Estratégia em todo o lado, não se pode fazer by-pass

Ao longo dos anos, conheci algumas pessoas que olham para a bolsa como um casino, apostando em empresas sem considerar o contexto nem os fundamentos. Foi nelas que pensei quando li no New York Times, a 4 de Abril, o título: “Billions Were Plowed Into Vertical Farms. Most Failed.”

Continua a impressionar-me que haja quem trate estratégia, posicionamento e proposta de valor como se fossem ideias ultrapassadas. 

Durante algum tempo, as vertical farms foram apresentadas como uma espécie de revolução agrícola: menos água, menos pesticidas, menos transporte, menor dependência do clima, maior proximidade ao consumidor, mais previsibilidade, mais tecnologia. A promessa era sedutora: libertar a produção alimentar de algumas das suas fragilidades e colocá-la num ambiente controlado, limpo, racional, quase industrialmente perfeito.

O fascínio compreende-se. A agricultura está exposta à meteorologia, ao solo, às pragas, à sazonalidade e à geografia. A ideia de trazer parte dessa produção para instalações fechadas, com iluminação artificial, controlo ambiental e precisão quase laboratorial, tinha enorme força simbólica. Parecia modernidade em estado puro. Parecia a natureza finalmente disciplinada pela engenharia.

Mas uma coisa é a elegância da promessa. Outra é a dureza da economia.

"Vertical farming businesses blossomed a decade ago, promising an abundant, cleaner source of fruits and vegetables. Today, most of those start-ups have withered.

...

Now, that venture capital funding has gone up in flames, most prominently the $938 million raised by Bowery Farming and the $792 million by AppHarvest, which are out of business.

Just three years ago, 23 companies signed on to a Vertical Farming Manifesto and committed to goals like transforming "food systems for the benefit of people and the planet." Today, fewer than 10 are in business.

The farms and their investors were not fully prepared for what they would encounter in the agriculture industry, where margins were already thin. New, high-tech vertical farms had to elbow their way into produce markets dominated by extremely efficient traditional farms."

O problema das vertical farms nunca foi apenas tecnológico. Foi, sobretudo, económico. Não porque a tecnologia fosse falsa, nem porque o conceito fosse absurdo, mas porque, muitas vezes, se tentou aplicá-lo num terreno em que a lógica do negócio jogava contra ele. A produção alimentar continua a ser, em grande medida, uma actividade de margens apertadas, forte pressão competitiva e enorme sensibilidade ao custo. Entrar nesse mundo com uma estrutura pesada de capital, energia, equipamentos e engenharia exigia uma clareza estratégica que, muitas vezes, faltou.

Foi aí que surgiu o desajustamento. Parte do entusiasmo inicial parece ter partido da ideia de que uma solução tecnologicamente superior acabaria por derrotar uma agricultura tradicional vista como antiquada. Mas a agricultura convencional não é um sistema ingénuo. É o resultado de décadas, por vezes séculos, de aprendizagem, adaptação, optimização e selecção económica. É brutalmente eficiente em muitas das coisas que faz, sobretudo quando se trata de produzir grandes volumes de bens relativamente indiferenciados a baixo custo.

Por isso, nunca me surpreende quando uma nova tecnologia sofisticada descobre, mais tarde do que deveria, que competir com incumbentes altamente eficientes em mercados de commodities é uma forma rápida de destruir valor.

Foi isso que parece ter acontecido com muitas vertical farms. Em vez de reconhecerem cedo que a sua economia as empurrava para nichos, produtos de maior valor acrescentado ou contextos muito específicos, deixaram-se arrastar pela ambição de escala e pela crença de que a superioridade tecnológica bastaria para vencer.

"She said the first wave of vertical farms had approached business as if they were huge, established food companies, and not start-ups. Their business plan was "large-scale, commodity lettuce sold into retail at thin margins," she wrote in an email, a difficult proposition against established competition.

...

Few consumers seek out vertically farmed produce, Ms. Yehia said, so for now, she is targeting a slice of the market - not the mass market. She grows a wide variety of greens, selling to schools and hospitals in addition to local grocers."

Mas a produção de alface não é software.

Convém dizê-lo de forma nua. Houve aqui uma mentalidade típica do venture capital: crescer primeiro, dominar depois, escalar depressa, captar capital e confiar que o modelo acabaria por se endireitar com a escala. Essa lógica pode funcionar em alguns contextos digitais. No mundo físico, e especialmente no alimentar, a realidade é menos indulgente. A energia custa. A infra-estrutura custa. Os juros contam. A operação conta. A logística conta. E o produto final continua a ter de competir com alternativas cuja eficiência foi afinada ao longo de muito tempo.

No fundo, o erro não foi imaginar demais. Foi imaginar no quadrante errado.

Cultivar em altura, em ambiente controlado, pode ter mérito. Pode reduzir certas vulnerabilidades, fazer sentido em alguns contextos urbanos e servir certos produtos, cadeias logísticas e segmentos de mercado. Mas isso é muito diferente de dizer que veio substituir a agricultura convencional ou disputar-lhe, em larga escala, os segmentos mais sensíveis ao preço. Foi nessa distância que muito dinheiro desapareceu.

Ainda assim, seria simplista ler esta história apenas como um falhanço. Há tecnologias que morrem porque não resolvem nenhum problema. E há outras que passam por uma fase de euforia, seguida de desilusão, até encontrarem finalmente o seu território económico real. As vertical farms parecem pertencer mais a esta segunda categoria: não como solução universal, mas como ferramenta útil em condições muito particulares.

É isso que tende a emergir quando o entusiasmo baixa e a realidade se impõe. O espaço viável das vertical farms parece concentrar-se em produtos mais perecíveis, de maior valor, com ciclos mais sensíveis ao tempo, ou destinados a clientes dispostos a pagar por atributos específicos. Quanto mais se sai do território da commodity e se entra no da especificidade, maior a probabilidade da tecnologia justificar o seu custo.

Dito de forma simples: não faz sentido pedir a uma estrutura cara que sobreviva a vender produtos baratos em mercados implacáveis.

Talvez, por isso, a pergunta certa nunca tenha sido "será esta a agricultura do futuro?", mas antes "em que parte da agricultura do futuro faz sentido que isto exista?". A diferença é decisiva. A primeira pergunta alimenta o delírio da substituição total. A segunda obriga ao trabalho sério do posicionamento.

E é talvez aqui que o futuro se torna mais interessante. Não numa guerra frontal entre vertical farms e agricultura convencional, mas numa reorganização mais fina das funções de cada modelo. É possível que certas culturas, certos contextos urbanos, circuitos curtos, segmentos premium ou exigências de previsibilidade criem espaço para esta tecnologia. É possível também que soluções híbridas, como estufas tecnologicamente muito avançadas, acabem por captar melhor a oportunidade, precisamente porque combinam modernização com uma física económica menos severa.

"Plenty, like many others, began with lettuce because it was easy to grow and commanded a high price relative to its weight. But Plenty soon learned that the market was well supplied with lettuce. "How much of a premium lettuce product the market is actually interested in" is an open question, Mr. Malech said.

Plenty closed farms and has pivoted its sole remaining farm, in Virginia, to strawberries. It has a partnership with the berry giant Driscoll's, which distributes its strawberries to restaurants and higher-end stores. Rather than attack conventional farms head-on, as it did a decade ago, Plenty is starting with customers willing to pay more for a tastier strawberry. While vertical farming businesses have not fared as well as expected, high-tech greenhouses are flourishing. Using many of the same technologies as vertical farms, greenhouses grow food in a single layer and rely on the sun for photosynthesis."

Muitas inovações falham quando querem substituir tudo. Têm mais hipóteses quando aceitam complementar, especializar-se ou ocupar apenas os espaços onde a ordem anterior serve pior.

No caso das vertical farms, essa humildade estratégica talvez tivesse poupado muito capital e muita desilusão. Uma tecnologia nova não tem de conquistar o mundo inteiro para provar o seu valor. Basta encontrar um domínio em que a sua diferença seja suficientemente importante para que o mercado aceite pagar por ela.

A história recente das vertical farms lembra-nos, assim, que a inovação não vive só da engenharia. Vive também da escolha lúcida do lugar onde quer competir. E esse lugar raramente é definido apenas pela beleza da ideia. É definido pela combinação de custos, valor percebido, urgência do problema, disposição para pagar e alternativas já existentes.

