Outra dúvida existencialista

A educação a nível mundial tem encontro marcado com um Katrina.

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Não sei quando nem como... mas que tem, tem!

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A escola que temos foi criada, desenhada e concebida para formar pessoas para trabalharem num mundo que já não existe.

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O mundo criado pela Revolução Industrial precisava de exércitos numerosos de pessoas "iguais", com as mesmas capacidades...

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O mundo para onde vamos despreza as pessoas todas iguais, se são iguais, se têm as mesmas capacidades, são facilmente substituíveis, são uma comodity barata.

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Como é que quem comanda, gere e vive no, para e do ecossistema ensino vai encarar esta mudança?

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Qual a experiência de vida, quais os modelos mentais de quem comanda, gere e vive da escola/ensino? O que é que os habilita a desenhar uma escola diferente?

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Nada!

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Por isso a coisa vai arrastar-se até ao colapso katriniano do sistema.

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Sobre o que escrevo é indiferente falar de escola pública ou privada ambas seguem o mesmo modelo de padronização forçada.

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Nos últimos meses, durante o meu jogging matinal, tenho-me cruzado com um cigano que chegava de bicicleta junto de um terreno murado onde tinha uma égua.

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Trazia-lhe comida (uma ração especial) para complementar o pasto, escováva-lhe o pêlo, tratava-a com carinho.

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Há pouco mais de uma semana, ao final da tarde, durante o meu jogging, reparo numa velha carrinha azul junto do muro. Com a corrida, aproximo-me e apercebo-me que dentro dela está o cigano meu conhecido, cumprimentamo-nos mutuamente com um breve acenar da mão e reparo que a sua face transpira felicidade, está contente, está satisfeito.

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É então que reparo que a égua tem companhia...Entre mim e o cigano, cada um de nós tem o seu mundo de preocupações, ambições, desafios, alegrias e tristezas.

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Nenhum destes mundos é superior ao outro.

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Uma sociedade sustentável e resiliente, é-o por causa da diversidade de mundos pessoais que consegue albergar e conciliar, e é tanto mais rica quanto mais diversidade promover.

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O que faz a escola que temos?

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Não é um gigantesco rolo padronizador que quer que todos tenham o mesmo currículo?

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Qual a solução?

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Watashi wa shorimasen! (Não sei!) (se bem me lembro das minhas aulas de japonês)

Somos todos alemães (parte III)

José António Saraiva na sua coluna no semanário Sol escreveu "O fim das vacas gordas"
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Concordo, e já o escrevi várias vezes neste blogue, que o futuro, um futuro sustentável, passa pela adopção da via espartana.
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Discordo, e já o escrevi várias vezes neste blogue, que o futuro tenha de passar, como o autor defende, por uma sociedade mais competitiva e mais desumana.
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O autor descreve o futuro que aí vem da seguinte forma:
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"Certos produtos do Oriente, feitos nalguns casos por uma mão-de-obra quase escrava, que antes praticamente não saíam dos locais de origem, circulam hoje às toneladas por todo o mundo ao preço da chuva – esmagando os correspondentes produtos feitos nos países ocidentais.
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A população migrante flutuante – oriunda do Brasil, da África, da América do Sul –, aceita nos locais de destino (sobretudo América e Europa) tarefas e salários que a população aí residente já não aceita – baixando a fasquia dos salários e das regalias sociais nessas regiões.
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As mudanças de linhas de produção de um local para outro (as célebres ‘deslocalizações’) criam atritos entre os trabalhadores dos vários países – aumentando a margem de manobra das administrações das empresas."
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"Se outros produzem os mesmos produtos que nós a preços inferiores; se os imigrantes aceitam trabalhos que nós não aceitamos, recebendo salários inferiores; se as empresas que cá estão podem mudar-se para outros países onde conseguem fabricar as mesmas encomendas com menores custos – então ninguém tenha dúvidas de que vamos ter de ceder nos salários, nas regalias, nas benesses, etc.
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No novo capitalismo global, só há duas alternativas: ou somos competitivos e conseguimos sobreviver ou somos engolidos.
E, para sermos competitivos, temos de passar a viver pior.
Para nós, o tempo das vacas gordas acabou para sempre."
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Ao ler estas linhas lembrei-me logo da célebre previsão de Sérgio Figueiredo e Daniel Bessa qie referi em Para reflectir e Quantas pessoas se aperceberam desta revolução?
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"No livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, pode ler-se:.Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” (Please rewind and read again!!!)
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Quando José António Saraiva escreve "E, para sermos competitivos, temos de passar a viver pior." está a seguir as pisadas dos macro-economistas que não têm relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos, só consegue jogar com as regras e o cenário que está montado, só vislumbra manobras lineares de Lanchester e esquece as sábias palavras de Hayek:
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" Never will a man penetrate deeper into error than when he is continuing on a road that has led him to great success."
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Não basta trabalhar, há que reflectir sobre as mudanças em curso e reformular as apostas estratégicas, sob pena de se gastarem recursos, sob pena de se continuar a trabalhar em apostas que deixaram de funcionar.
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Voltemos às palavras de Suzanne Berger:
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“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
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Ainda ontem referi um exemplo de um futuro alternativo que nenhum macro-economista pode equacionar: Proposta de valor: inovação
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Convido José António Saraiva a procurar nas livrarias a versão portuguesa deste livro Blue Ocean Strategy, a solução não é continuar a produzir os mesmos produtos e serviços, porque além da corrosão mais ou menos lenta do seu valor, há cada vez mais concorrência do preço para aquilo que não é novidade. Quando não se cria valor resvala-se para o mercado da competição pelo preço... e aí até poderemos tentar competir, mas num oceano habitado por muitos tubarões que se comem uns aos outros tingindo o oceano do vermelho do sangue, há sempre mais um new kid in town que pode apresentar preços de arrasar e obrigar os trabalhadores dos concorrentes a "pagar para trabalhar".
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A solução é propcurar oceanos azuis onde a concorrência é menor porque nos concentramos na criação de valor.
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O que José António Saraiva ainda não descobriu é que com a adesão ao euro a nossa salvação e o nosso futuro não é tornarmo-nos romenos ou vietnamitas, é tornarmo-nos alemães como defendi aqui Effectiveness, leapfroging, learning, tails and dogs, aqui Somos todos alemães, aqui Chamem-me bruxo!!! e aqui Somos todos alemães (parte II)
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A micro-economia, feita por pessoas concretas, pessoas que agem com a razão e sobretudo com a emoção, com o lado emocional, pessoas que arriscam, que apostam... iludem qualquer estratégia linear de macro-economista e de burocrata bruxelense.

Branding in the post-internet era

Na passada sexta-feira, um dos artigos que me fez companhia no comboio foi "Branding in the post-internet era" de George Christodoulides e publicado pela revista Marketing Theory.
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Algumas afirmações do autor encaixam-se com algumas percepções que vou formulando sem grande base crítica.
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"The internet and its related e-technologies have to a large extent upset the asymmetry of information that for so many years worked in favour of brand managers.
Consumers are now empowered to interact with brands and other consumers but also to create their own content on user generated content sites leading to a more participative approach to branding." (Basta recordar este postal de Setembro de 2007 "Como é que uma empresa sincera pode usar estes fora?").
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Dá para sorrir com a designação que o autor deu aos sítios das empresas na web 1.0 "brochureware"...
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Agora a carne suculenta:
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"Prior to the internet, traditional branding was by and large the exercise of a narcissist, the brand manager, who was preoccupied with creating a specific image for the brand, primarily through corporate communications shouting how wonderful the brand is, then passing on the desired image to consumers. Any voices diverging from this image had to be suppressed. As Mitchell (2001) contends, ‘The traditional brand manager is an inveterate control freak. Instinctively, he wants to control everything about his brand’ (Mitchell, 2001: 260). This ‘mind cuckoo’ approach to branding that regards consumers as passive recipients of brand value has no place in Web 2.0. In line with Vargo and Lusch (2004), branding on the internet exemplifies participation and co-creation of meaning. Command and control branding simply cannot be tolerated online (Christodoulides et al., 2006)."
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E agora algo que me tocou particularmente:
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"Post-internet branding is about facilitating conversations around the brand. Consumers are now wired and capitalize on social networks to derive power from one another. They develop their own perspective on companies and brands, a view that is often in conflict with the image a brand wishes to convey."
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Vou já demonstrar como isto é verdade:
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"Such a community of consumers who use Web 2.0 applications to get the things they need from one another, rather than from companies, is further shifting the balance of power from firm to consumer (Bernoff and Li, 2008). As thesis 12 of the Clutrain Manifesto states, ‘There are no secrets. The networked market knows more than companies do about their own products. And whether the news is good or bad, they tell everyone’ (Levine et al., 2001)."
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Imaginem-se num mercado, numa feira de produtos agricolas. Querem comprar um melão, a um dos vários vendedores de melão presentes, mas têm receio de comprar um melão e levar um pepino.
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Como decidir a quem comprar? E qual o tipo de melão que está mais saboroso? O de casca de carvalho? O de casca branca? O de Almeirim?
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E se os vendedores derem a provar um cubo de cada tipo de melão que têm à venda?
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A situação melhora!
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Mas os vendedores podem ter um conjunto de melões-super escolhidos só para ludibriar os potenciais cliente...
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E se os clientes, depois de abrirem e provarem os melões, em suas casas, informassem o mercado de potenciais consumidores sobre a sua experiência pessoal de sabor?
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Os consumidores passariam a saber mais sobre os melões do que os próprios vendedores.
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E o que é o forum dos pneus?
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Por exemplo, onde vivo, sou cliente habitual de uma loja Pingo Doce.
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De há cerca de seis meses para cá, sempre que entro na loja há uma compra que faço (porque sei que são boas, saborosas e os meus filhos comem-nas de livre vontade. E não é fácil convencer adolescentes e pré-adolescentes a comerem fruta). Compro maçãs embaladas num saco com a marca Pingo Doce.
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Ou seja compro maçãs de marca branca, ou maçãs com a marca do retalhista.
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Da última vez que lá fui havia maçãs do Brasil, e mais maçãs de origem portuguesa embaladas em sacos Pingo Doce. Fui directo a estas últimas e procurei umas em particular...
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Maçãs Pingo Doce com origem em Moimenta da Beira - têm o tamanho certo e são saborosas.
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Sempre que pego no saco penso... "Os produtores de Moimenta da Beira não sabem o tesouro, o produto que têm a crescer nas suas terras, porque se o soubessem não o vendiam sob a marca Pingo Doce, desenvolviam a marca Moimenta da Beira.
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Ou seja: "The networked market knows more than companies do about their own products. And whether the news is good or bad, they tell everyone’ "
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Mais uma dúvida existencialista

