."
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4. "rice production is not keeping pace with demand from surging Asian populations. The U.S. Department of Agriculture estimates that worldwide rice consumption increased 0.9% last year, to nearly 424 million metric tons. Production increased less than 0.7%. "This has been coming on for several years now," Zeigler says, noting that global stocks are at their lowest point in decades.. " "
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5. "Zeigler blames a lack of investment in agriculture. In much of Asia, rice farming remains small-scale and inefficient. In Thailand, for example, average yields are less than half that of either Chinese or U.S. farms."
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6. "At the same time, Asia's rapid urbanization has gobbled up fecund farmland. In Vietnam's Bac Ninh province, 12 miles (19 km) from downtown Hanoi, shimmering emerald paddy fields are now bisected by a four-lane highway."
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Agora, tenho de pegar na figura e transformá-la num conjunto de ciclos (loops), para fechar e ligar o consumo com a produção.
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Nem de propósito, este artigo que encontrei na net "Japan's hunger becomes a dire warning for other nations".
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Como ouvi na semana passada no Rádio Clube Português, muitas vozes vão começar a pedir apoios para que em Portugal se aumente a produção de cereais.
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Os sinais que apanhamos aqui, também se apanham noutros países. Será que os terrenos portugueses podem competir com um aumento da capacidade produtiva alemã, francesa, espanhola? Julgo que não.
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Ao apostar na produção de cereais, que outras culturas serão abandonadas? Será que podemos criar e aproveitar vantagens competitivas com algumas delas?

Têxtil nos EUA

Encontrei na versão americana da revista Time este artigo paradigmático "Sewn in the U.S.A."
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"Sometimes it makes sense to stay at home" Há que o aproveitar, fazendo uso do que facilita.
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"The point is that there are real advantages to having your factory in your backyard--from being able to test new fabrics and make changes quickly to fostering collaboration with suppliers on innovations like stain resistance to having a handy place to iron and repackage ties on their way to outlet stores. "We do a lot on the fly, which would be hard to do offshore," says Laura Rowen, director of manufacturing."
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"At the top of the list of advantages is the way Brooks manages its inventory. The company can put a new tie on the shelf, see how it sells and, if it's a runaway, make and ship more within days. At the factory, a tie starts at one end with a cutter like Ramirez and then works its way in a bundle of 50 down the football-field-size room. All 16 steps--including sewing the tie's blade to its tail, adding a lining, pressing the tip and turning the tie right side out--take about an hour. "The flexibility to reproduce something if it's doing well or to not produce a lot of something if we don't know it's going to do well has a benefit on top of the bare cost of producing that one tie," says Del Vecchio. "We can get things in three days if we want to. China could never do that.""
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"To be fair to the legions of apparel manufacturers who have gone overseas, the economics of making a Brooks Brothers tie in the U.S. are far different from those of making, say, plain cotton underwear."
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""If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost," " E quem o faz começa a matar a galinha dos ovos de ouro.

Como responder a concorrentes de PMOAMB

Como responder à concorrência de empresas de países de mão-de-obra ainda mais barata (PMOAMB)?
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Andrew Bernard e Peter Koerte, no artigo "Strategic responses to multiple dimensions of low-cost-country competition" (aqui), sistematizam seis respostas-tipo que podem ser seguidas:
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Um modelo para ligar estratégia e operações (parte V)

"Payback time"!
De onde vem a rentabilidade? De que produtos? De que serviços? De que clientes?
Quem são os clientes, ou produtos, ou serviços não lucrativos?
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Que hipóteses estratégicas, feitas no mapa da estratégia, são validadas? E que hipóteses são rejeitadas?
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Que hipóteses emergem?
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Double-loop learning.

O meu lado cínico a funcionar

No Público de hoje "Saint-Gobain expande unidade de Santa Iria para fabricar novo vidro para o mercado termo-solar".
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"A Covilis, sociedade portuguesa da multinacional Saint-Gobain, vai investir 20 milhões de euros para a produção de um tipo de vidro inovador, desenvolvido pelo grupo francês, e destinado ao mercado termo-solar, anunciou o Ministério da Economia em comunicado" Porquê o ministério da economia?
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"Acrescenta que a unidade portuguesa disputou o projecto com Espanha, país que será o principal mercado de destino." Quanto é que os contribuintes portugueses vão desembolsar? De quanto será sido o valor da chantagem desta vez?
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Quando é que o ministério da economia vai descobrir que o verdadeiro motor não são as multinacionais?

