O Grande Planeador, o Grande Geómetra, já era!

E no entanto, algumas pessoas ainda não o descobriram, algumas pessoas ainda não fizeram a sua revolução mental... como Kepler fez a sua.

No jornal Público de ontem, encontrámos um texto assinado pelo Gestor do Programa Operacional Sociedade do Conhecimento, do que retirámos alguns trechos:

"Portugal tem pela frente a batalha da mudança estrutural."

"Tudo tem que ser diferente. A aposta nos factores dinâmicos de competitividade, numa lógica territorialmente equilibrada e com opções estratégicas claramente assumidas, é um contributo central para a correcção das graves assimetrias sociais e regionais. Falta por isso em Portugal um verdadeiro "choque operacional" capaz de produzir efeitos sistémicos ao nível do funcionamento das organizações empresariais."

Ao encontrar um texto que diz que precisamos de um plano, de um programa, ou de um choque, fico logo com pele de galinha... Lembro-me de imediato deste texto poético:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Poema de Gary Hamel e Liisa Valikangas em "The quest for resilience", Harvard Business Review, Setembro de 2003

Não precisamos de um programa, de um choque, de um plano... elaborado, certamente, por um Grande Planeador imbuído de boa-fé.
Precisamos de centenas, de milhares, de pequenos e grandes planos elaborados por gente concreta, gente anónima, que aposta o seu dinheiro, no seu interesse próprio, para maximizar o seu retorno. E esperar que a taxa de sucesso compense a de insucesso, para o bem da nossa comunidade. Ninguém, nenhum papá nos pode dizer onde o País tem de apostar.

"O relatório Porter colocava de forma clara a tónica em duas grandes áreas de intervenção - profunda renovação organizativa e estrutural dos sectores (sobretudo) industriais e aposta integrada na utilização da Inovação como factor de alavancagem de criação de valor."

A dúvida pessoal que partilho aqui é que depois desta leitura:

"But after some deep soul-searching, we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.” … “The same sales force usually can’t handle both of those roles.” " Texto completo aqui.

The same sales force usually can’t handle both of those roles... será que a maioria das organizações não é capaz de fazer a evolução de um negócio de preço, para um de inovação, ou de serviço? Será uma questão de incapacidade, para deitar fora um investimento emocional feito num modelo de negócio? Será que estatisticamente não temos de assistir primeiro a uma extinção maciça, para depois surgir um novo ecossistema de empresas mais adaptado a um novo mundo?

Ainda há tempos, fiz uma visita a uma organização onde se vivia esta "guerra": a Produção, habituada a gerir para a eficiência, para o mercado do preço-baixo, em conflito com a Comercial que "agarrou" clientes que pagam serviço, que pagam flexibilidade e que precisam é de eficácia, não de eficiência. Nesta empresa, a Gerência já deu a volta mental... mas em quantas, isso não acontece?