Depois de escrever este postal Proposta de valor: inovação já andei de taxi, já fiz o trajecto Oeiras - Cais do Sodré de comboio, já andei de metro e, agora, aqui estou eu novamente dentro de um comboio à espera que arranque para me levar de volta a casa.
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Durante todo este tempo, o que escrevi no referido postal tem ressoado na minha cabeça e estou encalhado...
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A empresa referida no postal, porque apostou no aumento do valor acrescentado, porque apostou na progressão na escala de valor, porque apostou no numerador da equação da produtividade está a recolher benefícios, está a lucrar mais. E , ainda bem!
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E os trabalhadores?
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Até quando poderemos continuar a apostar num modelo, de sustentabilidade de uma sociedade, assente na exportação, assente em mercados externos que consumam o que produzimos, porque o nosso mercado interno é pobre e não pode consumir?
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O que fez Ford aos salários dos seus trabalhadores?
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É claro que não podemos ser anjinhos e adoptar políticas unilaterais mas há aqui qualquer coisa que vai ter de mudar... e eu não sei qual é a receita.
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Quando eu escrevo que com o euro como moeda somos todos alemães, quero dizer que as empresas têm de ter estratégias à alemão para competir e, como as empresas não são entidades desligadas da sua realidade circundante, têm de assentar numa sociedade à alemã. Se as pessoas não têm nível de vida... what's the point? Não é sustentável!
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As empresas não são fins em si mesmos, são instrumentos para termos uma vida melhor, uma melhor sociedade. Precisamos delas, temos de lhes facilitar a vida, no pressuposto que depois... tenhamos, como sociedade, um retorno, senão...

Proposta de valor: inovação

Associada a subida na cadeia de valor, a aumento do valor acrescentado, nichos em vez de massa.
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Individualidade em vez de quantidade.
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Detalhe em vez de estatística. Tudo em "Os sapatos de golfe de Arrifana que dão a volta ao mundo":
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"Trabalha para um mercado elitista para marcar terreno e produzir sem pressão da concorrência.
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O fabrico começou este ano e as encomendas não param de aumentar. João Cristino chegou à empresa em 2006, apalpou o pulso à produção, decidiu que era hora de inovar, de captar novos clientes. Fez estudos de mercado, viajou até Paris para perceber quais as portas que estavam abertas. Analisou as oportunidades, resolveu investir numa gama média-alta e assim surgiu a marca de sapatos de golfe Greenway e a John Lakes, calçado de luxo para homem com clientes no Japão, EUA e Emiratos Árabes Unidos. Um par custa para cima de 300 euros. "Era uma empresa que estava praticamente subcontratada e não tinha uma identidade própria", lembra João Cristino, director-geral.
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"Trabalhamos para um mercado elitista, sinto que neste nicho não há crise". As encomendas marcam o ritmo da produção. "Fazemos poucas quantidades, não temos stock, é tudo 'hand made'. As máquinas são meras ferramentas, temos mãos com 45 anos de experiência", sublinha. Greenway e John Lake representam cerca de 40 por cento da produção, o restante fabrico destina-se a marcas internacionais e reconhecidas no mercado da alta-costura.
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O calçado de equitação também faz parte do catálogo da empresa, mas ainda sem grande fôlego. No final deste ano, João Cristino garante que vai tentar penetrar em territórios onde o hipismo tem expressão, como França, Alemanha, Austrália e Inglaterra. "Para ver se conseguimos preencher, de forma mais eficaz, esta lacuna". As contas deste ano ainda não estão feitas, mas o director-geral espera mais lucro. "Vou aumentar a facturação pelo valor e não tanto pela quantidade de sapatos".

Mexer na ferida

"À espera da Alemanha?"

Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões (parte II)

Continuado da parte I.
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"What is it that sets off these alarm bells inside your head? It’s your intuition, built up through repeated experiences that you have unconsciously linked together to form a pattern.
A “pattern” is a set of cues that usually chunk together so that if you see a few of the cues you can expect to find the others. When you notice a pattern you may have a sense of familiarity—yes, I’ve seen that before! As we work in any area, we accumulate experiences and build up a reservoir of recognized patterns. The more patterns we learn, the easier it is to match a new situation to one of the patterns in our reservoir. When a new situation occurs, we recognize the situation as familiar by matching it to a pattern we have encountered in the past."
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Este exemplo que se segue ajuda a pôr o assunto em perspectiva:
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"Quality control specialists may be frustrated to see trainees studying parts specifications but unable to identify subtle flaws in the product. The ability to detect patterns is easy to take for granted but hard to learn.
Some of the leading researchers in psychology, including the Nobel laureate Herbert Simon, have demonstrated that pattern recognition explains how people can make effective decisions without conducting a deliberate analysis.
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Once we recognize a pattern, we gain a sense of a situation: We know what cues are going to be important and need to be monitored. We know what types of goals we should be able to accomplish. We have a sense of what to expect next. And the patterns include routines for responding—action scripts. If we see a situation as typical then we can recognize the typical ways to react. That’s how we have hunches about what is really going on, and about what we should do about it.
Intuition is the way we translate our experiences into judgments and decisions. It’s the ability to make decisions by using patterns to recognize what’s going on in a situation and to recognize the typical action script with which to react. Once experienced intuitive decision makers see the pattern, any decision they have to make is usually obvious."
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Sem experiência de vida, quem decide não tem há sua disposição uma biblioteca de padrões onde pode procurar encaixar as pistas que a realidade transmite.
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Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões (parte I)

Iniciamos hoje, aqui, mais uma série de reflexões. Na sequência dos postais sobre os 3 amigos, a linguagem de carroceiro e os senhores 5%, viramos a agulha para o papel da intuição, dos modelos mentais e da experiência de vida, na tomada de decisões.
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A nossa base será um interessante livro sobre a intuição, "The Power of Intuition" de Gary Klein, o primeiro extracto é:
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"Remember what you were taught about the right way to make important decisions? You were probably told to analyze a problem thoroughly, list all your different options, evaluate those options based on a common set of criteria, figure out how important each criterion is, rate each option on each criterion, do the math, and compare the options against each other to see which of your options best fit your needs. The decision was simply a matter of selecting the option with the highest score.
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This is the classical model of decision making, and there is something very appealing and reassuring about it. It is based not on whims or hunches, but on solid analysis and logic. It is methodical rather than haphazard. It guarantees that you won’t miss anything important. It leaves nothing to chance. It promises you a good decision if you follow the process properly. It allows you to justify your decision to others. There is something scientific about it.
The whole thing sounds very comforting. Who would not want to be thorough, systematic, rational, and scientific?
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The only problem is that the whole thing is a myth. The reality is that the classical model of decision making doesn’t work very well in practice."
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"Practically anybody who has even limited experience making tough decisions, in practically any field, realizes that formal analytical decision making doesn’t work very well in practice. Most real-life decisions are simply not amenable to this approach. Even when we try to keep an open mind and consider several options, we usually know from the beginning which option we really prefer, so the whole process becomes a charade in comparing what we know we want to two or three other made-up distracters."
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"So how do we make decisions? Well, largely through a process based on intuition."
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"Why is a customer late with a payment? You have a hunch that the customer may be having a cash flow problem. Is a contract going well? The reports and expenditure rates look fine but you aren’t picking up any signs of excitement from the project team. Maybe you should look more deeply into it."
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Continua... e isto vai chegar não só aos senhores 5% mas também às empresas e aos esforços de documentação e procedimentação e de automação

