Não é por causa do custo, mas é por causa do custo

O JN do passado dia 13 de Janeiro publicou um artigo intitulado "Crise na indústria contraria queda nacional do desemprego".

O texto pode ser comentado a partir de vários ângulos, mas escolho fazê-lo com base na seguinte afirmação de João Cerejeira, economista da Universidade do Minho, a propósito sobretudo das empresas dos sectores têxtil e do calçado, onde os encerramentos e o desemprego têm aumentado:

"As afetadas são, sobretudo, empresas em que 'o fator de competitividade era o custo e não a qualidade do produto, aquelas empresas que trabalham por subcontratação para grandes marcas internacionais', que acabam por encerrar por não conseguirem competir com empresas estrangeiras que têm mão de obra mais barata."

Esta leitura contém, a meu ver, duas simplificações perigosas.

Primeiro, a ideia de que o factor de competitividade era o custo.

Segundo, a ideia de que a qualidade do produto é um factor de competitividade. 

Desde que Portugal deixou de ser a "china" da Europa (recordar os números do desemprego no primeiro trimestre de 1992), antes de haver a China, o custo deixou de ser uma vantagem competitiva estrutural.

As empresas portuguesas destes sectores têm, naturalmente, de vigiar os custos, mas os clientes não compram por causa dos custos. Compram por causa de uma vantagem competitiva concreta, que durante anos esteve associada à flexibilidade, às pequenas séries, à rapidez de resposta e à proximidade aos mercados europeus. Esses eram os order winners. O custo era apenas um order qualifier.

O problema é que todas as vantagens competitivas são transitórias. Quando essa vantagem se erosiona — porque empresas de outros países passam a oferecer a mesma flexibilidade e rapidez, combinadas com preços mais baixos — o cliente perde-se pelo custo. Não porque o custo fosse a vantagem inicial, mas porque passou a ser o critério de desempate quando a diferenciação deixou de existir. As empresas portuguesas não ganharam clientes pelo custo; perderam-nos pelo custo, mas o custo nunca é uma vantagem competitiva.

Segundo, falar hoje de “qualidade” como vantagem competitiva — entendida como ausência de defeitos — parece-me algo arcaico. As empresas portuguesas do têxtil e do calçado não perdem clientes por falta de qualidade. A qualidade tornou-se um dado adquirido, um requisito mínimo de entrada no jogo. O que decide já não é a qualidade do produto, mas a capacidade de oferecer algo que não seja facilmente replicável: design, integração na cadeia de valor do cliente, velocidade, fiabilidade, serviço, nicho. Quando isso desaparece, a qualidade, por si só, não salva ninguém.

P.S.: Weird, fica-se com a ideia de que João Cerejeira crê que trabalhar por subcontratação para marcas internacionais é marginal nestes sectores. 

Quando a rapidez volta a vencer a eficiência

O artigo recente do Wall Street Journal sobre a Coty, "Coty Resets Supply Chain To Boost Sluggish Sales",  não descreve uma inovação radical. Descreve algo ainda mais incómodo: uma correcção tardia. Depois de anos a optimizar custos, consolidar a produção e alongar as cadeias de abastecimento, a empresa percebeu que se tinha tornado demasiado lenta para um mercado que mudou de natureza.

"The maker of CoverGirl cosmetics and Hugo Boss fragrances is resetting its supply chain to be able to respond to fast-changing consumer trends.

...

Coty, one of the world's largest beauty companies, has struggled after supply-chain disruptions in the pandemic and amid an uncertain economy and changing consumer tastes. Shoppers are gravitating toward newer brands such as Hailey Bieber's cosmetics. Coty’s like-for-like revenue fell 8% for the first quarter of its 2026 fiscal year compared with the prior year.

...

the company has speeded up its production process in the past few years.

...

I asked our factories in Europe, "Ship to me 24 units of a fragrance you've never made before, quick as you can." So they produce this. The bottle is from one of our franchises. The fragrance inside is different. They created the label, and they 3D-printed the cap with my name on it and sent me 24 within 48 hours. That is what we're doing on responsiveness. It's trying to get our factories to think agile, think immediate.

How long did it take Coty to produce a new fragrance, say, five years ago?

18 months."

Num sector onde produtos podem tornar-se virais em dias e irrelevantes em semanas, ciclos de desenvolvimento de 18 meses são uma sentença de irrelevância. A resposta da Coty — relocalizar produção, aceitar custos ligeiramente superiores, reduzir drasticamente tempos de resposta — não é tecnológica. É estratégica.

Em 2006, num texto sobre o regresso de clientes do sector têxtil a Portugal, já desconfiava da explicação simplista da “falta de qualidade” asiática. O problema não era a qualidade; era o desalinhamento entre cadeias longas e negócios baseados em moda, variedade, cor, inovação e resposta rápida. Produzir a 150 dias do mercado era incompatível com propostas de valor assentes na eficácia, no nicho e na diferenciação.

Três anos depois, em "Sinal dos tempos", o argumento tornava-se mais explícito: o que funciona para propostas de valor baseadas na eficiência raramente funciona para propostas baseadas na eficácia. E exemplos como o da Canon ou o da Kenwood mostravam que trazer a produção mais perto não era nostalgia industrial, mas uma forma de ganhar velocidade, flexibilidade e até reduzir custos totais, quando se olhava para o sistema como um todo.

O que a Coty está agora a reaprender é exactamente isso. Cadeias de abastecimento desenhadas para minimizar custo unitário tornam-se frágeis quando a incerteza aumenta. São óptimas para produzir o que foi previsto; são péssimas para responder ao inesperado. E o inesperado deixou de ser excepção — passou a ser regra.

A lição que atravessa 2006, 2009 e 2025 é simples e persistente: não existe uma cadeia de abastecimento "óptima" em abstracto. Existe uma cadeia coerente com a proposta de valor.

Preço, volume e padronização exigem distância.

Variedade, tendência, nicho e diferenciação pedem proximidade.

O erro não foi deslocalizar. O erro foi aplicar a mesma lógica de eficiência a negócios que exigem eficácia. A Coty está agora a pagar esse erro em atraso, com a dificuldade acrescida de o corrigir à escala de uma multinacional.

O tempo não mudou as leis da estratégia. Apenas aumentou o custo de as ignorar.

Curiosidade do dia

A propósito deste artigo publicado no JdN, "Vendas da dinamarquesa Jysk em Portugal sobem 35% para 60,6 milhões de euros".

Este artigo é um bom exemplo para explicar os custos de oportunidade.

Portugal tem tradição no fabrico de mobiliário. Faz sentido a uma empresa portuguesa fabricar mobiliário para Portugal? 

Só se for para nichos com preços mais elevados.

A Jysk posiciona-se claramente no segmento preço-acessível (value-for-money), comparável à IKEA ou Conforama. Ou seja, opera no chamado segmento mid-low. Os clientes-alvo da Jysk são:

• Consumidores sensíveis ao preço;
• Famílias que procuram mobiliário funcional, acessível e rápido de comprar;
• Jovens em primeiras habitações; 

Não é marca de design premium, não é marca artesanal e não vende mobiliário de gama alta. O seu posicionamento é volume, preço competitivo, rotação rápida e logística eficiente.

Onde é que a Jysk compra os seus produtos? Ásia e Europa de Leste (sobretudo na Polónia em grandes produtores de mobiliário plano).

As empresas portuguesas de mobiliário não conseguem competir com as Jysks deste mundo, não têm nem escala nem custos. Tentar servir o mercado português é suicidário. É preferível apostar em servir clientes estrangeiros dispostos a pagar por um artigo mais caro.

Se as empresas portuguesas tentarem fabricar para competir com a JYSK no mercado interno, acabam por abdicar da alternativa onde realmente possuem vantagens competitivas. Em vez de produzirem para mercados internacionais dispostos a pagar mais, para compradores profissionais (contract, hospitality, corporate), para nichos de design, para mobiliário técnico e personalizado, para peças de madeira maciça com maior valor acrescentado ou para pequenas séries por encomenda onde a flexibilidade e a proximidade ao cliente contam, estariam a usar a sua capacidade produtiva num segmento onde não têm escala nem custos para vencer.

