Um modelo para ligar estratégia e operações (parte III)

As iniciativas estratégicas são projectos de transformação da organização, são o truque para operacionalizar as ideias estratosféricas da estratégia em acções concretas, com um responsável concreto, com prazos e com orçamentos a cumprir.

E o que é um projecto?

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A ISO 9000:2005 define projecto como:

" processo único que consiste num conjunto de actividades coordenadas e controladas, com datas de início e de fim, realizadas para atingir um objectivo em conformidade com requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custos e recursos."

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Um projecto é único!

Enquanto dura, está sob vigilância e controlo.

Quando um projecto termina, a equipa de projecto desfaz-se, e há o risco de que as práticas introduzidas com o projecto sejam substituídas pelas velhas práticas que retornam, ou por práticas híbridas entre o recente e o anterior.

Assim, para aumentar a taxa de sucesso da manutenção das novas práticas introduzidas e das práticas revistas e modificadas, podemos modelar o funcionamento de uma organização, com base na abordagem por processos. Os processos têm a particularidade de serem permanentes, são aquilo que uma organização faz no dia-a-dia.

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Se interceptarmos os projectos com os processos, arranjamos uma forma de assegurar que as mudanças (transportadas pelos projectos), são transferidas de forma controlada para uma entidade permanente e sujeita a monitorização, para lá da duração do projecto, os processos.

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Os processos não são todos iguais. Os processos nucleares ou críticos são os processos-chave para a execução da estratégia. São os processos onde as organizações aspiram a ser eficazes, a ser excelentes. Os restantes são os processos de contexto, onde basta ser eficiente.

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Se olharmos para o balanced scorecard e para os objectivos de vendas nele incluídos, podemos equacionar o seguinte racional:

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Volume de vendas --> unidades vendidas --> mix de vendas --> dimensão tipo das encomendas --> capacidade e nível de produção ocupada --> número de turnos --> mão-de-obra necessária --> consumos previstos de energia e materiais... --> custos previstos --> orçamento operacional e indicadores de desempenho operacional.

Finalmente, deixamos o papel e começamos a executar as iniciativas, ou seja, a concretizar a estratégia, e a modificar os processos.