Custos e competitividade

“Não pensem que é pelos baixos salários que se garante a competitividade da economia”.

Não podia estar mais de acordo como é fácil de perceber, pesquisando o assunto neste blogue.
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O que eu não consigo vislumbrar é a coerência entre esta afirmação e o pedido insistente para o abaixamento da cotação do euro, para aumentar a competitividade da economia.
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BTW, para muitas empresas que vivem do mercado interno, nos próximos anos, sem baixos salários não têm hipótese de sobreviver.
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Citação retirada de "“Não pensem que é pelos baixos salários que se garante a competitividade da economia”, diz Cavaco"

Exportações com inovação

Tenho comentado com várias pessoas das minhas relações o desempenho do sector da cortiça e, sobretudo, do grupo Amorim. E, depois de ler "Exportações de cortiça voltam a aumentar" tudo se confirma.

"A Amorim, a maior produtora de cortiça nacional, encerrou 2012 com um recorde de 511 milhões de euros em vendas, relatando um aumento de 22,9% face ao ano anterior. Em termos absolutos, o EBITDA da empresa registou um crescimento de 13,8%, ascendendo a 82,5 milhões de euros.
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João Rui Ferreira, presidente da Associação Portuguesa da Cortiçar (Apcor) refere que “o aumento das exportações demonstra, por um lado, a preferência dos mercados pelos produtos de cortiça e, por outro lado, é o resultado da estratégia da indústria da cortiça, levada a cabo nos últimos anos. A inovação e o reforço dos índices de qualidade dos produtos aliados a uma clara aposta na comunicação e em novos mercados são alguns dos exemplos do trabalho em curso que nos conforta e inspira para um futuro mais promissor”.
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A Amorim, por sua vez, refere que o seu sucesso se deve tanto ao aumento da eficiência operacional como à diversificação das suas actividades e ao incremento do negócio extra europeu."

 Pessoalmente, não gosto de muitas práticas que a Amorim segue com os seus fornecedores; contudo, tenho de reconhecer que têm feito um trabalho notável na área da inovação, no desenvolvimento de novas aplicações para a cortiça.
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Cada vez mais empresas exportadoras usam a inovação para fazerem a diferença.


Há dias, o Jornal de Negócios publicou o artigo "À conquista dos mercados mais exigentes" uma conjunto de empresas que perceberam que não podiam competir no mercado do preço, que não podiam produzir commodities. Por isso, apostaram em trabalhar para clientes exigentes:

"Exportam brinquedos para o Reino Unido, componentes de calçado para Itália ou assessórios de moda em pele de cortiça para a Alemanha. São pequenas e médias empresas portuguesas e não receiam a concorrência dos mercados europeus mais sofisticados.
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A aposta na exportação para mercados mais sofisticados é também uma realidade para a Atlanta Itália, Alemanha ou os países nórdicos estão desde há vários anos na rota desta empresa do distrito do Porto (Moi ici: Na Lixa) que se dedica ao fabrico de componentes para calçado.
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Aqui, ganham peso as apostas na investigação e em novos produtos, mas, também, o cumprimento rigoroso dos prazos contratualizados com os clientes, diz Joana Cunha.
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A presença nos mercados do Norte da Europa ou dos Estados Unidos da América é a consequência directa da estratégia gizada para a Silvex. O investimento na investigação de novos materiais e produtos foi fulcral, evidencia Hernâni Magalhães, administrador desta empresa. "Em 2009, apostámos no desenvolvimento de produtos à base de polímeros biodegradáveis, sabendo que o seu destino seriam mercados diferentes do português, nomeadamente, Norte da Europa, Escandinávia, Alemanha e Inglaterra", explica ao Negócios.
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A "invenção" de uma película aderente biodegradável , um produto que despertou interesse nos mais diversos mercados, fez com que chegassem aos mercados europeus e norte-americano. E não só. "Há interesse de outros países, como, por exemplo, a Austrália,"

Quanto mais exigente for o mercado para o qual uma empresa trabalha, mais oportunidades há de a concorrência não ser pelo preço.

Parte III - O cliente é que é o Luke

Parte I e parte II.

Muitas empresas, talvez a maioria, não perceberam o papel que desempenham:

E falam do seu produto, ou do seu serviço, como se fossem o herói, como se fossem o Luke. Por isso, falam de si, e de si e ainda de si.
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Enganam-se rotundamente, o cliente é que é o Luke... daí a vantagem do pensamento da service-dominat logic:

"a thorough understanding of customers’ everyday practices ‘‘has to be the starting-point (Moi ici: A finalidade do cliente não é comprar algo ao fornecedor, o cliente compra algo ao fornecedor como um instrumento, como um artifício para atingir algo na sua vida, um objectivo, um trabalho (JTBD), uma experiência) for developing a customer-centric offering based on a service logic.’’ The more that firms are aware of their customers’ resource integration goals, preferences, requirements, desired experiences, usage situations, and experience environments, the better value propositions and outcomes can be cocreated. As value is a subjectively perceived phenomenon and individually determined, it is considered phenomenological and context-dependent in S-D logic. Accordingly, customers must be examined at the individual level (Moi ici: A nossa velha metáfora da miudagem - aqui e aqui) in addition to the aggregate level. The need to move away from mass and segment-based marketing toward individuals and an ‘‘experience of one’’ has been highlighted with respect to business practice."

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Trecho retirado de "Linking Service-Dominant Logic and Strategic Business Practice: A Conceptual Model of a Service-Dominant Orientation"

Curiosidade do dia

"China destruye empleo por primera vez en treinta años. El gigante asiático perdió en 2012 un total de 3,45 millones de puestos de trabajo como consecuencia de la transformación industrial del país, según datos de la oficina china de estadística (NBS, en sus siglas en inglés), que publica el diario local Global Times."

Quase ao nível desta galinha com dentes...

Trecho retirado de "China destruye empleo por primera vez en tres décadas por la transformación industrial del país"

Daqui a 20 anos...

Como será Lesboa daqui a 20 anos, quando a geração que fez o Maio de 68 já estiver, na sua maioria,  morta e enterrada?

"“Mais de metade da população residente em Lisboa é pensionista”

 Como será Portugal? Como será viver num país com 6,5 a 7 milhões de habitantes?

A bolha demográfica também vai passar... será que vamos a caminho de um mundo mais sustentável? Menos industrial, menos massificado, diferente

 

Mais produtividade pode ser igual a asneira

Aumentar a produtividade através do aumento da quantidade do que se produz, conduz a uma redução dos custos unitários e, se o mercado absorver a produção, conduz, normalmente a uma rentabilidade superior.

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Se a produção aumenta, então, para ser escoada, vai ter de se adequar ao gosto médio da maior parte dos clientes, os clientes médios. Contudo, se uma empresa faz isso, outra e outra e outra ainda também fazem isso e, como resultado, ficamos com a maioria das empresas muitos produtivas e muito parecidas, já que todas adoptaram as "melhores práticas", já que todas optaram pelos mesmos fornecedores, os mais económicos, os mais qualquer coisa. 

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Se a oferta é parecida... vão ter de competir pelo preço.