O custo de oportunidade é enorme: perdem margens, perdem energia, perdem tempo e perdem talento — tudo para disputar um mercado onde estruturalmente não podem ganhar. Esses recursos poderiam ser canalizados para caminhos muito mais promissores: desenvolver marcas próprias de gama média-alta, exportar com preços superiores, investir em design, fortalecer a fileira, criar valor acrescentado, inovar em materiais e acabamentos e conquistar mercados onde Portugal já é reconhecido e valorizado.

Parece simples, mas Paulo Portas e muitos, muitos, muitos não percebem.

Jornais, quotidiano, estratégia e empresas

Outra notícia quotidiana de um jornal que vem recordar temas super-importantes para as empresas. No WSJ do passado Sábado 25 de Outubro, "P&G to Focus on Innovation, Not Discounts, to Fuel Growth."

O texto aborda a estratégia da Procter & Gamble (P&G) para impulsionar o crescimento. Em vez de recorrer a descontos agressivos, a empresa aposta em inovação de produto em várias categorias (detergentes, fraldas, produtos de cuidado pessoal). 

"Procter & Gamble reported higher first-quarter sales and said it was investing in product innovation instead of lowering prices to draw cautious consumers.

...

P&G has released Tide's new Evo line of laundry detergent, which is designed to lead to category growth with renewed demand, and made improvements in Pampers diapers and Olay body washes."

A P&G registou um crescimento de vendas orgânicas de cerca de 2% no último trimestre, atribuído a preços mais elevados e a uma mistura de produtos mais favorável. 

"The company's product innovation has driven a 2% to 2.5% price increase across the company's entire portfolio.

...

Schulten said organic sales grew 5% in Greater China, where the company has earlier used product innovation to combat a challenging consumer environment."

Apesar da concorrência recorrer a fortes promoções, a P&G prefere diferenciar-se através da inovação e da oferta de produtos premium, acreditando que isso assegura crescimento sustentável e fidelidade do consumidor. 

"Competitors that are offering aggressive promotions, particularly in the fabric and baby care markets.

...

Some of the competitive response is increased promotion [Moi ici: Reduzir preços]. This plan takes longer. It's not as easy as throwing promotion funding out there.

...

Overall, organic sales edged up 2% in the quarter due to higher pricing and a more favorable mix, with growth in the company's beauty, grooming and healthcare segments.

...

Schulten said many consumers are trading up and its premium products have yielded much of the company's growth in some markets." [Moi ici: Interessante, as empresas que não inovam queixam-se que os clientes estão a optar por marcas brancas, pelo low-cost. Uma self-fulfilling prophecy]

Isto relaciona-se com 2 temas que costumamos abordar aqui:

• A polarização dos mercados; e
• O Evangelho do Valor.

O caso da P&G encaixa-se na tendência de polarização dos mercados. De um lado, marcas que apostam em preços baixos (low-cost) e fortes descontos. Do outro lado, empresas que investem em inovação, diferenciação e premium conseguem praticar preços mais altos porque oferecem algo que os consumidores valorizam. Recordar "Polarização do mercado ou como David e Golias podem co-existir"

A P&G segue precisamente a lógica de Marn e Rosiello, a lógica do Evangelho do Valor que descrevemos aqui "Aumentar preços (parte III)": não tenta competir apenas no preço, mas cria valor percebido superior (novos detergentes, fraldas, cosméticos premium) para poder aumentar preços sem perder clientes. A diferenciação é a chave para escapar da competição perfeita e sustentar margens. 

As PME portuguesas precisam tanto, mas tanto disto...

No Sábado no Twitter:

Muitas PME portuguesas não estão predispostas a investir em inovação e diferenciação. A razão não é apenas falta de visão ou falta de estratégia, mas sim a conjugação de factores estruturais: a autonomia financeira é reduzida, o acesso a capital de risco é escasso e o retorno dos investimentos em inovação é quase sempre de médio ou longo prazo (8 a 10 anos, 5 no mínimo). Numa realidade em que a tesouraria dita o dia a dia, a prioridade é a sobrevivência imediata, não a aposta em projectos cujo resultado só se verá anos mais tarde.

A esta limitação financeira soma-se uma barreira cultural: a desconfiança em relação aos académicos e às instituições de ensino superior. Muitos empresários não reconhecem valor no discurso científico, que lhes parece distante da realidade prática da empresa. Esta distância alimenta a ideia de que a colaboração é mais risco do que oportunidade, reforçando a preferência por estratégias defensivas assentes no preço mais baixo ou em redes de confiança já existentes.

Assim, compreende-se por que razão, apesar de concordarmos com a necessidade de maior proximidade entre universidades e empresas, uma percentagem razoável das PME "não está para aí virada". A aposta na diferenciação exige capital, paciência, abertura à colaboração e uma estratégia que passe por aí.

Também recordo casos de empresas com capital, com acesso a universidades e centros de investigação, que até fazem projectos em conjunto, por causa dos apoios comunitários. No entanto, nunca fazem nada com o resultado desses projectos porque a sua estratégia, de facto, é outra.

Para além do crescimento

Na revista HBR de Novembro-Dezembro de 2025 li "Growth Isn't the Only Way for Companies to Create Value":

"It's a basic goal of most companies: to grow revenue each year. But as globalization recedes, populations in many nations grow older (and buy less), and sustainability concerns lead more people to scrutinize the necessity of every purchase, companies are facing headwinds to growth. And while growth can be a particularly powerful differentiator in such a challenging context, it is also particularly risky. Pushing for growth at all costs can end up destroying value rather than creating it, through wasteful investments and the diversion of resources from the core strengths of the firm.

The question thus arises: How can companies build lasting value without growth?

...

[Moi ici: Os autores identificaram 172 empresas num total de 10000 que ao longo de 20 anos mantiveram o volume de vendas estável. Depois, nestas identificaram um subconjunto de 57 com um desempenho superior ao mercado] Instead, these businesses used four distinct strategies to achieve outperformance in the absence of growth:

1. At your service: The asset-light play. Many businesses facing low-growth prospects react by seeking to acquire new customers-often at high cost-but stable outperformers are more likely to maximize value from existing customer relationships. They do this by shifting from physical products with declining demand to asset-light services and software.

...

2. Take the high-end road: The gross margin play. Mature businesses are often tempted to rely on a strong brand image while cutting costs. However, enhancing quality can be a more sustainable path to value creation, helping firms establish a difficult-to-erode position and improve their gross margins. The stable outperformers who "took the high-end road" increased their gross margin by, on average, 12 percentage points over the 20-year sample period.

...

While we generally observed this strategy among consumer businesses, it may be relevant to many companies operating within a niche-whether because of product uniqueness or specialized expertise. By becoming irreplaceable, these businesses can strengthen their pricing power and move upmarket, whether they produce luxury goods or industrial components.

...

3. No place like in-house: The balance sheet play.

...

Stable outperformers often grow their asset base through vertical integration to control a larger share of the profit pool and increase their value added. This approach also helps them build a unique asset portfolio that strengthens their differentiated value propositions and competitive moats."

O artigo também lista uma série de riscos associados a estas estratégias. Por exemplo, para progressão na carreira, desenvolvimento de novas competências e outros meios de evolução pessoal, se uma empresa não estiver a crescer activamente, essas oportunidades podem ser mais limitadas, o que pode tornar difícil atrair e reter os melhores talentos.

Para muitas PME, a pressão para crescer todos os anos pode ser um fardo pesado e até contraproducente. O artigo da HBR lembra-nos que criar valor não tem de depender sempre do crescimento do volume de vendas. Há empresas que conseguiram manter-se estáveis durante décadas e, ainda assim, superar o mercado.