Divagações

Como outsider, só com base no que vou lendo, desenhei este esquema para relacionar um conjunto de variáveis que podem influenciar o preço dos bens agricolas.

É um esquema rudimentar, incompleto, mas é o meu primeiro esquema do género.


Aceitam-se sugestões para melhorar o esquema.
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By the way, será que culpabilizar a especulação bolsista com o aumento de preços das commodities é suficiente desta vez? Parece que Malthus está a ficar vingado (nos metais) e na agricultura.

"Uma questão de estatísticas"

Título da crónica semanal de Amândio da Fonseca no Barómetro RH do Expresso.
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"Estatísticas recentes apontam para o facto de mais de 45.000 licenciados, cinco centenas de detentores de mestrados e meia centena de doutorados estarem em situação de desemprego prolongado"
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...
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"Enquanto isso, seria conveniente repensar a política de concessão de bolsas para formar futuros doutorados que, na actual situação estarão condenados à emigração ou, em alternativa, destinados a engrossar as taxas de desemprego. Como afirmou recentemente o Nobel da Economia Joseph Stiglitz "para garantir o desenvolvimento não basta investir na educação. É preciso também que se aposte na criação de emprego".

Quem com ferros ferros, com ferros ferros...

Lembro-me do que se disse, no final dos anos 80 do século passado, sobre o PVC em contacto com alimentos. Pois agora é a vez do Policarbonato.
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No The New York Times de ontem "Bottle Maker to Stop Using Plastic Linked to Health Concerns"

19 de Abril

... pois todo o dia, toda a hora, era dia de índio, mas agora ele só tem o 19 de Abril.

Leite não é o mesmo que vinho verde

A propósito do artigo do Público de hoje "Adegas cooperativas do vinho verde unem-se em projecto empresarial conjunto" assinado por José Manuel Rocha.
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Neste artigo li alguns trechos que fizeram soar algumas campaínhas, nomeadamente:
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"O modelo empresarial adoptado pelo sector leiteiro vai ter seguimento na área dos vinhos verdes."
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"Gerar economias de escala, garantir novos canais de escoamento, valorizar o produto final numa lógica de adaptação às novas tendências do mercado são alguns dos objectivos desta sociedade, que irá assumir a designação Viniverde."
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Se perguntarem a um qualquer estudioso das prateleiras da distribuição alimentar o que é que caracteriza o sector leiteiro, ele vai responder: "O leite é a commodity por excelência no sector alimentar" (Algo que aprendi no livro "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power":."Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality.")
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Cuidado, aquilo que funciona para o leite, pode não funcionar para o vinho verde.
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Se o leite é a commodity alimentar por excelência, faz todo o sentido gerar economias de escala, porque o negócio é o preço-baixo.
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Estas campaínhas são de certa forma atenuadas por estes outros trechos:
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"A intenção dos promotores é a contratação de elementos para uma direcção executiva que se vai preocupar com aspectos fulcrais do negócio: a vinificação, a comercialização e o marketing de produto. "Será colocado um particular enfoque na questão enológica, de forma a que os nossos produtos tenham uma maior correspondência com aquilo que os consumidores de nós esperam", afirmou ao PÚBLICO um dos promotores."
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Os consumidores não são todos iguais, a que consumidores se dirigem? Por que é que esses consumidores-alvo vão optar pelas marcas da Viniverde?
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Trabalhando para esses clientes-alvo, conseguem montar uma máquina de ganhar dinheiro de forma sustentável?
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O que é que vão vender? Marcas de preço-baixo para a grande distribuição? Se sim, não percam muito tempo: reduzir custos (economias de escala) e seduzir os donos das prateleiras.
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O que é que vão vender? Marcas de valor acrescentado para a distribuição especializada? Se sim, não percam tempo: criar produto enológico realmente bom (não interessa o preço), marca, promoção, divulgação, concursos,...
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Os gestores e técnicos a contratar deviam sê-lo, em função do mercado-alvo escolhido. Um bom gestor para um mercado não o é tão bom para o outro mercado (a experiência gera tiques difíceis de ultrapassar)
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E para complicar, até que ponto, podem ter duas "empresas" numa? Uma estrutura produtiva e comercial para o negócio das quantidades, para o negócio do preço, e outra, para o negócio das margens, das marcas de topo? Se sim, por favor não misturem os activos, tratem-nos como duas empresas distintas, ainda que contabilistica e legalmente não o sejam.
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"Nesse sentido, a sociedade arrancará, numa primeira fase, com base nas marcas que as cooperativas asseguram actualmente, de uma forma individual. Mas uma das tarefas da direcção executiva será, precisamente, a de avaliar se há marcas que devem ser descontinuadas e se há espaço para que surjam outras com novas lógicas de consumo."
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De todas as marcas que vendem actualmente quais as que dão mais margem?
De todos os clientes que têm actualmente quais os que dão mais margem?
Porquê?
Sabendo essa informação, podem fazer batota?
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Ou seja, agora que tomaram consciência do que é que vos dá mais margem, podem concentrar todos os vossos esforços, atenções, emoções, recursos, sonhos, nisso?
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Não se preocupem com o volume: volume é vaidade, lucro é sanidade!
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Sobre vinhos e estratégia: aqui, aqui, aqui, aqui e aqui.