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Claro que existe uma alternativa, fugir do século XX e da massificação e ganhar o século XXI voltando às práticas do século XIX:

"Há formas mais fáceis e mais rápidas de produ­zir salpicões, chouriças ou presunto. Mas a Mihofumeiro teima em fazer en­chidos e fumados segundo a tradição, com os tempos necessá­rios de frio e fumo.
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Uma teimosia que, segundo António Paulino, tem valido a pena. "Não abdicamos de tudo o que seja imprescindível para a qualidade dos nossos produtos. Até a salsa, a cebola e o vinho que utilizamos são produzidos na região e em exclusividade para a nossa empresa. Tem sido este o segredo do nosso sucesso", assegura o administrador.
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A nossa missão é manter os sabores tradicionais dos enchidos de Ponte de Lima: não abdicar de um elevado nível de qualidade, obtido a partir de processos produtivos assumidamente artesanais (Moi ici: Como me soa bem este "assumidamente") e da criteriosa selecção das matérias-primas", diz António Paulino, acrescentando que, "para além das carnes, os ingredientes, como cebola, alhos, salsa ou vinho, são provenientes dos campos do vale do Lima". "Nós damos mesmo muita importância à matéria-prima com que trabalhamos. A prova disso é que usamos flor de sal e não o sal vulgar, o que confere aos produtos um sabor singular': acrescenta António Paulino." 

São estas opções a nível micro, a nível de cada agente económico individual que geram a distribuição de produtividades que a análise estatística permite descobrir.
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Pode-se ser menos produtivo a produzir menos quantidade, e a ter um negócio mais interessante, em que cada unidade produzida tem um valor superior reconhecido pelo cliente a quem se dirige. Recordar o "Agora imaginem"
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Trecho retirado de "Tradição abre portas do mundo à Minhofumeiro"

Em linha com Seth Godin "It's possible that your next frontier isn't to get more efficient, it's to get more brave."

Estratégia, um trabalho sempre inacabado

Na passada sexta-feira, eram cerca de 6h15 da manhã quando, a correr, antes de sair para a Guarda, vi este título “Taxistas frequentam curso para acolherem melhor os turistas do Douro”. Então, sem ler o seu conteúdo, guardei-o no meu Pocket.

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Enquanto subia a A25, pensei no artigo e, recordando este postal “Mais uma sugestão de modelo de negócio” pensei que se tratava de uma movimentação da empresa Douro Azul, que veria os taxistas como “partners”.

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Só ontem Domingo é que li o artigo e percebi que a Douro Azul não tem nada a ver com isto. No entanto, já tinha arquitectado um postal sobre o tema, que julgo, não perde a sua razão de ser.
Esta semana, no âmbito de um projecto, vou discutir com uma empresa as primeiras versões dos seus mapas da estratégia. 

Depois de aprovadas as versões revistas desses mapas da estratégia vou passar a seguinte mensagem: 

- Formularam uma estratégia, traduziram essa estratégia num mapa da estratégia. Contudo, a estratégia nunca está terminada. Mesmo que o mundo não mudasse, a estratégia deve ser sempre alvo de aperfeiçoamento e melhorias.

Quando se formula uma estratégia e, mesmo quando ela parece estar a dar resultado, ela nunca fica encerrada, nunca fica fechada.

Quando se formula uma estratégia, define-se um ponto de vista, fazem-se algumas escolhas, auto-impomos-nos um conjunto de constrangimentos (estratégia deliberada). Depois, as circunstâncias que as empresas encontram, levam-nas a chocar contra constrangimentos impostos pelo mundo que obrigam a escolhas durante a viagem para o futuro (estratégia emergente). E, mesmo se não houvesse constrangimentos impostos pelo exterior, descobriríamos que aquilo que vimos ontem, pode ser aprofundado, aperfeiçoado, descobriríamos coisas que antes não tínhamos visto.

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A partir do mapa da estratégia é possível desenhar um mosaico de actividades:

Um mosaico que agrupa actividades em que a empresa se deve esmerar, para cumprir os objectivos estratégicos da perspectiva interna.

Quando olhamos para os mosaicos de empresas como a IKEA:

(Imagem retirada do artigo “What is strategy?” de Michael Porter.)

Ficamos fascinados pela interligação e interacção entre as diversas actividades. Contudo, embora não pareça, estes mosaicos não nasceram assim. São o resultado de uma evolução, de um esforço contínuo de melhoria, de aperfeiçoamento. Neste postal “A amaricação”, relato como muitos daqueles tópicos do mosaico da Ikea não nasceram de um planeamento prévio mas são fruto das respostas que a empresa teve de criar à medida que iam surgindo constrangimentos. (BTW, é fascinante como os constrangimentos aguçam a criatividade se encarados com uma mente positiva).

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Depois de reler o que acabei de escrever veio ao meu palco mental um dos primeiros artigos sobre estratégia que arquivei nesse dossiê... "Crafting strategy" de Mintzberg e publicado na HBR de Julho-Agosto de 1987:

"In my metaphor, managers are craftsmen and strategy is their clay. Like the potter, they sit between a past of corporate capabilities and a future of market opportunities. And if they are truly craftsmen, they bring to their work an equally intimate knowledge of the materials at hand. That is the essence of crafting strategy.
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One idea leads to another, until a new pattern forms. Action has driven thinking: a new strategy emerged.
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My point is simple, deceptively simple: startegies can form as well as be formulated.
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To manage strategy is to craft thought and action, control and learning, stability and change.
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Craftsmen have to train themselves to see, to pick up things other people miss. 'The same holds true for managers of strategy It is those with a kind of peripheral vision who are best able to detect and take advantage of events as they unfold."

Acho super interessante como metáfora pensar na evolução de uma estratégia da mesma forma que um oleiro molda o barro nas suas mãos... ele parte de uma ideia deliberada, depois, com o trabalhar do barro, com o jogo entre as mãos e o material, enquanto a roda gira, vão surgindo ideias para concretizar ainda mais a intenção inicial.

"No craftsman thinks some days and works others. The craftsman's mind is going constantly in tandem with her hands. Yet large organizations try to separate the work of minds and hands. In so doing, they often sever the vital feedback link between the two.
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In practice, of course, all strategy making walks on two feet, one deliberate, the other emergent. For just as purely deliberate strategy making precludes learning, so purely emergent strategy making precludes control. Pushed to the limit, neither approach makes much sense. Learning must be coupled with control. ...
Likewise, there is no such thing as a purely deliberate strategy or a purely emergent one. No organization—not even the ones commanded by those ancient Greek generals— knows enough to work everything out in advance, to ignore learning en route. And no one - not even a solitary potter - can be flexible enough to leave everything to happenstance, to give up all control. Craft requires control just as it requires responsiveness to the material at hand. Thus deliberate and emergent strategy form the end points of a continuum along which the strategies that are crafted in the real world may be found." 

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Assim, o meu convite para a empresa é para continuar a refinar a estratégia. Quanto mais interacções conseguirmos ir criando, mais forte fica a estratégia e a empresa. Recordar as palavras de Eric van den Steen em parte I, parte II e parte III.

ADENDA: E é como Roger Martin escreveu recentemente "Strategy Is All About Practice", à medida que se vai moldando o barro, a sua temperatura aumenta e a sua viscoelasticidade melhora, a sua trabalhabilidade melhora.