As PME portuguesas, pela sua dimensão e proximidade com os clientes, têm uma vantagem natural para explorar estas abordagens:

• Valorizar relações existentes em vez de gastar recursos excessivos a procurar novos clientes;
• Subir na cadeia de valor, apostando na qualidade e na diferenciação, mesmo em nichos aparentemente pequenos;
• Controlar mais fases do processo, reforçando activos únicos e barreiras à concorrência.

No fundo, para as PME, a mensagem é clara: estabilidade não significa estagnação. Significa escolher operar onde têm mais força — com os clientes certos, com a qualidade certa, com o valor certo.

Reforçar a atractividade… começando pela desvalorização

Ontem, durante uma breve passagem pelo Facebook fui interpelado por esta imagem:

Sublinhei logo:

"Ramalho, destaca a importância de reforçar a atratividade do setor, promover a renovação geracional e ... "O agricultor não pode continuar a ser o elo mais fraco da cadeia de valor do agroalimentar""

Recordei logo a diferença entre as associações têxteis e do calçado, e sobre o qual escrevi aqui em 2011: "Não é impunemente que se diz mal".

Resolvi ler o artigo. Reparem como começa e depois, como continua até ao final:

"Enquanto entidade gestora dos programas comunitários e de outros instrumentos de financiamento de desenvolvimento regional, como pode a CCDR-N ajudar os agentes locais a tirarem o melhor partido dos apoios existentes?

O nosso papel é garantir que os fundos comunitários são bem aplicados, capazes de acrescentar valor ao território e de aportar desenvolvimento e sustentabilidade, ...

...

Recentemente foi aumentado para o dobro o apoio à instalação de jovens agricultores, em regime de exclusividade, para os 50.000 euros. Também o limite máximo de apoio ao investimento do jovem agricultor passou de 206.000 euros para os 400.000 euros. E importante ainda implementar um sistema de acompanhamento do jovem agricultor para que possa beneficiar de apoio técnico durante a execução do projeto.

...

O programa VITIS teve uma forte dinâmica na última década, mas, nos anos mais recentes, tem tido menor adesão. Porquê?

É verdade, mas este ano a procura ultrapassou, em valor, o dobro face ao montante disponibilizado, o que se deveu, em grande parte, ao ajustamento dos custos unitários do VITIS, que estavam manifestamente baixos. No ano passado, foram apresentadas, em todo o território nacional,1418 candidaturas para uma área global de reestruturação de vinha de 2264 hectares. Este ano, foram submetidas 2121 candidaturas para reestruturar 4604 hectares. Só a Norte, foram apresentadas 1318 candidaturas tendo em vista uma área de reestruturação de vinha de 1983 hectares.

As alterações climáticas, e em especial os fenómenos meteorológicos extremos, têm gerado novos desafios. Os apoios existentes, designadamente a empresas afetadas por incêndios rurais, são os necessários e adequados?

Os apoios aos danos provocados pelos incêndios de ..."

Transpira uma dependência excessiva de subsídios e fundos comunitários. A entrevista está carregada de referências a fundos, subsídios, programas e apoios (VITIS, PEPAC, PAC, etc.). Isto transmite a ideia de um sector que sobrevive mais pela “captura de apoios” do que pela sua capacidade de criar valor autónomo através de inovação, diferenciação ou produtividade. Sugere uma mentalidade de sobrevivência dependente, não de diferenciação.

E comecei a pensar num trecho da revista The Economist que citei aqui no passado Sábado:

"In the 20th century Argentina, plagued by inflation, went from being one of the world's richest young countries to a middle-income economy that lurched from one crisis to the next. The competition that raged in Buenos Aires was not over who could innovate or be the most productive, but over who could capture the state and exploit its power to help them avoid inflation's confiscatory effects." 

Este foco cria uma mentalidade de dependência crónica — em vez de reforçar o agricultor, fragiliza-o, porque a sobrevivência deixa de depender do desempenho competitivo e passa a depender da capacidade de preencher formulários e alinhar-se com programas de Bruxelas.

Temos de ser equilibrados e reconhecer uma parte positiva na entrevista. Também sobressai uma visão de futuro positiva, assente na sustentabilidade e na inovação. Reconhece-se que os consumidores estão cada vez mais dispostos a pagar mais por alimentos sustentáveis, o que abre espaço para estratégias de diferenciação e criação de valor, em vez de cair na armadilha da competição apenas pelo preço. O vinho é associado a experiências únicas – enoturismo, gastronomia, cultura e identidade territorial – revelando a ambição de reposicionar o setor em cadeias de maior valor. 

Só que também temos o lado do mau marketing ou das mensagens ambíguas. 

“O agricultor não pode continuar a ser o elo mais fraco da cadeia de valor” vs. “Precisamos de atrair jovens para a agricultura”.

Ao reconhecer o agricultor como elo frágil, reforça-se a imagem de precariedade. É contraditório querer simultaneamente convencer novas gerações de que o sector é atractivo e moderno.

Apoios crescentes para jovens agricultores vs. desinteresse contínuo e abandono das vinhas. Mostra que os incentivos financeiros, por si só, não estão a resolver o problema da atractividade e sustentabilidade da viticultura.

Fala-se em inovação e diferenciação, mas a maior parte do discurso continua focada em instrumentos financeiros e fundos comunitários — enfraquecendo a narrativa da autonomia estratégica.

O discurso está excessivamente centrado em fundos comunitários (VITIS, PEPAC, PAC) e menos em estratégias de mercado ou inovação organizacional. 

O sucesso do sector é medido pelo número de candidaturas e pelo montante de apoios atribuídos, e não por indicadores de valor acrescentado, produtividade ou diferenciação competitiva.

Há um trecho que é lerolero, conversa para boi dormir: 

"construção de estratégias de desenvolvimento regional, em articulação e parceria com as demais áreas das políticas públicas, de forma bem mais alargada. O que se traduz numa maior capacidade de resposta aos novos desafios que a agricultura e as pescas enfrentam, mas também em benefício e valorização dos próprios territórios rurais e dos seus ativos. Não podemos esquecer que a agricultura é também coesão territorial e, em muitos dos nossos territórios, é mesmo a principal atividade económica. E não tenho dúvidas, que uma política regional adaptada às especificidades locais é fundamental para gerar competitividade, que também nasce da proximidade, da agilidade na resposta e da valorização da identidade e do que é único em cada território."

Tentar agarrar o nevoeiro ...

O único caminho é a diferenciação.

Gosto de ler um artigo de jornal e fazer uma exegese: a partir do caso particular, destacar a tendência e os vectores que estão por detrás do que se observa.

Há dias no The Times (11 de Outubro), um pequeno artigo, "The corner shop owners who defied slump with local flavour":

"British high streets have been in slow decline for years. From department stores to hollowed-out retail parades, boarded shopfronts have become a familiar sight. Yet while chains falter and online giants devour market share, one corner of retail is thriving.

Corner shops and convenience stores, once seen as relics of a bygone era, are enjoying a renaissance. 

...

between 2018 and 2025, the number of local shops increased nearly 10 per cent to more than 50,000. In the past year, the sector has added almost 100 stores. One of the reasons for the revival is Generation Z, who are spending nearly £1,000 a year at their local stores, more than any other age group, according to research by Coca-Cola.

Innovation has been at the heart of this success story. More than half of convenience store owners surveyed said they have invested in improving the in-store experience, while others have introduced services such as parcel collection, fresh coffee, cash machines and home delivery. Some have spaces for social contact and support in areas where services have vanished.

...

For many consumers, especially younger urbanites, corner shops offer something that the algorithms cannot: human connection."

O artigo ilustra uma regra fundamental da estratégia: os pequenos não sobrevivem copiando os grandes, mas sim diferenciando-se.

Durante anos, as lojas de bairro pareciam condenadas. As grandes cadeias de supermercados e as plataformas online, com o seu poder de escala, dominaram o jogo dos preços baixos e da eficiência logística. Concorrer com eles no mesmo campo seria suicídio. E, no entanto, contra todas as previsões, o número de lojas de conveniência no Reino Unido não só não diminuiu, como cresceu.