Responsabilidade social

Quem tiver oportunidade de ler o artigo de "Friedman, responsabilidade, caridade e faz-de-conta" de João Pinto e Castro no Jornal de Negócios e quiser algo de mais concreto e palpável, pode mergulhar neste texto magistral do número de Dezembro de 2006 da Harvard Business Review: “Strategy & Society – The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”, de Michael Porter e Mark Kramer (trechos aqui , aqui e aqui).
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Embora sem o mesmo brilhantismo, o tema também é bem tratado em "Does It Pay to be Green? A Systematic Overview" de Stefan Ambec e Paul Lanoie, publicado em Novembro de 2008 pela Academy of Management Perspectives (e abordado aqui).
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Voltando ao artigo do Jornal de Negócios, continuo a acreditar que as empresas privadas têm de equacionar a maximização do lucro como o objectivo principal ponto. Só que este objectivo principal não pode ser atingido de uma forma directa e tem de ser estável. Basta olhar para um mapa da estratégia para perceber que o lucro sustentado é uma consequência de clientes satisfeitos. Clientes satisfeitos são também uma consequência. Consequência do que as empresas fazem e onde investem.
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Chegado aqui, recordo um trecho de Schumpeter escrito em 1906 que dizia que as empresas calculam o lucro a partir da diferença entre a facturação e os custos da empresa... e esta fórmula está errada, é incompleta.
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Segundo Schumpeter o lucro deve ser calculado a partir da diferença entre a facturação e (abrir parêntesis) os custos do passado (os clássicos) e os custos do futuro (para que a empresa prepare o seu futuro) (fechar parêntesis).
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103 anos depois muitas empresas ainda não perceberam o conceito de custos do futuro e por isso exageram naquilo a que chamam lucro ou que consideram como tal.

Vá lá

Vá lá!
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Alguém deve ter segredado alguma coisa ao ouvido...
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"O ministro das Finanças, Fernando Teixeira dos Santos, falou em "sinais positivos", disse que "talvez a partir do segundo semestre comecemos a sentir alguns sinais positivos na economia portuguesa", e que o país estará "próximo de um ponto de viragem".
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O governador do Banco de Portugal pensa que não. Se é verdade que há sinais de menor intensidade da recessão - a subida das bolsas, por exemplo -, também é um facto que "infelizmente o desemprego é uma variável retardada" face às condições conjunturais, recordou. Por isso assume estar "um bocadinho mais pessimista" quanto à retoma, não pondo as mãos no fogo por uma recuperação no segundo semestre deste ano."

A isto é que se chama treta em acção, ou as consequências da treta.

No noticiário das 7h da manhã na TSF, ouvi a referência a um relatório da Amnistia Internacional que indica que a violência doméstica é um problema em crescimento em Portugal. Segundo o que ouvi, o número de incidentes registados no país, no ano passado, ultrapassou os 16000 casos.
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Magia outra vez? Não!
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Estava, muito simplesmente, escrito nas estrelas.
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Basta recordar o que escrevi neste postal "Mais um monumento à treta - parte II"
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Enquanto continuarmos a acreditar que muita actividade é sinal de acção consequente para melhorar desempenho, continuaremos a iludir-nos e a torrar dinheiro.
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BTW, no último ano tenho encontrado em vários locais, publicidade a conferências sobre violência doméstica, muitas brochuras, panfletos e cartazes... resultados?
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Os resultados são o teste do ácido.

Será uma boa jogada?

No Telegraph "Santander calls time on Abbey, Alliance & Leicester and Bradford & Bingley names"
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Será que daqui a uns anos vamos ouvir comentários destes "Proposta de valor e marca" ?
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"Antonio Horta-Osorio, Santander's UK chief executive, said it was the right time to abandon the brands because "people consider Santander as a very safe and consider their deposits very safe with us"."
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Só que nós sabemos que os clientes não são todos iguais. Diferentes tipos de clientes querem e valorizam diferentes atributos.
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Será que a marca Santander servirá de igual modo o esforço de comunicar com diferentes tipos de clientes-alvo que valorizam diferentes propostas de valor?
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Esqueçamos agora o lado racional, descontem o lado emotivo e intuitivo que anima as palvras que se seguem.
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Cada vez mais valorizo o poder da diferença, da marca, da actuação cirúrgica para diferentes tipos de clientes.
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Uma coluna romana imperial (antes do tempo) enorme pesada, homogénea, poderosa, bem equipada, perdeu e foi humilhada em Canas às mãos da rapidez, da heterogeneidade, ...

O ponto de singularidade

Quando nos aproximamos de um ponto de singularidade as leis físicas que conhecemos deixam de funcionar, o que era familiar não se comporta como tal.
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Umas vezes mais lentamente, outras mais rapidamente, cá nos vamos aproximando, como país, de uma singularidade que vai pôr em questão o modelo de governação que conhecemos (conhecemos mesmo?). O quotidiano vai-nos alimentando com informação sobre a aproximação a esse ponto de singularidade, a melhor informação é-nos dada pela recolha das pistas, dos sintomas que emergem do real e chegam até nós, directa ou indirectamente.
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O DN de hoje conta-nos um desses sintomas "Falta de radares ameaça segurança da costa nacional", e eu, estou a viver um desses sintomas.
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Por comodidade, por respeito ao ambiente, como hoje tenho de trabalhar em VN Famalicão, apanhei o comboio às 7h30 em Estarreja... chegou a Porto Campanhã às... 10h10!!!
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Agora só tenho comboio para Braga às... 10h50.
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Podem dizer, a queda da catenária foi um acidente!
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Vocês acreditam em acidentes? Ainda acreditam em acidentes?
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Quem me conhece, conhece a minha máxima nas organizações:
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Não Há ACASOS!!!
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Procurem neste blogue o que escrevi sobre uma queda de uma carruagem de comboio no Tua há uns anos.
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Não há acasos! Todas as coincidências são significativas. São sintomas de algo mais profundo e que emerge periodicamente, mas se investigarmos bem veremos as relações de causa-efeito escondidas despontar.

Tapar o sol com a peneira (parte III)

Na sequência deste postal.
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"Preços das casas caem mais de 40%"

Para reflexão

Nestes tempos em que os bolsos grandes dos governos tentam proteger todo o tipo de empresas em dificuldades convém ler este artigo de Don Sull no FT "When good intentions lead to bad decisions".

Qual a saúde do seu modelo de negócio?

Um interessante artigo "Five symptoms of business model dry rot" de Don Sull chama a atenção para cinco sintomas que nos dizem, que nos informam que se calhar o modelo de negócio onde assenta a nossa organização está podre e a precisar de reconversão:

"The decline of business models resembles the process of dry rot, which eats away at a building’s timber, such that it looks solid but is in fact susceptible to collapse. Business models decline when they no longer create economic value, and this decline typically occurs when customer’s willingness to pay decreases. Thus the main indicator of decline is falling prices exceed reductions in costs to produce the good. Slipping prices are the best, but not the only indicator of dry rot. Below are five symptoms to help you assess whether your company’s business model may be at risk of decline:
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1. Actions that used to work no longer do. One sign of a broken business model is that activities which worked in the past no longer produce the same result, even when executed well.
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Einstein defined insanity as doing the same thing over and over and expecting different results. Another form of insanity occurs when external circumstances shift, yet managers do the same thing over and over again and expecting the same results.
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2. Your least sophisticated customers are your best customers. The most demanding customers are often the first to migrate away from a business model that no longer creates value. For professional service firms, including law firms, investment banks, and executive education providers, an exodus of discerning clients and an increased reliance on less prestigious firms often indicate creeping dry rot.
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3. Customers would switch if they could. High switching costs prevent customers from abandoning a supplier even if they are dissatisfied with the offering, a more attractive substitute arises, or competitors offer better terms.
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4. We would do things very differently if we started from scratch today. A good measure of whether a business model has outlived its usefulness occurs when new entrants eschew incumbents’ recipe.
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The differences between the new and old models often bring into sharp focus what is not working for established players. Identifying gaps does not make them easy to close, but a gap analysis can focus management on the right issues and clarify the extent of problem.
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5. We have to tell customers what they should want. Managers locked in an outmoded business model often find themselves telling customers what they should want–typically what the company provides.
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Muita matéria para reflexão profunda, sobretudo acerca do ponto 2 ...

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXII)

No Jornal de Negócios "Custos de financiamento do Estado disparam".
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No Público "Acesso dos EUA a crédito externo ilimitado sob ameaça" onde se pode ler:
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"As taxas de juro das obrigações estão a subir e o dólar a cair. Um problema para um país que precisa de emitir 3000 mil milhões de dólares de dívida pública
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O acesso barato e quase ilimitado dos EUA aos capitais estrangeiros que financiam os seus défices está, pela primeira vez em várias décadas, sob ameaça. Durante os últimos dias, as taxas de juro dos títulos obrigacionistas norte-americanos acentuaram a tendência de subida dos últimos meses, o dólar caiu no mercado cambial e, ao mesmo tempo que o Presidente Barack Obama afirma que o país "está sem dinheiro", aumentam os receios de que o antes inviolável rating "AAA" dos EUA possa ser perdido. O problema está na enorme quantidade de dinheiro que os EUA estão a precisar para fazer face à crise."
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Quem diria, até Barack Obama já adoptou o discurso da tanga e começa a usar linguagem de carroceiro!!!