Cuidado com o "como exporta"

Como é que o calçado, o têxtil e vestuário e o mobiliário têm aumentado as suas exportações?
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Estatisticamente: menos empresas, em cada sector, empresas mais pequenas com menos trabalhadores e que facturam cada vez mais por trabalhador e por unidade produzida (embora a panóplia de SKU no têxtil e vestuário às vezes pareçam dar uma ideia diferente e sejam, para mim, de muito mais difícil compreensão segura).
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O que está a acontecer no sector da cerâmica?
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Em "Exportações de azulejos e pavimentos cerâmicos crescem em 2012" pode ler-se:

"Com as vendas de azulejos e pavimentos cerâmicos em queda já há vários anos, no mercado interno, não é de admirar que o número de fabricantes tenha acompanhado a tendência e seja, hoje, menor. O que é curioso é que há menos 40% de empresas e menos 600 postos de trabalho, mas o tamanho médio dos operadores cresceu. O número médio de efectivos  por empresa, é de 104 empregados, quase 30 mais do que em 2008.
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Basta vermos que, em 2012, o mercado nacional valeu 155 milhões de euros, o que representa uma quebra de 12,4% face ao ano anterior. O que é significativo se tivermos em conta que, em 2011, a contração das vendas fora já de 19%.
Em contrapartida, as exportações cresceram 2%, para um total de 256 milhões de euros e representando 67% da produção total nacional. Em 2009, só eram destinados aos mercados externos 57,6% das vendas."

Agora vou especular e, contra aquilo que costumo ser, vou adoptar uma postura pessimista:

• se o tamanho médio dos operadores aumentou é porque não mudaram de modelo de negócio, não mudaram de produto, 
• simplesmente, terão escoado mais produto via exportação competindo pelo preço.

Recordo este artigo recente "Aos 90 anos, tudo correu mal na Cerâmica Valadares" e a minha mente recua e recua até Junho de 2011 a "Cerâmica de Valadares aumenta exportações" e a Dezembro de 2011 a "Curiosidade".

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Em Outubro de 2012 esta chamada de atenção em "Para reflexão"
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Exportar sem mudar de modelo de negócio, sem subir na escala de valor, talvez alivie a tesouraria e funcione no curto-prazo mas não augura um grande futuro.

Curiosidade do dia

Neste mundo de cada vez mais espuma, de cada vez mais imediatismo, de cada vez mais "directos", de cada vez mais enviados-especiais, de cada vez mais pressa para dar a última novidade, talvez faça sentido pensar no caminho menos percorrido, talvez faça sentido não acompanhar os lemingues na sua procissão fatal.

"In the last ten years we've redefined breaking news from "happened yesterday" to "happened less than fifteen seconds ago." The next order of magnitude will be prohibitively expensive and (most of the time) not particularly useful. Better, I think, to hustle in the other direction and figure out how to benefit from well-understood truth instead of fast and fresh rumor."

Trecho retirado de "Real-time news is neither"

Os não-transaccionáveis a mexerem-se

Este texto "The dinner kit is served" com a novidade que acarreta, fez-me voltar a:

• Novos modelos de negócio - Alugar em vez de comprar;
• Água mole em pedra dura...;
• Alugar em vez de comprar;

e a esta outra história "Deixe para o Moço de Recados o que não pode fazer hoje".

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Uma ideia que tem dançado no palco da minha mente na última semana, ao conjugar estes casos relatados nos media com o que também me está a acontecer, com solicitações de empresas, que operam no mercado interno, para reflexões estratégicas, o mercado não transaccionáveis está a mexer-se!!!

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A quebra do poder de compra dos portugueses e a migração de valor que tem ocorrido, dizimaram muitas empresas no mercado interno. Agora, notam-se cada vez mais movimentações das empresas e das pessoas que operam no sector dos não transaccionáveis, como não podem "fugir" para o estrangeiro, começam a descobrir novos nichos, novos serviços, novos clientes e, sobretudo, novos modelos de negócio.

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Também estes estão a contribuir para criar um Portugal sustentável

O Estranhistão mete medo

Há dias falei dos que defendem o retorno ao passado insustentável que nos trouxe até aqui como uma espécie de agentes Smith.

Sábado passado, ao final da manhã, durante o meu jogging, a metáfora de Matrix voltou para ocupar o palco da minha mente.

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Quando oiço aqueles que defendem a criação de emprego como o objectivo da economia, penso em pessoas que sonham com o regresso da economia de massas do século XX.

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O século XX representa a antítese de Mongo...

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E volto à Matrix:

Era tão bom viver embalado naquele casulo, era tão seguro... cumpre, obedece, faz o que te mandam, e serás recompensado.


O trecho entre os 38 e os 70 segundos diz muito.
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Falam em empregos à moda antiga e esquecem que o industrialismo do século XX está obsoleto e os seus métodos de produção, comercialização, marketing e consumo estão a desvanecer-se
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Há muita política partidária pelo meio para ser possível passar a mensagem. Vivemos o período doloroso de desmame, de transição, entre viver no Normalistão e passar a viver no Estranhistão.
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Os media parecem carpideiras modernas num velório contínuo tentando recuperar os valores do século XX. Por isso, muita gente só vê e ouve desgraças e não percebe o que está a acontecer, o corte com um paradigma tecno-económico que ficou obsoleto, e não vislumbra esperança.
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Hoje, encontro este texto:

"We must create new 21st century manufacturing jobs that leverage what America is great at, creativity and innovation. Manufacturing will grow in the U.S. when we accelerate the use of technology to increase productivity, enable new business models designed for mass customization and unleash the manufacturers in all of us.
...
Once we realize that manufacturing is a capability we can get on with democratizing it. We can all be manufacturers. In the State of the Union Address President Obama announced his plan for a $1 billion investment to build a National Network for Manufacturing Innovation composed of fifteen advanced manufacturing hubs. To bring manufacturing back to the U.S. we don’t need fifteen hubs, we need fifteen million makers creating stuff.
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It won’t be long before everyone will have access to a 3D printer. Talk about democratized manufacturing capability. Armed with a 3D printer, individual makers can create their own digital design for any imagined object or borrow a design from anywhere around the world. By simply pressing a button makers can set a 3D printer into motion rendering the physical object with layers of plastic or other material right before their eyes. What was science fiction ten years ago is reality today."

Trecho retirado de "Tech is Destroying the Line Between Manufacturing and Services"
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Também interessante este ponto de vista "Why the Spanish aren’t entrepreneurs":

“You’re 23 years old with your whole life ahead of you and all you can dream of is to be a public servant?”