A explicação está nas escolhas estratégicas. Estas lojas reinventaram-se: ofereceram experiências humanas que os gigantes digitais não conseguem replicar; apostaram em produtos autênticos e locais em vez da uniformidade global; criaram novos serviços como entregas, café fresco, recolha de encomendas; e souberam usar as redes sociais para dar voz e proximidade à sua comunidade.

É exactamente o que Michael Porter ou Seth Godin sempre afirmaram: competir pelo preço é a race-to-the-bottom; o único caminho é a diferenciação. 

O caso das corner shops mostra que as limitações de escala podem transformar-se numa força. A fragilidade diante dos grandes torna-se irrelevante quando se muda o jogo — quando a competição deixa de ser pelo preço e passa a ser pelo significado.

Num tempo em que tantas PME enfrentam gigantes globais, a lição é clara: não é na imitação que está a sobrevivência, mas na coragem de assumir uma direcção estratégica própria, diferente e inegável.

E os académicos que acreditam que se duas, ou três, ou quatro PMEs se fundirem ficam mais competitivas... go figure!!!

Curiosidade do dia

Este postal também podia ser chamado "Deformação profissional"

O meu sogro, que conheço há mais de 40 anos, pertence a e apoia com trabalho voluntário um grupo da Conferência de São Vicente de Paula (CSVP). Ao longo dos anos ouvi-o, algumas vezes, a referir-se à elevada idade dos membros da conferência a que pertencia.

Ontem estive à conversa com alguns elementos de uma outra conferência. Partilharam comigo a dificuldade que enfrentam: têm muito poucos membros e não conseguem atrair novos voluntários. 

Falámos também sobre como o Estado, as câmaras e as juntas de freguesia hoje oferecem muito mais apoios sociais do que há cinquenta anos. 

Já em casa, fiquei a pensar nisto em termos estratégicos. A CSVP perdeu parte da sua atractividade porque o contexto mudou. E lembrei-me da WeightWatchers: depois do Ozempic, quem precisa de uma WeightWatchers? A diferença é que a WeightWatchers já percebeu essa mudança e está a repensar-se — li recentemente que se vão focar, por exemplo, na menopausa (Weight Watchers Attempts Comeback With Menopause Treatments and Steamy Ads).

A questão de fundo é esta: quando o contexto muda radicalmente, o que faz a diferença é a capacidade de redefinir o problema que se resolve. Quem não o fizer arrisca-se a perder relevância; quem o fizer pode encontrar novos caminhos para continuar a cumprir a sua missão.

A CSVP nasceu num contexto em que o Estado e os municípios tinham pouca capacidade de apoio social. A caridade organizada fazia uma diferença vital.

A WeightWatchers surgiu num mundo em que perder peso dependia sobretudo de dieta e disciplina em grupo. Era uma resposta inovadora e acessível.

Entretanto, o contexto externo muda.

Hoje, o Estado, autarquias e IPSS ocupam muito espaço na ajuda social. A "proposta de valor" da CSVP perdeu centralidade - as necessidades continuam, mas são respondidas por outros.

Com o Ozempic e outros fármacos, a "proposta de valor" da WeightWatchers (acompanhar dietas e controlar calorias) deixou de ser a única solução.

Quando o contexto muda e uma organização insiste no mesmo modelo, a consequência é óbvia: perda de membros, perda de impacte, perda de relevância. O que une os dois casos é o risco de ficar preso a uma definição estreita do problema que resolvem.

Como é que a WeightWatchers reagiu?

Eles perceberam que o seu valor não é "controlar calorias", mas sim acompanhar pessoas em fases de transição de saúde e vida. Daí o reposicionamento: menopausa, bem-estar global, saúde mental. Ou seja, mudaram a definição do problema que resolvem.

E a CSVP? A pergunta estratégica para a CSVP não é como voltar a ter mais membros para fazer o que fazíamos há 50 anos, mas sim:

• Que problemas sociais existem hoje que o Estado não consegue resolver bem?
• Que papel único podemos assumir que faça sentido neste novo contexto?

Por exemplo:

• Acompanhamento de proximidade (solidão, sentido de pertença) - algo que apoios financeiros não resolvem.
• Resposta rápida e flexível a situações onde a burocracia estatal é lenta.
• Criação de comunidades de cuidado mútuo, não apenas de prestação de apoios.

Enfim, reflexões de um outsider que não tem certezas, mas gosta no seu trabalho de pôr outros a pensar numa alternativa ... "a shift of mind," daí a palavra metanoia.

Daí o símbolo que acompanha as minhas propostas:

Aquele circulo laranja tem o mesmo tamanho à direita e à esquerda. É preciso fazer um esforço para perceber que há mais do que aquilo que vemos... daí o velho:

What you see is all there is.

[The eyes cannot see what the mind does not know.

We only see what our mind allows us to see.

The eye sees only what the mind is prepared to comprehend.] 

What the mind is prepared to comprehend is all there is.

A mente tem de ser trabalhada, exercitada para podermos ver o futuro, o que ainda não está lá.

Curiosidade do dia

No FT do passado dia 27 li "Do broken windows mean a broken Britain?".

O autor avança uma explicação para que as estatísticas mostrem que os níveis de criminalidade estão hoje entre os mais baixos do século, e, no entanto, a percepção pública de insegurança tem aumentado. 

Pequenos sinais de incivilidade têm um efeito desproporcionado sobre o sentimento de segurança, agravado pela quebra do policiamento de proximidade e por cortes no sistema de justiça. 

O crime estatístico baixa, mas a insegurança sobe porque as pessoas reagem mais ao que vêem e sentem no dia a dia (incivilidade, vandalismo, ausência de polícia visível) do que aos números agregados.

"Despite falling reported crime rates, the UK public perceive crime to be rising. This disconnect can be explained by the changing composition of crime. While total crime has fallen in England and Wales, "street crime" has risen rapidly. Over the past decade, reported shoplifting has risen by over 50 per cent, robberies (including phone and car theft) by over 60 per cent and knife crime by almost 90 per cent. Public order offences have almost trebled.

When judging crime, people tend to use mental short-cuts such as the "availability heuristic". The visibility and highly personal nature of street crime means it has an outsized effect on public perceptions. So too does the UK's creaking criminal justice system with police numbers per head of population, and sentencing and prosecution rates, all having fallen sharply.

This has created a sense of criminal injustice. Half the public now lack trust in the police and nearly 40 per cent think they are doing a bad job. One consequence of this perception of injustice is a failure to even report crime: over 40 per cent of the public now say they are unlikely to report minor offences. This means the "eyes of the street" may have a better sense of true crime rates than reported statistics."

O retorno das fábricas

Ontem no NYT um artigo, "Return of Factories May Revive Downtowns", na linha do que tenho escrito aqui no blogue com os marcadores: Makers e Mongo.

O artigo explora como cidades e comunidades nos EUA estão a reformular as regras de urbanismo e a promover o renascimento de centros urbanos através do apoio a pequenos fabricantes locais, os makers. Esta tendência visa recuperar espaços urbanos abandonados, dinamizar economias locais e promover o comércio de proximidade, através da flexibilização do uso de solo para permitir oficinas, pequenas unidades de produção e espaços colaborativos.

"Cities and small towns have tried to revitalize their downtowns by rolling back certain rules and requirements to help promote new developments and bring life to empty streets.

Now, they're returning to an earlier era, when craftspeople such as food makers, woodworkers and apparel designers were integral parts of neighborhood life, and economic activity revolved around them.

...

Over the past decade, hundreds of U.S. cities and small towns have revised their land-use codes to allow small-scale producers - from coffee roasters to makers of jewelry and furniture - in downtowns and neighborhoods. Many small producers started to disappear from those areas around the turn of the 20th century with the advent of mass production; as large-scale factories generated enormous waste and pollution, cities restricted them near residences. Now, most of the businesses allowed to operate under the new rules employ between one and 30 people.

Much of the reason for the recent efforts is that local officials see an opportunity in the maker economy, which grew during the pandemic,

...