Talvez por isso o futuro deste sector, se vier a ser construído com mais disciplina, venha a ser menos grandioso nas palavras e mais sólido nos resultados: menos messiânico, mais selectivo; menos centrado em "alimentar o mundo" e mais centrado em resolver bem problemas concretos.

"He said that vertical farming would not replace conventional farming, but that it would develop to grow the highest-value and most perishable produce. He added that he thought placing vertical farms next to, or inside, regional grocery distribution centers made sense, and that companies would pay a premium for the supply chain and off-season flexibility vertical farms provided in an increasingly fragmented world."

As vertical farms não falharam por serem tecnicamente absurdas. Falharam muitas vezes por terem sido empurradas para uma escala, uma ambição e um mercado que não perdoam ilusões. O seu futuro, a existir, começará quando aceitarem uma verdade mais estreita, mas talvez mais fértil: não vieram para substituir a agricultura, vieram para encontrar, dentro dela, os poucos sítios onde podem ser realmente melhores.

Interessante...

Recordo o que escrevi em Outubro passado, em "Tratados como Figos (Parte II e 3/4)", sobre a possibilidade da catalã Nextil comprar fábricas têxteis em Portugal:

"a única saída viável é subir na cadeia de valor, apostando em inovação, sustentabilidade e especialização."

Recentemente, li "Catalã Nextil compra têxtil de Pombal com 200 trabalhadores" e "Nextil Enhances Manufacturing Capabilities in Portugal with Major Sindutex Acquisition" e ainda "Nextil compra 70% da portuguesa Sindutex"

"«Portugal e a nossa aposta por consolidar um ecossistema de parceiros para marcas premium e de luxo são peças-chave no desenvolvimento do grupo», sublinhando que a integração permitirá «reforçar a nossa capacidade de design e confeção, diversificar a nossa base de clientes europeus e, sobretudo, avançar na integração de uma cadeia de valor mais completa».

Para além da capacidade industrial, César Revenga valoriza o know-how da empresa portuguesa. «Com a Sindutex não só incorporamos capacidade industrial. Incorporamos conhecimento e equipa», refere.

Em termos de perspetivas financeiras, a Nextil estima que, na sequência desta operação – que se encontra sujeita ao habitual processo de diligência e à formalização dos acordos definitivos – e do reforço de capacidades associado, a Sindutex possa atingir, em 2026, um volume de negócios superior a 10 milhões de euros e um EBITDA acima dos 2 milhões de euros."

Já não basta ter produção, é preciso controlar mais elos da cadeia, aproximar design, confecção e cliente, e fazê-lo em geografias capazes de combinar qualidade, flexibilidade e proximidade. A escala pura, sozinha, perdeu poder explicativo. O que conta agora é a capacidade de montar pequenos ecossistemas de competências que permitam servir marcas premium e de luxo com rapidez, fiabilidade e diferenciação.

A compra da Sindutex não é apenas uma operação financeira ou industrial. É mais um passo na reorganização silenciosa do têxtil europeu em torno de plataformas regionais de maior valor acrescentado. 

Em vez de competir frontalmente com a Ásia no preço, alguns grupos europeus parecem estar a escolher outro caminho: consolidar capacidades dispersas, preservar know-how difícil de replicar e construir cadeias de valor mais curtas, mais completas e mais próximas do mercado. 

O padrão é claro: no têxtil europeu, sobreviver já não depende apenas de produzir; cada vez mais, depende de saber integrar, especializar e orquestrar.

 

Mudar de quadrante no mundo dos CDMOs

Há dias li este postal no LinkedIn. Muito bom!!!

O texto de Gabriel Morelli merece atenção porque, à primeira vista, parece apenas mais um comentário sectorial sobre CDMOs. No entanto, lido devagar; tem lá dentro bastante mais do que isso. É também um texto sobre posicionamento, sobre o tipo de jogo que vale a pena jogar e sobre para onde é que o valor se pode deslocar num sector.

A ideia central é simples. Os gigantes não vão desaparecer nem deixar de mandar. Continuarão a ser fortíssimos. Mas isso não impede que os vencedores mais interessantes de amanhã possam ser CDMOs europeus de média dimensão. Não apesar de serem médios, mas precisamente porque o terreno está a mudar a favor da especialização, da flexibilidade, da química difícil, da profundidade técnica e da capacidade de trabalhar bem em contextos menos padronizados. E recordo Normann e a sua "densificação".

Morelli identifica várias forças a empurrar nessa direcção: pipelines mais fragmentados, mais complexidade química, maior preocupação com a diversificação da cadeia de fornecimento, mais disciplina no uso do capital e ainda o efeito da geopolítica na reavaliação dos parceiros de desenvolvimento e fabrico.

Quem lê isto à luz da estratégia percebe depressa que o ponto não é o tamanho em si. O ponto é outro: não vale a pena entrar numa corrida para jogar o mesmo jogo da Lonza ou da Thermo Fisher, mas com menos músculo. Isso é uma comparação ingrata. É entrar num campeonato em que os critérios de vitória já foram definidos por outros e favorecem outros.

Este blogue tem insistido muito na ideia de concorrência imperfeita. No fundo, a boa estratégia começa muitas vezes aí: não em tentar provar que somos a melhor cópia de alguém maior, mas em escolher um terreno onde a comparação directa perde força. Quando Morelli escreve que “scale is powerful” mas que “specialization is often more resilient”, o que ele está a dizer, em linguagem mais crua, é que há empresas a sair do mundo das laranjas comparadas com laranjas para tentarem entrar num espaço onde já não são bem comparáveis da mesma maneira.

Se um CDMO médio tentar vender apenas capacidade, escala ou footprint, arrisca-se a ser visto como um gigante em ponto pequeno. E isso raramente acaba bem. Mas se se posicionar em química complexa, HPAPIs, peptídeos, tecnologias mais exigentes, flexibilidade operacional e proximidade técnica ao cliente, então já não está a vender a mesma coisa. Está a vender outra densidade de competência. Está a vender uma capacidade mais difícil de substituir. E, quando isso acontece, o peso bruto da escala continua importante, mas deixa de ser tudo.

Isto também está muito ligado ao tema da mudança de quadrante. Os grandes nomes do outsourcing farmacêutico dominam a narrativa porque dominam a escala, a presença global e a capacidade industrial gigantesca. Mas isso também significa que jogam num espaço em que a escala faz parte do coração da proposta de valor. Já os mid-size European CDMOs podem ter outra via: subir para um quadrante diferente, onde deixam de ser vistos como versões pequenas dos gigantes e passam a ser escolhidos como especialistas em problemas complexos. Aí já não vendem apenas metros cúbicos de fábrica. Vendem competência rara, redução de risco, rapidez, confiança técnica, capacidade de adaptação. E isso já é outro quadrante. Já é subir na escala de valor.

Também vejo aqui uma ligação forte a Mongo. O mercado que Morelli descreve é menos uma planície e mais um arquipélago de picos na paisagem competitiva. Menos uma massa uniforme e mais um conjunto de tribos. 

"Orphan diseases, precision therapies, niche oncology products, chemistry complexity, specialized technologies, flexible partnerships". 

Num mundo destes, os vencedores não têm de ser automaticamente os maiores. Têm de ser os que pertencem melhor à tribo certa. Os que falam a linguagem certa. Os que percebem as dores daquele nicho. Os que são escolhidos não apesar de serem especializados, mas precisamente por serem especializados.

Talvez o ponto mais importante seja este: o valor não desapareceu. Mudou de poiso.

Continua a haver muito valor na escala. Claro que sim. Mas o valor marginal mais interessante pode estar a fluir para outro lado: menos volume e mais dificuldade, menos padronização e mais conhecimento, menos gigantismo e mais precisão. É um movimento que tenho vindo a ver noutras indústrias e que aqui aparece outra vez com nitidez.

Subir na escala de valor raramente é fazer mais do mesmo, só que com mais capacidade. Na maior parte das vezes é outra coisa: é tornar-se menos comparável, menos substituível e, por isso mesmo, mais escolhível.

Num tempo de automação, IA e agentes IA ...

Em Outubro de 2024 escrevi "O contrário de uma estratégia é outra estratégia" a propósito do que tinha lido sobre a Hays Travel, uma agência de viagens.