Comunicação mais eficaz

Com a audição de "Buyology" a minha atenção foi cativada para o problema do que funciona e não funciona na publicidade, cada vez mais as pessoas sofrem de ad-blindness, vêem mas não vêem nem retêm.
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Ontem, ao redigir dois relatórios, pude ver o mesmo problema da comunicação que não funciona. Num relatório, as empresas evidenciam que fizeram esforços de comunicação aos seus trabalhadores sobre novas práticas e formas de estar, no outro relatório constato que a esmagadora maioria desses trabalhadores não teve conhecimento das alterações.
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É o mesmo problema!!!
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Entretanto, uma jovem que trabalhou algum tempo na indústria automóvel e que está no projecto, propôs o uso de uma ferramenta japonesa - as kamishibai - o uso de uma espécie de banda desenhada com fotografias, para servir de procedimento.
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Agora descubro "How Comics Help Students Retain Knowledge is a Growing Field of Study"

Blindspot

Recordando "É preciso ter uma lata" e o fenómeno da atenção selectiva:

• What You Might Be Missing
• Why Even Radiologists Can Miss A Gorilla Hiding In Plain Sight
• The Science Behind Paying Attention
• Cognitive Biases: Why We Make Irrational Decisions
• Neuroeconomics: Eyes, Brain, Busines

Curiosidade do dia

"Portuguesa Fly London recebe prémio para marca do ano em Inglaterra"

Tanta coisa boa a correr neste país mas longe de Lesboa, da corte, das universidades, dos intelectuais e das elites.

As crises, não as bonanças, como factores de subida na escala de valor

No artigo "O mundo Móveis Viriato" na revista Visão desta semana:

"Em nome do patriarca da família. Viriato Rocha, a unidade nortenha nasceu ainda como Móveis Viriato, em 1952, talhada para o mobiliário doméstico, a partir de uma pequena marcenaria onde o fundador trabalhara. Em meados da década de oitenta, porém, a oportunidade de mobilar um hotel francês serviu de gatilho para que a marca passasse a apontar baterias ao mercado hoteleiro, e se transformasse em Viriato Hotel Concept. Hoje exclusivamente dedicada a este segmento. a empresa é liderada pelos filhos e netos de Viriato Rocha, que continua a tomar o pulso ao negócio. diariamente, na fábrica."

Ontem à noite, depois de ter ido ver um jogo de andebol, cheguei a casa e apanhei um programa na televisão onde o Jamie Oliver tentava agradar, com comida, uma família italiana em Itália. A certa altura apanhei-o a dizer algo como:

"Estes fornecedores italianos, não fazem muitas coisas, especializam-se em um ou dois tipos de produtos e tentam ser os melhores" (Moi ici: Julgo que falava de fabricantes de mozarella"

Em qualquer sector de actividade, para subir na escala de valor, há que abraçar a especialização... e isto é muito difícil de fazer em tempos de bonança, porque significa ficar mais pequeno, ter uma empresa mais pequena... e ficar com uma empresa mais pequena quando todos crescem (em tempos de bonança) é sinónimo de má gestão ou burrice. Estão a imaginar o vizinho a dizer "Ui! Então a maré está a subir, todos os barcos sobem e o dele afunda-se!?!? Deve ser muito burrinho!!!
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Por isso, é que estas mudanças quase só ocorrem no tempo das vacas magras, porque são impostas pelas circunstâncias. É como no futebol, a lesão do titular consagrado abre portas para que um suplente desconhecido apareça, cresça e eclipse o anterior titular. Sem a lesão, o treinador nunca arriscaria fazer a mudança.
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BTW, pesquisando Viriato no blogue pode-se obter muito mais informação sobre a empresa  sobre como a transformação foi facilitada pela crise que levou à 2ª vinda do FMI.

Outra previsão acertada pelo anónimo da província

Fevereiro de 2012 "Superavite comercial lá para Julho de 2012?"
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Maio de 2012 "Antes de Julho de 2012"
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Agora, Fevereiro de 2013 temos "Portugal com excedente comercial no ano passado":

"A balança de bens e serviços com o exterior registou um excedente de 111 milhões de euros no ano passa­do, o que compara com um défice de 6,5 mil milhões de euros em 2011, segundo dados ontem divulgados pe­lo Banco de Portugal (BdP).
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De acordo com os números do banco central, o défice da balança de bens caiu perto de 40% em 2012, passando de 14,2 mil milhões em 2011 para 8,6 mil milhões de euros. Ou seja, registou-se uma melhoria de 5,6 mil milhões de euros. Um valor que se explica pela subida das exporta­ções e queda das importações (fruto da forte contracção interna ao nível do consumo e do investimento). O défice que persistiu nos bens foi, se­gundo o BdP, compensado pela ven­da de serviços. Apesar de as exportações de serviços terem sofrido uma ligeira descida de 0,3%, quedando-se pelos 19 mil milhões, as importações caíram ainda mais, cerca de 9%, pa­ra os 10,4 mil milhões (dando assim um excedente de perto de 8,7 mil milhões)."

Claro que vou ter de esperar muito e ainda mais muito.

BTW, continuo a achar que 2013 vai ser melhor do que o pintam, já o escrevi algures no blogue este ano, previsão arriscada, nestas semanas em que a moral dos media está em baixo:

"O indicador do Banco de Portugal (BdP) para a actividade da economia portuguesa caiu 1,4%, em Janeiro, registando a 23ª contracção mensal consecutiva. Trata-se da menor deterioração desde Junho de 2011, numa série que vem a contrair desde Março do mesmo ano."

Espero sinceramente que sim, que seja o mercado a funcionar

Em "Peugeot. Fábrica de Mangualde volta a ter terceiro turno e contrata 300 trabalhadores" escreve-se:

"É o mercado no seu melhor."

Espero sinceramente que sim, que seja o mercado a funcionar; contudo, no mundo da construção automóvel há tanta política e jogos com os governos que tento sempre ter dupla precaução, basta recordar as histórias do Sr. Marchionne.
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Entretanto, também leio "Terceiro turno da PSA financiado com verbas comunitárias"

"A PSA Mangualde, que fabrica automóveis da Citroën e Peugeot, vai criar um terceiro turno para 300 novos trabalhadores. Um turno que será financiada por cerca de meio milhão de euros do Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN)."

Sinceramente, sem agenda nenhuma, sem nada contra a PSA, não sei se esses 500 milhões aplicados em PMEs não dariam mais postos de trabalho e, disso tenho a certeza, mais incorporação de valor potencial nacional.
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Leio também "PSA de Mangualde recupera terceiro turno"

Curiosidade do dia

"Producir textil en España: un 84% caro que en Portugal y un 40% más barato que en Francia"


Esta é uma consequência de um grande mal da indústria portuguesa... os empresários portugueses subestimam-se e deixam muito dinheiro em cima da mesa.
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Recordar que o salário mínimo espanhol é cerca de 33% mais do que o português.

Estratégia na agricultura...