Exemplo de acção preventiva (parte IX)

Continuado da parte VIII.

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Shoji Shiba no basilar livro "TQM - Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade" apresenta o modelo WV.

O que a TALQUE fez pode ser ilustrado desta forma:

Foi Shoji Shiba que me ensinou que o verdadeiro, que o eficaz ciclo de Deming não é PDCA mas antes SDCA -> PDCA -> SDCA (como mostrámos nas figuras deste postal).

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Este artigo de Shiba e Walden explica o modelo WV.

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Quantas organizações desenvolvem acções preventivas com este calibre?

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Quantas organizações conseguem relacionar a realização de acções preventivas com valores em euros de poupanças?

Ir ao cinema com o meu Pai

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Ser criança de novo, ir pela mão do meu Pai, de autocarro até ao cinema Foco no Porto, num domindo de tarde. A primeira vez que fui ao cinema, fomos ver "Ulisses" com Kirk Douglas.
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Que saudades tenho do meu Pai!

Falco tinnunculus - Peneireiro

Hoje, 13horas e cinco minutos, Vila Nova de Gaia, na berma da A1, entre o nó do Fojo e o começo da Nacional 109.

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Pousado no chão, atónito, atento e bonito!

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Um exemplar de Peneireiro.

"Os teus curas de aldeia percebem a enormidade do que fazem todos os domingos?"

Ambrose no Telegraph "US bonds sale faces market resistance"
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""There isn't enough capital in the world to buy the new sovereign issuance required to finance the giant fiscal deficits that countries are so intent on running. There is simply not enough money out there," he said. "If the US loses control of long rates, they will not be able to arrest asset price declines. If they print too much money, they will debase the dollar and cause stagflation.
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"The bottom line is that there is no global 'get out of jail free' card for anyone", he said."
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"It is not clear where the capital will come from to cover global bond issues. Asian central banks and Mid-East oil exporters have cut back on their purchases of US and European bonds as reserve accumulation slows. Russia has slashed its holding by a third to support growth at home. Even Japan's state pension fund has become a net seller of bonds for the first time this year the country's population ages."
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Um filósofo francês agnóstico, esqueci-me do nome, dizia frequentemente a um bispo muito seu amigo algo como o título deste postal.
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Imaginemos pois que mundo poderemos ter com o descalabro do dolar?

Será mau carácter? (parte III)

Já visitaram um asilo? Uma casa de repouso onde se depositam velhotes na quarta idade?
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Já pensaram na quantidade de funcionários que são necessários para gerir e manter uma casa dessas?
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Com o suicídio demográfico europeu, a Europa está a transformar-se num asilo repleto de velhos rabugentos, manientos e, como são maioritariamente da geração de Maio de 68, acreditam que a vida lhes deve tudo e que têm muitos direitos adquiridos que têm de ser mantidos, nem que seja à custa de mão-de-obra escrava ... perdão, mão-de-obra imigrante.
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Por isso, estes sinais num artigo do Público geram-me sentimentos mistos:
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"Regresso de imigrantes está a deixar o país mais pobre e envelhecido" donde retiro:
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"Representam seis por cento do PIB e garantiram 9,7 por cento dos bebés. Os imigrantes estão a deixar Portugal e, se a tendência se agravar, o país fica mais pobre.
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Portugal está a perder capacidade de atracção para os imigrantes. E, se o país não for capaz de segurar os imigrantes que tem e atrair novos, vai ficar mais velho e mais pobre, alertam vários especialistas ouvidos pelo PÚBLICO, segundo os quais é urgente colocar um travão à tentação xenófoba que ameaça em tempos de crise."

Exemplo de acção preventiva (parte VIII)

Continuado da parte VII.
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Analisemos agora o que é que a TALQUE fez e procuremos sistematizar.
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Primeiro DECISÃO
A empresa concluiu que tinha um problema que precisava de ser tratado e DECIDIU melhorar o desempenho.
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A TALQUE tem reuniões periódicas onde se analisam gráficos com a evolução do desempenho medido por indicadores e se comparam com metas estabelecidas. Essas reuniões e análises são levadas a cabo pela gestão de topo e concentram-se em indicadores de "barba rija", indicadores relevantes e não em indicadores da treta, indicadores pueris inventados por consultores que nunca trabalharam como funcionários numa empresa.
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Uma vez tomada a decisão a segunda etapa consistiu em RECOLHER DADOS
Uma vez identificado um problema há uma tentação muito grande para começar logo a mexer e a fazer coisas.
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Assim, CALMA!!! Devagar que temos pressa.
Se o problema não se resolveu ao fim dos meses (na fase 3 da figura 3 na parte I) é porque não tem uma solução fácil. Normalmente, estes problemas crónicos, como lhes chamava Juran, têm uma solução estilo cebola:

Até chegar ao núcleo, à solução, temos de passar por várias camadas. Muitas tentativas de solução, ainda que bem intencionadas, falham porque atacam as camadas superficiais e esquecem que a raiz do problema está no núcleo. E que quando não se ataca o núcleo… só se aplicam remendos.
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Na fase da RECOLHA DE DADOS obrigamos o sistema a falar, recorremos ao lado racional para recolher, isolar e perceber as mensagens que o sistema nos está a transmitir.

Assim, a TALQUE recorreu a ferramentas como a recolha de dados, o diagrama de Pareto, o histograma… tudo ferramentas racionais que ajudam a trabalhar informação objectiva. Medimos os sintomas, os motivos.
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Um sintoma é, como a febre no ser humano, uma evidência externa, mensurável de um problema. Um sintoma não é o problema, nem é, muito importante, a causa do problema (rewind and repeat until you understand the meaning). Um sintoma é uma manifestação do problema!
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Durante a fase da RECOLHA DE DADOS afunilamos, partimos de todos os motivos e seleccionamos aqueles poucos mas vitais que mais contribuem para a ocorrência do problema.

Depois da recolha de dados vem o FORMULAR TEORIAS, depois de termos afunilado na etapa anterior nesta vamos alargar o âmbito da pesquisa.
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Quando o insuportavelmente arrogante Dr. House junta a equipa em frente ao quadro branco é para FORMULAR TEORIAS, desafia a equipa a pôr a sua criatividade a funcionar e começa a apontar teorias, explicações plausíveis que podem estar na origem dos principais sintomas. Reparem, House primeiro alimenta a formulação de teorias e só depois começa a malhar nelas e a descartar as menos prováveis. Ás que sobram tenta testá-las com análises e observações.

Nesta etapa, ao contrário da anterior, reina a criatividade, por isso é comum usar-se, como o Dr. House, o brainstorming. Depois de realizado um brainstorming há que organizar e sistematizar as ideias para iniciar a sua análise.
Uma ferramenta útil para sistematizar, para arrumar as ideias geradas é o diagrama de causa-efeito ou de Ishikawa.

Olhando para as ideias geradas, as várias teorias que tentam justificar o que se vê em termos de desempenho, algumas teorias parecem mais interessantes que outras. As explicações mais interessantes, as teorias mais prováveis são objecto de algum tipo de teste.

TESTAR TEORIAS, a equipa de House, faz análises, realiza experiências, faz observações, para testar a validade das teorias mais prováveis.
Desta forma as teorias incorrectas são eliminadas e ficamos com a selecção das teorias realmente mais prováveis. Essas teorias são as causas raiz do nosso problema inicial.
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Identificada a causa raiz temos de SELECCIONAR UMA SOLUÇÃO que a elimine. Para isso, identificamos alternativas, seleccionamos uma e formulamos uma solução.
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Depois, há que TESTAR A SOLUÇÃO.

Recolher novamente dados e verificar se a solução resultou. Uma boa forma passa por usar as mesmas ferramentas que usámos na fase inicial para que a comparação entre o antes e o depois seja eloquente. Nada de conversa da treta, só factos. A foto do antes versus o depois.

Uma vez validada a solução há que a IMPLEMENTAR.

E monitorizar o desempenho para nos assegurarmos que apostamos no cavalo certo e que as mudanças foram realmente implementadas.

Continua: agora só falta chamar a atenção para as palavras de Shoji Shiba.

Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro (parte III)

Na noite de sexta para sábado no canal RTP Memória vi um western, The Violent Men, com Glenn Ford, Edward G. Robinson e a voz poderosa de Barbara Stanwyck.
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O filme remeteu-me para a minha peça preferida de Shakespeare "O Rei Lear"

Pobre Cordelia falar a verdade... as irmãs cantaram ao pai a canção de embalo "My Little Buttercup".
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Cordelia falou-lhe na linguagem de "carroceiro"...
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O triste nesta peça é a sua amoralidade ou para moralidade, todos perdem, as embaladoras e a carroceira.

Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro (parte II)

Os políticos cantam-nos My little buttercups todos os dias, os da situação e os da oposição.
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Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro

Nota prévia:
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O que é que o abortado aumento de 5% dos gestores do Banco de Portugal nos quer dizer, nos pode dizer?
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Num mundo em plena Grande Recessão, com o desemprego aumentar, com o défice das contas do estado a aumentar perigosamente, com a dívida pública a esticar-se até aos 80%, com as receitas fiscais em queda livre, con a inflação negativa no país há pelo menos dois meses, um grupo de gestores públicos acreditou, pensou, achou razoável auto-aumentarem-se em 5%.
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Repito a pergunta: o que é que este sinal nos diz sobre essas pessoas?
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Até que ponto percebem a realidade em que vivemos?
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Há anos, na televisão, ouvi uma entrevista a uma actriz portuguesa dos palcos do teatro, uma senhora já com uma certa idade ( é conhecida por dois nomes, o segundo é Maria, e tem um certo ar de Sarah Connor dos filmes Terminator, não me recordo do primeiro nome), a certa altura ela refere que a vida de artista é difícil pois nunca se sabe se no próximo mês há trabalho, logo, se há dinheiro para pagar as contas da casa.
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Ao ouvir estas palavras, sorri interiormente e equacionei o quão distantes eram os nossos modelos mentais de interpretação e compreensão do mundo. Eu, como trabalhador por conta própria, por opção, por decisão, para fazer aquilo de que gosto... tinha vida de artista, se no próximo mês não houver trabalho, não haverá dinheiro. Todas as empresas privadas deste mundo têm vida de artista, se não conseguirem captar, seduzir, conquistar clientes e assegurar trabalho... no próximo mês não há dinheiro, não há empregos, não há riqueza.
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Como é que quem tem vida de artista assegura que há trabalho no próximo mês?
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Ninguém pode assegurar isso, ninguém pode garantir o ovo no dito cujo da galinha. Agora há uma forma de aumentar a probabilidade de isso acontecer na realidade: satisfazer os clientes; ser inovador; fazer coisas diferentes; ser mais rápido; ... you know - ter uma estratégia e executá-la. Sabendo sempre que ao minimo deslize, ao minímo sinal de preguiça todo o trabalho pode desaparecer.
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Vocês acham que os senhores 5% alguma vez tiveram de fazer contas sobre como aumentar as vendas? Ou sobre como conquistar e seduzir clientes? Acham mesmo?!!!
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Para eles a cornucópia do estado é infinita, para eles haverá sempre. Pudera, eles são como aquelas espécies que estão à boca das "fumarolas" no fundo dos oceanos e captam as primeiras jorradas de dióxido de enxofre e ácido sulfídrico.
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Sendo assim, como é que os senhores 5% percebem e apreendem o mundo? Qual a sua experiência de vida e como é que ela moldou e formatou os seus modelos mentais?
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Com estas dúvidas por pano de fundo, como podemos interpretar as previsões de uma recessão em V, com uma retoma em 2010? Qual a aderência à realidade?
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Que pistas retiram da realidade e em que modelo lógico-dedutivo as encaixam para prever uma retoma em 2010?
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O ministro das finanças, que não deve ter uma experiência de vida muito diferente da dos senhores 5% no seu optimismo cor de rosa habitual diz "Teixeira dos Santos: «Estamos perto do ponto de viragem»"
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Belmiro de Azevedo, BTW o meu primeiro patrão, o homem que sabe o que é ter uma pistola apontada a si, segundo rezavam as lendas da caserna na SONAE, afirma "Belmiro de Azevedo não vê os "sinais de alívio que se vão sentindo nas nossas economias", que o ministro das Finanças Teixeira dos Santos evidenciou na passada quarta-feira."
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Comparem a linguagem do ministro das Finanças, qual personagem do filme "Os 3 amigos", com a linguagem de "carroceiro" e de desmancha-prazeres de Belmiro de Azevedo "“Ele diz as coisas que são politicamente correctas. Ele não assina nenhum cheque para fazer que as coisas aconteçam. Os empresários é que têm a obrigação de dizer as coisas com mais clareza. Não há nenhuma actividade que eu conheça que esteja em retoma. Há uns é a aguentar-se”
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Façam uma sondagem e perguntem ao povo da rua quem é que estará mais próximo da realidade sentida e vivida pelas pessoas.
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BTW, acham que as empresas de Belmiro de Azevedo, por causa da sua linguagem realista e crua estão a viver um momento de descalabro moral, de desânimo, revoltadas com o discurso da tanga do seu líder? Acham mesmo?
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Não estarão antes, cientes da realidade, a fazer das tripas coração, a pensar em alternativas, a tentar criar um amanhã melhor? Qual das duas linguagem promove mais facilmente o cerrar de fileiras?
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Se Belmiro de Azevedo replicasse a linguagem do ministro nas suas empresas iria gerar o veneno mais corrosivo das organizações, IMHO, o cinismo.
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Para quem acredita, tem fé, numa recessão em V com uma retoma em 2010, talvez seja melhor não ler este postal que aqui indico About fake recoveries , afinal de contas, a maioria das pessoas não quer saber de antemão quando vai falecer. Ou como diria o ICI-man (Sir John Harvey-Jones):
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"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression."
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O mesmo ICI-man dizia:
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"There are no bad troops, only bad leaders."
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Como é que em Portugal traduziram esta afirmação?
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Tem a certeza que sabe?
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Tem mesmo?
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Não quer voltar a reflectir mesmo?
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Eu avisei!
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Tradução oficial "Dêem formação profissional aos trabalhadores que a produtividade sobe logo a seguir"


Ooopppss! Agora é que reparo... a nota prévia tornou-se no corpo do postal, eu só queria introduzir o postal sobre as fake recoveries.

Exemplo de acção preventiva (parte VII)

Continuação da parte VI.
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O que relatámos, será mesmo uma acção de melhoria?
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Há meses, dei uma acção de formação sobre "Melhoria da Qualidade e Ferramentas de Melhoria da Qualidade" numa organização, porque tinha tido uma não-conformidade numa auditoria de acompanhamento de uma entidade certificadora com um texto do género "A organização não evidencia a realização de acções de melhoria".
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Outros auditores e consultores discutem que existem:

• acções correctivas;
• acções preventivas; e
• acções de melhoria.

O que é uma acção de melhoria? Uma acção correctiva não é uma acção de melhoria? Uma acção preventiva não é uma acção de melhoria?


Por que é que os auditados, quando não percebem ou não concordam com uma não-conformidade, de boa-fé, não sacam da ISO 9000 e perguntam ao auditor onde está escrito aquilo que ele está a dizer ou a escrever?
Conseguem encontrar a definição de acção de melhoria na ISO 9000? Eu não! Então como é que um auditor pode exigir evidências de acções de melhoria que não acções correctivas ou preventivas à luz da ISO 9001?


A ISO 9000 refere as definições "melhoria da qualidade" e "melhoria contínua" onde se encaixam perfeitamente não só as consequências da realização de acções correctivas e preventivas, como também as motivações para a sua realização.
Tentando ver alguma racionalidade na exigência desses auditores que passam não conformidades porque não há acções designadas "acções de melhoria", tentando perceber o que os motiva, encontro duas justificações: ou burrice pura e simples, ou incomodidade com as acções correctivas e preventivas porque são acções que levam à melhoria do desempenho mas são motivadas e desencadeadas por não conformidades reais ou não conformidades potenciais (aproveito para sugerir a ida a um bom diccionário e procurar o significado de acção potencial de um medicamento), e eventualmente sentem, pensam que também deviam ser desencadeadas acções de melhoria não motivadas por factos negativos reais ou potenciais.


Podem ter essa preocupação, mas isso não está no referencial usado. Isso é trair o referencial!!!
Uma das razões porque tenho medo dos projectos, programas e modelos para a excelência da qualidade assenta nisto, no crochet, no ponto-cruz, no fogo de vista. As empresas precisam de resultados e não de arranjos florais ainda que bem intencionados.


Durante anos trabalhei com a metodologia Juran de melhoria da qualidade. Há um gráfico de Juran que conta tudo:
A melhoria da qualidade acontece quando nós conseguimos mudar o status-quo do desempenho de uma organização, quando, através de um projecto, conseguimos passar da faixa "Original zone of quality control" para a faixa "new zone of quality control".

O que a TALQUE fez foi isso, passar de uma situação estabilizada em torno das 523 horas para uma nova situação inferior a 500 horas.

Se no dia-a-dia as organizações têm problemas e desafios destes que custam dinheiro e clientes, porque raio têm de perder tempo a pensar em jogos florais para auditores verem?

Olhem bem para a ISO 9001:2008. Olhem para o acrescento no final da Nota 1 da cláusula 4.2.1
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Olhem bem para a ISO 9001:2008. Olhem para a Nota acrescentada à cláusula 6.4
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Como diz a minha filha "Acham normal?!"
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Para que isto tenha de aparecer escrito na norma... é porque muito auditor andava a exigir coisas malucas!
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No próximo episódio vamos procurar sistematizar o que a TALQUE fez e recordar os sábios ensinamentos de Shoji Shiba.

Outro cuco!