No postal, a ideia era simples: a Hays Travel escolheu não seguir automaticamente o caminho de passar tudo para o digital. Em vez disso, apostou em lojas físicas e em apoio humano, sobretudo quando viajar envolve dúvidas, stress ou situações mais complicadas. Isso parecia uma escolha estratégica a sério, precisamente porque a alternativa também fazia sentido: fechar lojas, reduzir o contacto com pessoas e apostar quase tudo no digital.

As notícias recentes ajudam a actualizar o estado da empresa nestes tempos de IA, de internet e de agentes. Primeiro, a Hays Travel surgiu entre as empresas mais bem classificadas no UK Customer Satisfaction Index de Janeiro de 2026, ao lado de marcas muito fortes de outros sectores, o que sugere que a aposta em serviço humano não é apenas diferenciadora: está a ser reconhecida pelos clientes.

Segundo, a empresa continua a investir na formação e captação de pessoas, havendo uma forte procura dos seus programas de aprendizagem, o que mostra que a interacção humana, para funcionar como estratégia, exige capacidade organizacional e não apenas retórica sobre "proximidade". 

Num tempo de automação, IA e agentes IA, é fácil cair na ideia de que toda a interacção humana é custo, lentidão ou resíduo do passado. Mas nem sempre é assim. Há situações em que o humano continua a valer pela confiança que cria, pelo juízo que traz e pela ajuda que dá quando a realidade sai do guião.

Talvez seja essa a verdadeira lição. O futuro não pertence sempre a quem remove mais pessoas do processo. Às vezes pertence a quem percebe melhor onde a presença humana ainda cria valor difícil de copiar.

Velocidade, partilha e chutzpah

Já ontem referi este artigo publicado no WSJ da passada sexta-feira, "NATO Has Seen the Future and Is Unprepared".

Também na passada sexta-feira tive o almoço mensal com o meu parceiro das conversas oxigenadoras. Falámos de um dos seus temas de eleição: a comunicação e  a partilha de informação nas empresas, e de como isso é vital.

Ontem de manhã tive oportunidade de ler o artigo do WSJ e um trecho quase no final fez-me recordar a conversa e até a parte final, quando, já de pé, nos estávamos a despedir, e ele falava-me sobre a palavra "Chutzpah" que terá origem, na utilização actual, no:

"exército israelita onde os soldados são incentivados a questionar superiores, improvisar e tomar iniciativa para resolver problemas sob pressão, algo fundamental em unidades de elite.

A chutzpah é considerada o motor por trás da "Startup Nation", permitindo que os empreendedores israelitas sejam ágeis, assumam riscos elevados e inovem rapidamente."

O trecho quase no final do artigo do WSJ é:

"Ukrainians accelerate attacks by sharing large amounts of data between command and units. But that runs counter to NATO's instinct to restrict sensitive information.

"Lessons are not learned when they are identified," says retired Gen. David Petraeus. "Rather, they are only learned when you develop new concepts, write new doctrine, change organizational structures, overhaul your training, refine leader development courses, set out new materiel requirements that drive the procurement process, and even make changes to your personnel policies, recruiting, and facilities.""

Se retirarmos a dimensão militar e ficarmos apenas com a essência, a mensagem para as PME é clara. Os ucranianos ganham velocidade porque partilham dados. A NATO perde agilidade ao restringir a informação. A diferença não está apenas na tecnologia — está na cultura.

Nas PME, o mesmo dilema repete-se diariamente. Informação concentrada em poucas mãos ou distribuída para acelerar a tomada de decisões? Controlo excessivo ou iniciativa responsável?

E a frase de Petraeus é um aviso sério: identificar uma lição não é aprendê-la. Só se aprende quando se mudam processos, estruturas, critérios de decisão e comportamentos.

Não basta dizer "temos de comunicar melhor"; é preciso redesenhar os fluxos de informação, treinar os líderes para decidir sob pressão e criar espaço para questionar. E recompensar a iniciativa.

É aqui que entra a chutzpah organizacional. Não como arrogância, mas como coragem estruturada. Coragem para desafiar o status quo. Coragem para falar quando algo não faz sentido. Coragem para agir antes de ter 100% das informações.

As PME têm uma vantagem natural: proximidade e menor complexidade. Mas essa vantagem só se transforma em desempenho quando há confiança, circulação de informações — e chutzpah.

No fim, a questão é simples:

Queremos organizações protegidas… ou organizações rápidas?

Num mundo competitivo e instável, quem aprende mais depressa ganha. E aprender depressa exige partilha, iniciativa e chutzpah.

E recuo a 2008 e recordo Boyd:

"O livro Warfighting, dos “The United States Marine Corps" descreve assim, o ciclo de Boyd (OODA): “Boyd identified a four-step mental process: observation, orientation, decision, and action. Boyd theorized that each party to a conflict first observes the situation. On the basis of the orientation, he makes a decision. And, finally, he implements the decision - he acts. Because the action has created a new situation, the process begins anew. Boyd argued that the party that consistently completes the cycle faster gains an advantage that increases with each cycle. His enemy’s reactions become increasingly slower by comparison and therefore less effective until, finally, he is overcome by events.”"

E recuo à Blitzkrieg. 

  

Não é por causa do custo, mas é por causa do custo

O JN do passado dia 13 de Janeiro publicou um artigo intitulado "Crise na indústria contraria queda nacional do desemprego".

O texto pode ser comentado a partir de vários ângulos, mas escolho fazê-lo com base na seguinte afirmação de João Cerejeira, economista da Universidade do Minho, a propósito sobretudo das empresas dos sectores têxtil e do calçado, onde os encerramentos e o desemprego têm aumentado:

"As afetadas são, sobretudo, empresas em que 'o fator de competitividade era o custo e não a qualidade do produto, aquelas empresas que trabalham por subcontratação para grandes marcas internacionais', que acabam por encerrar por não conseguirem competir com empresas estrangeiras que têm mão de obra mais barata."

Esta leitura contém, a meu ver, duas simplificações perigosas.

Primeiro, a ideia de que o factor de competitividade era o custo.

Segundo, a ideia de que a qualidade do produto é um factor de competitividade. 

Desde que Portugal deixou de ser a "china" da Europa (recordar os números do desemprego no primeiro trimestre de 1992), antes de haver a China, o custo deixou de ser uma vantagem competitiva estrutural.

As empresas portuguesas destes sectores têm, naturalmente, de vigiar os custos, mas os clientes não compram por causa dos custos. Compram por causa de uma vantagem competitiva concreta, que durante anos esteve associada à flexibilidade, às pequenas séries, à rapidez de resposta e à proximidade aos mercados europeus. Esses eram os order winners. O custo era apenas um order qualifier.

O problema é que todas as vantagens competitivas são transitórias. Quando essa vantagem se erosiona — porque empresas de outros países passam a oferecer a mesma flexibilidade e rapidez, combinadas com preços mais baixos — o cliente perde-se pelo custo. Não porque o custo fosse a vantagem inicial, mas porque passou a ser o critério de desempate quando a diferenciação deixou de existir. As empresas portuguesas não ganharam clientes pelo custo; perderam-nos pelo custo, mas o custo nunca é uma vantagem competitiva.

Segundo, falar hoje de “qualidade” como vantagem competitiva — entendida como ausência de defeitos — parece-me algo arcaico. As empresas portuguesas do têxtil e do calçado não perdem clientes por falta de qualidade. A qualidade tornou-se um dado adquirido, um requisito mínimo de entrada no jogo. O que decide já não é a qualidade do produto, mas a capacidade de oferecer algo que não seja facilmente replicável: design, integração na cadeia de valor do cliente, velocidade, fiabilidade, serviço, nicho. Quando isso desaparece, a qualidade, por si só, não salva ninguém.

P.S.: Weird, fica-se com a ideia de que João Cerejeira crê que trabalhar por subcontratação para marcas internacionais é marginal nestes sectores. 

Quando a rapidez volta a vencer a eficiência

O artigo recente do Wall Street Journal sobre a Coty, "Coty Resets Supply Chain To Boost Sluggish Sales",  não descreve uma inovação radical. Descreve algo ainda mais incómodo: uma correcção tardia. Depois de anos a optimizar custos, consolidar a produção e alongar as cadeias de abastecimento, a empresa percebeu que se tinha tornado demasiado lenta para um mercado que mudou de natureza.