"Crise põe agricultura e cultivo de pequenos frutos "na moda""

"Entre as plantações preferidas pelos jovens agricultores, desde logo assumiram lugar de destaque os pequenos frutos – kiwis, mirtilos, morangos, amoras, framboesas e groselhas – seguidos das plantas medicinais e aromáticas e dos cogumelos.
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No caso dos pequenos frutos, o engenheiro agrónomo destaca o facto de poderem ser “rentabilizados com áreas muito pequenas, o que se adapta quer à estrutura do minifúndio, quer ao valor do investimento” dominantes no país. (Moi ici: Recordar "Estratégia a sério na agricultura, ou make my day!")
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Portugal tem, na cultura destes frutos, “uma vantagem competitiva muito forte”, designadamente no Algarve e no sudoeste alentejano: devido ao clima, consegue-se aqui “uma precocidade na produção que cria uma mais-valia no mercado, pois, dependendo das espécies, podem produzir durante o inverno ou a primavera, sem ser necessário aquecer como acontece na maioria da Europa”, explica. (Moi ici: Recordar "Pensamento estratégico" e "Agricultura com futuro")
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Apesar de a atual produção de pequenos frutos em Portugal ser ainda modesta, o engenheiro agrónomo nota que tem já algum significado em valor, devido ao preço elevado praticado ao consumidor.
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Outra “grande vantagem” do negócio dos pequenos frutos é estarem “em linha com o novo posicionamento dos consumidores na alimentação”: são frutos muito ricos em antioxidantes, pelo que podem ser consumidos em quantidade com benefícios para a saúde." (Moi ici: Recordar "Breakaway brands")

Para lá do dia-a-dia e da reactividade, é fundamental ter pensamento estratégico e pensar no depois de amanhã, e pensar em vantagens competitivas, e pensar em diferenciação, e pensar em nichos, e pensar em valor acrescentado potencial.

Parte II - Da lógica à orientação

Parte I.

O fornecedor deve procurar agir como Yoda, interagindo com o cliente, um Luke Skywalker, em busca de transformação.
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É desta metáfora que me lembro quando leio a poesia que se segue e recordo o esquema:

"The notion of cocreating value refers to assisting customers in co-constructing and engaging in superior experiences. Each value network partner brings their own unique resource access and accommodation into that process
...
When customers are viewed as an integral part of value creation, the role of the firm becomes that of a facilitator, supporter, and co-constructor of value rather than a supplier of value
...
In turn, the strategic focus of the firm shifts toward understanding how it can better assist individual customers to get more out of its direct service activities and/or service platforms so that their daily routines, processes, and experiences are improved in a meaningful way
...
Overall, firms prioritize valuable interaction experiences and outcomes of reciprocal resource integration efforts, rather than focusing on products per se, thereby forming the basis for successful future strategies.
...
From an S-D logic perspective, strategy is about making choices about how best to facilitate and enhance value cocreation with network partners such as customers for mutual and long-term betterment."

Trechos retirados de  "Linking Service-Dominant Logic and Strategic Business Practice: A Conceptual Model of a Service-Dominant Orientation"

Novos modelos de negócio - Alugar em vez de comprar

Mais um exemplo, o terceiro ou quarto só esta semana, de novos modelos de negócio assentes no aluguer e na partilha em vez da compra e posse, desta feita um caso publicado no JdN de ontem,  "Club do Brinquedo: Casa da Barbie aluga-se":

"Poupar dinheiro aos pais, sem tirar prazer aos filhos, é o objectivo desta empresa que aluga brinquedos e aposta no conceito do consumo partilhado
...
a adesão à oferta do Club do Brinquedo, reconhecem as empreendedoras, pressupõe "uma mudança de paradigma: "passar do possuir para o usar"

Novos modelos de negócio

Na terra da FDA:

"59% of the fish labeled “tuna” sold at restaurants and grocery stores in the US is not tuna.
 Sushi restaurants were far more likely to mislabel their fish than grocery stores or other restaurants."

Trecho retirado de "59% of America’s “tuna” isn’t actually tuna"
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Estas revelações sobre as consequências do eficientismo vão aguçar o interesse dos consumidores por modelos de negócio que incluam na proposta de valor a autenticidade. Peixe em exposição com o nome do barco, foto da tripulação e da captura, cadeia de fornecimento curta e transparente...

Curiosidade do dia

Sinais dos tempos.
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Interessante, agora, em vez de anúncios na rádio a publicitar empréstimos bancários para consumo, ouvem-se anúncios a publicitar empréstimos bancários para expandir o negócio do João com pêra-rocha; ou o do António com a sua produção de medicamentos, ou o do...

Estratégia como arte e ciência

Mais uma interessante reflexão de Roger Martin em "Strategy Is All About Practice":

"The key to the strategy mindset is to view business life as not entirely random; stochastic but not random. While it may be absolutely necessary to revisit and revise choices more often than convenient, the assumption holds that effortful, determined, revisable strategy is better than simply letting happen whatever will happen.
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By far the easiest thing to do is to see the future as so unpredictable and uncertain that you should keep all your options open and avoid choice-making entirely. The irony, of course, is that not choosing is every bit as much a choice, and every bit as impactful, as choosing to choose."

Quando penso no exercício de formulação de uma estratégia, percorre-me sempre um sentimento de contradição; por um lado, digo e acredito que não se pode prever o futuro, mas por outro ajo como se tal fosse possível.
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Por um lado, partilho do pensamento de McMaster:

"‘It’s so damn complex. If you ever think you have the solution to this, you’re wrong and you’re dangerous.’"

Mas por outro, sei que temos de fazer algo e não esperar que aconteça o que tem de acontecer. É um pouco a mensagem do Eclesiastes, vaidade, é tudo vaidade, só somos humanos, mas temos de nos levantar e trabalhar para criar algo de melhor. Sim, é verdade:

“The world can only be grasped by action, not by contemplation.”

Em acções de formação sobre a formulação de estratégias costumo forçar e reforçar este ponto: só somos humanos!!!
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No meu trabalho nas empresas, a estratégia começa por ser uma intenção, uma orientação geral escrita em meia-dúzia de linhas que depois se traduz num mapa da estratégia, num conjunto de relações de causa-efeito hipotéticas e plausíveis (só somos humanos) em que investimentos em recursos e infraestruturas se convertem em desempenho excelente em algumas actividades, que vão conquistar, satisfazer e fidelizar clientes-alvo e outros actores e que por fim, trazem um retorno financeiro como consequência.

"In strategy, helpful practice means setting out your logic about a choice in advance (Moi ici: Um mapa da estratégia e um conjunto de iniciativas, de projectos de transformação) — e.g., I think consumers will react in this way, competitors will react that way, we will be able to deliver this and we achieve this outcome (Moi ici: Ainda ontem, durante uma apresentação foquei este ponto; as iniciativas são projectos e os projectos são actividades que acabam, que se fazem e ponto. Contudo, o nosso propósito não é executar as actividades e fechar as iniciativas, o nosso propósito é cumprir as metas, como tão bem se escreve aqui) — and then watching what actually happens against this predicted logic. (Moi ici: As metas associadas aos indicadores do balanced scorecard) This is the only way you will learn; the only way you will figure out whether your logic was entirely sound or flawed in some way.
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And when I say setting out your logic, I mean actually writing it down in advance, not just thinking it through. That is important because of our human capacity for ex-post rationalizing absolutely anything and everything. If you don't write down in advance what your logic was, you will find that you will convince yourself that everything worked out the way you thought it would — and you will learn nothing."

Ao fechar, ao tentar encontrar uma frase que resumisse o que sinto acabei por voltar ao texto de Roger Martin:

"Strategy is part art and part science; a heuristic, not an algorithm."

Parte I - Os fundamentos da SDL

Mais um interessante artigo sobre a service-dominant logic com a sua perspectiva diferente de encarar as relações com os clientes, "Linking Service-Dominant Logic and Strategic Business Practice: A Conceptual Model of a Service-Dominant Orientation":

"A central implication of S-D logic is that the notion of superior value cocreation replaces the more prevalent one of superior value provision as the cornerstone of business strategy. Therefore, from an S-D logic perspective, the capabilities that facilitate and enhance value cocreation processes are strategic capabilities central to an organization’s competitive advantage.