The maker economy "can sound boutique, niche," said Will Holman, executive director at Open Works. But in Baltimore, "a postindustrial city with grim problems," there is a laser focus on economic development and community resilience, he said.

"People don't realize how quickly makers could start to replace manufacturing for a wide array of consumer goods — to relocalize production not in a nationalistic pro-Trump way but in a very real way," Mr. Holman added."

 Claro que tentar copiar estes movimentos genuínos com dinheiro fácil de subsídios europeus, como relata Carlos Albuquerque no JdN de ontem só dará asneira.

Curiosidade do dia

Na revista The Economist desta semana "Britain's AI-care revolution isn't flashy—but it is the future":

"Samantha Woodward, a manager at Cera, a home-care company, arranges carers’ schedules with Amazon-like efficiency."

"Cera claims to have created Europe’s largest home-care data set—over 200bn data points—to train AI that predicts patients’ needs."

O artigo descreve como a inteligência artificial (IA) está a transformar silenciosamente os cuidados domiciliários e em lares no Reino Unido. 

"Cera claims to have cut falls by a fifth."

"A peer-reviewed study from 2022 found that its app had reduced hospitalisations by 52%."

"Over a year-long trial, falls decreased by 66%, and staff made 61% fewer checks in person."

Empresas como a Cera utilizam IA para optimizar rotas, prever quedas, reduzir hospitalizações e identificar funcionários com risco de abandono. 

"AI's adopters say the tech is meant to support staff, not replace them."

"Cera is testing robots to give routine prompts, like whether clients have eaten or taken their medication."

"Residents treat their chatbots as companions."

Outras soluções incluem sensores acústicos, robôs para lembretes, animais robóticos, sistemas baseados em Alexa e aplicações para detecção de dor facial.

Apesar das preocupações éticas, como consentimento em doentes com demência e possível vigilância excessiva, os benefícios práticos - maior segurança, melhor qualidade de vida e manutenção da independência - estão a impulsionar esta revolução digital na prestação de cuidados.

E Portugal?

Portugal enfrenta os mesmos desafios estruturais:

• Envelhecimento acelerado da população;
• Escassez de profissionais nos cuidados formais;
• Um sistema assente em redes familiares esgotadas e informais;
• Dificuldade em escalar serviços com qualidade, consistência e proximidade.

Mas ao contrário do Reino Unido, a aplicação da inteligência artificial nos cuidados julgo que continua quase ausente. Fala-se muito de “transformação digital”, mas os sectores sociais mais críticos — como o cuidado — continuam de fora da equação tecnológica. 

Curiosidade do dia

No FT de hoje encontrei o artigo "The only certainty is all norms have been overthrown". Um texto que devia ser objecto de reflexão nas PME.

Vivemos um momento de profunda transformação no comércio internacional. As recentes decisões políticas vindas dos Estados Unidos, nomeadamente a imposição de tarifas e o crescente afastamento de regras multilaterais, são apenas os sintomas mais visíveis de um fenómeno mais vasto: o colapso das normas que sustentaram o comércio global nas últimas oito décadas. Como refere o autor, "todas as normas foram derrubadas". Este novo contexto exige uma resposta clara e decidida por parte das pequenas e médias empresas portuguesas.

Durante demasiado tempo, muitas PME funcionaram com base em pressupostos de previsibilidade: mercados abertos, cadeias de abastecimento estáveis, custos relativamente controlados. Essa era terminou. As PME que continuarem a agir como se o mundo fosse o mesmo de ontem arriscam-se a perder competitividade, a enfrentar disrupções graves nos seus fornecimentos e a ver os seus custos operacionais disparar. A incerteza tornou-se estrutural. Esperar por estabilidade para tomar decisões é, hoje, uma forma de paralisia.

Contudo, esta nova realidade não é apenas um conjunto de ameaças. É também um espaço de oportunidade para quem souber adaptar-se. A tendência para relocalizar cadeias de produção, a valorização crescente da produção de proximidade e a preferência dos consumidores por soluções mais sustentáveis e transparentes estão a criar novas oportunidades. As PME portuguesas, com estruturas mais ágeis do que os grandes grupos e maior capacidade de decisão rápida, estão bem posicionadas para aproveitar esta viragem — desde que não fiquem à espera. E por amor de Deus, aproveitem para subir na escala de valor, não se fiquem por ficar satisfeitas por ganhar uma nova encomenda com as mesmas margens ou menos.

A chave está em aceitar que decidir sem certezas é agora uma competência de gestão ainda mais valiosa. O ideal de decisões perfeitamente informadas é, neste novo mundo, um luxo inalcançável. Isso não significa agir às cegas, mas sim preparar cenários, testar hipóteses, diversificar fornecedores e manter a organização suficientemente flexível para ajustar a rota quando necessário. É nas margens da instabilidade que se abrem os novos caminhos do crescimento.

O tempo actual exige vigilância estratégica, coragem para agir e inteligência adaptativa. As PME portuguesas que compreenderem a natureza deste novo jogo e se moverem com determinação serão as que melhor resistirão — e as que, possivelmente, crescerão enquanto outras se retraem. A crise das normas pode muito bem ser o início de um novo ciclo para quem estiver disposto a liderar na incerteza.

Claro que a mentalidade socialista, de esquerda e de direita, formata as empresas para a pedinchisse, para a vitimização, para o afunilamento nos riscos e não para a abertura para as oportunidades. 

Diversificação e entropia (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Estratégia em todo o lado! 

Quando se é uma formiga num piquenique ...

No JdN de 10 de Março este artigo "A conquista da América pela Cotesi."

"A Cotesi, até 2001, era uma empresa que produzia commodities onde o preço era o mais importante na negociação. Houve uma perda de negociação, porque havia produtores asiáticos mais baratos". 

...

Em 2001 foram contratados consultores para fazer a reestruturação da Cotesi, que apontaram para duas opções: descontinuar a produção ou continuar com nova definição do core business. "A estratégia foi definida, em 2003, quando assumi as funções de CEO na Cotesi. Começou por uma reorganização da administração, para fazer a minha equipa, e passou também por uma definição do core business. Na altura, tínhamos uma grande tecelagem sintética, que foi descontinuada, e permitiu uma importante redução de custos" [Moi ici: Interessante, comparar com o padrão descrito no final da parte III. Em vez da race-to-the-bottom, encolher e anichar, pelo menos para encontrar um chão firme, como no final da parte I]

Depois tiveram de fazer uma opção por novos mercados e pelo controlo da rede de distribuição nos principais mercados de exportação, para evitar a dependência de clientes. "Na altura, a Cotesi tinha cerca de 10 clientes, que representavam cerca de 80% da faturação. Não tínhamos poder negocial, porque eles compravam grandes quantidades de produtos sazonais. O risco era enorme, porque, se um dos nossos clientes não pagasse, a empresa ficava em défice agravado".

O artigo descreve a evolução estratégica da empresa portuguesa Cotesi, que, originalmente dedicada à produção de commodities a baixo preço, decidiu alterar radicalmente a sua estratégia no início dos anos 2000 devido à forte concorrência internacional. Eu sei, na altura fiz um trabalho para uma multinacional instalada em Portugal e que competia no mesmo mercado.

A Cotesi optou pela diferenciação através da aposta em produtos com elevado valor acrescentado, inovação tecnológica, sustentabilidade e proximidade ao cliente. Esta mudança permitiu-lhe sair da competição directa por preços baixos, criando canais próprios de distribuição e reduzindo a dependência de intermediários. A estratégia revelou-se eficaz, permitindo-lhe crescer de forma sustentável em mercados exigentes como Estados Unidos, Canadá e França. 

"A Cotesi baseia a sua estratégia na diferenciação do produto porque permite obter melhor preço e ter maior valor acrescentado, a que se junta a proximidade para o cliente.

"As empresas que querem fortalecer a sua presença internacional têm que pensar não só em exportar, mas em ter canais de distribuição sustentáveis". ", afirmou Pedro Violas, CEO da Cotesi, do Grupo Violas "Deslocalizar não é obrigatório. É mais importante diferenciar o produto, e fazer produtos com mais valor acrescentado, mas, sobretudo, controlar canais de distribuição. Porque, hoje em dia, a grande parte do sucesso das empresas está na área comercial, não está muitas vezes na área da produção", aconselha Pedro Violas."

