Um modelo para ligar estratégia e operações (parte II)

Uma vez formulada a estratégia, há que a traduzir.
Converter o "insight" em desafios concretos, palpáveis, mensuráveis e em acções.
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Desenhar o mapa da estratégia - um conjunto de relações de causa-efeito plausíveis que interligam resultados e factores críticos de sucesso: investimentos em recursos e infra-estruturas, processos críticos onde a organização tem de ser excelente, resultados a nível de clientes e resultados financeiros.
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Indicadores estratégicos e metas - associar a cada elemento do mapa da estratégia um ou mais indicadores que permitam medir e avaliar o desempenho actual; medir e avaliar o desempenho futuro desejado (as metas) e monitorizar a evolução.
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Estabelecer iniciativas estratégicas - identificar conjuntos de actividades a desenvolver, para transformar a organização actual na organização do futuro, a única capaz de gerar os resultados futuros desejados. Não basta visualizar o futuro, não basta desenhar um caminho para lá chegar, há que planear trabalho concreto, a desenvolver por pessoas concretas, dentro de balizas temporais definidas. Sabendo o que há a fazer, para promover a transformação desejada, podemos contabilizar e orçamentar quanto custará esse esforço de mudança estratégica.
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Agora podemos redigir o Plano Estratégico: temos o mapa da estratégia, temos o balanced scorecard, temos o conjunto de iniciativas estratégicas.
Um documento que pode ser utilizado para demonstrar: a financiadores porque acreditamos no futuro; a potenciais novos colaboradores como será excitante e recompensadora a viagem onde se vão meter; a colaboradores actuais que existe um caminho para um futuro melhor e que não estamos condenados ao marasmo ou à extinção; a credores que existe um futuro promissor e um caminho razoável, não mambo-jambo, para lá chegar,