(Moi ici: Cada vez gosto mais deste esquema que adaptei de um artigo de Gronroos. É fundamental para todas as empresas, e outro tipo de organizações, que não podem ou não querem competir com o low-cost, perceber a sua mensagem. Quando um fornecedor se concentra nos clientes que procuram e valorizam a experiência e os resultados que conseguem atingir com a interacção, acontece magia. O low-cost vai para o outro extremo, corta as possibilidades de interacção. Interessante como faz sentido para tantas empresas do mercado interno no sector dos não-transaccionáveis, neste esforço de adaptação, de recalibração para uma nova realidade.)
...
We interpret an S-D orientation as a cocreation capability, resulting from a firm’s individuated, relational, ethical, empowered, developmental, and concerted interaction capabilities.
...
The first premise is that market actors interact and collaborate for the capabilities of the other party that renders service, thereby making a distinction between goods and services redundant (FP1). (Moi ici: Descodificar FPx aqui) The actual service can be rendered either directly through a firm’s relieving activities or indirectly through enabling service platforms (FP3) such as goods or Internet websites. According to these
premises, a firm’s goods are valuable and relevant resources to the degree that they can be used as inputs to lever the customer’s own value creation processes and experiences. (Moi ici: As ofertas das empresas são recursos usados pelos clientes para atingir um determinado objectivo) Ultimately, service
defines all economies (FP5) but this view might be masked by service intermediaries such as goods, money, or institutions (FP2).
Service-based logic further highlights that value is not what is inherent in or added to a product, but what customers get out of a product. Accordingly, value cannot be distributed or delivered by firms (FP7). Rather, firms facilitate the actualization and determination of value that network partners derive from their experiences; this is also referred to as value-in-context (FP10). Value cocreation requires all network partners (Moi ici: O que chamo de ecossistema da procura) to interact with, and integrate, resources (FP9) to achieve mutual betterment.
...
creating value in concert with - rather than for - customers within a relational context (FP8), indicates the operant and cocreative nature of network partners (FP6) as active resources in value creation processes. Finally, a firm’s own and accessible operant resources (e.g., employee competencies, network service capabilities), rather than operand resources (e.g., goods, materials), play a central role for competitive success (FP4)."

Continua,

Outra vez, e não exclui ninguém?

Recordando "E não exclui ninguém?" e mais recentemente este "the ones to which a company says 'no'" esta reflexão "Choosing When Not To Version Your Product":

"Every version you add must fit with your overarching brand message and competitive strengths. Conversely, versions that weaken your brand message must be pruned even if they are profitable."

É o neoliberalismo, estúpido

"Operadores logísticos alertam para eventuais atrasos nas entregas a supermercados em Maio"

Passaram cerca 40 anos, agora que têm computadores mais potentes e a internet, querem cumprir o sonho de Salvador Allende: "O socialismo científico - alive and kicking".

Outra curiosidade do dia

Esta rubrica não foi pensada para ter duas "tiragens" por dia; contudo, não podia resistir  a uma hiperligação que o Miguel Pires me enviou, obrigado:

"Goodyear : l'incroyable courrier du PDG de Titan à Montebourg"

Isto da indústria automóvel já quase não tem nada a ver com produtividade, são tão grandes que as decisões são políticas, como foi possível ver com o exemplo do sr. Marchionne da Fiat. Quando já ninguém andar de carro ainda existirão milhares de trabalhadores a produzir automóveis, para assegurar uns milhões dos Estados, como as cerâmicas que deixaram de produzir para vender quotas de CO2 e ganhar dinheiro fácil.

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Claro que não suporto ajudas de governos, quer na Europa, quer na China. O que me chamou a atenção foi a linguagem directa do sr. Taylor, Jr., tão distante da hipocrisia a que estamos habituados... "c'était comme ça en France (...). "

Água mole em pedra dura...

Mais um exemplo de "Alugar em vez de comprar".
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A proliferação destes espaços também contribui para a redução na procura de equipamentos novos.

Com vinte e muitos meses de antecedência

Ontem à noite, a fazer uma revisão à apresentação desta tarde, fiquei vários minutos a olhar e a pensar nesta imagem:

A imagem é um fragmento do esqueleto de um cenário construído com uma empresa de calçado em Dezembro de 2009.
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Não acrescentei nada, a linguagem é a mesma, só cortei algumas relações de causa-efeito da imagem original para simplificar o que as pessoas vão ver durante 20 ou 30 segundos.
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Estávamos em Dezembro de 2009... já pensaram na vantagem em ter um mapa do futuro, um mapa com o que vai acontecer, neste caso, vinte e tal meses de antecedência...
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Quantas empresas dependentes do mercado interno poderiam ter sido salvas se tivessem um mapa destes com essa antecedência?
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BTW, lembram-se deste caso? Foram 27 meses de antecedência.

Estratégia e pessoas (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Mergulhando então no artigo "The New Functional Agenda How Corporate Functions Can Add Value in a New Strategic Era", temos:

"Companies are becoming more focused. (Moi ici: Recordar o que se tem escrito por aqui nos últimos tempos. E não esquecer que o futuro é subir na escala de valor, ou seja, serviços cada vez mais específicos)...the advantage held by companies that do only a few things in the market but do them exceptionally well. They are bringing all their products and services in line with their market strategy and core capabilities. This means fewer priorities, more longterm investments, and an emphasis on making the most of their operational, HR, IT, marketing and sales, and other resources.Functional leaders are now expected to play a stronger role at the heart of strategic decision making; they are not just operators of a service bureau, but critical enablers of the capabilities that set a particular company apart from its competitors.(Moi ici: A ligação de pesoas ou funções e estratégia ou vantagens competitivas)...Instead of balancing services among all business units equally, or striving to be “best in class” in every detail, you can focus on helping your functional organization become coherent and “fit for purpose.” (Moi ici: A excelência não é uma boa política, a excelência tudo é um desperdício. As empresas têm é de ser excelentes no que está alinhado para a a execução da estratégia)...The first step is to articulate your functional agenda—the priorities, roles, and activities needed to support your company’s overall strategic mission....In every successful company, the value proposition is closely linked to the company’s most critical capabilities: the things it has learned, over time, to do particularly well....Differentiating capabilities provide a company with the distinctive competitive advantage needed to outperform. (Moi ici: Aquelas que dão margens interessantes, aquelas que põem a empresa longe do granel da molhada do preço, associadas a processos nucleares)...Competitive necessities are the “table stakes” that enable a company to compete in its industry. (Moi ici: Aquelas que funcionam como o bilhete para aceder à arena competitiva, associadas a processos contexto)
...They are essential to survival and success, but they can often be managed for cost and efficiency, rather than to perform at a worldclass level, or even at the same level as competitors. (Moi ici: Como sempre defendemos por aqui e para escândalo dos partidários da excelência em todo o lado)
.Basic business capabilities are those needed to keep the company running. These services—everything from payroll to employee benefits to basic computing needs— remain the responsibility of the functions. They are critical but non-differentiating. They should be tightly controlled for efficiency, and often automated, outsourced, or relegated to low-cost shared services, thus freeing up resources that functional leaders can redirect to differentiating capabilities. (Moi ici: Como referi no relato desta descoberta)Different companies deploy the same capabilities in different ways, depending on the strategic value proposition....As a functional leader, you must learn to balance resources among these three types of capabilities.Business capabilities are very costly to build and maintain, and (Moi ici: Segue-se o sumo do sumo)  many functions have gotten used to spending more on competitive necessities and basic business capabilities than they need to. Differentiating capabilities get shortchanged as a result, and the company loses ground.Being best in class in every process or activity within a given function simply isn’t possible, no matter how professionally satisfying; no function has the funds or organizational stamina to be excellent at everything.Instead, you need a clear sense of which category each activity falls into. There must be some activities where being merely adequate is appropriate, where “good enough” is actually good enough."