Vamos relacionar este artigo com a parte II. 

Inicialmente, a empresa operava no mercado das commodities, competindo pelo preço baixo e indistinguível dos concorrentes mais baratos. Este cenário ilustra exatamente o risco de perda de identidade e da diluição estratégica que Godin descreve, onde empresas tornam-se genéricas, indiferenciadas e vulneráveis a uma guerra de preços.

Vamos relacionar este artigo com a parte IV.

Ambos os contextos confirmam claramente a importância fundamental de uma definição estratégica clara, focada e diferenciadora, que evita o risco de diluição do valor e garante um posicionamento sustentável no mercado.

Ginásios e lições para PMEs

A propósito de "Treino personalizado soma adeptos e motiva aumento de ginásios":

"Os estúdios de treino personalizado, onde o exercício físico é acompanhado por personal trainers (PT), estão a crescer em Portugal, com os praticantes a salientarem a eficácia nos resultados e o benefício para a saúde. As mensalidades podem atingir centenas de euros, "um preço justo" para clientes e profissionais."

Durante e após a pandemia, houve um aumento na sensibilidade para o tema da saúde e bem-estar. O treino personalizado é visto como uma abordagem eficaz e adaptada às necessidades específicas de cada cliente, o que o torna atraente para consumidores dispostos a investir na sua qualidade de vida. Não estamos a falar do maralhal, estamos a falar de um tipo específico de cliente-alvo

Apesar de ser um serviço mais caro, os consumidores percebem o custo como justificado devido à personalização, acompanhamento próximo e resultados mais rápidos e eficientes. Embora sectores muitos tradicionais enfrentem retracção nesta altura, áreas que oferecem experiências diferenciadas ou que se alinham com as novas prioridades das pessoas (como saúde e fitness) têm crescido. 

O crescimento dos espaços de treino personalizado também está associado à diversificação do sector fitness, que agora oferece opções para diferentes gostos e necessidades, como estúdios mais pequenos, serviços a pedido e tecnologias de apoio. Isso serve um cliente-alvo disposto a pagar por essa flexibilidade.

A tendência dos treinos personalizados no sector do fitness oferece uma poderosa lição para PMEs em qualquer sector: valor percebido justifica preço premium. Se consumidores estão dispostos a pagar mais por acompanhamento personalizado, resultados rápidos e experiências diferenciadas, por que não aplicar essa lógica ao seu negócio?

• Encontre aquele grupo de clientes que não está a ser bem atendido. Recordar aquela citação ali ao lado "When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable". Pergunte-se: o que é que eles desejam, mas não estão a encontrar no mercado? Invista em criar algo exclusivo que se destaque. Por exemplo, maionese com azeite em vez de com óleo de girassol, ou com óleo de colza.
• Assim como no caso do treino personalizado, projecte os seus produtos ou serviços para resolver necessidades específicas, oferecendo atenção aos detalhes, proximidade e soluções sob medida. Não se vende treino, vende-se o cumprimento de um ou mais objectivos muito concretos, palpáveis, na vida dos clientes-alvo.
• Cobrar um preço mais elevado exige como contrapartida que se entregue mais: serviços personalizados, qualidade superior, conveniência ou tecnologia inovadora que cativam o cliente e transformem o custo num investimento, não numa despesa.
• Eduque os seus clientes-alvo sobre o porquê do preço premium. Mostre histórias de sucesso, resultados mensuráveis e depoimentos que reforcem o impacte do que a sua empresa entrega.

O futuro das PMEs está em "fazer coisas que os outros não fazem" e entregar valor que inspire confiança, fidelidade e, sim, disponibilidade para pagar mais. Diferencie-se, especialize-se e conecte-se com os clientes certos — porque quem escolhe qualidade está disposto a investir. 

Recordar de 2012:

"Há tempos, tive acesso ao "Barómetro AGAP" (Associação de Ginásios de Portugal) do 1° trimestre de 2012 e descobri lá esta pérola:

"Os ginásios com mais de um clube (cadeias) registam maiores perdas de clientes que os independentes (um único clube); de forma surpreendente, os clubes independentes que não possuem vantagens de escala, têm recursos mais escassos e menor facilidade de crédito que as cadeias, são mais resistentes e conseguem obter melhores resultados também na variação da facturação""

De liana em liana

A vida empresarial é este saltar de liana em liana sem pôr os pés no chão. Quem acredita que a liana actual (estratégia) é eterna ou morre, ou pede um apoio, ou uma protecçãozinha ao papá-estado.

Primeiro algo para contextualizar. Uma citação escrita aqui em 2007:

"What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren’s model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.

…

Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.

…

We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction."

Agora, dois artigos que encontrei na imprensa recentemente.

Primeiro, no último Dinheiro Vivo, o artigo "8beaufort. Hamburg Lonas de velas velhas ganham nova vida em sapatilhas". O que retiro dele?

Clientes-alvo - um nicho de mercado:

• A 8beaufort. Hamburg actua no nicho do calçado sustentável, com um foco em consumidores conscientes das questões ambientais. A marca diferencia-se ao utilizar velas de barcos recicladas para criar as suas sapatilhas, posicionando-se no segmento premium de calçado ecológico.

Vantagens competitivas:

• A principal vantagem competitiva é o foco na sustentabilidade, usando velas descartadas e coletes salva-vidas para fabricar produtos únicos, o que ajuda a reduzir o desperdício e a poluição marinha.
• A fabricação em Portugal reforça o compromisso da marca com a redução da pegada de carbono, já que evita o envio de materiais para a Ásia e cria uma cadeia de produção mais eficiente.
• O uso de lonas de velas e outros materiais reciclados oferece aos clientes um produto exclusivo, com uma história de impacto ambiental positivo, o que pode atrair consumidores premium dispostos a pagar preços mais altos (159 a 249 euros).
• A marca procura afirmar-se como uma escolha sofisticada para consumidores que buscam produtos sustentáveis e de alta qualidade.

Riscos:

• A marca depende da aceitação dos consumidores no mercado de calçado sustentável, que, embora em crescimento, ainda pode ser limitado em comparação com mercados tradicionais de moda.
• O posicionamento premium pode limitar a base de consumidores, especialmente em tempos de crise económica.
• A recolha de materiais reciclados, como as velas, pode ser um desafio em termos de consistência no fornecimento. A dificuldade em obter matéria-prima suficiente ou de qualidade pode afectar a produção.
• O mercado de moda sustentável tem atraído cada vez mais marcas, o que pode aumentar a competitividade e pressionar a 8beaufort.Hamburg a continuar a inovar para se diferenciar.

Acerca dos clientes-alvo recordo o que escrevi relativamente à APICCAPS. Eu aposto nisto:

"O sector do calçado vai encolher, e vai ter de subir ainda mais na escala de valor, ou seja, vai ter de anichar e trabalhar para segmentos de muito maior valor acrescentado, luxo mesmo talvez."

A APICCAPS aposta nisto:

"Para não concorrer pelo preço baixo, as fábricas portuguesas terão de assegurar encomendas de gama alta, moda e luxo, ou gamas específicas como o calçado técnico. Para isso, é fundamental ter capacidade de resposta a grandes encomendas. O que, por sua vez, obriga a repensar a forma como se trabalha." 

Isto faz-me lembrar o Mario Draghi e o seu "Whatever it takes", mas o anónimo da província sou eu. Ninguém quer falar do "encolhimento". 

O outro artigo encontrei no WSJ, "This Garment Maker Is Finding New York Manufacturing Is Back in Style". Pensei nas empresas de vestuário portuguesas que estão a ter um ano negativo a nível de exportações, e nos potenciais concorrentes que estão a conquistar o mercado de proximidade (nearshoring). Claro que quando não se olha para o contexto ... acredita-se que o que nos trouxe até aqui, continuará a levar-nos até ao fim do arco-íris. E não é só quota de mercado, mas também margens e preços.