"The maker of CoverGirl cosmetics and Hugo Boss fragrances is resetting its supply chain to be able to respond to fast-changing consumer trends.

...

Coty, one of the world's largest beauty companies, has struggled after supply-chain disruptions in the pandemic and amid an uncertain economy and changing consumer tastes. Shoppers are gravitating toward newer brands such as Hailey Bieber's cosmetics. Coty’s like-for-like revenue fell 8% for the first quarter of its 2026 fiscal year compared with the prior year.

...

the company has speeded up its production process in the past few years.

...

I asked our factories in Europe, "Ship to me 24 units of a fragrance you've never made before, quick as you can." So they produce this. The bottle is from one of our franchises. The fragrance inside is different. They created the label, and they 3D-printed the cap with my name on it and sent me 24 within 48 hours. That is what we're doing on responsiveness. It's trying to get our factories to think agile, think immediate.

How long did it take Coty to produce a new fragrance, say, five years ago?

18 months."

Num sector onde produtos podem tornar-se virais em dias e irrelevantes em semanas, ciclos de desenvolvimento de 18 meses são uma sentença de irrelevância. A resposta da Coty — relocalizar produção, aceitar custos ligeiramente superiores, reduzir drasticamente tempos de resposta — não é tecnológica. É estratégica.

Em 2006, num texto sobre o regresso de clientes do sector têxtil a Portugal, já desconfiava da explicação simplista da “falta de qualidade” asiática. O problema não era a qualidade; era o desalinhamento entre cadeias longas e negócios baseados em moda, variedade, cor, inovação e resposta rápida. Produzir a 150 dias do mercado era incompatível com propostas de valor assentes na eficácia, no nicho e na diferenciação.

Três anos depois, em "Sinal dos tempos", o argumento tornava-se mais explícito: o que funciona para propostas de valor baseadas na eficiência raramente funciona para propostas baseadas na eficácia. E exemplos como o da Canon ou o da Kenwood mostravam que trazer a produção mais perto não era nostalgia industrial, mas uma forma de ganhar velocidade, flexibilidade e até reduzir custos totais, quando se olhava para o sistema como um todo.

O que a Coty está agora a reaprender é exactamente isso. Cadeias de abastecimento desenhadas para minimizar custo unitário tornam-se frágeis quando a incerteza aumenta. São óptimas para produzir o que foi previsto; são péssimas para responder ao inesperado. E o inesperado deixou de ser excepção — passou a ser regra.

A lição que atravessa 2006, 2009 e 2025 é simples e persistente: não existe uma cadeia de abastecimento "óptima" em abstracto. Existe uma cadeia coerente com a proposta de valor.

Preço, volume e padronização exigem distância.

Variedade, tendência, nicho e diferenciação pedem proximidade.

O erro não foi deslocalizar. O erro foi aplicar a mesma lógica de eficiência a negócios que exigem eficácia. A Coty está agora a pagar esse erro em atraso, com a dificuldade acrescida de o corrigir à escala de uma multinacional.

O tempo não mudou as leis da estratégia. Apenas aumentou o custo de as ignorar.

Curiosidade do dia

A propósito deste artigo publicado no JdN, "Vendas da dinamarquesa Jysk em Portugal sobem 35% para 60,6 milhões de euros".

Este artigo é um bom exemplo para explicar os custos de oportunidade.

Portugal tem tradição no fabrico de mobiliário. Faz sentido a uma empresa portuguesa fabricar mobiliário para Portugal? 

Só se for para nichos com preços mais elevados.

A Jysk posiciona-se claramente no segmento preço-acessível (value-for-money), comparável à IKEA ou Conforama. Ou seja, opera no chamado segmento mid-low. Os clientes-alvo da Jysk são:

• Consumidores sensíveis ao preço;
• Famílias que procuram mobiliário funcional, acessível e rápido de comprar;
• Jovens em primeiras habitações; 

Não é marca de design premium, não é marca artesanal e não vende mobiliário de gama alta. O seu posicionamento é volume, preço competitivo, rotação rápida e logística eficiente.

Onde é que a Jysk compra os seus produtos? Ásia e Europa de Leste (sobretudo na Polónia em grandes produtores de mobiliário plano).

As empresas portuguesas de mobiliário não conseguem competir com as Jysks deste mundo, não têm nem escala nem custos. Tentar servir o mercado português é suicidário. É preferível apostar em servir clientes estrangeiros dispostos a pagar por um artigo mais caro.

Se as empresas portuguesas tentarem fabricar para competir com a JYSK no mercado interno, acabam por abdicar da alternativa onde realmente possuem vantagens competitivas. Em vez de produzirem para mercados internacionais dispostos a pagar mais, para compradores profissionais (contract, hospitality, corporate), para nichos de design, para mobiliário técnico e personalizado, para peças de madeira maciça com maior valor acrescentado ou para pequenas séries por encomenda onde a flexibilidade e a proximidade ao cliente contam, estariam a usar a sua capacidade produtiva num segmento onde não têm escala nem custos para vencer.

O custo de oportunidade é enorme: perdem margens, perdem energia, perdem tempo e perdem talento — tudo para disputar um mercado onde estruturalmente não podem ganhar. Esses recursos poderiam ser canalizados para caminhos muito mais promissores: desenvolver marcas próprias de gama média-alta, exportar com preços superiores, investir em design, fortalecer a fileira, criar valor acrescentado, inovar em materiais e acabamentos e conquistar mercados onde Portugal já é reconhecido e valorizado.

Parece simples, mas Paulo Portas e muitos, muitos, muitos não percebem.

Jornais, quotidiano, estratégia e empresas

Outra notícia quotidiana de um jornal que vem recordar temas super-importantes para as empresas. No WSJ do passado Sábado 25 de Outubro, "P&G to Focus on Innovation, Not Discounts, to Fuel Growth."

O texto aborda a estratégia da Procter & Gamble (P&G) para impulsionar o crescimento. Em vez de recorrer a descontos agressivos, a empresa aposta em inovação de produto em várias categorias (detergentes, fraldas, produtos de cuidado pessoal). 

"Procter & Gamble reported higher first-quarter sales and said it was investing in product innovation instead of lowering prices to draw cautious consumers.

...

P&G has released Tide's new Evo line of laundry detergent, which is designed to lead to category growth with renewed demand, and made improvements in Pampers diapers and Olay body washes."

A P&G registou um crescimento de vendas orgânicas de cerca de 2% no último trimestre, atribuído a preços mais elevados e a uma mistura de produtos mais favorável. 

"The company's product innovation has driven a 2% to 2.5% price increase across the company's entire portfolio.

...

Schulten said organic sales grew 5% in Greater China, where the company has earlier used product innovation to combat a challenging consumer environment."

Apesar da concorrência recorrer a fortes promoções, a P&G prefere diferenciar-se através da inovação e da oferta de produtos premium, acreditando que isso assegura crescimento sustentável e fidelidade do consumidor. 

"Competitors that are offering aggressive promotions, particularly in the fabric and baby care markets.

...

Some of the competitive response is increased promotion [Moi ici: Reduzir preços]. This plan takes longer. It's not as easy as throwing promotion funding out there.

...

Overall, organic sales edged up 2% in the quarter due to higher pricing and a more favorable mix, with growth in the company's beauty, grooming and healthcare segments.

...

Schulten said many consumers are trading up and its premium products have yielded much of the company's growth in some markets." [Moi ici: Interessante, as empresas que não inovam queixam-se que os clientes estão a optar por marcas brancas, pelo low-cost. Uma self-fulfilling prophecy]

Isto relaciona-se com 2 temas que costumamos abordar aqui:

• A polarização dos mercados; e
• O Evangelho do Valor.

O caso da P&G encaixa-se na tendência de polarização dos mercados. De um lado, marcas que apostam em preços baixos (low-cost) e fortes descontos. Do outro lado, empresas que investem em inovação, diferenciação e premium conseguem praticar preços mais altos porque oferecem algo que os consumidores valorizam. Recordar "Polarização do mercado ou como David e Golias podem co-existir"

A P&G segue precisamente a lógica de Marn e Rosiello, a lógica do Evangelho do Valor que descrevemos aqui "Aumentar preços (parte III)": não tenta competir apenas no preço, mas cria valor percebido superior (novos detergentes, fraldas, cosméticos premium) para poder aumentar preços sem perder clientes. A diferenciação é a chave para escapar da competição perfeita e sustentar margens. 