Um lead destes:

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"The UK has a strategic nightmare: it has a strong comparative advantage in the world’s most irresponsible industry. So now, in the wake of the biggest financial crisis since the 1930s, the UK must ask itself a painful question: how should the country manage the cuckoo sitting in its nest?"

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Obriga logo a pensar no assunto... a sério.

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Martin Wolf no Financial Times "Why Britain has to curb finance"

Para reflexão

Utilizemos os factos do dia-a-dia para tentar perceber quais as correntes que estão em curso e vão moldar o futuro onde vamos chegar.
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Utilizemos os factos do dia-a-dia para tentar perceber o que é que está a acontecer e se vale a pena mudar alguma coisa.
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"In France, Immigrant Offspring Return to Ancestral Homelands"
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Exemplo de acção preventiva (parte VI)

Continuado da parte V.
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Será que o que descrevemos nos episódios anteriores é mesmo uma acção preventiva?
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Comecemos pela alínea c) da cláusula 8.4 da ISO 9001:2008:
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"características e tendências dos processos e produtos, incluindo oportunidades para acções preventivas (veja-se 8.2.3 e 8.2.4)"
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Quando audito empresas quase nunca encontro acções preventivas a sério. Encontro acções preventivas, ou chamadas preventivas, que são mais para auditor ver. As empresas ainda não perceberam o potencial das acções preventivas, das verdadeiras acções preventivas.
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Analisamos o desempenho dos processos, através da análise dos indicadores. Analisamos as tendências, o comportamento dos processos (para muitas organizações isto é impossível, ou muito difícil de fazer, porque só usam tabelas de números para relatar o desempenho. Um gráfico, um simples gráfico tipo sparkline permite perceber o que se passa ao longo do tempo.)
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Quando olhamos para um gráfico e não gostamos do comportamento do processo que ele ilustra e decidimos que queremos outro desempenho... estamos a falar da necessidade de desenvolver uma acção preventiva.
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Uma não-conformidade isolada que gera a necessidade de melhorar o desempenho desencadeia uma acção correctiva.
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Sempre que a necessidade de melhorar o desempenho é desencadeada na sequência da análise de dados temos uma acção preventiva.
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Quando temos um desempenho actual positivo e perspectivamos um desempenho futuro desejado melhor ainda, também desencadeamos acções preventivas. Por que se não fizermos nada, o desempenho futuro real será igual ao desempenho actual. E nesse futuro real, o desempenho que agora é positivo será negativo, ou seja uma não-conformidade.
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Continua com: Será mesmo uma acção de melhoria? O que é que a TALQUE fez? Podemos sistematizar? E o que diz o senhor Shoji Shiba acerca disto?

As PME's na Europa da Grande Recessão

Comparemos o choradinho que costumamos ouvir da boca dos empresários e associações empresariais em Portugal, pedindo apoios, protecção e subsídios com o conteúdo do artigo "Humble but nimble" da revista The Economist:
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"In contrast to the doom and gloom coming from Europe’s biggest firms, many small and medium-sized enterprises (SMEs) are cautiously optimistic."
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"But a recent survey by the Federation of Small Business, which represents the smallest SMEs in Britain, found that 60% of businesses were performing as well as or better than last year."
...
"Although SMEs are always more vulnerable to downturns than big firms, argues Ludo Van der Heyden, a professor at INSEAD, a French business school, they are also much better at managing through them. To start with, they are usually more efficient and flexible. They “tend not to make the kind of stupid responses that big companies make, such as cutting costs deeply and indiscriminately, so they recover faster”, he says. SMEs are much closer to their customers and there is often more trust between managers and workers, meaning greater labour flexibility."

Saúda-se

Saúda-se a iniciativa "Azeite Esporão investe 800 milhões em nova imagem e posicionamento" vai no sentido da subida na cadeia de valor, vai no sentido do que defendo como estratégia para a agricultura portuguesa poder ser competitiva extra-muros e gerar valor acrescentado que suporte níveis de vida mais elevados para quem trabalha a terra (sem o recurso a subsídios).
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No entanto preocupa-me esta linguagem ""A verdade do azeite" é a nova assinatura e o conceito que sustenta toda reformulação de imagem. O ‘design' ficou a cargo de Eduardo Aires, ‘designer' responsável por toda a reformulação de identidade do grupo e das marcas que o compõem."
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Eu, que sou um pós-pós-pós qualquer coisa, desconfio destas linguagens. Gosto de azeite e abuso do seu uso, e gosto de um bom azeite.
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Para além do design, mudou alguma coisa no azeite?
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Como lembram Lincoln e Thomassen o produto é que satisfaz as necessidades não a marca.
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É que convém não esquecer que no mercado de azeites da grande distribuição as revistas da Deco costumam dar o prémio de melhor azeite à marca... Chaparro!!!
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Sim, essa mesmo, a marca do Lidl.

Payback time

Mais uma previsão feita aqui que se confirma.
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Estou cada vez mais afinado na arte de desenhar cenários e futurizar realidades possíveis.
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Hoje no Público "Conselheiro económico espanhol diz que empresas têxteis estão a regressar a Portugal e Galiza"
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Sublinho ""As grandes marcas acabaram por valorizar a proximidade, a flexibilidade e as garantias dadas pelas nossas empresas e, por isso, estão a regressar aos poucos", acrescentou Javier Guerra."
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Pois:

• Previsão (29 de Setembro de 2008)
• A proximidade: uma oportunidade a aproveitar (o3 de Setembro de 2008)
• Proximidade, um trunfo a aproveitar (o3 de Agosto de 2008)
• Um mundo de oportunidades (parte III), 14 de Julho de 2008

Não há nada de magia, simplesmente deixar a mente testar as consequências abertas no futuro que decorrem de factos que ocorrem hoje.

Surreal

"Ouvido na TSF"
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Ás segundas, terças e quartas aparecem muito compenetrados a discorrer sobre o défice da balança comercial... os tais 2 milhões de euros por hora que se pedem emprestados ao estrangeiro.
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Ás quintas, sextas e sábados aparecem a promover estes gastos de país rico...
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Ah Jonas, como tu gostavas que os ninivitas fossem como os portugueses.
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Como diz Medina Carreira " fazer caridade com dinheiro emprestado por estrangeiros, ... "

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXI)

"If people are in aggregate poorer, they must reduce their aggregate spending. It seems almost inconceivable that they will only want to cut their private expenditures. Public spending will need to be cut, too. It will hurt, but it will have to be done."
...
"If the long-run proportion of public spending in national income is to stay much the same as planned prior to the crisis, the long-run proportion of receipts should remain the same, as well. But, given the structural shifts in economies, this will now require a different structure of taxation. We have to tax what exists, not what has disappeared."
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Trechos retirados de "Martin Wolf: highly progressive income taxes are a folly" de Martin Wolf.

A ironia...

Quem me conhece sabe o que quer dizer a afirmação "Não há acasos!"
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Quando um presidente da republica, com um historial de comportamento conhecido, por duas vezes responde a perguntas de jornalistas com ironia, e como não há acasos, o que é que isso quer dizer?
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Não acredito que o homem se tenha passado...
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Registo aqui esta dúvida por causa do artigo de João Duque no Diário Económico "A feijoada":
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"Concordo que não dê jeito nenhum montar uma mesa para uma feijoada monumental assente em cima do ripado de uma linha de comboio. As cadeiras ficam instáveis e o pessoal pode tropeçar ou até cair de costas."
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Quando um analista como João Duque começa a entrar também pelo campo da ironia...
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Se estivesse perante o freudiano Carlos Amaral Dias perguntaria "O que é que isto quer dizer? O que significa o avanço deste registo irónico para intervir na realidade?"

Exemplo de acção preventiva (parte V)

Continuado da parte IV.

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A recolha de geral de tempos, relatada na parte IV, permitiu desenhar o histograma azul acima.
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Um histograma é uma ferramenta simples mas poderosíssima, só olhando para a forma, para a distribuição de um histograma podemos tirar conclusões sobre o que se passa dentro do sistema que o gerou.
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O histograma azul, com dois picos, revela-nos que não estamos perante uma distribuição normal. Logo, podemos concluir que não existe um método único de trabalho.
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Assim, a estratificação, o desdobramento do histograma geral nos histogramas associados a cada turno (o vermelho e o laranja) permite constatar que realmente cada um dos turnos tem um método de trabalho próprio.
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Reparem como os resultados seriam muito melhores se o turno "vermelho" replicasse o desempenho do turno "laranja"!!!
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A equipa de melhoria com base nesta informação decidiu começar por filmar, durante um mês, 20 mudanças de molde.

A mudança de molde foi decomposta num conjunto de actividades, e as filmagens analisadas e cronometradas, para medir o tempo médio dedicado a cada uma das actividades.

Obtiveram os seguintes resultados de 20 mudanças de molde:

A equipa concluiu que cerca de 32% do tempo necessário para mudar um molde é gasto em actividades que, em grande parte, poderiam ser feitas em paralelo e não em série.