Prever o futuro

É impossível prever o futuro!
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Mas podemos pensar nele. Mas podemos especular sobre ele.
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Para quê?
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Para nos preparar-mos para situações futuras. Para colocarmo-nos questões sobre o que fazer, sobre como nos precavermos, sobre como actuarmos na eventualidade dessas situações realmente ocorrerem.
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Ainda ontem neste blogue comparei a situação portuguesa com a da Islândia (onde se espera que a breve trecho a inflação chegue aos dois dígitos).
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Pois bem, através do blogue Portugal Contemporâneo tive conhecimento de um artigo da revista Forbes onde se prevê o fim do euro. Segundo o artigo, o euro não terá mais de 3 anos de vida.
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É verdade que na base do artigo deve haver algum "wishful thinking" americano, mas o motivo para o fim do euro faz todo o sentido. Alemães de um lado a quererem preservar uma moeda forte com a inflação controlada, do outro lado, italianos e espanhoís, a quererem um euro mais fraco, por causa das exportações.
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Esta informação, que tomo por verdadeira, é impressionante e dá uma dimensão da barbaridade espanhola "For years Spanish home building and buying outstripped that of Germany, Italy and France combined." Não houve nenhuma instituição espanhola que agisse, perante estes números?
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"The tight-money Germans will not push to preserve the euro. A poll released at the end of 2007 by Dresdner Bank showed that 62% of Germans support reinstating the deutsche mark as the country's currency. It appears that their wish will come true."
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Mais uma vez volto a lembrar-me das palavras de FDR "established by the constitution to protect the people's right to sound money".
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Aumentar a competitividade à custa do abaixamento do valor de uma moeda é a solução preguiçosa, não obriga a reflectir sobre o negócio, sobre os clientes-alvo, sobre as formas de comprar, produzir, distribuir,, vender, servir e criar. É apanhar a boleia, é ser um passageiro clandestino que quer chegar ao destino sem pagar o bilhete. E depois a coisa torna-se aditiva, os drogados, vão, mês após mês, ano após ano, pedir mais um abaixamentozito.
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OK, na eventualidade disto acontecer, o que podemos fazer já hoje?

weird stuff

Faz-me sempre espécie, ouvir o ministro do Ambiente, acho que devia ser designado como o ministro das "Barragens, Campos de Golfe e Afins".
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weird, weird, weird

Um modelo para ligar estratégia e operações (parte IV)

Com a implementação das iniciativas estratégicas inicia-se a transformação da organização, a viagem para o futuro desejado.
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Contudo, a viagem para o futuro nunca é uma linha recta.
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Há que monitorizar a evolução e tomar decisões!

Há que monitonizar e tomar decisões quanto à estratégia: estamos a convergir para as metas incluídas no balanced scorecard?

Há que monitonizar e tomar decisões quanto às iniciativas estratégicas: estamos a executar as actividades previstas? Estamos a controlar a execução temporal e orçamental estratégica?

Há que monitonizar e tomar decisões quanto aos processos: qual tem sido o desempenho dos processos? Estamos a controlar a execução orçamental operacional?
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Este é o "single loop learning". Medimos e tomamos decisões com base nos pressupostos definidos.

