Reposicionar o negócio actual (parte IV) - "you are a solution looking for a problem"

Acompanho o trabalho de Geoffrey Moore desde 2007. 

O autor escreve para um público-alvo ligado às empresas tecnológicas e às startups. No entanto, desde o princípio que o tento relacionar com as empresas com que me deparo no meu trabalho. Ainda recentemente fui recordado por alguém sobre uma ideia que divulguei em 2009(?) numa empresa e que foi entendida, apropriada e desenvolvida. Trabalhar com um Early Adopter nacional, aproveitar a proximidade, para desenvolver produtos que cairão no goto dos Pragmatics, internacionais, mais tarde.

Agora, durante uma viagem de comboio, acabo de ler "Coping with the Chasm". O "chasm" é aquele espaço da figura:

O hiato entre os visionários (early adopters) e os pragmatistas (early majority). 

Li o artigo e fiz logo a ponte para as empresas ... do sector do calçado. Um sector a viver um ano terrível, o número de trabalhadores do sector no desemprego teve um crescimento homólogo superior a 82%.

A maioria acredita que é uma fase conjuntural, eu acredito que é estrutural. Assim como o modelo de negócio e os clientes-alvo mudaram com o choque chinês na primeira década deste século, também as empresas que vão criar um futuro no sector terão de mudar de modelo de negócio e de clientes-alvo.

Como se muda de modelo de negócio e de clientes-alvo? Recentemente escrevi sobre o tema em "Reposicionar o negócio actual" (parte I e parte II), mas vejamos o que retiro do artigo de Moore

"[Moi ici: Nesta fase de queda generalizada as empresas estão numa espécie de chasm. Não entre early adopters e early majority, mas entre a sobrevivência assente em alguns clientes que continuam a colocar encomendas e um futuro melhor] conventional go-to-market efforts, based on generating and pursuing qualified leads with prospects who have both budget and intent to purchase, cannot get traction. 

...
Crossing the Chasm says it is time for you to select a beachhead market segment [Moi ici: Há alguns pontos brilhantes entre os clientes que sobraram? Por que continuam a trabalhar com a empresa? Ou porque apareceram agora? Será que a empresa pode ter futuro com mais clientes como eles?] with a compelling reason to buy and approach them with a whole product that addresses an urgent unsolved problem. All well and good, but what if you don’t know enough about the market (or your own product for that matter) to make a sound choice? What if you are stuck in the chasm and have to stay there for a while? What can you do?

First of all, take good care of the early adopter customers you do have. [Moi ici: Recordo da parte I do Reposicionar o negócio actual os "olimpicamente ignorados] Give them more service than you normally would, in part because you want them to succeed and be good references, but also because in delivering that service, you can get a closer look at their use cases and learn more about the ones that might pull you out of the chasm.
Second, keep your go-to-market organization lean and mean. You cannot sell your way out of the chasm. You cannot market your way out either. The only way out is to find that targetable beachhead segment with the compelling use case that they cannot address through any conventional means. This is an exercise in discovery, so your go-to-market efforts need to be provocative enough to get the meeting (this is where thought leadership marketing is so valuable) and your sales calls need to be intellectually curious about the prospect’s current business challenges (and not presentations about how amazing your company is or flashy demos to show off your product). [Moi ici: Esta é talvez a parte mais difícil porque é toda ela acerca dos outcomes na vida do cliente, não nos outputs que a empresa produz e controla] In short, in the chasm, you are a solution looking for a problem."