Não confundir estabilidade aparente com solidez real

Há empresas que não caem por falta de vendas, nem por falta de trabalho, nem sequer por falta de competência técnica. Caem porque confundem tranquilidade com solidez, crescimento com força e solução com progresso.

E quando finalmente percebem a diferença, já perderam algo decisivo: os graus de liberdade, a margem de manobra.

Uma PME não vive apenas da conta de resultados. Vive também da sua capacidade de aguentar choques, corrigir trajectória, ganhar tempo, absorver erros e continuar de pé quando o contexto muda. É por isso que há decisões que parecem inteligentes no curto prazo, mas que vão cavando fragilidades por baixo do chão.

Por exemplo há:

• relações comerciais que parecem seguras apenas porque duram há muito tempo;
• clientes que parecem seguros porque são grandes;
• fornecedores que parecem seguros porque sempre entregaram;
• mercados que parecem seguros porque têm funcionado bem até agora.

No entanto, uma coisa é parecer estável. Outra é ser realmente sólido.

Uma PME pode ter uma facturação aceitável e, ao mesmo tempo, estar perigosamente exposta a um único cliente. Pode ter um fornecedor “de confiança” e, no entanto, depender quase totalmente dele. Pode achar que tem um bom negócio porque o volume cresce, quando na realidade está a perder liberdade estratégica mês após mês.

O maior risco nem sempre está no problema visível. Muitas vezes está na dependência silenciosa.

É por isso que uma gestão séria não olha apenas para o que está a correr bem. Olha também para aquilo que, se falhar, pode desorganizar tudo. Os estoicos defendiam que o teste da solidez não é a calma, e sim a turbulência. O que encaixa com a ideia de que uma empresa pode parecer estável porque:

• tem vendas regulares,
• um cliente grande,
• um fornecedor habitual,
• crédito disponível,
• processos que “parecem funcionar”.

Mas isso pode ser apenas estabilidade aparente. A solidez real só se vê quando há:

• atraso de pagamentos,
• quebra de procura,
• subida de custos,
• falha operacional,
• mudança de contexto.

Um estoico diria que não devemos confundir o que nos dá conforto hoje com o que nos sustenta amanhã.

Por isso, algumas perguntas úteis são:

• Se este cliente desaparecesse, quanto tempo resistiríamos?
• Se este fornecedor falhasse durante três semanas, o que aconteceria?
• Se os prazos de pagamento se agravassem, onde é que isso nos apertaria primeiro?

Temos alternativas reais ou apenas conforto psicológico?

Muitas PME vivem anos com uma fragilidade escondida e chamam-lhe normalidade. Até ao dia em que descobrem que aquilo a que chamavam estabilidade era apenas ausência temporária de problemas.

Recordo: a estabilidade é uma ilusão ou Debaixo da superfície calma e pacata.

É transitória ...

Lembro-me de há muitos anos ter lido algures que a Wal-Mart e a China deveriam receber um prémio qualquer do governo americano pelo quanto ajudavam a controlar a inflação.

Em Maio de 2020 citava aqui:

"The deflationary environment created by rising Chinese exports and globalisation is over."

Algo que em Dezembro de 2021 traduzi aqui:

"Com a crise de 2008 começou a desglobalização, o aumento da importância do factor proximidade produção-consumo. Agora, com os confinamentos, com as quarentenas, com as cadeias de fornecimento pouco ágeis num mundo de incerteza...

...

Os impactes da desglobalização serão:

• mais emprego; (falta de mão de obra) e
• preços mais altos (inflação)"

Ontem em "Who will pay for the shift from efficiency to resilience?" encontrei:

"Are we entering a new era of wealth redistribution? Or will the imbalances between capital and labour that have characterised the past half century of economic history linger on?

...

In many OECD countries, there has been a decoupling of productivity and wages over the past 40 years, during which time business has claimed a larger share of national income gains. 

...