As PME portuguesas precisam tanto, mas tanto disto...

No Sábado no Twitter:

Muitas PME portuguesas não estão predispostas a investir em inovação e diferenciação. A razão não é apenas falta de visão ou falta de estratégia, mas sim a conjugação de factores estruturais: a autonomia financeira é reduzida, o acesso a capital de risco é escasso e o retorno dos investimentos em inovação é quase sempre de médio ou longo prazo (8 a 10 anos, 5 no mínimo). Numa realidade em que a tesouraria dita o dia a dia, a prioridade é a sobrevivência imediata, não a aposta em projectos cujo resultado só se verá anos mais tarde.

A esta limitação financeira soma-se uma barreira cultural: a desconfiança em relação aos académicos e às instituições de ensino superior. Muitos empresários não reconhecem valor no discurso científico, que lhes parece distante da realidade prática da empresa. Esta distância alimenta a ideia de que a colaboração é mais risco do que oportunidade, reforçando a preferência por estratégias defensivas assentes no preço mais baixo ou em redes de confiança já existentes.

Assim, compreende-se por que razão, apesar de concordarmos com a necessidade de maior proximidade entre universidades e empresas, uma percentagem razoável das PME "não está para aí virada". A aposta na diferenciação exige capital, paciência, abertura à colaboração e uma estratégia que passe por aí.

Também recordo casos de empresas com capital, com acesso a universidades e centros de investigação, que até fazem projectos em conjunto, por causa dos apoios comunitários. No entanto, nunca fazem nada com o resultado desses projectos porque a sua estratégia, de facto, é outra.

Para além do crescimento

Na revista HBR de Novembro-Dezembro de 2025 li "Growth Isn't the Only Way for Companies to Create Value":

"It's a basic goal of most companies: to grow revenue each year. But as globalization recedes, populations in many nations grow older (and buy less), and sustainability concerns lead more people to scrutinize the necessity of every purchase, companies are facing headwinds to growth. And while growth can be a particularly powerful differentiator in such a challenging context, it is also particularly risky. Pushing for growth at all costs can end up destroying value rather than creating it, through wasteful investments and the diversion of resources from the core strengths of the firm.

The question thus arises: How can companies build lasting value without growth?

...

[Moi ici: Os autores identificaram 172 empresas num total de 10000 que ao longo de 20 anos mantiveram o volume de vendas estável. Depois, nestas identificaram um subconjunto de 57 com um desempenho superior ao mercado] Instead, these businesses used four distinct strategies to achieve outperformance in the absence of growth:

1. At your service: The asset-light play. Many businesses facing low-growth prospects react by seeking to acquire new customers-often at high cost-but stable outperformers are more likely to maximize value from existing customer relationships. They do this by shifting from physical products with declining demand to asset-light services and software.

...

2. Take the high-end road: The gross margin play. Mature businesses are often tempted to rely on a strong brand image while cutting costs. However, enhancing quality can be a more sustainable path to value creation, helping firms establish a difficult-to-erode position and improve their gross margins. The stable outperformers who "took the high-end road" increased their gross margin by, on average, 12 percentage points over the 20-year sample period.

...

While we generally observed this strategy among consumer businesses, it may be relevant to many companies operating within a niche-whether because of product uniqueness or specialized expertise. By becoming irreplaceable, these businesses can strengthen their pricing power and move upmarket, whether they produce luxury goods or industrial components.

...

3. No place like in-house: The balance sheet play.

...

Stable outperformers often grow their asset base through vertical integration to control a larger share of the profit pool and increase their value added. This approach also helps them build a unique asset portfolio that strengthens their differentiated value propositions and competitive moats."

O artigo também lista uma série de riscos associados a estas estratégias. Por exemplo, para progressão na carreira, desenvolvimento de novas competências e outros meios de evolução pessoal, se uma empresa não estiver a crescer activamente, essas oportunidades podem ser mais limitadas, o que pode tornar difícil atrair e reter os melhores talentos.

Para muitas PME, a pressão para crescer todos os anos pode ser um fardo pesado e até contraproducente. O artigo da HBR lembra-nos que criar valor não tem de depender sempre do crescimento do volume de vendas. Há empresas que conseguiram manter-se estáveis durante décadas e, ainda assim, superar o mercado.

As PME portuguesas, pela sua dimensão e proximidade com os clientes, têm uma vantagem natural para explorar estas abordagens:

• Valorizar relações existentes em vez de gastar recursos excessivos a procurar novos clientes;
• Subir na cadeia de valor, apostando na qualidade e na diferenciação, mesmo em nichos aparentemente pequenos;
• Controlar mais fases do processo, reforçando activos únicos e barreiras à concorrência.

No fundo, para as PME, a mensagem é clara: estabilidade não significa estagnação. Significa escolher operar onde têm mais força — com os clientes certos, com a qualidade certa, com o valor certo.

Reforçar a atractividade… começando pela desvalorização

Ontem, durante uma breve passagem pelo Facebook fui interpelado por esta imagem:

Sublinhei logo:

"Ramalho, destaca a importância de reforçar a atratividade do setor, promover a renovação geracional e ... "O agricultor não pode continuar a ser o elo mais fraco da cadeia de valor do agroalimentar""

Recordei logo a diferença entre as associações têxteis e do calçado, e sobre o qual escrevi aqui em 2011: "Não é impunemente que se diz mal".

Resolvi ler o artigo. Reparem como começa e depois, como continua até ao final:

"Enquanto entidade gestora dos programas comunitários e de outros instrumentos de financiamento de desenvolvimento regional, como pode a CCDR-N ajudar os agentes locais a tirarem o melhor partido dos apoios existentes?

O nosso papel é garantir que os fundos comunitários são bem aplicados, capazes de acrescentar valor ao território e de aportar desenvolvimento e sustentabilidade, ...

...

Recentemente foi aumentado para o dobro o apoio à instalação de jovens agricultores, em regime de exclusividade, para os 50.000 euros. Também o limite máximo de apoio ao investimento do jovem agricultor passou de 206.000 euros para os 400.000 euros. E importante ainda implementar um sistema de acompanhamento do jovem agricultor para que possa beneficiar de apoio técnico durante a execução do projeto.

...

O programa VITIS teve uma forte dinâmica na última década, mas, nos anos mais recentes, tem tido menor adesão. Porquê?

É verdade, mas este ano a procura ultrapassou, em valor, o dobro face ao montante disponibilizado, o que se deveu, em grande parte, ao ajustamento dos custos unitários do VITIS, que estavam manifestamente baixos. No ano passado, foram apresentadas, em todo o território nacional,1418 candidaturas para uma área global de reestruturação de vinha de 2264 hectares. Este ano, foram submetidas 2121 candidaturas para reestruturar 4604 hectares. Só a Norte, foram apresentadas 1318 candidaturas tendo em vista uma área de reestruturação de vinha de 1983 hectares.

As alterações climáticas, e em especial os fenómenos meteorológicos extremos, têm gerado novos desafios. Os apoios existentes, designadamente a empresas afetadas por incêndios rurais, são os necessários e adequados?

Os apoios aos danos provocados pelos incêndios de ..."

Transpira uma dependência excessiva de subsídios e fundos comunitários. A entrevista está carregada de referências a fundos, subsídios, programas e apoios (VITIS, PEPAC, PAC, etc.). Isto transmite a ideia de um sector que sobrevive mais pela “captura de apoios” do que pela sua capacidade de criar valor autónomo através de inovação, diferenciação ou produtividade. Sugere uma mentalidade de sobrevivência dependente, não de diferenciação.

E comecei a pensar num trecho da revista The Economist que citei aqui no passado Sábado:

"In the 20th century Argentina, plagued by inflation, went from being one of the world's richest young countries to a middle-income economy that lurched from one crisis to the next. The competition that raged in Buenos Aires was not over who could innovate or be the most productive, but over who could capture the state and exploit its power to help them avoid inflation's confiscatory effects." 

