Equívocos (parte II)

Continuado
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É tão previsível ... quem confunde resultados com actividades chega a estes paradoxos aparentes:
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"Sistema informático da Justiça obsoleto
Estudo do ISCTE alerta para falhas graves" aqui.
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"As críticas estendem-se ao programa "citius", segundo o ISCTE, a nova aposta de modernização do Ministério da Justiça pouco ou nada mudará."
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No entanto, procurem lá no SIADAP1 da Direcção Geral da Política da Justiça um indicador que meça a eficácia do programa "citius". Agora vou ser rude e caricaturar, o negócio é implementar o "citius", o negócio é executar as actividades... se elas contribuem para resultados concretos... isso, isso é secundário.

Equívocos

Para que é que existe uma junta de freguesia?
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A junta de freguesia de Nevogilde no Porto definiu como sua a seguinte missão: "Prestar à população de Nevogilde um conjunto de serviços administrativos (atestados e certidões, registo de canídeos e gatídeos, entrega de declarações de IRS por via electrónica, recenseamento eleitoral,…), serviços de cemitério, intermediar junto das outras entidades oficiais questões de carácter local e prestar serviços de apoio à família nomeadamente através de prolongamento dos horários escolares e ATL."
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A Lei n.º 66-B/2007 de 28 de Dezembro, estabelece o sistema integrado de gestão e avaliação do desempenho na Administração Pública. Nesse documento, definem-se vários tipos de indicadores:
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"a) «Objectivos de eficácia», entendida como medida em que um serviço atinge os seus objectivos e obtém ou ultrapassa os resultados esperados;
b) «Objectivos de eficiência», enquanto relação entre os bens produzidos e serviços prestados e os recursos utilizados;
c) «Objectivos de qualidade», traduzida como o conjunto de propriedades e características de bens ou serviços, que lhes conferem aptidão para satisfazer necessidades explícitas ou implícitas dos utilizadores." (todos os objectivos devem ter qualidade, deveria ser "da qualidade")
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Aqui, no QUAR da junta de freguesia de Nevogilde pode-se constatar que um objectivos de eficácia escolhido foi:
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"Rever todo o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) implementado e melhorar 10 % dos documentos existentes"
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Com o seguinte indicador associado: "Nº de documentos alterados do SGQ / n.º de documentos existentes do SGQ"
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Os papéis podem ser alterados, e qual a garantia de que a mudança no papel tem impacte, tem relevância nos serviços prestados?
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Apetece perguntar, mas então o SGQ da junta de freguesia não prevê o uso de indicadores a sério? Indicadores relevantes para a missão da organização? Não podiam ter utilizado esse tipo de indicadores?
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Atenção, a minha critica não é pessoal, mas algo funciona mal quando se definem e se aceitam objectivos deste tipo!
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Outro exemplo, o exemplo de um objectivo da qualidade "Remodelar a despensa da refeitório em 2008"... Remodelar a despensa do refeitório não é um fim em si mesmo, é um instrumento para atingir algo. O que é que pretendem atingir com a remodelação da despensa?
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Assim, mesmo que a remodelação seja péssima, mesmo que ela prejudique o desempenho do refeitório... o objectivo é atingido!!!
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Quando uma organização define objectivos e metas, define um ponto de chegada.
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Para colmatar a lacuna entre o ponto de partida e o ponto de chegada há que fazer um caminho.
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Esse caminho faz-se ao executar, ao implementar um conjunto de actividades previstas num plano de trabalho. As actividades não são um fim, não são um objectivo, são instrumentos para atingir o ponto de chegada.
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Assim, a monitorização de uma organização é resultado de dois tipos de acompanhamento:
Estamos a executar as actividades incluídas no plano de trabalho, nas iniciativas? Sim? Não? Estamos a derrapar? Estamos a consumir os recursos previstos?
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E...
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Estamos a convergir para o ponto de chegada?
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Atentemos neste outro exemplo, Direcção-Geral da Política de Justiça: Os indicadores 1 a 7 são indicadores de trabalho executado, são marcos, são coisas que se avaliam quando se fizer o ponto da situação do projecto CITIUS. E agora, o projecto CITIUS é executado na íntegra, o que é que se ganha com isso? E se o projecto, apesar de executado integral e correctamente, tiver apostado no cavalo errado? O projecto é um meio, não um fim em si mesmo. Nunca saberemos se o fim foi atingido e em que percentagem.
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Por isto é que acho perigoso trabalhar para a administração pública: actividade, actividade, actividade...
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"It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber)
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Objectivo 5: Concretizar do Plano de Acção para o Descongestionamento dos Tribunais.
Indicadores associados: IND 16 - Elaboração e entrega de diplomas; e IND 17 - Apresentação de novos contributos para o descongestionamento dos tribunais.
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E se os diplomas forem, involuntariamente promotores do congestionamento dos tribunais?
O objectivo é cumprido, mas a vida da justiça nos tribunais piora!!!
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Please do not confundir actividades com resultados.
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As organizações e as suas chefias e colaboradores, devem ser avaliadas com base em indicadores associados a resultados. As actividades são instrumentos para chegar aos resultados, mas não são os resultados.

A bad system can make a genius look like an idiot

A propósito do artigo "Prémios de desempenho fracassaram na OCDE" do DN de hoje, onde se pode ler:

"Os sistemas de remuneração associada ao desempenho dos funcionários públicos que foram sendo adoptados por vários países desenvolvidos desde meados da década de 80 falharam os seus objectivos."

Lembrei-me logo deste texto "Jeffrey Pfeffer Testifies to Congress About Evidence-Based Practices" do qual saliento este trecho que recorda uma experiência de Deming:

"In his famous "red ball, white ball" demonstration, Deming would randomly select a participant from one of his lectures and have the person sit in front of a covered urn filled with red and white balls. Deming would tell the individual to pull only white balls out of the urn, since the reds were considered defects. When the person pulled a red ball, Deming would note that perhaps the incentives weren't sufficient, and would put money on the table and tell the person he or she could have it if they continued to draw white balls without drawing a red. When a red ball would invariably be drawn, Deming would then comment that perhaps punishment was necessary, and would smack the individual with a ruler the next time a red ball was drawn. The simple, but frequently, overlooked point is that systems produce performance, not individuals. "

Por fim, o dedo na ferida:

"Tinkering with pay appears to be easier than fixing organizational cultures and leadership capabilities. It is apparently "fashionable" because it does not seem to require the systemic intervention along multiple dimensions implied in the idea of building high performance work arrangements. But there is no free lunch. Isolated, disconnected interventions often work at cross purposes with other aspects of management practice. And there is little evidence that isolated interventions can profoundly affect organizational performance. "

Como abordado aqui: "'Bad systems do far more damage than bad people, and a bad system can make a genius look like an idiot. "