A Ferrara Manufacturing sediada em New York é uma empresa de vestuário focada numa estratégia de nearshoring e fabricação local, concentrando-se na produção de roupas nos Estados Unidos, tanto para marcas quanto para contratos militares. A empresa busca capitalizar a crescente procura por produtos fabricados localmente, impulsionada por preocupações com cadeias de fornecimento globais, com sustentabilidade e com condições de trabalho.

Nicho de mercado - A empresa actua em dois nichos principais:

• Produzir peças de luxo, como casacos de caxemira, para consumidores que valorizam a produção local e a qualidade premium.
• Contratos militares e produtos "made in America": A Ferrara Manufacturing também serve o mercado de produtos militares dos EUA e de exportação para países como Japão e Coreia do Sul, onde há procura por itens únicos e feitos nos Estados Unidos.

Vantagens competitivas:

• A produção doméstica torna a empresa uma escolha atraente para marcas que buscam diminuir riscos associados a longas cadeias de fornecimento internacionais e a reduzir tempos de entrega.
• A empresa destaca-se ao oferecer uma cadeia de produção transparente, com benefícios para os trabalhadores, o que vai ao encontro das exigências das marcas que querem mostrar responsabilidade social.
• Além do mercado interno, a Ferrara Manufacturing possui uma vantagem competitiva ao servir consumidores no exterior, especialmente no Japão e na Coreia do Sul, que valorizam e estão dispostos a pagar por produtos exclusivos feitos nos EUA.
• O fornecimento para o sector militar oferece estabilidade e um fluxo constante de receita, diferenciando a Ferrara de empresas que dependem exclusivamente do mercado de consumo

Riscos:

• Fabricar nos EUA tem custos mais altos em comparação com a produção em mercados com mão de obra mais barata. Isso pode impactar a competitividade de preços, especialmente no mercado de consumo em massa.
• A empresa depende fortemente de dois nichos: produtos premium e contratos militares. Qualquer retracção na procura  por produtos de luxo ou mudanças nos contratos governamentais pode impactar as suas receitas.
• A procura crescente por transparência e sustentabilidade, embora seja uma vantagem competitiva, também pode pressionar a empresa a manter altos padrões, o que pode aumentar os custos e reduzir a margem de lucro.
• A produção premium pode ser afectada por flutuações económicas que impactem o poder de compra dos consumidores, tanto nos EUA quanto nos mercados internacionais.

Ontem, na minha leitura matinal de "Unreasonable Hospitality" de Will Guidara fixei esta frase de Jay-Z: 

“I believe you can speak things into existence.”

O futuro é construído sobre oportunidades, não sobre cortes nos custos. Reduzir custos pode comprar algum tempo, mas é a capacidade de identificar e agir sobre novas possibilidades que garante crescimento e sustentabilidade. O mundo empresarial está em constante transformação; o sucesso pertence àqueles que estão atentos ao contexto e preparados para inovar. Ficar preso à estratégia actual é o mesmo que ficar para trás. 

Não percamos as oportunidades que emergem – olhemos para o mercado e para os desafios como portas para o futuro, não como muros ameaçadores.

A frase de Jay-Z é importante porque o futuro não é intrinsicamente bom ou mau, é o que a nossa cabeça faz dele. Se ele mete medo, de certeza que vai ser mau.

Reposicionar o negócio actual (parte IV) - "you are a solution looking for a problem"

Acompanho o trabalho de Geoffrey Moore desde 2007. 

O autor escreve para um público-alvo ligado às empresas tecnológicas e às startups. No entanto, desde o princípio que o tento relacionar com as empresas com que me deparo no meu trabalho. Ainda recentemente fui recordado por alguém sobre uma ideia que divulguei em 2009(?) numa empresa e que foi entendida, apropriada e desenvolvida. Trabalhar com um Early Adopter nacional, aproveitar a proximidade, para desenvolver produtos que cairão no goto dos Pragmatics, internacionais, mais tarde.

Agora, durante uma viagem de comboio, acabo de ler "Coping with the Chasm". O "chasm" é aquele espaço da figura:

O hiato entre os visionários (early adopters) e os pragmatistas (early majority). 

Li o artigo e fiz logo a ponte para as empresas ... do sector do calçado. Um sector a viver um ano terrível, o número de trabalhadores do sector no desemprego teve um crescimento homólogo superior a 82%.

A maioria acredita que é uma fase conjuntural, eu acredito que é estrutural. Assim como o modelo de negócio e os clientes-alvo mudaram com o choque chinês na primeira década deste século, também as empresas que vão criar um futuro no sector terão de mudar de modelo de negócio e de clientes-alvo.

Como se muda de modelo de negócio e de clientes-alvo? Recentemente escrevi sobre o tema em "Reposicionar o negócio actual" (parte I e parte II), mas vejamos o que retiro do artigo de Moore

"[Moi ici: Nesta fase de queda generalizada as empresas estão numa espécie de chasm. Não entre early adopters e early majority, mas entre a sobrevivência assente em alguns clientes que continuam a colocar encomendas e um futuro melhor] conventional go-to-market efforts, based on generating and pursuing qualified leads with prospects who have both budget and intent to purchase, cannot get traction. 

...
Crossing the Chasm says it is time for you to select a beachhead market segment [Moi ici: Há alguns pontos brilhantes entre os clientes que sobraram? Por que continuam a trabalhar com a empresa? Ou porque apareceram agora? Será que a empresa pode ter futuro com mais clientes como eles?] with a compelling reason to buy and approach them with a whole product that addresses an urgent unsolved problem. All well and good, but what if you don’t know enough about the market (or your own product for that matter) to make a sound choice? What if you are stuck in the chasm and have to stay there for a while? What can you do?

First of all, take good care of the early adopter customers you do have. [Moi ici: Recordo da parte I do Reposicionar o negócio actual os "olimpicamente ignorados] Give them more service than you normally would, in part because you want them to succeed and be good references, but also because in delivering that service, you can get a closer look at their use cases and learn more about the ones that might pull you out of the chasm.
Second, keep your go-to-market organization lean and mean. You cannot sell your way out of the chasm. You cannot market your way out either. The only way out is to find that targetable beachhead segment with the compelling use case that they cannot address through any conventional means. This is an exercise in discovery, so your go-to-market efforts need to be provocative enough to get the meeting (this is where thought leadership marketing is so valuable) and your sales calls need to be intellectually curious about the prospect’s current business challenges (and not presentations about how amazing your company is or flashy demos to show off your product). [Moi ici: Esta é talvez a parte mais difícil porque é toda ela acerca dos outcomes na vida do cliente, não nos outputs que a empresa produz e controla] In short, in the chasm, you are a solution looking for a problem."

Coisas que me fazem espécie

Encontrei um artigo com este título, "Indústria de madeira e mobiliário tem falta de mão de obra qualificada". Vejamos algumas citações:

"Vida Económica - Qual a atual situação geral do mercado da madeira e do mobiliário?

Vitor Poças - A evolução do mercado da madeira e mobiliário tem sido muito positiva, sobretudo no que diz respeito ao volume de exportações do setor que, nos últimos 12 anos, apresentou um crescimento verdadeiramente notável, passando de 1,5 mil milhões em 2010 para mais de três mil milhões em 2022. Num panorama mais recente, ainda só temos dados oficiais até novembro de 2023, o setor apresenta um crescimento global das suas exportações de 4,6% em comparação com o mesmo período do ano anterior, sendo que esperamos alcançar um record histórico de 3170 milhões de euros no final do ano. ...

VE - Quais os principais problemas que se colocam às empresas do setor?