Futurizar, futurizar (parte II)

Continuado
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Aprendi há alguns anos o truque de começar pelo fim.
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Vou realizar uma auditoria. OK, quando o meu cliente receber o relatório que perguntas gostaria de ver respondidas? Imagine-se a receber o relatório, já la está no futuro... está a olhar para a capa do relatório, a procurar uma posição confortável na cadeira, e na expectativa de que seja um relatório com valor acrescentado... Acabou de o ler e está satisfeito. Porquê? Porque ficou satisfeito? A que perguntas o relatório deu resposta?
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Vou facilitar um projecto. OK, daqui a X meses vamos estar a celebrar o sucesso do projecto. O que é que é sucesso para o cliente? Imagine-se na pequena festa que festeja o sucesso do projecto. De repente, pedem-lhe um discurso, sem poder fugir, aproveita para listar a todos os presentes as coisas boas que o projecto permitiu atingir.
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Vamos facilitar a reflexão estratégica de uma organização. OK, imaginem-se em 2015, já lá estão, esqueçam os verbos, esqueçam o como lá chegar, tirem fotografias do que vêem, concentrem-se na descrição do ponto de chegada.
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Para mim é quase mágico, o truque funciona. Colocamo-nos mentalmente no futuro e visualizamos o destino onde queremos chegar. Depois, desse ponto, lançamos linhas de pensamento que permitam ligar o presente presente ao presente futuro.
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Algo na linha do que escreveu Ortega Y Gasset "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro " e da revolução na indústria "Puxar, não empurrar " com a passagem do "push" para o "pull".
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Assim, foi com interesse que encontrei:
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"Scenario analysis is a popular method for aiding strategic planners in considering a spectrum of possibilities (Wack 1985a). An industrial scenario is a plausible, internally consistent view of the potential environment an organization may face at the end of its planning horizon (Porter 1985)"
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"Typically, scenarios are presented as alternative futures (Godet 1990). That is, planners are asked to envision the future environment as it may exist several years hence.
We define this as having a forward temporal perspective. Some theorists, however, have suggested that forward and backward thinking are different thought processes (Einhorn and Hogarth 1987; Weick 1979)."
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"Should retrospective scenarios produce a greater volume of different planning ideas and should these ideas be of higher quality than prospective (or forward) scenarios, it would then be a potentially useful technique for strategic management, and in building planning support systems. Such a finding would call into question the commonly held assumption that the direction of time makes no difference in scenario presentation and it would provide support to those who have suggested that backward thinking is a different mental process than forward thinking (Einhorn and Hogarth 1987)."
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"Why does retrospective thinking produce these differences in detail and emphasis when the only change is time orientation? Weick (1979) provides a speculative answer: In treating a future event as if it is already past, the event seems more sensible because you can visualize at least one way in which it could come about. Also, there is a greater probability that one or more steps in this process will have been performed in the past, bringing to mind past experiences that are similar. It is easier to analyze an event that is projected and thought of as already accomplished. Sense-making is facilitated because the envisioned completion can be related to similar "cause maps" that have previously been enacted."
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"Einhorn and Hogarth (1987) contend that every decision involves both forward and backward thinking, and that these two methods of thinking are fundamentally different.
Forward thinking is similar to a mathematical algorithm; the decision maker selects available data, evaluates variables, and then predicts an outcome. Backward thinking is more suggestive and intuitive, requiring judgment and diagnostic analysis. "It involves looking for patterns, making links between seemingly unconnected events, testing possible chains of causation to explain an event, and finding a metaphor or theory to help in looking forward." (p. 66)."
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Trechos retirados do artigo "CREATIVITY IN STRATEGIC PLANNING: THE INFLUENCE OF TEMPORAL PERSPECTIVE" assinado por Bruce Rollier e Jon A. Turner.

Se não estivéssemos no euro...