Com base nesta informação a equipa de melhoria seleccionou como causa raiz a seguinte teoria:
“Não preparamos convenientemente as mudanças de molde; poderíamos, ainda antes de parar a máquina da produção anterior, tratar e preparar a mudança seguinte. Por exemplo: poderíamos identificar e transferir os equipamentos necessários à priori, para junto da máquina, antes de iniciar a paragem da produção anterior”.

Para testar esta teoria, e dado que não seriam necessários investimentos, a equipa decidiu realizar, a título experimental, 20 mudanças de molde seguindo uma instrução de trabalho criada para o efeito e que previa a preparação prévia de várias tarefas.
Realizadas outras 20 mudanças de molde, e calculados os novos tempos de mudança de molde, seguindo as novas práticas de planeamento, o tempo médio para a mudança de molde baixou para um valor inferior a 1,4 horas.A equipa considerou ter identificado a causa raiz do desempenho actual:”Falta de planeamento e preparação prévia da operação de mudança de molde”.
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A equipa apresentou as suas conclusões e uma instrução de trabalho, de apoio à mudança de moldes, foi introduzida no sistema. Os operadores e os afinadores foram formados sobre o seu conteúdo, e as suas descrições de funções foram actualizadas para prever a formação de futuros novos colaboradores.
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Continua com: Será mesmo uma acção preventiva? E uma acção de melhoria? O que é que a TALQUE fez? Podemos sistematizar? E o que diz o senhor Shoji Shiba acerca disto?

Será mau carácter? (parte II)

Pois... há mais de um ano que o José Silva do Norteamos fala em investir na moeda chinesa e em ouro:

"China is preparing for a world where the yuan trumps the dollar"

A não perder!!!

A crónica de Rui Tavares na última página do Público de hoje.
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É tão difícil vermo-nos ao espelho.
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É tão fácil decretar que a "culpa" é do Outro.
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"Lembrei-me dela quando declarámos que a culpa era da ganância dos banqueiros, como se não houvéssemos de olhar para as outras culpas de todos nós."
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"E quase acreditamos que, se nos esquecermos das causas da crise, elas desaparecerão sozinhas. Evitaremos olhar-nos ao espelho enquanto nos for possível. Sim, nós."

Exemplo de acção preventiva (parte IV)

Continuado daqui.
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A equipa de melhoria, tendo em conta o que já sabe, reduziu o âmbito do problema: passamos de um desafio “Reduzir os tempos de paragem” para um outro desafio mais manejável “Reduzir os tempos de paragem por set-up”.
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A equipa decidiu então mergulhar a fundo na formulação de teorias, na enumeração das hipóteses de causas responsáveis pelo actual desempenho relativamente ao tempo de montagem de moldes.
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Para começar, a equipa decidiu elaborar um pequeno fluxograma, um esquema que descrevesse as actividades que se executam durante a montagem de um molde. Assim, reuniram com colaboradores das equipas de montagem de moldes e listaram as actividades desenvolvidas.
“ – Bom, a montagem de um molde pode dividir-se em três parcelas: remover o molde anterior; montar o novo molde e afinar a máquina.
– E o que é que fazem durante a remoção do molde anterior?
– Primeiro é preciso cortar as águas, depois desligamos o ejector para então retirarmos o molde.
– E durante a montagem do molde?
– Colocamos o molde na máquina, instalamos os equipamentos associados, ligamos as água e o ejector, depois começa o carregamento dos parâmetros da máquina e a afinação da máquina, até que consigamos obter peças aprovadas por comparação com a amostra padrão.”
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A equipa, com base nesta informação desenhou um fluxograma.
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Com base neste fluxograma, e recorrendo à técnica do brainstorming, a equipa começou a lançar teorias que ajudassem a responder à questão: “Porque é que demoramos tanto tempo a mudar um molde?
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Depois, com o auxílio de um diagrama de causa-efeito, a equipa organizou as diferentes teorias e analisou o panorama, em busca de teorias mais prováveis que merecessem ser objecto de investigação mais demorada.
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Uma das teorias que a equipa considerou mais significativa defendia que a TALQUE não tinha método “profissional” para mudar moldes.
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Assim, a equipa de melhoria resolveu recolher dados existentes e tratá-los de forma a testar a validade desta teoria. Para isso, resolveu construir um histograma para ter uma ideia da distribuição dos tempos de montagem, tendo recolhido os tempos das últimas 82 mudanças de molde.

Perante este histograma, a equipa de melhoria começou a acreditar que realmente não havia um método TALQUE para a mudança de moldes. O histograma, ao apresentar dois picos, indica existirem duas populações de resultados. Nessa altura, a equipa lembrou-se que as mudanças de molde na TALQUE são feitas por duas equipas, uma opera durante o turno da noite, e a outra, durante o turno de dia. A equipa de melhoria quis saber se existiam diferenças de desempenho entre um turno e o outro, nesse sentido a equipa estratificou os dados do tempo de montagem, no intuito de responder à pergunta: “Existem diferenças entre as equipas de montagem de moldes?”

Que conclusões retirar do exercício de estratificação?
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Continua.

Finalmente!!!!

Depois de várias peripécias!

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Eis que finalmente é publicada a segunda edição de "BALANCED SCORECARD - Concentrar uma organização no que é essencial"

Será mau carácter?

Será mau carácter da minha parte?
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Não sei explicar, mas tenho um feeling que me diz que a história que a Elaine conta "Trade Deficits Kill Empires" faz muito mais sentido que a história que Ambrose conta "Asia will author its own destruction if it triggers a crisis over US bonds"
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Ou me engano muito ou estamos a assistir ao fim do Império Americano ponto! Kaput! Finito! The End! Fim! Koniec!
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É História com agá grande a acontecer em tempo real.
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E quem vai comprar os bens que os desgraçados dos cidadãos americanos compravam ao resto do mundo com todo o crédito a que tinham acesso e deixaram de ter?
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Aqueles conselhos que os antigos que viveram a sua infância na primeira metade do século XX nos davam não eram conversa salazarista... eram o fruto da experiência de quem já passou por isto e sabe que a onda volta sempre para cobrar o payback time.
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Outra fonte "Will The Dollar Standard Collapse?" onde se pode ler este resumo significativo:
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"The US gets goods; China gets dollars. China takes its excess dollars, and invests them back in the US, whether in the form of treasury bonds, Freddie Mac mortgage-backed securities, or US corporate bonds. The US takes those dollars and buys more Chinese goods. China gets more excess dollars and reinvests in the US. The US buys more Chinese goods. And on and on, until the US credit market debt as a % of GDP goes from 150% in 1970 to 350% in 2008. Just as reference, that number was 130% in 1950. During the gold standard, debt-to-GDP hardly grew. Under fiat money, it has soared. America isn’t awash in debt because we’re inherently greedy, profligate consumers. It’s because money is no longer backed by gold. China and Japan eagerly reinvest their dollars back in the United States so as to keep their currencies low relative to the US dollar. American consumers and companies happily borrow the money foreigners are throwing their way. The party lasted until 2007, when Americans finally began having trouble paying their enormous debts."

Exemplo de acção preventiva (parte III)

Continuação da parte I.

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A análise do comportamento do sistema, através de uma carta de controlo X-mR (valor individual - amplitude móvel), permitiu concluir que estamos perante um sistema estável que gera um tempo de paragem mensal médio em torno das 523 horas.

O objectivo da TALQUE é o de conseguir reduzir o tempo de paragem mensal a um valor inferior às 500h, aos olhos da empresa 523h é uma não conformidade, dado que a especificação não é cumprida, no entanto 523h (como valor médio) é um produto legítimo do sistema. Assim, se a TALQUE quer melhorar o desempenho só tem uma saída… mudar o sistema, para que o novo sistema possa gerar os resultados futuros desejados.

Onde actuar? Onde realizar as mudanças? Para que estas tenham o efeito desejado, reduzir o tempo de paragem para um valor inferior a 500h por mês.

Antes de cair na tentação de começar a fazer alterações por palpite, há que primeiro analisar os sintomas do problema, há que primeiro recolher dados sobre o problema e procurar recolher informação objectiva, pistas sobre o que tem acontecido.

Felizmente, os operadores da TALQUE já preenchiam diariamente uma “Ficha de Produção” onde registavam, através de um código de motivos, as justificações para cada paragem. Se tal não acontecesse, a TALQUE teria de conceber uma folha de registo e recolher dados durante um espaço de tempo representativo.

A equipa de melhoria procurou reduzir o âmbito do problema, através da análise dos seus sintomas, das suas manifestações. Assim, procurou responder à questão “Quais os principais motivos de paragem?”, reparem motivo e causa não são bem a mesma coisa. Ou, na linguagem da filosofia que o meu pai aprendeu nos anos cinquenta do século passado, os motivos são as causas próximas, as causas que queremos remover para melhorar um sistema são as causas remotas, as causas que geram os motivos.Com base nesta informação a TALQUE desenhou o seguinte diagrama de Pareto:

Que conclusões se podem tirar? Quais os sintomas “poucos vitais”?