Este foco cria uma mentalidade de dependência crónica — em vez de reforçar o agricultor, fragiliza-o, porque a sobrevivência deixa de depender do desempenho competitivo e passa a depender da capacidade de preencher formulários e alinhar-se com programas de Bruxelas.

Temos de ser equilibrados e reconhecer uma parte positiva na entrevista. Também sobressai uma visão de futuro positiva, assente na sustentabilidade e na inovação. Reconhece-se que os consumidores estão cada vez mais dispostos a pagar mais por alimentos sustentáveis, o que abre espaço para estratégias de diferenciação e criação de valor, em vez de cair na armadilha da competição apenas pelo preço. O vinho é associado a experiências únicas – enoturismo, gastronomia, cultura e identidade territorial – revelando a ambição de reposicionar o setor em cadeias de maior valor. 

Só que também temos o lado do mau marketing ou das mensagens ambíguas. 

“O agricultor não pode continuar a ser o elo mais fraco da cadeia de valor” vs. “Precisamos de atrair jovens para a agricultura”.

Ao reconhecer o agricultor como elo frágil, reforça-se a imagem de precariedade. É contraditório querer simultaneamente convencer novas gerações de que o sector é atractivo e moderno.

Apoios crescentes para jovens agricultores vs. desinteresse contínuo e abandono das vinhas. Mostra que os incentivos financeiros, por si só, não estão a resolver o problema da atractividade e sustentabilidade da viticultura.

Fala-se em inovação e diferenciação, mas a maior parte do discurso continua focada em instrumentos financeiros e fundos comunitários — enfraquecendo a narrativa da autonomia estratégica.

O discurso está excessivamente centrado em fundos comunitários (VITIS, PEPAC, PAC) e menos em estratégias de mercado ou inovação organizacional. 

O sucesso do sector é medido pelo número de candidaturas e pelo montante de apoios atribuídos, e não por indicadores de valor acrescentado, produtividade ou diferenciação competitiva.

Há um trecho que é lerolero, conversa para boi dormir: 

"construção de estratégias de desenvolvimento regional, em articulação e parceria com as demais áreas das políticas públicas, de forma bem mais alargada. O que se traduz numa maior capacidade de resposta aos novos desafios que a agricultura e as pescas enfrentam, mas também em benefício e valorização dos próprios territórios rurais e dos seus ativos. Não podemos esquecer que a agricultura é também coesão territorial e, em muitos dos nossos territórios, é mesmo a principal atividade económica. E não tenho dúvidas, que uma política regional adaptada às especificidades locais é fundamental para gerar competitividade, que também nasce da proximidade, da agilidade na resposta e da valorização da identidade e do que é único em cada território."

Tentar agarrar o nevoeiro ...

O único caminho é a diferenciação.

Gosto de ler um artigo de jornal e fazer uma exegese: a partir do caso particular, destacar a tendência e os vectores que estão por detrás do que se observa.

Há dias no The Times (11 de Outubro), um pequeno artigo, "The corner shop owners who defied slump with local flavour":

"British high streets have been in slow decline for years. From department stores to hollowed-out retail parades, boarded shopfronts have become a familiar sight. Yet while chains falter and online giants devour market share, one corner of retail is thriving.

Corner shops and convenience stores, once seen as relics of a bygone era, are enjoying a renaissance. 

...

between 2018 and 2025, the number of local shops increased nearly 10 per cent to more than 50,000. In the past year, the sector has added almost 100 stores. One of the reasons for the revival is Generation Z, who are spending nearly £1,000 a year at their local stores, more than any other age group, according to research by Coca-Cola.

Innovation has been at the heart of this success story. More than half of convenience store owners surveyed said they have invested in improving the in-store experience, while others have introduced services such as parcel collection, fresh coffee, cash machines and home delivery. Some have spaces for social contact and support in areas where services have vanished.

...

For many consumers, especially younger urbanites, corner shops offer something that the algorithms cannot: human connection."

O artigo ilustra uma regra fundamental da estratégia: os pequenos não sobrevivem copiando os grandes, mas sim diferenciando-se.

Durante anos, as lojas de bairro pareciam condenadas. As grandes cadeias de supermercados e as plataformas online, com o seu poder de escala, dominaram o jogo dos preços baixos e da eficiência logística. Concorrer com eles no mesmo campo seria suicídio. E, no entanto, contra todas as previsões, o número de lojas de conveniência no Reino Unido não só não diminuiu, como cresceu.

A explicação está nas escolhas estratégicas. Estas lojas reinventaram-se: ofereceram experiências humanas que os gigantes digitais não conseguem replicar; apostaram em produtos autênticos e locais em vez da uniformidade global; criaram novos serviços como entregas, café fresco, recolha de encomendas; e souberam usar as redes sociais para dar voz e proximidade à sua comunidade.

É exactamente o que Michael Porter ou Seth Godin sempre afirmaram: competir pelo preço é a race-to-the-bottom; o único caminho é a diferenciação. 

O caso das corner shops mostra que as limitações de escala podem transformar-se numa força. A fragilidade diante dos grandes torna-se irrelevante quando se muda o jogo — quando a competição deixa de ser pelo preço e passa a ser pelo significado.

Num tempo em que tantas PME enfrentam gigantes globais, a lição é clara: não é na imitação que está a sobrevivência, mas na coragem de assumir uma direcção estratégica própria, diferente e inegável.

E os académicos que acreditam que se duas, ou três, ou quatro PMEs se fundirem ficam mais competitivas... go figure!!!

Curiosidade do dia

Este postal também podia ser chamado "Deformação profissional"

O meu sogro, que conheço há mais de 40 anos, pertence a e apoia com trabalho voluntário um grupo da Conferência de São Vicente de Paula (CSVP). Ao longo dos anos ouvi-o, algumas vezes, a referir-se à elevada idade dos membros da conferência a que pertencia.

Ontem estive à conversa com alguns elementos de uma outra conferência. Partilharam comigo a dificuldade que enfrentam: têm muito poucos membros e não conseguem atrair novos voluntários. 

Falámos também sobre como o Estado, as câmaras e as juntas de freguesia hoje oferecem muito mais apoios sociais do que há cinquenta anos. 

Já em casa, fiquei a pensar nisto em termos estratégicos. A CSVP perdeu parte da sua atractividade porque o contexto mudou. E lembrei-me da WeightWatchers: depois do Ozempic, quem precisa de uma WeightWatchers? A diferença é que a WeightWatchers já percebeu essa mudança e está a repensar-se — li recentemente que se vão focar, por exemplo, na menopausa (Weight Watchers Attempts Comeback With Menopause Treatments and Steamy Ads).

A questão de fundo é esta: quando o contexto muda radicalmente, o que faz a diferença é a capacidade de redefinir o problema que se resolve. Quem não o fizer arrisca-se a perder relevância; quem o fizer pode encontrar novos caminhos para continuar a cumprir a sua missão.

A CSVP nasceu num contexto em que o Estado e os municípios tinham pouca capacidade de apoio social. A caridade organizada fazia uma diferença vital.

A WeightWatchers surgiu num mundo em que perder peso dependia sobretudo de dieta e disciplina em grupo. Era uma resposta inovadora e acessível.

Entretanto, o contexto externo muda.

Hoje, o Estado, autarquias e IPSS ocupam muito espaço na ajuda social. A "proposta de valor" da CSVP perdeu centralidade - as necessidades continuam, mas são respondidas por outros.

Com o Ozempic e outros fármacos, a "proposta de valor" da WeightWatchers (acompanhar dietas e controlar calorias) deixou de ser a única solução.

Quando o contexto muda e uma organização insiste no mesmo modelo, a consequência é óbvia: perda de membros, perda de impacte, perda de relevância. O que une os dois casos é o risco de ficar preso a uma definição estreita do problema que resolvem.

Como é que a WeightWatchers reagiu?

Eles perceberam que o seu valor não é "controlar calorias", mas sim acompanhar pessoas em fases de transição de saúde e vida. Daí o reposicionamento: menopausa, bem-estar global, saúde mental. Ou seja, mudaram a definição do problema que resolvem.

E a CSVP? A pergunta estratégica para a CSVP não é como voltar a ter mais membros para fazer o que fazíamos há 50 anos, mas sim:

• Que problemas sociais existem hoje que o Estado não consegue resolver bem?
• Que papel único podemos assumir que faça sentido neste novo contexto?