O DN de hoje inclui o artigo "Banca deve 56% do PIB ao exterior", assinado por Rudolfo Rebêlo.
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"A febre dos portugueses pelos empréstimos bancários está a levar os banqueiros a endividarem-se no exterior, a aumentar as responsabilidades financeira do País e a fazer disparar o défice externo. Os cifrões são inimagináveis...Os dinheiros em dívida e os compromissos do País no estrangeiro já ultrapassam os 148,7 mil milhões de euros, o equivalente a criação de riqueza em 11 meses de árduo trabalho dos portugueses (91,3% do PIB). Deste montante, as dívidas (compromissos) da banca portuguesa no estrangeiro já atingem os 91,6 mil milhões de euros, 56% da riqueza do País. Este é o resultado de contratações de empréstimos para compra de casas próprias e de bens de consumo, como carros e electrodomésticos, resultante da queda das taxas de juro na última década."
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Se não estivéssemos no euro, já nos tinha acontecido o que está a acontecer à Islândia:
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"So how did Iceland get in so much trouble? That’s the odd part of the story: it isn’t because its banks gambled on the worthless subprime securities that helped undo Bear Stearns and so many others. Iceland’s banks prudently avoided the subprime market, even as they embarked on a lending boom at home and expanded abroad. What got Iceland in trouble was something more subtle: its banks got their money primarily from international investors, making the Icelandic miracle heavily dependent on foreign capital.
In normal times, this might not have mattered, given the country’s solid economic fundamentals. But these aren’t normal times. The subprime crisis, in which investors realized that they had greatly underestimated the risks of lending to people with bad credit, has spawned a wider credit crunch: investors now suspect disaster behind every door, and even seemingly solid borrowers find credit much harder to come by. The subprime crisis was an earthquake that caused a tsunami: the quake has done plenty of damage on its own, but the tsunami looks set to do even more.
Iceland has been swamped by that tsunami because it trusted in the availability of global credit in time for that credit to evaporate. And the fact that Iceland has been so dependent on foreign investors makes those investors even more skittish about investing there: in markets, weakness often begets weakness."
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Inflacção sobe, moeda desvaloriza, taxas de juro sobem... "inflation is approximately 5 percentage points higher than projected in November. Second, the current forecast assumes that the exchange rate of the króna will be 27% lower in the second quarter than was projected in November" (aqui).
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"According to the baseline forecast, inflation will peak at close to 11% in the third quarter of 2008. It will slow down rather rapidly beginning in the fourth quarter of 2009 and align with target a year later, in the third quarter of 2010 (see Chart I-5d). The policy rate rises by further 0.75 percentage points and starts to move downward again in the fourth quarter of 2008 and is expected to reach neutrality when the inflation target is attained.
This process will inevitably be accompanied by an economic downturn. GDP is projected to drop by 2½% in 2009 and by 1½% in 2010. The contraction in national expenditure will be even greater, just over 3% in both years."

Será que...

... foi feita uma reflexão estratégica?
Se sim:
Será que as suas conclusões foram comunicadas e explicadas?
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É nestas alturas que percebo o valor da formulação de uma declaração de Missão que descreva a finalidade, o propósito, a razão de ser de um negócio.
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É nestas alturas que faz sentido formular uma estratégia, traduzi-la em linguagem corrente e comunicá-la e explicá-la.
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Isto a propósito deste trecho:
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"Sou de uma geração e tenho uma escola em que houve sempre uma enorme preocupação com a rentabilidade dos projectos, mas essa rentabilidade passava por uma frase que repeti muitas vezes: "Publica-se o que dá para se poder publicar o que não dá." Uma das primeiras frases que Isaías Gomes Teixeira disse quando entrou para o grupo foi: "Mas para que é que vocês publicam o que não dá?" Isto transmite toda uma filosofia com a qual não estou minimamente de acordo."
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Retirado do Público de hoje do artigo ""Desde que os autores não tenham contratos assinados é evidente que os posso trazer", assinado por Isabel Coutinho.

Equívocos (parte II)

Continuado
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É tão previsível ... quem confunde resultados com actividades chega a estes paradoxos aparentes:
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"Sistema informático da Justiça obsoleto
Estudo do ISCTE alerta para falhas graves" aqui.
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"As críticas estendem-se ao programa "citius", segundo o ISCTE, a nova aposta de modernização do Ministério da Justiça pouco ou nada mudará."
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No entanto, procurem lá no SIADAP1 da Direcção Geral da Política da Justiça um indicador que meça a eficácia do programa "citius". Agora vou ser rude e caricaturar, o negócio é implementar o "citius", o negócio é executar as actividades... se elas contribuem para resultados concretos... isso, isso é secundário.

Um modelo para ligar estratégia e operações (parte III)

As iniciativas estratégicas são projectos de transformação da organização, são o truque para operacionalizar as ideias estratosféricas da estratégia em acções concretas, com um responsável concreto, com prazos e com orçamentos a cumprir.

E o que é um projecto?

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A ISO 9000:2005 define projecto como:

" processo único que consiste num conjunto de actividades coordenadas e controladas, com datas de início e de fim, realizadas para atingir um objectivo em conformidade com requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custos e recursos."

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Um projecto é único!

Enquanto dura, está sob vigilância e controlo.

Quando um projecto termina, a equipa de projecto desfaz-se, e há o risco de que as práticas introduzidas com o projecto sejam substituídas pelas velhas práticas que retornam, ou por práticas híbridas entre o recente e o anterior.

Assim, para aumentar a taxa de sucesso da manutenção das novas práticas introduzidas e das práticas revistas e modificadas, podemos modelar o funcionamento de uma organização, com base na abordagem por processos. Os processos têm a particularidade de serem permanentes, são aquilo que uma organização faz no dia-a-dia.