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Foi Juran quem introduziu o diagrama de Pareto no mundo da qualidade, uma ferramenta com o propósito de isolar, de distinguir o essencial do acessório.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XX)

Boa, até o jornal económico da situação já fala nas moscas:
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"Depois da crise chegam os impostos"
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Conversa típica de normando para quem o dinheiro não custa a ganhar:
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"Provavelmente, teremos de suportar uma subida dos impostos. Conclusão, devido ao problema quase crónico do país - contas públicas desequilibradas -, quando todos estiverem a crescer, beneficiando dos ventos da retoma, Portugal vai voar baixinho, ancorado aos impostos. Por isto, é preciso que a classe política tenha particular responsabilidade com as normais promessas em ano de três eleições"
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Também hoje, mas no jornal i, gostava de ver um boneco, um desenho feito pelo ministro das finanças, para me explicar, como se eu fosse muito burro, como é que ele pode avançar com isto: "A correcção do défice orçamental não tem de implicar um aumento dos impostos"
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Pois, parece-me uma daquelas cenas "Imaginem que temos um abre-latas" (Let’s Assume We Have a Can Opener). Só que algures no tempo vai ser preciso descer das núvens e the rubber must meet the road... e imaginem quem é que vai fazer o papel da borracha do pneu a desfazer-se ...
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acertaram, os saxões!

Exemplo de acção preventiva (parte II

Quando na sexta-feira passada, no comboio, dava os últimos toques ao postal “Exemplo de acção preventiva (parte I)” senti que quem trabalha numa organização de serviços, ao olhar para o postal, poderia fazer mentalmente um comentário do género “Ah! Isso é claro para a indústria, que trabalha com produtos tangíveis mas não serve para os serviços” pelo que prometi, num comentário, ilustrar a situação da TALQUE (exemplo da parte I) para uma aplicação nos serviços.
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Não foi preciso esperar muito. O jornal i de sábado brindou-me com um exemplo. Na página 8 encontrei o seguinte artigo “Falta de meios no Infarmed põe em causa introdução de medicamentos” (Uma busca na internet permite detectar mais ecos sobre o tema: “Infarmed: Missão pode ficar comprometida, alerta presidente” e “Infarmed pede apoios ao Ministério da Saúde”)
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Depreendo das palavras do presidente do Infarmed, que o desempenho do Infarmed está a ser limitado porque falta pessoal que não pode ser admitido.
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Meter mais pessoal, continuando a trabalhar da mesma maneira, pode ser a solução mais fácil.
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E há garantias de que esse acréscimo de pessoal resolve o problema? Não será preferível aumentar a produtividade? Fazer mais com o mesmo ou menos?
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Os portugueses são useiros e vezeiros em ter gente a mais, não esquecer: Palavras para quê...
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Nunca me esqueço de um artigo publicado numa revista já desaparecida, a revista MAIS VALIA, a 28 de Maio de 2004. A informação do artigo e o exemplo que trazia era, e continua a ser, eloquente. O artigo intitulava-se “A Justiça portuguesa faz mal à economia.”
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O artigo referia que o principal problema identificado pelas empresas, no seu relacionamento com a Justiça, era a morosidade do sistema. “A cobrança de um cheque, em Portugal pode chegar a demorar duas vezes mais que a média europeia e três vezes mais do que em Espanha.” A figura diz tudo:

As vozes tradicionais diriam: “É meter mais pessoal!”
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No entanto, o mesmo artigo compara o investimento na Justiça nos vários países: “Eficácia é o termo operativo. Ao contrário do que se poderia pensar, os números colocam Portugal na média dos países europeus no que se refere a investimento na Justiça e a profissionais do sector. Com mais de 13 juízes por 100 mil habitantes apenas a Alemanha nos ultrapassa. Em compensação, no que se refere a advogados, mesmo ficando atrás de países como EUA, Espanha ou Reino Unido, somos nós quem ultrapassa os germânicos e nações como Dinamarca, Noruega, Holanda ou França.Também no que se refere aos gastos com a Justiça, se compararmos a realidade portuguesa com a espanhola, encontramos semelhanças.
…
Os números vêm assim contradizer, ou pelo menos enfraquecer, um argumento de longa data para a situação da Justiça portuguesa – a falta de fundos.”
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Para o caso do Infarmed, para fugir à solução fácil e cara do aumento do pessoal, listaria os principais serviços que as partes interessadas esperam que realize.
Depois, para cada serviço listaria os indicadores que avaliam o desempenho do Infarmed e recolheria os números que permitiriam ter uma fotografia objectiva dos pontos críticos a melhorar no desempenho do mesmo.
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Para um serviço seleccionado, um serviço com lacunas de desempenho, procuraria cartografar o processo que o presta, desde o seu arranque até ao seu encerramento, a cartografia permitiria identificar as x etapas que constituem o processo. Depois, para esse processo, distribuiria, por exemplo, o tempo total do processo por cada uma das etapas. Assim, poderíamos identificar quais as etapas responsáveis pelo maior consumo de tempo, os famosos gargalos que limitam o desempenho.
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O nosso desafio passaria a ser melhorar essas etapas críticas, mudando as práticas e não metendo mais gente.

Talvez o exemplo da TALQUE na parte III desta série ajude a visualizar o que tentei explicar.
O truque é transformar um serviço num processo composto por x etapas. Uma vez feita essa tarefa, trabalhar com produtos numa fábrica ou com serviços numa repartição pública é rigorosamente a mesma coisa.
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Continua

A realidade e a fachada

Da próxima vez que os media e os políticos preguiçosamente falarem das Qimondas, das Auto-Europas e outras empresas do mesmo tipo, lembrem-se dos números deste relatório do Instituto Nacional de Estatística:
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"as unidades empresariais com menos de 10 trabalhadores corresponderam a mais de 95% do sector empresarial não financeiro. Este valor traduz um tecido empresarial constituído maioritariamente por empresas de reduzida dimensão.
As empresas com menos de 10 pessoas ao serviço foram as responsáveis pela maior parcela do emprego nacional, correspondendo a 1 681 675 trabalhadores."
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"Em 2007 a estrutura empresarial portuguesa era dominada por empresas de reduzida dimensão, com as unidades com menos de 10 trabalhadores ao serviço a representarem 95,4% do total de empresas do país. Cerca de 44% do emprego era, também, assegurado pelas empresas desta dimensão."

Depois de ler o artigo do jornal...

... questionem-se. Qual o racional para sustentar que uma retoma está para breve?
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Na linha do que temos aqui escrito nos últimos meses e na linha do que o José Silva escreve no Norteamos, encontrei este artigo num jornal australiano "End of the age of plentiful debt" onde o autor aponta a via espartana; onde o autor refere que o capitalismo é um sistema baseado no capital, não na dívida; onde o autor refere o absurdo que é esperar que a causa da doença que nos trouxe até aqui seja vista como o remédio que nos há-de levar às pastagens verdejantes da retoma; onde o autor refere a engenharia das desvalorizações da moeda, ... acho que o autor consegue referir muitas das driving forces que criaram o cenário actual.
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Pensem por um momento que o homem tem razão, que o colapso na procura se vai manter por longos anos. O que é que a sua empresa está a fazer para se adaptar a esse novo cenário?
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"Global growth has been driven by cheap and abundant debt, and improperly costed forms of pollution (including carbon emissions). The reality is that this period of growth may be coming to an end."
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"All brands of politics and economics have been informed by assumptions about the sustainability of high levels of economic growth and the belief that governments and central bankers can exert a substantial degree of control over the economy.
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"Faster economic growth is the panacea for all … economic and for all that matter political problems and that faster growth can be easily achieved by a combination of inflationary demand-management policies and politically appealing fiscal gimmickry."
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The present debate misses the point that it may not be feasible to reach again the growth levels in the global economy of the past 20 or so years. Recent global prosperity was founded on a series of elegant Ponzi schemes.
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Consumption rather than investment drove growth, especially in the developed world."
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A minha resposta à pergunta inicial é, só se a China ocupar o lugar dos Estados Unidos como o grande consumidor mundial.

Testemunhas - Precisam-se!!!

Hoje, ouvi um pároco na sua homília dominical proferir a seguinte afirmação:
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"O mundo precisa mais de testemunhas do que de mestres e doutores."
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Ao que eu respondi: Amén!!!
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Pessoalmente, como consultor, diria:
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"O mundo precisa mais de testemunhas do que de mestres, doutores e consultores."
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Esta afirmação vem na linha do que defendo aqui neste espaço, a promoção do exemplo dos pares, pelos pares e para os pares.

Os clientes-alvo

Se procurarem entre os marcadores deste blogue, constatarão que um dos mais repetidos é "clientes-alvo".
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Identificar e caracterizar, fazer o retrato-robot dos clientes-alvo é fundamental para desenhar um mapa da estratégia, e sem mapa da estratégia não há balanced scorecard de jeito, é a pedra basilar para levantar um modelo para um negócio.
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As organizações não são como as famílias e as tribos, as organizações existem, ou melhor, só têm direito à vida quando se viram para, e servem o exterior.
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Para minimizarmos o desperdício de recursos, de atenções, de motivações, de tempo, temos de ser pragmáticos e escolher os clientes-alvo, as partes interessadas-alvo.
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Por isso, recomendo a leitura deste postal "the target market"