Deglobalization, which will favor local labor markets in some industries, is beginning to shift that dynamic. So will the aging population, which will create a structurally tighter labor market as well as millions of new onshore healthcare jobs. [Moi ici: Escrevi aqui sobre como a demografia criará uma ou mais gerações de "Figos" - "Escrevi aqui algures que um dia seríamos (os nossos descendentes) todos tratados como Figos."]

But the third part of the capital and labor story is the increasing pressure on companies to empower consumers and the state at a time of rising costs. Inflation happens for all sorts of reasons, but one of a them is a shift in economic focus from efficiency to resilience. [Moi ici: O que escrevo aqui desde 2008 sobre nearshoring and reshoring e ultimamente sobre o risco político] Both the public and private sectors want to buffer themselves against climate change, geopolitics and market shifts. Changes in supply chains, reserve currency allocations and tax policies are all part of this. But resilience costs money. The question is: who is going to pay?"

Portanto, cuidado com o apagador usado pelos mata-borrões que não passam de fragilistas encartados.

Há que estar preparado para o safe-fail.

Ao iniciar a leitura de "Hidden Champions of the Twenty-First Century Success Strategies of Unknown World Market Leaders" de Hermann Simon encontrei este trecho:

"When times get tough, the weaker competitors tend to buckle under pressure. This in turn provides the stronger contenders with the opportunity to expand their market position."

Ontem ao ler "What Your Company Can Learn From Southwest Airlines" sublinhei:

"During the 2008 global financial crisis, I had a particularly instructive conversation with a SWA employee. On that morning, I happened to be working in Dallas and flying Southwest. On the TV at the gate, a local news reporter was reading a list of massive airline layoffs. But they never mentioned Southwest. Feeling good as an investor, I noted my relief to the gate agent. She smiled and said, "Want to know why we aren't laying off anyone?" I nodded.

She continued, "A rainy day eventually comes. We've been preparing for this for decades. All the other airlines are loaded with debt--they have no choice but to let people go. But we've been putting money aside, and now we're spending it. In fact, we just opened new operations--would you like to know in which cities?" The gate agent spoke like a CEO. I was looking at the manifestation of economic understanding, transparency, and employee participation."

E recordei "Safe-Fail, NOT Fail-Safe - Alicia Juarrero" - "-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail ou O não-fragilista prepara-se para os problemas ou O fragilismo.

Muita gente em lugares de poder olha para o mundo e vê:

Os poucos, precavidos, olham para o mesmo mundo e sabem que ele é assim:

Há que estar preparado para o safe-fail... ou estar constantemente a pedinchar apoios em Bruxelas.

No país dos fragilistas

“It’s what you do before the storm comes that most determines how well you do when the storm comes. Those who fully embrace productive paranoia don’t wait until they’re caught high on a mountain in a raging storm to secure extra oxygen canisters. Far better to be a paranoid neurotic freak, preparing and marching ahead of potential disruptive shocks that may never come than to get crashed by disruptive shocks because you failed to exercise productive paranoia all the way along, in good times and bad.”

Recordar os rinocerontes cinzentos e os fragilistas:

A 2 de Janeiro de 2016 escrevi em "O não-fragilista prepara-se para os problemas":

"Os fragilistas partem do princípio que o pior não vai acontecer e, por isso, desenham planos que acabam por ser irrealistas ou pouco resilientes. Depois, quando as coisas acontecem, chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar."

Em Julho do mesmo ano em "O fragilismo" escrevi:

"O fragilismo espera sempre o melhor do futuro, não prevê sobressaltos. Acredita que os astros se vão alinhar em nosso favor, não vê necessidade de precaução, just in case."

Trecho inicial retirado de BE 2.0 de Jim Collins e Bill Lazier.

Safe-fail, não fail-safe

Se a Irlanda cobrasse os impostos normandos às multinacionais agora teria dinheiro para enfrentar o coronavírus.

Oh! Wait...