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Se interceptarmos os projectos com os processos, arranjamos uma forma de assegurar que as mudanças (transportadas pelos projectos), são transferidas de forma controlada para uma entidade permanente e sujeita a monitorização, para lá da duração do projecto, os processos.

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Os processos não são todos iguais. Os processos nucleares ou críticos são os processos-chave para a execução da estratégia. São os processos onde as organizações aspiram a ser eficazes, a ser excelentes. Os restantes são os processos de contexto, onde basta ser eficiente.

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Se olharmos para o balanced scorecard e para os objectivos de vendas nele incluídos, podemos equacionar o seguinte racional:

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Volume de vendas --> unidades vendidas --> mix de vendas --> dimensão tipo das encomendas --> capacidade e nível de produção ocupada --> número de turnos --> mão-de-obra necessária --> consumos previstos de energia e materiais... --> custos previstos --> orçamento operacional e indicadores de desempenho operacional.

Finalmente, deixamos o papel e começamos a executar as iniciativas, ou seja, a concretizar a estratégia, e a modificar os processos.

Quiz...

"A lei laboral podia ser um pouco mais flexível. Mas não vale a pena termos ilusões. A lei laboral, só por si, não resolverá o problema da falta de emprego."
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Helena Garrido no Jornal de Negócios de ontem.
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Quem tem a legislação laboral mais flexível, os Estados Unidos ou a França?
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Quem tem mais jovens desempregados?
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Tem a certeza?

The system doesn't know what to do with a movement

Ontem, ao ler este postal de Seth Godin:
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"Most power occurs because one side is better organized than the other. Labor is usually less well organized than management,"...
"If you're raging mad about energy waste, you could say something. And nothing would happen.
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But if customers organized and ten people said something or a hundred people said something... boom, new rules.
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The system doesn't know what to do with a movement."
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Sofri uma viagem no tempo.
Em 1989 vivia no Porto e trabalhava em Campelos-Guimarães. Todos os dias, aproveitava o luxo e a conveniência, e apanhava uma camioneta da empresa na praça Marquês de Pombal e passado cerca de 45/60 minutos estava na fábrica. Ou seja, 90 a 120 minutos por dia, todos os dias, que podia dedicar à leitura. E o que é que lia? Um dos livros que li na altura foi "De la démocracie en Amérique" de Tocqueville.
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Como é que depois de quase 20 anos a leitura de um postal em inglês, acciona uma adormecida sinapse em francês?
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"Les sociétés aristocratiques renferment toujours dans leur sein, au milieu d'une multitude d'individus qui ne peuvent rien par eux-mêmes, un petit nombre de citoyens très puissants et très riches; chacun de ceux-ci peut exécuter à lui seul de grandes enterprises. (tenho de reconhecer, ainda que contrariado, esta lingua é bonita)
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Dans les sociétés aristocratiques, les hommes n'ont pas besoin de s'unir pour agir, parce qu'ils sont retenus fortement ensemble.
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Chaque citoyen, riche et puissant, y forme comme la tête d'une association permanente et forcée qui est composée de tous ceux qu'il tient dans sa dépendance et qu'il fait concourir à l'exécution de ses desseins.
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Chez les peuples démocratiques, au contraire, tous les citoyens sont indépendants et faibles; ils ne peuvent presque rien par eux-mêmes, et aucun d'entre eux ne saurait obliger ses semblables à lui prêter leur concours. Ils tombent donc tous dans l'impuissance s'ils n'apprennent à s'aider librement.
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Si les hommes qui vivent dans les pays démocratiques n'avaient ni le droit ni le goût de s'unir dans des buts politiques, leur indépendance courrait de grands hasards, mais ils pourraient conserver longtemps leurs richesses et leurs lumièrs; tandis que s'ils n'acquéraient point l'usage de s'associer dans la vie ordinaire, la civilisation elle-même serait en péril. Un peuple chez lequel les particuliers perdraient le pouvoir de faire isolément de grandes choses sans acquerir la faculté de les produire em commun retourneraient bientôt vers la barbarie."