VP - O setor tem desafios, alguns deles específicos do setor da madeira e mobiliário e/ou dos seus sub-setores, muito concretamente no que diz respeito à escassez de matéria-prima de origem nacional e de mão de obra qualificada, bem como dos custos de contexto para um setor industrial que, do nosso ponto de vista, o país teima em não acarinhar transversalmente, como a carga fiscal desproporcional sobre os rendimentos de quem trabalha, problemas de licenciamento industrial, burocracias, ineficiência de funcionamento do Estado em razão de celeridade de processos, desmotivação das pessoas, escassez de meios e ausência de proximidade para resolução de problemas concretos das pessoas e das empresas que poderiam catapultar o crescimento económico. 

...

VE - As empresas estão a fazer um esforço no sentido da internacionalização?

VP - Sim, sem dúvida. Portugal é um mercado de pequena dimensão pelo que o crescimento das empresas passa pelo aumento das exportações, ... Por outro lado, normalmente a exportação e a internacionalização permitem às empresas uma maior rentabilidade associada a uma maior valorização do produto, pelo que esta estratégia é seguida e constitui uma aposta das empresas nacionais e do setor.

...

VE - Tem havido problemas no fornecimento das matérias-primas?

VP - Sim, a questão da matéria-prima é crítica e penaliza a competitividade das nossas empresas. Portugal teima em não promover a exploração profissional da nossa floresta, fazendo uma gestão quase ruinosa da mesma e isso, obviamente, obriga à importação de enormes quantidades de matérias-primas, com todos os custos de transporte e de logística implícitos, e isso sem dúvida que afeta toda a fileira."

Portanto, primeiro:

• crescimento significativo das exportações
• a internacionalização é vista como uma forma de aumentar a rentabilidade e a valorização dos produtos

Seria interessante saber qual o aumento médio do preço de venda, e qual o aumento da rentabilidade média.

Segundo:

• há uma crítica à gestão da floresta em Portugal, que é considerada quase ruinosa, levando à necessidade de importar grandes quantidades de matérias-primas. Isso implica custos adicionais de transporte e logística, afectando a competitividade das empresas portuguesas no setor.

Este trecho faz-me espécie, "Portugal teima em não promover a exploração profissional da nossa floresta,".

Portugal? Quem é Portugal? Típico de quem tem o locus de controlo no exterior. Quem tem mais a lucrar com uma boa gestão da floresta portuguesa? As empresas que fazem parte da Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal (AIMMP). Assim, a AIMMP é que devia tudo fazer para que os proprietários vissem como uma boa opção evoluir para uma exploração profissional das suas propriedades florestais.

Terceiro:

• escassez de mão-de-obra qualificada

Então, tanto sucesso a exportar e a aumentar a rentabilidade e os preços e não se consegue seduzir mão-de-obra qualificada, por que será?

A minha resposta é; não há falta de mão-de-obra qualificada, há sim incapacidade de pagar salários suficientemente atractivos. Por causa da carga fiscal e por causa do valor acrescentado que o sector consegue gerar. Não digo que seja o caso aqui, mas recordo que é possível ser competitivo, aumentar as exportações e ir empobrecendo. Recordar também Explicar o mais importante.

Fluxo e reservatório

O FT de ontem trazia um artigo sobre a evolução dos chips de computador. Por coincidência, também ontem, durante a caminhada matinal vi este video no Youtube sobre o mesmo tema, "The end of Apple Silicon's reign".

O artigo do FT, intitulado "Chip wars set to change the landscape of personal computing":

"One sign that something is stirring has been the flurry of news around CPUsthe general-purpose processors that power PCs and servers. This week, as Apple unveiled its latest high-end Macs, its new M3 chips were very much the focus.

...

Last week, mobile chipmaker Qualcomm unveiled an Arm-based PC chip of its own. It is the first chip based on designs from Nuvia, a start-up founded by some of Apple's top chip engineers that Qualcomm acquired two years ago, and a sign that a real technology race is breaking out in PC chips.

...

Intel, which dominates the market for PC chips, is doing its best not to sound rattled by all of this. Given the high barriers to entry, it has good reason. 

...

All of this sets up a race in the normally staid world of personal computing, with Intel trying to pull off a rapid series of manufacturing upgrades over the next two years to get back in the lead, Apple digging in to protect the clear lead it has established with its Mac chips, and a new wave of Arm-based PCs hitting the market."

E comecei a pensar na impermanência das empresas grandes; as empresas grandes podem reinar por algum tempo, mas há sempre um momento em que falham. Empresas grandes, mais tarde ou mais cedo resvalam para o foco na eficiência, e isso dita a sua queda. E qualquer coisa neste pensamento fez-me pesquisar no blogue e encontrar, de Setembro de 2012, Contrarian, sempre!!!

E ao ler esse postal ... comecei a fazer ligações para o que tenho escrito aqui recentemente, ou tenho lido recentemente:

"Por isso, enquanto muitos continuam a acreditar na vantagem de ser grande, cada vez mais acredito nas vantagens de se ser pequeno, na paciência com a quota de mercado ou com o volume de vendas.

Ser pequeno pode significar: decidir rapidamente; agir ainda mais rapidamente;    experimentar em escala reduzida; estar mais próximo da tribo; corrigir o tiro inicial muito mais rapidamente; ter mais  paciência e não se amesquinhar por causa do próximo relatório de contas; ter mais paixão.

O que mais me entristece e ver empresas pequenas a pensarem como empresas grandes... uma empresa pequena nunca poderá competir de igual para igual com uma empresa grande. Uma empresa pequena devia concentrar-se em tornar-se uma grande empresa.

Uma empresa pequena pode ser uma grande empresa, assim como uma empresa grande pode nunca ser uma grande empresa.

Uma empresa pequena a caminho de ser uma grande empresa é a empresa que reconhece que o seu campeonato não é o da eficiência, mas o da arte, o da originalidade, o da rapidez, o da flexibilidade, o da proximidade, o da autenticidade, o da tradição, o da diferença... o caminho menos percorrido."

Quando era miúdo muito miúdo, ainda nem andava na escola primária, ouvi a minha mãe a comentar com alguém que "somos um fogo", ou seria "somos uma chama". E nunca me esqueci disso, não sei porquê.

Também as empresas são chamas, são transição, são fluxo até que passam a comportar-se como um reservatório, e em vez de aspirarem ao futuro e à novidade, focam-se na defesa do presente. E o futuro morre, mais depressa ou mais devagar, mas morre. E estas empresas não precisam de ser grandes, também podem ser pequenas. 

Até que ponto?

"Key to understanding how a commercial operation functions is to understand the drivers of value, and the drivers of cost, in some depth and to understand them together. Being lean and curbing costs is often described as essential in supply chains, but this is too narrow a focus. Yes, cost reduction and improvements to efficiency and productivity are important and necessary, but only when conducted as part of understanding of the impact on the full value chain, otherwise they can be counter-productive. In extreme cases, they can even become a self-defeating compulsion, especially where incentives are not aligned with what the company needs to do to meet consumers' and retailers' needs."

Isto foi crítico para o sucesso da maioria da economia exportadora portuguesa nos últimos 15 anos. O preço mais baixo não é tudo, não é o único critério. Num mundo com cada vez mais incerteza, resultante do contexto externo (política, tecnologia, economia, social), mas também do contexto interno (mais variedade, mais feedback, mais customização) a logística da resposta, da reposição, da criação tem um valor que o cálculo de custos não incorpora pelo lado positivo. 

Foi isto que nos permitiu ser competitivos sem ser produtivos, foi isto que me embalou e enganou nestes anos todos. 

Agora que o modelo estava a dar sinais de exaustão, desde 2018 mais ou menos, não pelo fim da importância da logística da resposta porque a incerteza continua a crescer, mas pelo alargamento da produção de proximidade noutras paragens mais próximas dos centros de consumo, veio o Covid primeiro, Taiwan como espelho da Ucrânia depois, e agora o império a revelar-se numa série de cenários potenciais perigosos, dar uma nova vida ao modelo da competitividade sem produtividade.

Até que ponto esse modelo se compadece com taxas de inflação elevadas?

Até que ponto esse modelo se conjuga com uma demografia envelhecida e uma emigração em crescendo? 

Trecho inicial retirado de "Deliver What You Promise" de Bali Padda.