Por exemplo:

• Acompanhamento de proximidade (solidão, sentido de pertença) - algo que apoios financeiros não resolvem.
• Resposta rápida e flexível a situações onde a burocracia estatal é lenta.
• Criação de comunidades de cuidado mútuo, não apenas de prestação de apoios.

Enfim, reflexões de um outsider que não tem certezas, mas gosta no seu trabalho de pôr outros a pensar numa alternativa ... "a shift of mind," daí a palavra metanoia.

Daí o símbolo que acompanha as minhas propostas:

Aquele circulo laranja tem o mesmo tamanho à direita e à esquerda. É preciso fazer um esforço para perceber que há mais do que aquilo que vemos... daí o velho:

What you see is all there is.

[The eyes cannot see what the mind does not know.

We only see what our mind allows us to see.

The eye sees only what the mind is prepared to comprehend.] 

What the mind is prepared to comprehend is all there is.

A mente tem de ser trabalhada, exercitada para podermos ver o futuro, o que ainda não está lá.

Curiosidade do dia

No FT do passado dia 27 li "Do broken windows mean a broken Britain?".

O autor avança uma explicação para que as estatísticas mostrem que os níveis de criminalidade estão hoje entre os mais baixos do século, e, no entanto, a percepção pública de insegurança tem aumentado. 

Pequenos sinais de incivilidade têm um efeito desproporcionado sobre o sentimento de segurança, agravado pela quebra do policiamento de proximidade e por cortes no sistema de justiça. 

O crime estatístico baixa, mas a insegurança sobe porque as pessoas reagem mais ao que vêem e sentem no dia a dia (incivilidade, vandalismo, ausência de polícia visível) do que aos números agregados.

"Despite falling reported crime rates, the UK public perceive crime to be rising. This disconnect can be explained by the changing composition of crime. While total crime has fallen in England and Wales, "street crime" has risen rapidly. Over the past decade, reported shoplifting has risen by over 50 per cent, robberies (including phone and car theft) by over 60 per cent and knife crime by almost 90 per cent. Public order offences have almost trebled.

When judging crime, people tend to use mental short-cuts such as the "availability heuristic". The visibility and highly personal nature of street crime means it has an outsized effect on public perceptions. So too does the UK's creaking criminal justice system with police numbers per head of population, and sentencing and prosecution rates, all having fallen sharply.

This has created a sense of criminal injustice. Half the public now lack trust in the police and nearly 40 per cent think they are doing a bad job. One consequence of this perception of injustice is a failure to even report crime: over 40 per cent of the public now say they are unlikely to report minor offences. This means the "eyes of the street" may have a better sense of true crime rates than reported statistics."

O retorno das fábricas

Ontem no NYT um artigo, "Return of Factories May Revive Downtowns", na linha do que tenho escrito aqui no blogue com os marcadores: Makers e Mongo.

O artigo explora como cidades e comunidades nos EUA estão a reformular as regras de urbanismo e a promover o renascimento de centros urbanos através do apoio a pequenos fabricantes locais, os makers. Esta tendência visa recuperar espaços urbanos abandonados, dinamizar economias locais e promover o comércio de proximidade, através da flexibilização do uso de solo para permitir oficinas, pequenas unidades de produção e espaços colaborativos.

"Cities and small towns have tried to revitalize their downtowns by rolling back certain rules and requirements to help promote new developments and bring life to empty streets.

Now, they're returning to an earlier era, when craftspeople such as food makers, woodworkers and apparel designers were integral parts of neighborhood life, and economic activity revolved around them.

...

Over the past decade, hundreds of U.S. cities and small towns have revised their land-use codes to allow small-scale producers - from coffee roasters to makers of jewelry and furniture - in downtowns and neighborhoods. Many small producers started to disappear from those areas around the turn of the 20th century with the advent of mass production; as large-scale factories generated enormous waste and pollution, cities restricted them near residences. Now, most of the businesses allowed to operate under the new rules employ between one and 30 people.

Much of the reason for the recent efforts is that local officials see an opportunity in the maker economy, which grew during the pandemic,

...

The maker economy "can sound boutique, niche," said Will Holman, executive director at Open Works. But in Baltimore, "a postindustrial city with grim problems," there is a laser focus on economic development and community resilience, he said.

"People don't realize how quickly makers could start to replace manufacturing for a wide array of consumer goods — to relocalize production not in a nationalistic pro-Trump way but in a very real way," Mr. Holman added."

 Claro que tentar copiar estes movimentos genuínos com dinheiro fácil de subsídios europeus, como relata Carlos Albuquerque no JdN de ontem só dará asneira.

Curiosidade do dia

Na revista The Economist desta semana "Britain's AI-care revolution isn't flashy—but it is the future":

"Samantha Woodward, a manager at Cera, a home-care company, arranges carers’ schedules with Amazon-like efficiency."

"Cera claims to have created Europe’s largest home-care data set—over 200bn data points—to train AI that predicts patients’ needs."

O artigo descreve como a inteligência artificial (IA) está a transformar silenciosamente os cuidados domiciliários e em lares no Reino Unido. 

"Cera claims to have cut falls by a fifth."

"A peer-reviewed study from 2022 found that its app had reduced hospitalisations by 52%."

"Over a year-long trial, falls decreased by 66%, and staff made 61% fewer checks in person."

Empresas como a Cera utilizam IA para optimizar rotas, prever quedas, reduzir hospitalizações e identificar funcionários com risco de abandono. 

"AI's adopters say the tech is meant to support staff, not replace them."

"Cera is testing robots to give routine prompts, like whether clients have eaten or taken their medication."

"Residents treat their chatbots as companions."

Outras soluções incluem sensores acústicos, robôs para lembretes, animais robóticos, sistemas baseados em Alexa e aplicações para detecção de dor facial.

Apesar das preocupações éticas, como consentimento em doentes com demência e possível vigilância excessiva, os benefícios práticos - maior segurança, melhor qualidade de vida e manutenção da independência - estão a impulsionar esta revolução digital na prestação de cuidados.

E Portugal?

Portugal enfrenta os mesmos desafios estruturais:

• Envelhecimento acelerado da população;
• Escassez de profissionais nos cuidados formais;
• Um sistema assente em redes familiares esgotadas e informais;
• Dificuldade em escalar serviços com qualidade, consistência e proximidade.

Mas ao contrário do Reino Unido, a aplicação da inteligência artificial nos cuidados julgo que continua quase ausente. Fala-se muito de “transformação digital”, mas os sectores sociais mais críticos — como o cuidado — continuam de fora da equação tecnológica. 

Curiosidade do dia

No FT de hoje encontrei o artigo "The only certainty is all norms have been overthrown". Um texto que devia ser objecto de reflexão nas PME.

Vivemos um momento de profunda transformação no comércio internacional. As recentes decisões políticas vindas dos Estados Unidos, nomeadamente a imposição de tarifas e o crescente afastamento de regras multilaterais, são apenas os sintomas mais visíveis de um fenómeno mais vasto: o colapso das normas que sustentaram o comércio global nas últimas oito décadas. Como refere o autor, "todas as normas foram derrubadas". Este novo contexto exige uma resposta clara e decidida por parte das pequenas e médias empresas portuguesas.

Durante demasiado tempo, muitas PME funcionaram com base em pressupostos de previsibilidade: mercados abertos, cadeias de abastecimento estáveis, custos relativamente controlados. Essa era terminou. As PME que continuarem a agir como se o mundo fosse o mesmo de ontem arriscam-se a perder competitividade, a enfrentar disrupções graves nos seus fornecimentos e a ver os seus custos operacionais disparar. A incerteza tornou-se estrutural. Esperar por estabilidade para tomar decisões é, hoje, uma forma de paralisia.

Contudo, esta nova realidade não é apenas um conjunto de ameaças. É também um espaço de oportunidade para quem souber adaptar-se. A tendência para relocalizar cadeias de produção, a valorização crescente da produção de proximidade e a preferência dos consumidores por soluções mais sustentáveis e transparentes estão a criar novas oportunidades. As PME portuguesas, com estruturas mais ágeis do que os grandes grupos e maior capacidade de decisão rápida, estão bem posicionadas para aproveitar esta viragem — desde que não fiquem à espera. E por amor de Deus, aproveitem para subir na escala de valor, não se fiquem por ficar satisfeitas por ganhar uma nova encomenda com as mesmas margens ou menos.