Um modelo para ligar estratégia e operações (parte II)

Uma vez formulada a estratégia, há que a traduzir.
Converter o "insight" em desafios concretos, palpáveis, mensuráveis e em acções.
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Desenhar o mapa da estratégia - um conjunto de relações de causa-efeito plausíveis que interligam resultados e factores críticos de sucesso: investimentos em recursos e infra-estruturas, processos críticos onde a organização tem de ser excelente, resultados a nível de clientes e resultados financeiros.
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Indicadores estratégicos e metas - associar a cada elemento do mapa da estratégia um ou mais indicadores que permitam medir e avaliar o desempenho actual; medir e avaliar o desempenho futuro desejado (as metas) e monitorizar a evolução.
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Estabelecer iniciativas estratégicas - identificar conjuntos de actividades a desenvolver, para transformar a organização actual na organização do futuro, a única capaz de gerar os resultados futuros desejados. Não basta visualizar o futuro, não basta desenhar um caminho para lá chegar, há que planear trabalho concreto, a desenvolver por pessoas concretas, dentro de balizas temporais definidas. Sabendo o que há a fazer, para promover a transformação desejada, podemos contabilizar e orçamentar quanto custará esse esforço de mudança estratégica.
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Agora podemos redigir o Plano Estratégico: temos o mapa da estratégia, temos o balanced scorecard, temos o conjunto de iniciativas estratégicas.
Um documento que pode ser utilizado para demonstrar: a financiadores porque acreditamos no futuro; a potenciais novos colaboradores como será excitante e recompensadora a viagem onde se vão meter; a colaboradores actuais que existe um caminho para um futuro melhor e que não estamos condenados ao marasmo ou à extinção; a credores que existe um futuro promissor e um caminho razoável, não mambo-jambo, para lá chegar,

Se...

Se existe negócio em que o país tem vantagens competitivas é o turismo.
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Se me perguntarem para especular e imaginar o que é que podemos fazer internamente, para destruir essa galinha de ovos de ouro, não deixaria de referir estes pequenos sinais:
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"Algarve: levantada interdição a banhos em três praias de Albufeira " (Público)

Fazer o by-pass ao país

Fazer o by-pass ao país é o que recomendo neste blogue já há alguns anos (basta pesquisar "by-pass").
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O DN de hoje, com o artigo "PME viradas para a exportação são o futuro da economia", assinado por José Manuel Oliveira volta a abordar o tema.
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"O futuro da economia portuguesa passa pelas Pequenas e Médias Empresas (PME) viradas para os mercadores exteriores, bem como por empresas de menor dimensão com pequenos negócios surgidos a partir das universidades na área das tecnologias e na aposta em marcas. "
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O futuro, para um país pequeno como o nosso está, passa por emular as características da Al-Qaeda: rapidez, flexibilidade, pragmatismo.
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O futuro não é o preço. Preço implica volume, volume não casa bem com um pequeno país.
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""A esperança está nas PME e em iniciativas muito inovadoras", reforçou aquele especialista, para quem o motor da economia "não é o Estado nem o consumo privado"." (palavras de Daniel Bessa)
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E isto é algo que os últimos governos portugueses não percebem, ou não acreditam, daí nunca concretizarem o "choque fiscal", querem controlar tudo, está-lhes no ADN, está-lhes na massa do sangue.
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Daí o açambarcamento do QREN pelas grandes empresas... (embora não acredite na bondade dos efeitos dos fundos comunitários a longo prazo, mas isso é outra estória).
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Noutro contexto:
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"Um dos aspectos a que concedeu especial ênfase perante uma plateia com cerca de meio milhar de pessoas, na sua maioria empresários, foi o alerta para o risco de recessão em Espanha, onde na sua opinião e apesar de um outro potencial têm sido seguidos "mais ou menos os mesmos erros" do que aconteceu em Portugal. A Espanha "vai passar por uma aterragem muito violenta", vaticinou Daniel Bessa.

Salazar contínua vivo parte III

Camilo Lourenço no Jornal de Negócios:
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"O dr. Oliveira Salazar, do fundo da sua tumba, deve estar a rir às gargalhadas. Quase 40 anos depois da sua morte, o país continua a pensar dentro do quadro mental que nos deixou. Apesar do 25 de Abril. Apesar da União Europeia. Apesar da abertura de fronteiras?"