A diferença que faz ter políticos não-fragilistas no governo:

A Irlanda meteu o país todo de baixa paga. Desta forma tiraram a pressão toda as empresas para continuarem a laborar. Assim não precisam de pagar salários e ficam todos muito mais seguros. E como? Têm reservas, fruto de políticas liberais. A diferença que faz um país bem gerido. https://t.co/4JOPSSkkGP

— Bruno Figueiredo (@BrunoFigueiredo) March 15, 2020

Preparados não para o "se", mas para o "quando".

A quarta vinda do FMI

Bóom... vamos ter calma e serenidade porque a seguir ao Covi-19 vem o Troika-2

— Marcelo, o afectado (@AfectadoMarcelo) March 13, 2020

Há uma semana em "O bode expiatório" escrevi:

"O coronavírus vai ser o bode expiatório de quem não soube preparar uma economia para os maus momentos. Os maus momentos ocorrem sempre! Não são uma questão de "se", mas uma questão de "quando". Não-fragilistas sabem que algures haverá turbulência. Por isso, em vez de criar situações fail-safe, preparam situações safe-fail. Recordar Alicia Juarrero -  "-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail (Maio de 2015).
"Stability ends of up getting killed by the next hurricane, the next pest, the next competitor, the next predator, ....""

Foi como não-fragilista que tento ser, não é impunemente que se tem um negócio unipessoal há mais de 26 anos, que em Outubro de 2015, depois dos resultados eleitorais fiz esta previsão:

O bode expiatório (parte II)

Parte I.

O texto é sobre empresas, mas também sobre países, quando o diabo chega:

"“What can our company do to survive the downturn?” I’m sorry, but the real answer is, “Not a lot.”
.
The market is Darwinian: the strongest ones survive. And an economic downturn is like winter in Alaska; many animals can live a happy life in Alaska all through spring, summer, and fall, but when winter comes, it’s not a great place to be. It’s a much tougher environment — and only the fittest survive.
.
If you’re not very strong, if you haven’t accumulated much body fat or haven’t developed the ability to hibernate, I am afraid it is going to be tough for you, too. “But what can I do to become stronger? Get thicker skin? It’s getting a bit cold here!” you might cry. Well, I am sorry (again), but winter in Alaska is not a great time to try and become stronger. It is a tiny little bit late for that...
First, we see quite a lot of firms display what we in management academia call “threat-rigidity effects.” When under threat, facing a shortfall in performance, firms are inclined to more narrowly and firmly focus on the one thing they do well (e.g. their core product or service), stop doing other things, and become more hierarchical and top-down in terms of management control.  [Moi ici: Útil para as empresas de calçado reflectirem, depois do que escrevi na Parte IX]
.
Unfortunately, this often makes things worse, or at least prevents you from coming up with any solutions.
.
What firms are better off doing, is opening up; exploring new sources of potential revenue and experimenting with bottom-up processes to generate such ideas and innovations."

Já agora, recordo algo que escrevi em Novembro passado em "O exemplo da Victorinox":

"Um mundo saudável não cresce sempre, sempre tem o seu Ragnarök, que vem podar os exagerados, os exuberantes, e premiar os mais preparados, para iniciar um novo nível do jogo.
Os que têm o locus de controlo no exterior pedem ajuda aos governos, culpam os chineses, ou os alemães, ou o Trump. Viveram e governaram como se a tempestade não estivesse no horizonte das possibilidades. Comportam-se como as salamandras no meio da tempestade. Quando a tempestade chega, porque ela sempre acaba por chegar, a culpa é sempre dos outros, quer dos Passos, quer das Merkl desta vida."

BTW, lembrem-se da cena no filme Armageddon: o cenário é a superfície do meteorito, a personagem desempenhada por Buscemi (Rockhound) está presa, em pânico e a gritar parvoíces, enquanto os outros continuam a fazer o seu trabalho. Pense nas oportunidades que uma situação como esta pode trazer?

Trechos retirados de "Is Your Company Brave Enough to Survive?"