Talvez continue...

Curiosidade do dia

"O país “aguenta tudo”, menos o poder imprudente, diz cardeal de Lisboa"

Quem é que andou de braço com o poder na última década e meia, enquanto esse mesmo poder mergulhava numa orgia despesista, enquanto esse mesmo poder se endividava para além do prudente?

As armas que o retalho físico pode usar

Nestes tempos em que o retalho online avança de forma imperial, faz cada vez mais sentido pensar na batota, para quem quer ter um futuro no retalho físico:

"the importance of customer experience in retail. In IMS Retail University we make the case very bluntly: "Differentiate or die." If it only comes down to selling at lowest price, game over. Online and the largest retailers win the price battle, and Amazon wows consumers with both service and price. So, how do you create and sustain experience consumers will value? Retailers would do well to borrow from the playbook of Disney who understands a high quality experience is all about "theater" … and requires a blend of Stage + Actors + Script.
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If retail is only about selling commodities at a price, then no … retail probably does not have to become theater.
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Today's consumers can typically find a better deal online. To survive and thrive, retail stores must create some "theater" in order to create experiences where consumers are entertained, learn something new, or find some value beyond purchasing products at lowest price.
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Retail store staff: It is the Actors who create differentiation and value
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it is the actors who are absolutely critical in creating the experience and the services that consumers will pay a premium for.
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the best theater happens when staging is built for the script, and the actors are chosen for their talent to play specific roles to bring the story to life."

BTW, ao ouvir "Buyology" lembrei-me logo do futuro do retalho físico e da batota, ao pensar nas armas que o retalho físico pode usar para estimular a experiência sensorial da compra: luz, toque, cheiro; som, ... só que o retalho físico normalmente prepara a experiência de compra como o Aranha relata num comentário a este postal.

"the problem with selling experience is that people get used to it. And there is always somewhere newer to go." (fonte)

Trecho retirado de "Stage, actors, script: Great theater and retail"

Curiosidade do dia

"As vendas de carros novos na Europa caíram 8,7%  em janeiro, para 885.159 unidades, o valor mais baixo desde que a Associação  de Construtores Europeus (ACEA) realiza estatísticas, ou seja, desde 1990."

Este abaixamento nas vendas de carros novos será só por causa da crise?
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Quantas unidades se vendem a menos por causa de:

• uma cada vez maior concentração em zonas urbanas?
• uma demografia cada vez mais concentrada em idades em que um carro novo é cada vez menos relevante?
• a proliferação de novos modelos de negócio assentes no aluguer e na partilha?
• uma opção clara por outro estilo de vida que não o popularizado pela América do pós-guerra?

Trecho retirado de "Venda de carros novos na Europa regressa a valores de 1990"

Outro sintoma positivo

Mais uma peça para o puzzle que comporá uma economia mais sustentável "Artesanato minhoto reinventa-se para sair da crise":

"Em estado terminal há poucos anos, o artesanato "made in Minho" operou uma transformação milagrosa. A chegada de novos profissionais e a aposta no design explicam o inesperado ressurgimento.
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A meaçado pela importação de produtos chineses e quase esquecido pelos próprios municípios, o artesanato do Minho encontrava-se exangue há menos de uma década.
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"Todos teremos a ganhar se apostarmos num produto diferenciador","

Convite

Se alguém quiser aparecer para trocar cromos, amanhã em Felgueiras:

"Análise estratégica de uma PME com o Programa Formação PME"

Estratégia e pessoas (parte III)

Parte I e parte II.
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Afinal, antes do artigo referido na parte I ainda apareceu algo mais.

Lembram-se do gestor que acha que a estratégia deve ser um segredo?
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Na parte II mostro como estratégia e processos, como estratégia e pessoas se relacionam. Implementar, executar, operacionalizar uma estratégia passa por traduzir abstracção, traduzir escolhas teóricas em acções concretas, daquelas que podem ser monitorizadas: quem faz o quê até quando.
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Uma mudança estratégica acaba sempre por implicar mudar algumas rotinas enraizadas. Se a estratégia, se a sua lógica não é conhecida, como vai ser possível mudar as actividades, os comportamentos e as mentes?

"Especially in larger organizations, we're told to shift strategy without changing our processes - and the steps we take every day. This is why large companies fail to innovate. It is hard to take new steps because each one defies some rule or precedent for how we make day-to-day decisions.
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Before you know it, the steps you were taking to implement a broad strategy - true innovation - have all been replaced by the status quo.
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Leaders of change recognize that a great strategy is made up of many steps that, on their own, don't make sense and often break conventional norms. To innovate, you must advocate for and preserve the unordinary steps required to create something extraordinary.
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The lesson here is that the "big idea" is the easy part. Large companies usually know where they need to go to stay on the cutting edge, but they don't have the fortitude and flexibility to take the right steps to get there. The necessary steps are diverted by the usual steps, otherwise known as protocol. When you only take familiar steps, you don't travel far."

E também:

"Strategy involves change. People have to change something to bring strategy to life. You need to be able to translate your strategy into actions, tasks and projects. You also need to communicate the logic and purpose of the strategy so people can get engaged with the work and are willing to help it succeed. If strategy is painful then you’re doing it all wrong.
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So you could create your strategy in secret and spend months trying to make it work. But it’s far better to spend months involving everyone in creating strategy that encourages discussions between departments, improves understanding of competition and customers, and increases chances of creating something worthwhile that will help you to grow.
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What has to change? How big are the changes? Who will be affected? Who do you need to really make the strategy work? For a strategy to be valuable, it has to be made to work. Smart strategists understand strategy only works if enough people want it to succeed. More is accomplished when the people doing the work love the strategy that guides the work." 

Ao reler "If strategy is painful then you’re doing it all wrong" recordei-me do discurso de Henrique antes da batalha de Azincourt, segundo a criação de Shakespeare. Talvez a explicação sobre a "estratégia secreta" venha da comparação dos negócios com a guerra ou com o desporto... só que aí, a finalidade é vencer o oponente, nos negócios é satisfazer os clientes.


Primeiro trecho retirado de "Strategy Is More Short-Term Than You Think"

Segundo trecho retirado de "If Strategy is Painful, You’re Doing it Wrong"

Continua.