Ainda vamos começar a ouvir falar de um novo New Deal

Depois de ler isto:
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""There will be blood. In March, the markets got a reprieve, as hope rose that the crisis had passed. Unlikely. Over the next year, we will continue to see home-price depreciation. And much worse. We will have more failures similar to that of Bear Stearns. Since the banking system is pulling back, it will be much less willing to lend to consumers and, more significantly, to companies, which won't have the money to invest in new plants and research and development. That means layoffs are just beginning. Personal bankruptcy is rising, and corporate bankruptcies are starting to go up. State and local governments will enter financial crises. The future holds massive pension shortfalls and retirement agonies. The problem is that the Fed has fired most of the bullets from its six-shooter, yet the enemy advances. The next president may well be dealing with markets in a continued free fall and a Fed that's out of ammo and suffering serious damage to its reputation." (Aqui)
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Veio-me à mente a frase "tratem da vossa moeda" restituam-lhe valor, parem de imprimir dinheiro"
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Para me lembrar a seguir de FD Roosevelt e de:
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"Seventy-five years ago this month, president Franklin Delano Roosevelt was inaugurated as the 32nd president of the United States. Within days after swearing to uphold the US constitution, through a Presidential Proclamation, he closed the US Mint to gold. Recall that the Mint had been established by the constitution to protect the people's right to sound money. " (ora aí está algo que uma constituição, uma lei, whatever, deve prever) (aqui).

Um modelo para ligar estratégia e operações (parte I)

O número de Janeiro de 2008 da revista Harvard Business Review incluiu o artigo de Kaplan e Norton "Mastering the Management System".

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Volto ao artigo por causa do "boneco"

Quanto mais o olho, mais o aprecio:.
Primeiro momento: tomar consciência de si:

• Missão - por que é que existimos? Qual a nossa razão de ser? Qual a nossa finalidade? Qual o nosso propósito?
• Visão - onde queremos chegar? Qual o nosso destino? Consideremos um momento específico no futuro, viajemos para lá, se abrirmos os olhos o que vêmos?
• Valores - em que valores acreditamos?
• Como vamos viajar de onde estamos hoje, para onde queremos estar num futuro desejado? Que oportunidades e ameaças existem lá fora? Que cenários podemos vir a encontrar pela frente? Que oportunidades vamos aproveitar? Que ameaças vamos minimizar? Que opções vamos fazer para o futuro?
• Formular uma estratégia - vamos descrever o nosso modelo para o negócio, a nossa máquina para ganhar dinheiro de uma forma sustentada. Quem são os nossos clientes-alvo? Quais são as prateleiras-alvo? Quem é o dono das prateleiras-alvo? Que proposta de valor vamos oferecer aos clientes-alvo e aos donos das prateleiras-alvo? Qual a disciplina de criação de valor que vai subordinar tudo na organização à produção sistemática da proposta de valor?
  

Os PIN

Esta notícia do Público de hoje "Projecto pode ter classificação PIN".
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"O secretário da Indústria e Inovação, Castro Guerra, admitiu que o fabrico de aviões na Covilhã possa vir a ser classificado como um projecto de potencial interesse nacional (PIN). "
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Fez-me recordar a entrevista que António Borges deu ao Jornal de Negócios no passado dia 4 de Abril.
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"O que é um Estado que desenvolva o país?
Uma política diferente devia reconhecer duas coisas: primeiro, que Portugal é um pequeno país e para ter sucesso tem de utilizar o resto do mundo como quadro de referência e não estar a pensar apenas na realidade concreta portuguesa; segundo, que há um grande potencial de realização e que esse é que pode ser o grande factor de mudança e portanto orientar a actuação política nesse sentido. O que fazemos é o exacto oposto.
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O conceito dos PIN é o melhor exemplo do que estou a dizer: o Estado cria um sistema de controlo opressivo e asfixiante, com um peso brutal da burocracia, que impede os empresários de fazer seja o que for. Depois, aqueles que o Estado escolhe e selecciona, designa como sendo de interesse nacional e cria um regime especial. É uma receita fantástica para dizer: "queremos projectos novos mas controlados por nós e nós é que dizemos quem é e quem não é". É o regime soviético modernizado."

Sem palavras

Há dias ouvi falar desta última palestra na rádio e pensei na situação por um breve momento apenas. A última aula de alguém que sabe que vai morrer dentro de 3 meses (e que não quer ser um coitadinho)
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Hoje, descobri a palestra no YouTube...
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Que dizer...
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Entusiasmo, comunicação, empatia, partilha, ...
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Algumas das mensagens que retive:
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When you're screwing up, and nobody is saying to you anymore, that means that they give up... your critics are the ones that saying that they still love you and care.
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Be good at something: it makes you valuable
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Be prepared: "luck" is where preparation meets opportunity
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09:39 - 10:17
18:16 - 18:33
59:27: - 60:01
62:00 - 62:11
72:58 - 73:16
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By the way tem um rosto com traços do McGyver dos meus 18 anos