A chave está em aceitar que decidir sem certezas é agora uma competência de gestão ainda mais valiosa. O ideal de decisões perfeitamente informadas é, neste novo mundo, um luxo inalcançável. Isso não significa agir às cegas, mas sim preparar cenários, testar hipóteses, diversificar fornecedores e manter a organização suficientemente flexível para ajustar a rota quando necessário. É nas margens da instabilidade que se abrem os novos caminhos do crescimento.

O tempo actual exige vigilância estratégica, coragem para agir e inteligência adaptativa. As PME portuguesas que compreenderem a natureza deste novo jogo e se moverem com determinação serão as que melhor resistirão — e as que, possivelmente, crescerão enquanto outras se retraem. A crise das normas pode muito bem ser o início de um novo ciclo para quem estiver disposto a liderar na incerteza.

Claro que a mentalidade socialista, de esquerda e de direita, formata as empresas para a pedinchisse, para a vitimização, para o afunilamento nos riscos e não para a abertura para as oportunidades. 

Diversificação e entropia (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Estratégia em todo o lado! 

Quando se é uma formiga num piquenique ...

No JdN de 10 de Março este artigo "A conquista da América pela Cotesi."

"A Cotesi, até 2001, era uma empresa que produzia commodities onde o preço era o mais importante na negociação. Houve uma perda de negociação, porque havia produtores asiáticos mais baratos". 

...

Em 2001 foram contratados consultores para fazer a reestruturação da Cotesi, que apontaram para duas opções: descontinuar a produção ou continuar com nova definição do core business. "A estratégia foi definida, em 2003, quando assumi as funções de CEO na Cotesi. Começou por uma reorganização da administração, para fazer a minha equipa, e passou também por uma definição do core business. Na altura, tínhamos uma grande tecelagem sintética, que foi descontinuada, e permitiu uma importante redução de custos" [Moi ici: Interessante, comparar com o padrão descrito no final da parte III. Em vez da race-to-the-bottom, encolher e anichar, pelo menos para encontrar um chão firme, como no final da parte I]

Depois tiveram de fazer uma opção por novos mercados e pelo controlo da rede de distribuição nos principais mercados de exportação, para evitar a dependência de clientes. "Na altura, a Cotesi tinha cerca de 10 clientes, que representavam cerca de 80% da faturação. Não tínhamos poder negocial, porque eles compravam grandes quantidades de produtos sazonais. O risco era enorme, porque, se um dos nossos clientes não pagasse, a empresa ficava em défice agravado".

O artigo descreve a evolução estratégica da empresa portuguesa Cotesi, que, originalmente dedicada à produção de commodities a baixo preço, decidiu alterar radicalmente a sua estratégia no início dos anos 2000 devido à forte concorrência internacional. Eu sei, na altura fiz um trabalho para uma multinacional instalada em Portugal e que competia no mesmo mercado.

A Cotesi optou pela diferenciação através da aposta em produtos com elevado valor acrescentado, inovação tecnológica, sustentabilidade e proximidade ao cliente. Esta mudança permitiu-lhe sair da competição directa por preços baixos, criando canais próprios de distribuição e reduzindo a dependência de intermediários. A estratégia revelou-se eficaz, permitindo-lhe crescer de forma sustentável em mercados exigentes como Estados Unidos, Canadá e França. 

"A Cotesi baseia a sua estratégia na diferenciação do produto porque permite obter melhor preço e ter maior valor acrescentado, a que se junta a proximidade para o cliente.

"As empresas que querem fortalecer a sua presença internacional têm que pensar não só em exportar, mas em ter canais de distribuição sustentáveis". ", afirmou Pedro Violas, CEO da Cotesi, do Grupo Violas "Deslocalizar não é obrigatório. É mais importante diferenciar o produto, e fazer produtos com mais valor acrescentado, mas, sobretudo, controlar canais de distribuição. Porque, hoje em dia, a grande parte do sucesso das empresas está na área comercial, não está muitas vezes na área da produção", aconselha Pedro Violas."

Vamos relacionar este artigo com a parte II. 

Inicialmente, a empresa operava no mercado das commodities, competindo pelo preço baixo e indistinguível dos concorrentes mais baratos. Este cenário ilustra exatamente o risco de perda de identidade e da diluição estratégica que Godin descreve, onde empresas tornam-se genéricas, indiferenciadas e vulneráveis a uma guerra de preços.

Vamos relacionar este artigo com a parte IV.

Ambos os contextos confirmam claramente a importância fundamental de uma definição estratégica clara, focada e diferenciadora, que evita o risco de diluição do valor e garante um posicionamento sustentável no mercado.

Ginásios e lições para PMEs

A propósito de "Treino personalizado soma adeptos e motiva aumento de ginásios":

"Os estúdios de treino personalizado, onde o exercício físico é acompanhado por personal trainers (PT), estão a crescer em Portugal, com os praticantes a salientarem a eficácia nos resultados e o benefício para a saúde. As mensalidades podem atingir centenas de euros, "um preço justo" para clientes e profissionais."

Durante e após a pandemia, houve um aumento na sensibilidade para o tema da saúde e bem-estar. O treino personalizado é visto como uma abordagem eficaz e adaptada às necessidades específicas de cada cliente, o que o torna atraente para consumidores dispostos a investir na sua qualidade de vida. Não estamos a falar do maralhal, estamos a falar de um tipo específico de cliente-alvo

Apesar de ser um serviço mais caro, os consumidores percebem o custo como justificado devido à personalização, acompanhamento próximo e resultados mais rápidos e eficientes. Embora sectores muitos tradicionais enfrentem retracção nesta altura, áreas que oferecem experiências diferenciadas ou que se alinham com as novas prioridades das pessoas (como saúde e fitness) têm crescido. 

O crescimento dos espaços de treino personalizado também está associado à diversificação do sector fitness, que agora oferece opções para diferentes gostos e necessidades, como estúdios mais pequenos, serviços a pedido e tecnologias de apoio. Isso serve um cliente-alvo disposto a pagar por essa flexibilidade.

A tendência dos treinos personalizados no sector do fitness oferece uma poderosa lição para PMEs em qualquer sector: valor percebido justifica preço premium. Se consumidores estão dispostos a pagar mais por acompanhamento personalizado, resultados rápidos e experiências diferenciadas, por que não aplicar essa lógica ao seu negócio?

• Encontre aquele grupo de clientes que não está a ser bem atendido. Recordar aquela citação ali ao lado "When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable". Pergunte-se: o que é que eles desejam, mas não estão a encontrar no mercado? Invista em criar algo exclusivo que se destaque. Por exemplo, maionese com azeite em vez de com óleo de girassol, ou com óleo de colza.
• Assim como no caso do treino personalizado, projecte os seus produtos ou serviços para resolver necessidades específicas, oferecendo atenção aos detalhes, proximidade e soluções sob medida. Não se vende treino, vende-se o cumprimento de um ou mais objectivos muito concretos, palpáveis, na vida dos clientes-alvo.
• Cobrar um preço mais elevado exige como contrapartida que se entregue mais: serviços personalizados, qualidade superior, conveniência ou tecnologia inovadora que cativam o cliente e transformem o custo num investimento, não numa despesa.
• Eduque os seus clientes-alvo sobre o porquê do preço premium. Mostre histórias de sucesso, resultados mensuráveis e depoimentos que reforcem o impacte do que a sua empresa entrega.

O futuro das PMEs está em "fazer coisas que os outros não fazem" e entregar valor que inspire confiança, fidelidade e, sim, disponibilidade para pagar mais. Diferencie-se, especialize-se e conecte-se com os clientes certos — porque quem escolhe qualidade está disposto a investir. 

Recordar de 2012:

"Há tempos, tive acesso ao "Barómetro AGAP" (Associação de Ginásios de Portugal) do 1° trimestre de 2012 e descobri lá esta pérola:

"Os ginásios com mais de um clube (cadeias) registam maiores perdas de clientes que os independentes (um único clube); de forma surpreendente, os clubes independentes que não possuem vantagens de escala, têm recursos mais escassos e menor facilidade de crédito que as cadeias, são mais resistentes e conseguem obter melhores resultados também na variação da facturação""