Alugar em vez de comprar

"Agora pode alugar jeans em vez de comprar"
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Alugar em vez de comprar, uma tendência em expansão.
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É uma mudança do modelo de negócio:

1. a receita vem de um fluxo não de uma transacção;
2. o cliente é conhecido, pode ser convidado para actividades de co-criação e co-produção;
3. os canais de distribuição podem ser outros já que os clientes são conhecidos
4. a proposta de valor pode incluir a reciclagem

Aqui só olhei para a metade do canvas que interage com o cliente; no entanto, o mesmo se passa para a metade interna, por exemplo, na estrutura de custos:

"O serviço de aluguer de jeans arrancou no início do ano e até ao momento tem umas centenas de clientes. Mas o van Son acredita que pode ser uma forma de recuperar matéria prima valiosa que, de outro modo, poderia não ser aproveitada e, ao mesmo tempo, aumentar a fidelidade dos clientes à marca.
Os jeans são produzidos com algodão orgânico turco,  material "bastante caro" e difícil de obter, logo este sistema de aluguer permitiria aumentar de 40% para 50% a quantidade de material reutilizado, cortando nos custos. Quando os jeans são reenviados pelo cliente ou são lavados, reparados e voltam ao serviço de aluguer ou então são usados na produção de outros modelos, o que teria também benefícios do ponto de vista ambiental."

"Don’t Buy Those Expensive Jeans—Lease Them Instead"

Sintoma de uma nova economia

Recordando que o mercado interno não está morto, recordando o conceito de Job to Be Done (JTBD), recordando Mongo e o Estranhistão, interessante este festival de serviços "Do spa ao peixe fresco. Saiba tudo o que lhe podem levar a casa" sintoma de uma nova economia.

Curiosidade do dia

"In 2012, Etsy sales were up 70%, new buyers increased 80% and there were 10M new members. Jewelry was the highest-grossing category, while furniture was the fastest growing. With almost 800,000 sellers and about 22 million members from about 200 companies, this enterprise is showing that handmade & homegrown is much more than just a niche category."

Mongo e as suas tribos de fazedores, de prosumers, de artesãos, de gente que busca individualidade, autenticidade e comunidade.
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Trecho retirado de "Business Model Breakdown - ETSY"

O eficientismo destrói a alma

É sempre reconfortante ler alguém que pertence à minoria e, como nós, propõe o caminho menos percorrido, o que foge do eficientismo:

"I believe that what makes most (big) organizations all around the world so painful is the preoccupation with efficiency and making money (or “outputs” in public sector organizations). In those organizations, which usually profess to have many values, the value of efficiency tends to win all arguments. This is soul-destroying for all involved, and paradoxically turns out to be not very efficient, i.e. it leads to behaviors that end up destroying the organization as well as dispiriting the people in it.
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What is not often realized is that this way of running organizations is actually quite recent and has only been dominant for the last three decades.
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The value of efficiency is pervasive. Even in conferences focused on getting better organizations, like Agile, Lean or even Stoos, you will hear people say things which show that they are (often unthinkingly) assuming that the efficiency and making money are necessarily the dominant values of any organization. Becoming aware of, and shedding, this assumption is one of the first steps to getting to a better way of living and working."

Trecho retirado de "How to Be Happy at Work"

Learning to help instead of sell

Ainda na sexta-feira passada, numa empresa, falei no tema, que já abordei em tempos aqui no blogue.
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Uma empresa cria o seu domínio na internet, paga até muito dinheiro para lhe criarem um sítio atraente que não deixe ficar mal a marca e... mês após mês ninguém mexe no sítio, ninguém actualiza o sítio. Por que é que alguém o há-de visitar?
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Recordar:

• "I rest my case!"
• "Não percam a oportunidade"
• "Branding in the post-internet era"
• "Não sou marketeiro mas a minha opinião"

Hoje, encontro esta reflexão ""Stop Selling Ads and Do Something Useful" can I help you?":

"Learning to help instead of sell
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"Customer service is the killer app of the Web," Google's Eric Schmidt, then with Sun Microsystems, said way back in 1998. Brands such as Google, Zappos, Amazon, eBay, and others win because they ask "How can I help you?" instead of "What can I sell you?"
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Advertisers and their agencies, for the most part, don't know how to be helpful. Thirty-second TV commercials, print ads, radio ads, and direct mail are all forms of content. But nobody's addicted to them, because most ads ask, "What can I sell you?" Thousands of people have saved every issue of National Geographic in their attics. How many have saved every Viagra ad ever created? If you want to use content to build relationships with people, don't turn to an agency — at least not a traditional agency.
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The future of advertising lies not in ads as we've known them, but in helping all those people on all those elevators get stuff done, or entertaining them. The companies and people that understand content, and utility, will be the ones to thrive."

BTW, num registo que relaciona o Estranhistão (Mongo) com jobs to be done (JTBD) aqui e aqui esta parte:

"Consumers are migrating in droves to mobile devices. And as Clayton Christensen wrote in a recent Nieman Report, those consumers are focused on getting jobs done.
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We check news on Twitter. We search Google Maps for directions. We compare restaurants on Zagat. We take photos with Instagram and upload them to Facebook. All those people on the elevator with their noses in their smartphones? They're not lazy or anti-social. They're getting things done."

Habituamos-nos a escolher uma ferramenta específica para cada tipo de JTBD...

Estratégia e pessoas (parte II)

Continuado da parte I.
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Antes de escalpelizarmos o artigo, aqui vai num resumo a abordagem que sigo e que permite relacionar estratégia e pessoas.
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Primeiro, uma organização formula uma estratégia e traduz essa estratégia num mapa da estratégia:

Depois, a organização define como vai medir os seus objectivos estratégicos, ou seja que indicadores vai monitorizar e usar como teste do ácido quanto à validade da sua estratégia e à eficácia do que está a fazer no terreno:

A definição dos indicadores permite o estabelecimento de metas, de desafios de desempenho que representam como é que a organização vai estar num futuro desejado.
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Como é que a organização passa do "Hoje" para esse "Futuro desejado"?
Através de um conjunto de iniciativas estratégicas:

As iniciativas estratégicas são projectos com acções a levar a cabo para mudar a realidade actual da organização, para a transformar numa organização diferente capaz de cumprir a estratégia e atingir as metas. Ou seja, as iniciativas vão transformar algumas das actividades actualmente realizadas pela organização.
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Assim, se fizermos um modelo do funcionamento da organização, com base na abordagem por processos, podemos relacionar desafios estratégicos, com iniciativas estratégicas e com processos:

Desta forma, identificam-se os processos que são fundamentais para a execução da estratégia, aqueles onde a organização tem de se esmerar e procurar ser excelente, os processos nucleares:

Cada processo pode ser descrito por um fluxograma.

Em cada fluxograma podemos descrever as actividades realizadas, por quem e com que nível de autoridade, responsabilidade ou colaboração.
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Assim, podemos relacionar processos críticos para a execução da estratégia com algumas funções dentro da organização:

 Por fim, para cada função crítica podemos identificar e listar as actividades concretas que são relevantes para a execução da estratégia:

Para cada actividade relevante para a estratégia e executada por uma função, podemos listar os comportamentos que são de esperar, que são necessários. Daí, podemos equacionar os requisitos de:

• formação;
• experiência; e
• motivação.

Continua com um mergulho no tal artigo.